变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源战略人力资源战略规划与实施规划与实施 洪洪 生生 教授教授2006/12/16-172006/12/16-17 中国中国 苏州苏州洪洪生生教教授授曾曾任任职职跨跨国国公公司司和和世世界界顶顶级级咨咨询询机机构构，12年年职职业业顾顾问问师师和和职职业业讲讲师师经经验验，是是国国内内著著名实战管理专家名实战管理专家。洪洪教教授授在在咨咨询询界界拥拥有有极极高高的的地地位位，先先后后为为50多多家家企企业业提提供供过过咨咨询询服服务务，被被美美誉誉为为“中中国国KPI第第一一人人”。作作为为企企业业管管理理顾顾问问，曾曾帮帮助助众众多多企企业业实实现现跨跨越越式式的的发发展展，其其中中有有4家家企企业业通通过过全全面面改改造造后后，一一举举成成为为国国内内行行业业第第1名名。其其部部分分咨咨询询客客户户：真真功功夫夫快快餐餐连连锁锁、广广东东移移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。洪洪教教授授具具有有超超过过10000课课时时的的授授课课经经验验，近近10万万人人参参加加过过其其主主讲讲的的培培训训或或演演讲讲会会，足足迹迹遍遍及及东东南南亚亚及及全全国国各各大大城城市市,是是一一位位真真正正的的实实战战派派专专家家，具具一一流流的的讲讲师师风风格格，极极具具人人格格魅魅力力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达95%。洪教授洪教授有近有近200家家内训客户，部分客户：内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、华东三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、华东建筑设计院、广东海事局、广东移动、广东电信、广州电信、北京网通、佛山联通、广州邮政、建筑设计院、广东海事局、广东移动、广东电信、广州电信、北京网通、佛山联通、广州邮政、广州农信社、深圳农行、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、广州农信社、深圳农行、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、美的集团、集团、步步高、美的集团、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快运、深夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团、上海沪工等。圳航空、东方航空、上海爱家集团、上海沪工等。洪洪 生生 教授教授 英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学北京大学北京大学北京大学EMBAEMBAEMBAEMBA客座教授客座教授客座教授客座教授 清华大学特聘教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授 中山大学兼职教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授 变革之道，成功之道变革之道，成功之道课程进程课程进程1.人力资源概论和人力资源管理体系人力资源概论和人力资源管理体系人力资源概论和人力资源管理体系人力资源概论和人力资源管理体系2.人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略3.组织设计与工作分析组织设计与工作分析组织设计与工作分析组织设计与工作分析4.招聘管理体系招聘管理体系招聘管理体系招聘管理体系5.培训管理体系培训管理体系培训管理体系培训管理体系6.薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系7.绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道 将组织内之所有人力资源作最适当将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。得其人，人尽其才）。何谓人力资源管理何谓人力资源管理变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源管理的起点：职位与人人力资源管理的起点：职位与人职位职位人人基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统人岗匹配人岗匹配变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程关注于事的管理并关注于事的管理并不特别关注绩效不特别关注绩效更多的行政性职能更多的行政性职能职能部门、办事部职能部门、办事部门门总经理的人事帮手总经理的人事帮手关注于资源的管理关注于资源的管理(个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象)开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与发标准的作业流程与发展眼光展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准管理部门、权力部门管理部门、权力部门总经理的授权部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高动机与素质的管动机与素质的管理理具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特征征过过程程变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源战略人力资源战略变革之道，成功之道变革之道，成功之道综综综综 合合合合 人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 战战战战 略略略略 的的的的 组组组组 成成成成 部部部部 份份份份（麦肯锡）（麦肯锡）（麦肯锡）（麦肯锡）人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 设设 计计 （第三元素）（第三元素）人才人才定位定位所所 需需 的的 人人 才才（第一元素）（第一元素） 个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择（第二元素）（第二元素） 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 变革之道，成功之道变革之道，成功之道联合利华出众才能联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习变革之道，成功之道变革之道，成功之道业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 乐乐 於於 与与 人人 合合 作作 外外 向向 可可 承承 担担 责责 任任 并并 有有 主主 动动 性性 能能 学学 习习 和和 准准 确确 运运 行行 信信 息息 量量 大大 的的 程程 序序 前前 线线 督督 导导 员员 所所 需需 人人 才才 与与 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 相相 同同 ， 此此 外外 有有 领领 导导 特特 性性 ( ( 勇勇 气气 、 可可 靠靠 性性 、 灵灵 活活 性性 、 正正 直直 、 判判 断断 力力 、 尊尊 重重 他他 人人 等等 ) )人人 事事 管管 理理 技技 能能 业业 务务 战战 略略 一一 贯贯 性性 、 准准 时时 送送 货货 卓卓 越越 的的 客客 户户 服服 务务 全全 面面 服服 务务 所所 需需 的的 能能 力力 完完 善善 的的 后后 勤勤 运运 作作 与与 客客 户户 打打 交交 道道 时时 友友 好好 并并 乐乐 於於 相相 助助 产产 品品 / / 服服 务务 革革 新新 跟跟 踪踪 信信 息息 成成 为为 最最 好好 的的 经经 营营 者者 ( ( 而而 并并 非非 收收 费费 最最 低低 廉廉 的的 ) ) 变革之道，成功之道变革之道，成功之道业务状况决定人力资源战略业业 务务 状状 况况产产 品品 开开 发发 和和 革革 新新 至至 关关 重重 要要 必必 须须 预预 测测 和和 满满 足足 客客 户户 新新 的的 需需 求求 提提 供供 高高 度度 革革 新新 的的 优优 质质 产产 品品 ( ( 业业 务务 建建 立立 在在 十十 分分 精精 确确 可可 靠靠 的的 产产 品品 上上 ) )公公 司司 财财 务务 增增 长长 ， 因因 此此 能能 维维 持持 稳稳 定定 的的 组组 织织 结结 构构 ( ( 如如 ：没：没 有有 裁裁 员员 ) ) Bill Hewlett Bill Hewlett 及及 Dave Packard Dave Packard 的的 “ “ 惠惠 普普 式式 ” ” 稳稳 固固 地地 确确 立立 了了 良良 好好 的的 基基 本本 价价 值值 观观 ( ( 对对 个个 人人 的的 信信 任任 和和 尊尊 重重 、 坚坚 决决 地地 保保 持持 正正 直直 、 成成 就就 感感 、 团团 队队 精精 神神 、 革革 新新 意意 识识 ) )组组 织织 的的 权权 力力 下下 放放 程程 度度 很很 高高 对对 于于 人人 事事 战战 略略 