第四章第四章 组织组织学习目标主要内容重点内容网络图 主要内容主要内容第一节第一节 组织结构设计组织结构设计 第二节职权关系第二节职权关系与组织规范与组织规范 第三节第三节 人力资源管理人力资源管理第四节第四节 人员组合与团队建设人员组合与团队建设返回第一节 组织结构设计本节点睛本节点睛 走进管理走进管理 讲授与训练讲授与训练 单元小结单元小结 实践训练实践训练组建公司组建公司思考与训练思考与训练返回没没有有统统一一指指挥挥，就就没没有有统统一一的的组组织织；没没有有分分权权与与授授权权，就没有活力与效率。就没有活力与效率。主讲教师的话主讲教师的话返回本节点睛王厂长的等级链王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的令对他是不起作用的请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？：你对王厂长的做法有何评论？返回走进管理讲授与训练讲授与训练一一、组织职能与组织结构设计、组织职能与组织结构设计二二、组织横向结构设计、组织横向结构设计三三、组织纵向结构设计、组织纵向结构设计四四、组织结构的基本形式、组织结构的基本形式返回一、组织职能与组织结构一、组织职能与组织结构设计概述设计概述（一）组织职能的概念（一）组织职能的概念（二）组织职能的基本内容（二）组织职能的基本内容（三）组织工作的原则（三）组织工作的原则（四）组织结构及其设计的程序（四）组织结构及其设计的程序返回（一）组织职能的概念（一）组织职能的概念1、组织的双重涵义。、组织的双重涵义。从静态的角度看，从静态的角度看，“组织组织”是指