的的 启启 示示 吸吸 引引 和和 保保 留留 富富 於於 创创 造造 与与 革革 新新 的的 人人 才才 培培 养养 革革 新新 的的 环环 境境 建建 立立 团团 队队 文文 化化 ， 鼓鼓 励励 员员 工工 互互 相相 配配 合合 著著 重重 长长 期期 战战 略略 目目 标标 而而 不不 是是 短短 期期 经经 营营 效效 益益 建建 立立 严严 密密 、 完完 善善 的的 年年 度度 战战 略略 规规 划划 流流 程程通通 过过 招招 聘聘 、 入入 职职 指指 导导 及及 绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 促促 进进 正正 直直 和和 成成 就就 感感 的的 价价 值值 观观 在在 革革 新新 和和 实实 现现 长长 期期 目目 标标 上上 给给 予予 员员 工工 高高 度度 的的 行行 动动 自自 主主 权权 “ “ 只只 要要 给给 人人 家家 清清 晰晰 的的 目目 标标 并并 提提 供供 支支 援援 ， 他他 们们 会会 懂懂 得得 如如 何何 实实 现现 目目 标标 ， 不不 用用 告告 诉诉 他他 们们 如如 何何 具具 体体 做做 ” ” 员员 工工 全全 部部 从从 内内 部部 晋晋 升升 ， 建建 立立 价价 值值 观观 根根 深深 蒂蒂 固固 的的 一一 致致 企企 业业 文文 化化 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源战略包含一系列紧密联系的组成因素 人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程而而 战战 略略 性性 抉抉 择择 又又 会会 决决 定定 所所 需需 的的 人人 才才 将将 影影 响响 人才人才定位定位个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 变革之道，成功之道变革之道，成功之道三三 个个 战战 略略 性性 选选 择择 从从 根根 本本 上上 界界 定定 了了 人人 力力 资资 源源 战战 略略聘聘 用用 个个 人人 短短 期期 效效 益益 自自 己己 培培 养养 团团 体体 长年成就长年成就的里程碑的里程碑业 务 的 性 质 明 显 地 决 定 了 作 何 种 抉 择所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才 ， 问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别 ？ 如 内 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善 ， 则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移以 个 人 或 团 体 为 重 点 ， 但 需 保 持 适 当 的 平 衡争争 取取 人人 才才 工工 作作 和和 权权 责责 绩绩 效效 量量 度度 “ “ 我我 们们 寻寻 求求 良良 好好 的的 职职 业业 道道 德德 ， 其其 它它 都都 可可 以以 通通 过过 培培 训训 来来 解解 决决 ” ” 主主 要要 聘聘 用用 刚刚 入入 行行 者者 ， 但但 也也 聘聘 用用 一一 些些 有有 经经 验验 的的 人人 才才 担担 任任 管管 理理 职职 务务 很很 少少 或或 没没 有有 正正 式式 的的 评评 估估 措措 施施 很很 少少 或或 无无 正正 式式 培培 训训 每每 个个 人人 都都 与与 其其 所所 在在 小小 组组 有有 共共 同同 目目 标标 ( ( 如如 各各 工工 厂厂 管管 理理 人人 员员 均均 负负 责责 工工 厂厂 的的 资资 产产 回回 报报 率率 ) )根根 据据 小小 组组 业业 绩绩 和和 经经 理理 评评 价价 对对 员员 工工 进进 行行 硬硬 性性 的的 排排 名名 根根 据据 完完 成成 同同 一一 目目 标标 程程 度度 给给 予予 高高 度度 平平 衡衡 的的 薪薪 酬酬 ( ( 根根 据据 NUCOR NUCOR 公公 司司 的的 股股 东东 回回 报报 给给 工工 厂厂 经经 理理 高高 达达 三三 倍倍 底底 薪薪 的的 现现 金金 和和 股股 票票 作作 奖奖 励励 ) )表现出色的公司的人力资源战略差别很大精精 明明 、 富富 於於 创创 造造 的的 人人 才才 并并 在在 本本 质质 上上 正正 直直 ， 值值 得得 信信 赖赖 只只 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 员员 工工 ， 完完 全全 是是 内内 部部 晋晋 升升 常常 从从 经经 理理 人人 员员 取取 得得 回回 馈馈 ， 每每 年年 就就 11 11 个个“ “ 业业 绩绩 因因 素素 ” ” 进进 行行 正正 式式 的的 考考 查查 在在 不不 同同 级级 别别 进进 行行 大大 量量 技技 术术 和和 管管 理理 培培 训训 每每 个个 员员 工工 每每 年年 有有 8-10 8-10 个个 目目 标标 ， 它它 们们 通通 常常 与与 经经 营营 单单 位位 策策 略略 紧紧 密密 联联 系系根根 据据 个个 人人 业业 绩绩 和和 能能 力力 进进 行行 硬硬 性性 的的 排排 名名 无无 现现 金金 或或 股股 票票 奖奖 励励 ， 加加 薪薪 也也 不不 多多 ， 真真 正正 的的 动动 力力 是是 成成 就就 感感 和和 同同 事事 间间 的的 压压 力力 人人 才才 类类 型型 招招 聘聘 考考 查查 培培 训训 目目 标标 评评 估估 奖奖 励励 变革之道，成功之道变革之道，成功之道案例研讨案例研讨某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进行简报：行简报：行简报：行简报：1、造成该集团人才不继的真正原因是什么？2、人才取得有哪两种方式，他们分别有什么主要利弊？3、该集团公司怎么做才能实现其战略目标？变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源规划人力资源规划 1 1 1 1、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分析与规划过程。析与规划过程。析与规划过程。析与规划过程。 2 2 2 2、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预测及配置计划测及配置计划测及配置计划测及配置计划。变革之道，成功之道变革之道，成功之道部门职位现人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员36312年度人力规划的表现方式举例年度人力规划的表现方式举例获获 取取 人人 才才 的的 战战 略略 应应 根根 据据 人人 才才 需需 求求 和和 可可 获获 得得 性性 经经 常常 进进 行行 调调 整整招招 聘聘自自 己己 培培 养养 广广 泛泛 地地 从从 外外 部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 级级 经经 理理 希希 望望 个个 人人 在在 加加 入入 公公 司司 时时 已已 具具 备备 相相 应应 的的 技技 能能 和和 经经 验验 在在 技技 能能 和和 绩绩 效效 不不 配配 合合 时时 ， 各各 等等 级级 均均 有有 大大 量量 人人 员员 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 业业 绩绩 的的 新新 标标 准准 能能 迅迅 速速 增增 加加 数数 量量 或或 改改 变变 技技 能能 具具 丰丰 富富 经经 验验 的的 人人 才才 数数 量量 可可 能能 有有 限限新新 加加 入入 的的 员员 工工 对对 于于 公公 司司 的的 目目 标标 、 价价 值值 观观 和和 文文 化化 可可 能能 较较 难难 融融 合合 市市 场场 上上 有有 现现 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 竞竞 争争 形形 势势 不不 稳稳 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 转转 变变 ( ( 中中 断断 、 快快 速速 增增 长长 等等 ) )高高 效效 、 流流 动动 性性 高高 的的 劳劳 动动 力力 市市 场场 ， 个个 人人 可可 以以 推推 销销 其其 技技 能能 组组 织织 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 不不 十十 分分 重重 要要 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 人人 员员 、 全全 部部 实实 行行 内内 部部 晋晋 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 员员 工工 个个 人人 帮帮 助助 发发 展展 公公 司司 专专 有有 的的 技技 能能 在在 经经 历历 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 员员 流流 失失 后后 ， 人人 才才 长长 期期 为为 公公 司司 效效 力力 以以 发发 展展 和和 晋晋 升升 的的 机机 会会 激激 励励 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 业业 绩绩 、 质质 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 内内 部部 培培 养养 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 较较 从从 外外 部部 招招 聘聘 有有 经经 验验 的的 人人 才才 低低 快快 速速 转转 变变 较较 困困 难难招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 经经 验验 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 预预 期期 终终 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 导导 致致 职职 业业 道道 德德 下下 降降 只只 有有 员员 工工 拥拥 有有 独独 特特 的的 技技 能能 和和 知知 识识 优优 势势 竞竞 争争 环环 境境 稳稳 定定 ， 可可 预预 测测 未未 来来 需需 要要 何何 种种 技技 能能劳劳 动动 力力 市市 场场 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 区区 限限 制制 ， 个个 人人 灵灵 活活 性性 较较 差差 需需 要要 团团 体体 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 争争 取取 人人 才才工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡个个 人人 团团 体体 “ “ 明明 星星“ “ 文文 化化 个个 人人 完完 成成 工工 作作 并并 作作 出出 决决 定定 只只 向向 个个 人人 量量 度度 、 评评 估估 业业 绩绩 和和 加加 以以 奖奖 励励充充 分分 发发 挥挥 个个 人人 的的 权权 责责 、 才才 干干 和和 动动 力力 降降 低低 总总 体体 效效 果果 的的 风风 险险 阻阻 碍碍 相相 互互 合合 作作 和和 支支 持持 的的 公公 司司 文文 化化 的的 风风 险险 业业 绩绩 可可 明明 确确 地地 在在 个个 人人 层层 次次 分分 解解 和和 考考 查查 个个 人人 的的 决决 策策 和和 行行 动动 结结 合合 起起 来来 ， 可可 达达 到到 所所 需需 的的 整整 体体 绩绩 效效典典 型型 行行 业业 包包 括括 销销 售售 ( ( 经经 纪纪 、 包包 装装 消消 费费 品品 ) ) 成成 本本 管管 理理 ( ( 制制 造造 业业 ) )特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 团团 队队 文文 化化 小小 组组 共共 同同 完完 成成 工工 作作 并并 作作 出出 决决 策策 量量 度度 、 评评 估估 团团 体体 业业 绩绩 ， 并并 加加 以以 奖奖 励励 充充 分分 发发 挥挥 小小 组组 的的 力力 量量 ， 并并 确确 保保 一一 体体 化化 个个 人人 的的 贡贡 献献 和和 业业 绩绩 没没 法法 清清 楚楚 考考 查查 ， 损损 害害 个个 人人 对对 权权 责责 的的 承承 担担 的的 风风 险险 可可 能能 隐隐 藏藏 表表 现现 不不 理理 想想 的的 员员 工工 只只 可可 对对 团团 体体 / / 小小 组组 进进 行行 适适 当当 的的 考考 查查 业业 务务 需需 要要 高高 度度 的的 合合 作作 和和 一一 体体 化化对对 客客 户户 、 供供 应应 商商 或或 其其 他他 对对 公公 司司 有有 利利 益益 的的 人人 士士 需需 采采 用用 小小 组组 处处 理理 方方 式式 典典 型型 行行 业业 包包 括括 综综 合合 行行 业业 ( ( 化化 工工 、 石石 油油 ) ) 咨咨 询询 ( ( 定定 制制 系系 统统 设设 计计 、 工工 程程 设设 计计 ) )产产 品品 开开 发发 ( ( 软软 件件 、 汽汽 车车) ) 工工 作作 和和 权权 责责 “ “ 实实 现现 长长 期期 抱抱 负负 ” ” 长长 期期 目目 标标 才才 最最 重重 要要 ， 获获 清清 楚楚 理理 解解 ，而，而 且且 内内 容容 明明 确确 中中 期期 进进 度度 间间 接接 考考 查查 ， 例例 如如 活活 动动 的的 定定 量量 衡衡 量量 能能 力力 的的 定定 性性 “ “ 衡衡 量量 ” ” 完完 成成 具具 体体 要要 求求 的的 明明 证证 鼓鼓 励励 创创 造造 性性 、 成成 就就 感感 和和 与与 众众 不不 同同 业业 绩绩 重重 点点 可可 能能 会会 变变 得得 模模 糊糊 的的 风风 险险 没没 有有 紧紧 迫迫 性性 ， 无无 明明 确确 的的 成成 败败 打打 分分 制制 度度 可可 能能 会会 导导 致致 按按 资资 论论 赏赏 、 某某 些些 人人 拥拥 有有 权权 力力 、 损损 害害 职职 业业 道道 德德 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 是是 以以 技技 能能 为为 主主 ， 而而 且且 较较 抽抽 象象 ( ( 革革 新新 、 产产 品品 开开 发发 、 为为 客客 户户 提提 供供 综综 合合 解解 决决 方方 案案 ) ) 效效 益益 周周 期期 较较 长长 ( ( 多多 年年 ) )典典 型型 行行 业业 包包 括括 高高 档档 专专 有有 产产 品品 ( ( 电电 子子 、 汽汽 车车 、飞、飞 机机 ) ) 创创 造造 性性 ( ( 娱娱 乐乐 、 精精 品品 零零 售售 ) ) 咨咨 询询 ( ( 系系 统统 方方 案案 、 专专 业业 服服 务务 ) ) “ “ 今今 年年 的的 业业 绩绩 生生 死死 悠悠 关关 ” ” 业业 绩绩 以以 具具 体体 量量 化化 的的 结结 果果 量量 度度 以以 短短 期期 衡衡 量量 标标 准准 衡衡 量量 进进 度度 很很 有有 意意 义义 ( ( 每每 周周 、 每每 季季 度度 ) )本本 年年 的的 业业 绩绩 直直 接接 影影 响响 奖奖 励励 、 晋晋 升升 或或 解解 雇雇 决决 定定 明明 确确 把把 重重 点点 放放 在在 结结 果果 上上 奖奖 励励 制制 度度 鼓鼓 励励 专专 注注 、 坚坚 持持 不不 懈懈 和和 努努 力力 工工 作作 的的 员员 工工 有有 只只 重重 短短 期期 成成 效效 ， 阻阻 碍碍 长长 期期 价价 值值 创创 造造 的的 风风 险险 可可 能能 阻阻 碍碍 承承 担担 风风 险险 的的 精精 神神 主主 要要 推推 动动 业业 绩绩 的的 因因 素素 很很 容容 易易 以以 量量 化化 标标 准准 衡衡 量量 ( ( 成成 本本 、 可可 靠靠 性性 、 生生 产产 质质 量量 、 客客 户户 满满 意意 度度 等等 ) )效效 益益 周周 期期 短短 ( ( 日日 、 周周 、 季季 度度 ) ) 典典 型型 行行 业业 包包 括括 后后 勤勤 ( ( 包包 裹裹 运运 送送 、 航航 空空 公公 司司 ) )生生 产产 ( ( 钢钢 铁铁 、 商商 品品 部部 件件 ) )销销 售售 ( ( 包包 装装 消消 费费 品品 ) )权权 责责 应应 由由 最最 适适 合合 公公 司司 业业 务务 的的 绩绩 效效 量量 度度 标标 准准 来来 界界 定定 短短 期期 效效 益益 长长 期期 成成 就就 的的 里里 程程 碑碑 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 绩绩 效效 量量 度度 战战 略略 选选 择择 有有 多多 种种 组组 合合 方方 法法 只 招 聘 入 门 人 才 ， 实 行 内 部 晋 升 员 工 倾 向 于 在 公 司 渡 过 大 部 分 / 全 部 职 业 生 涯 公 司 文 化 鼓 励 一 致 性 每 个 人 的 福 利 和 办 公 条 件 相 同 股 票 期 权 注 重 公 司 业 绩硬 性 排 名 的 业 绩 评 估 方 式 很 大 程 度 上 使 重 点 集 中 到 个 人 严 谨 的 长 期 战 略 规 划 确 保 长 期 目 标 正 确 如 方 向 正 确 ， 每 年 监 控 业 务 目 标无 短 期 财 务 目 标 无 奖 金 用 股 票 期 权 表 示 著 重 长 期 业 绩招招 聘聘 个个 人人 短短 期期 效效 益益 自自 行行 培培 养养 团团 体体 长长 年年 成成 果果 “ “ 卓卓 越越 的的 团团 队队 、 卓卓 越越 的的 职职 业业 ” ” “ “ 高高 风风 险险 、 高高 回回 报报 ” ” 明 星 文 化 个 人 目 标 个 人 能 力 ， 包 括 一 些 团 队 支 援 的 行 为 根 据 个 人 目 标 和 能 力 大 幅 加 薪 根 据 个 人 和 单 位 业 绩 发 奖 金 和 股 票 期 权 招 聘 各 级 人 选 前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺 中 ， 有 15-20% 由 外 部 招 聘 而 填 补 采 用 “ 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 ” 的 政 策 ， 前 500 名 员 工 的 流 失 率 为 20%严 密 观 察 每 星 期 的 销 售 业 绩 实 现 所 有 目 标 可 使 公 司 年 增 长 达 12%“ 达 到 指 标 数 字 ” 非 常 重 要 决 定 评 估 和 薪 酬“ 你 的 指 标 数 字 ” 是 可 以 量 化 的 即 期 成 效 ( 如 销 售 额 、 应 收 帐 ) 每 年 现 金 奖 励 是 工 资 的 25-75%变革之道，成功之道变革之道，成功之道个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 人人 力力 资资 源源 战战 略略 的的 第第 三三 个个 元元 素素 是是 定定 制制 人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计什 麽 样 的 组 织 结 构 ？ 什 麽 样 的 配 置 模 式 ？ 什 麽 样 的 岗 位 划 分 ？ 怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位 ？ 招招 聘聘入 职 级 别 ？ 需 要 什 麽 条 件 ？ 什 麽 来 源 ？ 人人 员员 配配 置置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能 ？ 人 员 调 动 频 率 如 何 ？典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？ 什 麽 样 的 配 置 队 伍 ？ 谁 来 做 配 置 决 定 ？ 个个 人人 发发 展展怎 样 评 估 优 点 / 缺 点 ？ 什 麽 样 的 培 训 较 合 适 ？ 有 什 麽 其 他 发 展 支 援 ？ 业业 绩绩 与与 奖奖 励励薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？ 怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？ 用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工 ？ 变革之道，成功之道变革之道，成功之道三个角色的定位三个角色的定位三个角色的定位三个角色的定位高高高高层层层层从从从从大大大大局局局局着着着着眼眼眼眼把把把把握握握握未未未未来来来来人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理发发发发展展展展方方方方向向向向，倡倡倡倡导导导导企企企企业业业业各各各各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角角角色色色色定定定定位位位位：人人人人力力力力资资资资源源源源战战战战略略略略的的的的倡倡倡倡导导导导者者者者、人人人人力力力力资资资资源源源源政政政政策策策策的的的的制制制制订订订订者者者者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。现现现现有有有有直直直直线线线线职职职职能能能能管管管管理理理理体体体体制制制制下下下下，各各各各中中中中心心心心、部部部部门门门门主主主主管管管管是是是是人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理和和和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角角角色色色色定定定定位位位位：人人人人力力力力资资资资源源源源政政政政策策策策和和和和制制制制度度度度的的的的执执执执行行行行者者者者、人人人人力力力力资资资资源源源源具具具具体体体体措措措措施施施施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。的制订者、人力资源管理氛围的营造者。的制订者、人力资源管理氛围的营造者。的制订者、人力资源管理氛围的营造者。人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部门门门门从从从从权权权权力力力力机机机机构构构构转转转转变变变变为为为为专专专专业业业业化化化化服服服服务务务务、咨咨咨咨询询询询机机机机构构构构，对对对对企业人力资源管理起决策支持作用。企业人力资源管理起决策支持作用。企业人力资源管理起决策支持作用。企业人力资源管理起决策支持作用。角角角角色色色色定定定定位位位位：人人人人力力力力资资资资源源源源开开开开发发发发与与与与管管管管理理理理方方方方案案案案的的的的制制制制订订订订者者者者、人人人人力力力力资资资资源源源源政策和制度执行的监督者。政策和制度执行的监督者。政策和制度执行的监督者。政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。人力资源管理人员的专业化。人力资源管理人员的专业化。人力资源管理人员的专业化。变革之道，成功之道变革之道，成功之道组织设计与工作分析组织设计与工作分析变革之道，成功之道变革之道，成功之道组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -专业细分专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些专业分割越细，整合这些“工作工作”成为最终成成为最终成果的时间和精力就越大果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的同职位间的“协调协调”，降低运作成本，提高效，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。使一岗多能成为可能。变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以以“领导者领导者”的面貌的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的而不仅仅是传统的“控制者控制者” ” 一只猫能同时抓几只一只猫能同时抓几只老鼠？老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理数就越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个销售甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为员而总经理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或职能部个事业部或职能部的负责人的负责人下属工作的关联性和易衡量程度下属工作的关联性和易衡量程度昨天昨天 今天今天组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -组织形状组织形状变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -权利分配权利分配变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型产品型产品型的结构适用于的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFCKFC和袋装零食）和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作该产品的规模可用利润中心模式运作产品型产品型的优点的优点有利于围绕该产品的业务发展有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型产品型的缺点的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型客户型地理分布型矩阵型客户型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型客户型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型矩阵型地理分布型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型地理分布型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置4 4种形式的结构除种形式的结构除职能型为成本中心，职能型为成本中心，其他均可以利润中其他均可以利润中心或事业部的方式心或事业部的方式运作运作职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型是否采用事业部式是否采用事业部式除了前面所列出的除了前面所列出的优势与劣势还应考优势与劣势还应考虑虑经营规模经营规模成熟度成熟度成本与收益成本与收益绩效管理绩效管理职能型职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式的企业采用职能式事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽通用电汽组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道定义：定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。什么是工作分析（什么是工作分析（jobanalysis)变革之道，成功之道变革之道，成功之道工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：工作分析的结果表现形式工作分析的结果表现形式工作分析报告：工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。（1）工作说明书）工作说明书（2）工作分析报告）工作分析报告*公司工作说明书公司工作说明书一、岗位资料一、岗位资料岗位名称：岗位编号：岗位人数：职位等级：所属部门/科室：直属上司职位：临时替代岗位：可轮调岗位：可升迁岗位：二、岗位在组织中的位置岗位在组织中的位置三、汇报程序及督导范围三、汇报程序及督导范围直接汇报对象：直接督导个岗位，共人间接督导个岗位，共人四、职位存在的目的四、职位存在的目的五、岗位职责：五、岗位职责：1、 六、权限范围六、权限范围七、使用设备七、使用设备八、任用资格八、任用资格受教育程度：年龄：经验：基本技能：基本素质：特殊要求： 九、九、业务联系业务联系部门（公司）外： 部门（公司）内： 十其他（工作环境、时间特征等）十其他（工作环境、时间特征等） 十一、绩效标准十一、绩效标准撰写人初审人核准人日期变革之道，成功之道变革之道，成功之道资料收集的方法1、观察法2、面谈法3、问卷法实验法参与法当事人记录法4、紧要事件法5、工作写实法写实前准备写实前准备写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。实际观察记录实际观察记录进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。整理分析整理分析完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析：1、计算各活动事项消耗的时间。2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数，编制工作写实汇总表。3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全部工作时间和占作业时间的比重。4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写实分析报告。实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）：时间：2003年10月6日写实对象：刘*岗位：电解液配置写实人：张*序号开始时间结束时间项目17：55到办公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一个班的记录48：458：45和同事谈话59：039：22送电解液到生产线69：2210：27休息710：2710：39开领料单810：3911：30找经理审批911：3011：55领料1011：5511：58上洗手间1111：5812：00等待下班序号开始时间结束时间项目1313：27到办公室1414：0114：30送电解液到生产线1514：3014：55开动搅拌机并观察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事谈话1815：3316：15装电解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗电解液设备2116：4517：00等待下班2217：00下班实例：实例：实例：实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）：时间：2003年10月6日写实对象：刘*岗位：电解液配置写实人：张*变革之道，成功之道变革之道，成功之道工作设计问题解决方案12345案例分析：完成该岗位的工作分析报告案例分析：完成该岗位的工作分析报告变革之道，成功之道变革之道，成功之道招聘管理体系招聘管理体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道招招聘聘工工作作被被视视为为极极其其重重要要，并并很很好好地地执执行行“ 50% “ 50% 的的 成成 功功 取取 决决 于于 入入 职职 人人 员员 原原 来来 的的 素素 质质 ” ” “ “ 我我 们们 独独 有有 的的 最最 大大 优优 势势 就就 是是 在在 招招 聘聘 方方 面面 做做 得得 更更 好好 ” ” “ “ 出出 众众 的的 人人 才才 不不 能能 保保 证证 公公 司司 成成 功功 ，但，但 是是 没没 有有 公公 司司 可可 以以 没没 有有 他他 们们 而而 获获 得得 成成 功功 ” ” 目目 标标 简简 介介 市市 场场 经经 理理 的的 背背 景景 名名 牌牌 工工 商商 管管 理理 硕硕 士士 学学 位位10-15 10-15 年年 消消 费费 品品 / / 营营 销销 公公 司司 的的 经经 验验 没没 有有 快快 餐餐 业业 的的 经经 验验 ，所，所 以以 没没 有有 “ “ 坏坏 习习 惯惯 ” ” 明明 确确 制制 定定 的的 标标 准准 ( ( 例例 如如 ： 成成 就就 、 关关 系系 等等 ) )来来 源源 4-5 4-5 个个 中中 型型 猎猎 头头 公公 司司 招招 聘聘 较较 高高 级级 的的 总总 经经 理理 职职 位位 时时 起起 用用 较较 有有 名名 声声 的的 全全 国国 猎猎 头头 公公 司司此此 外外 ， 在在 职职 的的 高高 层层 行行 政政 人人 员员 都都 要要 建建 立立 个个 人人 网网 络络 ， 每每 年年 招招 揽揽 人人 才才筛筛 选选 / / 促促 销销大大 量量 面面 试试 和和 测测 验验 ，了，了 解解 品品 质质招招 聘聘 总总 经经 理理 ， 需需 进进 行行 十十 次次 面面 试试 ， 包包 括括 与与 同同 事事 、 部部 门门 经经 理理 、 经经 营营 单单 位位 经经 理理 和和 人人 力力 管管 理理 高高 级级 副副 总总 裁裁 等等 会会 面面 如如 果果 面面 试试 其其 间间 有有 一一 人人 坚坚 决决 反反 对对 的的 话话 ， 就就 删删 除除 该该 候候 选选 人人 总总 裁裁 Wayne Calloway Wayne Calloway 面面 试试 所所 有有 最最 高高 级级 的的 人人 员员 ， 但但 只只 录录 用用 其其 中中 60% 60% 的的 人人 变革之道，成功之道变革之道，成功之道人与事的匹配人与事的匹配人的条件 适才适所 事的要求专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生涯 适性适职 双赢变革之道，成功之道变革之道，成功之道招招 聘聘 过过 程程 设设 计计 高高 层层 原原 则则 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 招 聘 初 选 应 基 于 明 确 、 具 体 的 能 力 要 求 面 试 时 应 对 应 试 者 全 面 评 估 ， 选 择 有 长 远 发 展 潜 力 者 。 同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识 报 酬 设 计 应 具 弹 性 ， 以 吸 引 最 好 人 才 招 聘 流 程 包 括 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核,增强员工对平安文化的认同 选选 择择 渠渠 道道 初初 选选 面面 试试 设设 计计报报 酬酬 培训培训同化同化新新 人人 招招 聘聘 领领 导导 需需 求求 规规 划划 招招 聘聘 所所 需需 的的 人人 才才 要要 有有 计计 划划 性性 ， 要要 有有 用用 人人 部部 门门 充充 分分 合合 作作 ，并，并 需需 同同 化化 新新 人人 及及 试试 用用 期期 考考 核核变革之道，成功之道变革之道，成功之道招聘渠道招聘渠道内部招聘公开征求学校推荐校园甄选人才市场建教合作人才库职工介绍名人推荐猎头公司互联网管理顾问公司职业团体求才同业控制角关系企业调用离职员工复职其他变革之道，成功之道变革之道，成功之道人才招聘的方法论人才招聘的方法论-三级分析体系三级分析体系结合企业环境特性结合企业环境特性（基本素质要求）（基本素质要求）结合岗位胜任力要求结合岗位胜任力要求（专业素质要求）（专业素质要求）整合评估结果整合评估结果个体特性分析个体特性分析人人岗适合度分析岗适合度分析人人组织适合度分析组织适合度分析录用录用变革之道，成功之道变革之道，成功之道人才测评常用方法人才测评常用方法个人历史资料个人历史资料(Biodata)面谈面谈(Interview)认知能力测验认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验人格测验(PersonalityTest)工作样本测验和情境模拟练习工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise)变革之道，成功之道变革之道，成功之道人才测评方法的比较人才测评方法的比较评估方法评估方法R评价中心评价中心.65行为面谈行为面谈.48-.61工作样本测验工作样本测验 .54能力测验能力测验.53现代人格测验现代人格测验.39个人履历个人履历.38非行为性面谈非行为性面谈 .05-.19各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）变革之道，成功之道变革之道，成功之道行为面试行为面试行为描述面试行为描述面试 假设前提假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。比较分析。变革之道，成功之道变革之道，成功之道评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子候候候候选：选：选：选：3434人人人人候候候候选：选：选：选：1818人人人人初次筛选初次筛选初次筛选初次筛选最终筛选最终筛选最终筛选最终筛选任用分析：任用分析：任用分析：任用分析：1010人人人人半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈情境测试情境测试情境测试情境测试 IIII：文件筐作业文件筐作业文件筐作业文件筐作业纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验I I：基本能力基本能力基本能力基本能力纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验IIII：性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格情境测试情境测试情境测试情境测试 I I：无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论变革之道，成功之道变革之道，成功之道结构化面试知识结构化面试结构化面试是在面试之前，已经是在面试之前，已经有一个固定的框架或问有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的个应聘者分别作相同的提问提问。缺点缺点谈话方式过于程谈话方式过于程式化，难以随机式化，难以随机应变，所收集的应变，所收集的信息范围受到限信息范围受到限制。制。优点优点标准统一，可以提标准统一，可以提供结构与形式相同供结构与形式相同的信息，便于分析、的信息，便于分析、比较，减少主观性，比较，减少主观性，同时有利于提高面同时有利于提高面试的效率，且对考试的效率，且对考官的要求较少官的要求较少变革之道，成功之道变革之道，成功之道c)行为描述面试法行为描述面试法行为描述面试法行为描述面试法 假设前提假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。比较分析。知道怎么做知道怎么做=会这么做会这么做变革之道，成功之道变革之道，成功之道行为描述面试行为描述面试目的目的目的目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。信息的一种方法。“行为描述行为描述”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为事件的行为表现详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：容：这项工作是什么？这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？访谈者是如何做的？ 为什么？为什么？ 结果怎样？结果怎样？一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质变革之道，成功之道变革之道，成功之道要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到如应聘者描述的事件中涉及到“我们我们”，应问清指谁，应问清指谁，要确认其在其中的角色要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题题行为描述面试要点行为描述面试要点变革之道，成功之道变革之道，成功之道“团队合作”面试（1）问：问：问：问：“你认为团队合作重要吗？”答：答：答：答：“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一起完成工作，不然你会一事无成的。”变革之道，成功之道变革之道，成功之道“团队合作”面试（2）问：问：问：问：你平时与同事一起完成工作的机会多吗？你们合作得怎么样？答：答：答：答：“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的。”变革之道，成功之道变革之道，成功之道“团队合作”面试（3）问：问：问：问：“你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎么做的？”或或或或“描述一次你与同事一起完成某项工作的经历。”答：答：答：答：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。变革之道，成功之道变革之道，成功之道各种评价方法侧重考察的素质特质维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面谈内驱力1 责任感2 进取心3 协作性判断力4 把握大局5 理性决策6 学习创新推动力7 创造服务价值8 系统组织9 促成结果凝聚力10 引导激励11 建设团队12 指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。变革之道，成功之道变革之道，成功之道培训管理体系培训管理体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：企业需求分析企业需求分析 培训需求分析培训需求分析培训计划的培训计划的设计与开发设计与开发培训实施培训实施培训效果培训效果的加强与转移的加强与转移培训的培训的评估与反馈评估与反馈分析从岗位的角度出发，针分析从岗位的角度出发，针分析从岗位的角度出发，针分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能对企业的需求，员工的技能对企业的需求，员工的技能对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员差距在哪里，是什么阻碍员差距在哪里，是什么阻碍员差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效工符合岗位要求，达成绩效工符合岗位要求，达成绩效工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。目标，从而挖掘培训的需求。目标，从而挖掘培训的需求。目标，从而挖掘培训的需求。根据培训需求分根据培训需求分根据培训需求分根据培训需求分析的结果，设计析的结果，设计析的结果，设计析的结果，设计和开发培训计划。和开发培训计划。和开发培训计划。和开发培训计划。分析企业的愿景、价值观、分析企业的愿景、价值观、分析企业的愿景、价值观、分析企业的愿景、价值观、战略、核心竞争力等，清晰战略、核心竞争力等，清晰战略、核心竞争力等，清晰战略、核心竞争力等，清晰企业的核心能力素质要求。企业的核心能力素质要求。企业的核心能力素质要求。企业的核心能力素质要求。以多种培训的方以多种培训的方以多种培训的方以多种培训的方式和手段进行培式和手段进行培式和手段进行培式和手段进行培训工作的实施。训工作的实施。训工作的实施。训工作的实施。加强培训的效果，指导加强培训的效果，指导加强培训的效果，指导加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学员工将培训中的知识学员工将培训中的知识学员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。习向工作中进行转移。习向工作中进行转移。习向工作中进行转移。对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，了解培训工作的反馈，了解培训工作的反馈，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。以改进未来的工作。以改进未来的工作。以改进未来的工作。企业培训体系企业培训体系职能别培训职能别培训生产、商务、质生产、商务、质量、人事、企划量、人事、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOFFJTSDOFFJT（脱产培训）脱产培训）:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导OJT（在职辅导）在职辅导）:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SD（自我发展）自我发展）:人才自我造就的临门一脚为了保证培训为了保证培训 的有效的有效培培训训管管理理四四大大步步骤骤1 1培培训训需需求求调调查查2 2培培训训计计划划制制定定3 3培培训训计计划划实实施施4 4培培训训效效果果评评估估培训企划的三个需求行业性质业务战略领导风格素质模型教育政策（狭义）研习体系培训（企划）需求职场需求长期经营政策（三五年）短期经营政策（各年度）长期的展望短期的展望经营环境的变化战战略略层层次次战战术术层层次次变革之道，成功之道变革之道，成功之道培训需求调查的可能方式 1 1、素质模型、素质模型、素质模型、素质模型2 2、企业战略、企业战略、企业战略、企业战略3 3、年度目标、年度目标、年度目标、年度目标4 4、组织变化、组织变化、组织变化、组织变化5 5、专长能力蓝图、专长能力蓝图、专长能力蓝图、专长能力蓝图6 6、能力差距、能力差距、能力差距、能力差距7 7、经营分析、经营分析、经营分析、经营分析8 8、绩效分析、绩效分析、绩效分析、绩效分析9 9、数据分析、数据分析、数据分析、数据分析1010、外来信息（政策要求）、外来信息（政策要求）、外来信息（政策要求）、外来信息（政策要求）1111、未来机会、未来机会、未来机会、未来机会1212、观察分析、观察分析、观察分析、观察分析1313、调查问卷、调查问卷、调查问卷、调查问卷1414、访谈、访谈、访谈、访谈目的的清晰性把握时间作好生意HowtoDeveloptheStrategicPlan目标管理如何设定好目标及有效达成自我时间管理客观的分析能力怎样解救问题透过有效的方法与程序转型思考组织再造的良方发挥创意解决问题切合实际的创造力创意闪电其实你真聪明五顶思考帽激励创新以市场为导向UsingQualityImprovementToolstoBuildCustomerSatisfaction永远留住顾客名牌战略顾客满意学CustomerManagement企业家精神让员工热爱你的公司企业家精神现代企业家成长论掌握风险决策者的指引改善日本企业成功的奥秘改造企业再生策略的蓝本领导他人CoachingforTopPerformance做一个有魅力的领导者现代企业的领导艺术领袖非天生学习做个领导者发挥你的领导才能影响他人权力与影响与难相处的人共事说服策略如何影响别人影响力经典沟通高手 某企业学习树某企业学习树管理技巧管理技巧职务功能职务功能 经营意识经营意识领导力领导力演讲技巧演讲技巧问题分析与决策问题分析与决策团队合作团队合作沟通技巧沟通技巧谈判技能谈判技能项目管理项目管理时间管理时间管理面谈技巧面谈技巧商商务务 行行销销销销售售技技术术 人人事事管管理理实际实际岗位岗位工作工作高级管理技能课程高级管理技能课程经营模拟经营模拟基本财务培训基本财务培训联合利华介绍联合利华介绍高级经营意识课程高级经营意识课程教导技能教导技能客户服务客户服务变革管理变革管理变革之道，成功之道变革之道，成功之道360度考核结果的分析及应用度考核结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望展期望展期望展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下： 1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级； 2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中级； 3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级； 4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。变革之道，成功之道变革之道，成功之道培训需求分析(例)目标区域企业目标及重大工作事项分析培训课程设计销售方面（业绩翻番）建立“专卖店”专卖店销售模式的培训店长及导购人员专业培训开拓海外市场如何进军海外市场国际贸易操作实务增加休闲服、运动服的销售对业务员进行新产品特征与销售技巧的培训信息方面管理电脑化对ERP的认识与操作实务培训加强电脑使用人员的电脑知识与应用的培训质量方面通过ISO9002认证ISO专题培训，并列入新员工入职常规培训TQM质量活动培训活动的操作方法全员质量意识的提高列入生产部早会必需的“一分钟培训”活动生产方面增购多功能PM-F5型裁剪机操作方法与维护技术的培训高车（缝纫机的一种）操作培训企业文化方面创办XX人报对专员进行采访、编辑、发行方面的培训各部门通讯员的写作技巧培训文体活动举办各类业余兴趣培训班，如交谊舞培训、棋类培训、书法培训等“爱厂如家”等方面课程的活动变革之道，成功之道变革之道，成功之道制订培训计划NO课程名称受训对象进度安排培训方式培训导师12345678910说明：培训方式主要指：外派、外聘导师、内部导师和自学等培训导师主要指：内部导师和外部培训机构，以例安排或索寻变革之道，成功之道变革之道，成功之道培训的两类效果教学与应用效果讲师讲师学员学员主管主管教学效果教学效果(课课堂堂)应用效果应用效果Q.C.D(职场职场)变革之道，成功之道变革之道，成功之道评估培训效果五层次Level1反应反应ReactionLevel2学习学习LearningLevel3行为行为BehaviorLevel4成果成果Result学习学习过过程程应用应用过过程程训练的运作训练的运作训练的转化训练的转化Level5投资回报率投资回报率（ROI）变革之道，成功之道变革之道，成功之道几种非常有效的培训方式行动学习法行动学习法行动学习法行动学习法案例研讨法（发生在工作案例研讨法（发生在工作案例研讨法（发生在工作案例研讨法（发生在工作/ / / /生活中的案例）生活中的案例）生活中的案例）生活中的案例）读书会读书会读书会读书会班前会班前会班前会班前会导师制导师制导师制导师制OJTOJTOJTOJT变革之道，成功之道变革之道，成功之道薪酬管理体系薪酬管理体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道7总体图总体图特殊待遇特殊待遇应有福利和补充福利应有福利和补充福利长期奖励计划长期奖励计划 绩效奖金绩效奖金基本工资基本工资TotalCompensation全面薪酬全面薪酬全面薪酬图全面薪酬图股票形式股票形式现金形式现金形式增值赠与增值赠与-股票期权股票期权全值赠与全值赠与受限股票受限股票绩效股票绩效股票绩效股票绩效股票虚拟股票虚拟股票员工持股员工持股变革之道，成功之道变革之道，成功之道为什么而支付薪酬为什么而支付薪酬3 3 3 3P-P-P-P-M M M M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（市场（市场（MARKETMARKETMARKETMARKET）薪酬是为员工对企业所做出的价值贡献所相应作出的一种经济性回报。体现员工对企业所做出的价值贡献（包括过去、现在和将来）的主要有三个因素，一个是所在职位承担的责任，一个是本人对于所在职位而言，所具有的能力水平，另一个是最后在所在职位上的工作绩效表现。薪酬通常还要考虑外部竞争力，要与市场上同行业、同专业的类同职位进行比较，所以还要考虑市场因素。卓越段卓越段行情段行情段薪资重叠薪资重叠变革之道，成功之道变革之道，成功之道某企业职务等级工资薪点表某企业职务等级工资薪点表某企业职务等级工资薪点表某企业职务等级工资薪点表变革之道，成功之道变革之道，成功之道薪资管理的原则公平性：内部公平、外部公平公平性：内部公平、外部公平激励性激励性变革之道，成功之道变革之道，成功之道工作分析工作分析获得工作事实的程度获得工作事实的程度工作说明书工作说明书说明工作的职务说明工作的职务、责任和条件、责任和条件工作规范工作规范说明适任该项工说明适任该项工作之人员素质作之人员素质岗位评价岗位评价使用预定的制度，研使用预定的制度，研究工作说明书和工作究工作说明书和工作规范，以决定每一工规范，以决定每一工作的价值作的价值决定薪资决定薪资根据确定的政策或幅根据确定的政策或幅度，决定各项工作的度，决定各项工作的薪率薪率建建立立内内部部公公平平的的薪薪酬酬体体系系的的步步骤骤在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡）B:营运知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度评级标准评级标准权重权重15%15%15%15%15%15%10%供参考描述描述(1-10分分)衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围10分意味着分意味着具有最高级的技术资质深刻了解拥有多个业务单元的集团的运作领导拥有多个业务单元的集团管理内部、外部、利益经常冲突的关系解决的问题影响到整个集团影响集团是赢利还是亏损影响整个集团的回报管理职管理职专业和技术职专业和技术职在该领域具有最高级资质或技能深刻了解一个大型工程项目的操作流程领导跨专业的工程技术人员管理与管理层和技术人员的关系参与大规模、多阶段的项目影响项目技术上的成功与失败影响多个广为人知的项目A:专业知识变革之道，成功之道变革之道，成功之道评估项目评估项目评估项目评估项目定义定义定义定义等级等级等级等级等级描述等级描述等级描述等级描述分值分值分值分值专业技术专业技术与技能与技能指指为为顺顺利利履履行行工工作作职职责责所所应应具具备备的的专专业业技技术术、知知识识、素素质质和和能能力力的的效效能能要要求求；判判断断基基准准是是职职位位要要求求掌掌握握该该专专业业知知识识的的深深度度与与掌掌握握的难易程度的难易程度一等一等基本不需要专业技术知识。基本不需要专业技术知识。0 0二等二等只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。大家掌握。1010三等三等工作所需要的专业技术知识要求较高且该知识掌工作所需要的专业技术知识要求较高且该知识掌握起来有一定难度。握起来有一定难度。2020四等四等该岗位所需要的专业技术知识要求非常高且非常该岗位所需要的专业技术知识要求非常高且非常难以掌握。难以掌握。3030五等五等工作要求具有极高的专业技术知识，能成为该技工作要求具有极高的专业技术知识，能成为该技术领域的专家，该知识涉及公司的竞争力，且极术领域的专家，该知识涉及公司的竞争力，且极难被掌握。难被掌握。4040岗位价值评估示例岗位价值评估示例变革之道，成功之道变革之道，成功之道职位等级职位等级管理系列管理系列行政系列行政系列技术系列技术系列销售系列销售系列1212总裁总裁1111总裁助理总裁助理研发总监研发总监营销总经理营销总经理昊宇总经理昊宇总经理1010财务总监财务总监工程总工工程总工人事总监人事总监高工高工2 2销售公司经理销售公司经理9 9国贸部经理国贸部经理高工高工1 1工程经理工程经理管理部经理管理部经理技术部经理技术部经理8 8生产部经理生产部经理工程师工程师3 3区域销售主管区域销售主管2 2物流经理物流经理品控经理品控经理7 7财务主管财务主管计划管理计划管理工程师工程师2 2区域销售主管区域销售主管1 1人事主管人事主管帐务主管帐务主管职位职位等级等级管理系列管理系列行政系列行政系列技术系列技术系列销售系列销售系列6 6销售内勤销售内勤主管主管售后管理售后管理工程师工程师1 1高级销售代表高级销售代表总裁秘书总裁秘书5 5行政主管行政主管成本会计成本会计助工助工中级销售代表中级销售代表工程管理工程管理4 4采购员采购员技术员技术员初级销售代表初级销售代表网络管理网络管理电子商务电子商务行政助理行政助理帐务帐务3 3储运员储运员销售内勤销售内勤物流帐务物流帐务质检员质检员出纳出纳2 2文员文员仓管员仓管员1 1前台前台变革之道，成功之道变革之道，成功之道薪酬外部公平的依据-薪资调查目的目的了解公司薪资水平在市场上的位置了解公司薪资水平在市场上的位置发展适当的薪资结构发展适当的薪资结构为公司计划工资增长及改变薪资政策提供基为公司计划工资增长及改变薪资政策提供基础础通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，使通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，使公司薪资水平与市场变化保持同步公司薪资水平与市场变化保持同步变革之道，成功之道变革之道，成功之道某企业某企业整体薪资市场比较整体薪资市场比较-总薪资总薪资(含福利含福利)岗位变革之道，成功之道变革之道，成功之道绩效管理体系绩效管理体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。投入投入（素质）（素质）过程过程（行为）（行为）产出产出（结果）（结果） 绩效管理模式绩效管理模式变革之道，成功之道变革之道，成功之道绩效绩效= =能力能力意愿意愿环境环境高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效矩阵绩效矩阵绩效矩阵绩效矩阵变革之道，成功之道变革之道，成功之道1 1、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结2 2、上交主管打分，、上交主管打分，、上交主管打分，、上交主管打分，并自评并自评并自评并自评3 3、计算分数、计算分数、计算分数、计算分数4 4、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资某客户的某客户的某客户的某客户的绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程变革之道，成功之道变革之道，成功之道工作管理的十字架方法论前前中中后后变革之道，成功之道变革之道，成功之道企业关键业绩指标（KPI-KeyPerformanceIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键目标、绩效管理的关键。KPI的定义的定义变革之道，成功之道变革之道，成功之道 目标体系与绩效体系公司公司目标目标目标目标绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效变革之道，成功之道变革之道，成功之道KPIKPI要求目标要求目标要求目标要求目标值值值值权权重重评分标准评分标准实际实际实际实际绩效绩效绩效绩效得分得分计划完成率计划完成率计划完成率计划完成率100%100%90%90%存货存货存货存货( (原物料、成原物料、成原物料、成原物料、成品）周转次数品）周转次数品）周转次数品）周转次数4 4次次次次/ /月月月月3.53.5次次次次机械效率机械效率机械效率机械效率90%90%85%85%制造不良率制造不良率制造不良率制造不良率1%1%1%1%超耗率超耗率超耗率超耗率10%10%5%5%单箱成本单箱成本单箱成本单箱成本1515元元元元/ /箱箱箱箱1414元元元元/ /箱箱箱箱加加加加/ /扣分项扣分项扣分项扣分项生产部经理绩效考核表（例）生产部经理绩效考核表（例）生产部经理绩效考核表（例）生产部经理绩效考核表（例）按照完成按照完成按照完成按照完成100%100%得得得得100100分进行线性评分分进行线性评分分进行线性评分分进行线性评分1515元元元元/ /箱得箱得箱得箱得8080分，每增加分，每增加分，每增加分，每增加/ /减少减少减少减少1 1元扣元扣元扣元扣/ /加加加加3 3分分分分SAMPLE变革之道，成功之道变革之道，成功之道绩效管理方法论绩效管理方法论（从分析工作的前、中、（从分析工作的前、中、 后的关系来研究绩效管理体系）后的关系来研究绩效管理体系）目标目标结果结果前前中中后后提升提升提升提升变革之道，成功之道变革之道，成功之道绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核？=绩效管理案例分析绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”哈佛案例大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100%）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？变革之道，成功之道变革之道，成功之道 绩效管理与绩效管理与PDCAPDCA管理循环管理循环qPLAN/目标计划与方法计划目标计划与方法计划qDO/教育训练与作业实施教育训练与作业实施qCHECK/过程检核与结果检核过程检核与结果检核qACTION/改善与标准化改善与标准化变革之道，成功之道变革之道，成功之道比较项目比较项目传统考核传统考核绩效管理绩效管理考量点考量点结果导向结果导向过程导向过程导向目的目的奖惩奖惩绩效改善绩效改善主管角色主管角色审判长审判长教练教练结果结果选拔干才选拔干才培育干才培育干才重点重点过去表现过去表现将来表现将来表现执行方式执行方式回忆与记录回忆与记录立即回馈立即回馈部属反应部属反应被动抵制被动抵制主动合作主动合作绩效管理与绩效考核的比较变革之道，成功之道变革之道，成功之道战略目标和战略目标和经营经营管理计管理计划和目标划和目标企业企业KPI指标指标部门部门KPI指标指标员工员工KPI指标指标组织组织KPI指标库指标库KPIKPI分解分解分解分解形成形成形成形成提取提取提取提取部门与团部门与团队职责队职责岗位职责岗位职责流程流程KPIKPI分解分解分解分解KPI的来源变革之道，成功之道变革之道，成功之道KPI：企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系业业业业务务务务重重重重点点点点技术技术技术技术创新创新创新创新市场市场市场市场领先领先领先领先产品产品产品产品品质品质品质品质人员人员人员人员配备配备配备配备客户客户客户客户服务服务服务服务利润利润利润利润增长增长增长增长ITIT企企企企业业业业级级级级KKP PI I1. 1.与与与与市场市场市场市场战略战略战略战略的一的一的一的一致性致性致性致性2. 2.核核核核心技心技心技心技术术术术1. 1.市场市场市场市场份额份额份额份额2. 2.销售销售销售销售网络有网络有网络有网络有效性效性效性效性3. 3.企业企业企业企业品牌品牌品牌品牌1. 1.质质质质量量量量2. 2.成成成成本本本本3. 3.交交交交货货货货1. 1.员工员工员工员工素质素质素质素质2. 2.员工员工员工员工满意满意满意满意3. 3.人力人力人力人力资源系资源系资源系资源系统统统统1. 1.响响响响应应应应2. 2.及及及及时性时性时性时性3. 3.服服服服务质务质务质务质量量量量1. 1.短短短短期资期资期资期资产产产产2. 2.长长长长期资期资期资期资产产产产3. 3.利利利利润润润润1. 1.集成集成集成集成性性性性2. 2.信息信息信息信息提供及提供及提供及提供及时性时性时性时性3. 3.内部内部内部内部客户满客户满客户满客户满意度意度意度意度变革之道，成功之道变革之道，成功之道某企业的KPI分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。KPI指标相关指标部门C部门的KPI变革之道，成功之道变革之道，成功之道某企业的KPI分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。1）指标2）指标3）指标4）指标5）指标6）指标。KPI指标相关指标班组C部门的KPIC岗位的KPI变革之道，成功之道变革之道，成功之道职责职责权权重重产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1 1、根据人力需求、根据人力需求计划，完成招聘任计划，完成招聘任务，以提供有效的务，以提供有效的人员补给人员补给2 2、3 3、人事主管职责分析表职能、后勤岗位KPI分析的举例变革之道，成功之道变革之道，成功之道设设 定定 K P IK P I考考 核核 目目 标标 考考 核核 奖奖 惩惩 制制 度度 工工 作作 实实 施施 绩绩 效效 考考 核核与与 绩绩 效效 面面 谈谈 考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展 1、绩效奖金怎、绩效奖金怎么分配？怎么发么分配？怎么发放？放？2、薪资如何调、薪资如何调整？整？2、工作能力如、工作能力如何提升？何提升？3、职业生涯如、职业生涯如何规划？何规划？4、如何淘汰？、如何淘汰？5、。、。变革之道，成功之道变革之道，成功之道激励机制组成部分激励机制组成部分基本工资基本工资完成指标奖励完成指标奖励重要领域重要领域业绩奖励业绩奖励超指标奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励季度发放变革之道，成功之道变革之道，成功之道超指标奖励系数举例超指标奖励系数举例设计理由设计理由基本收入基本收入百分比百分比某IT公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X祝你成功！祝你成功！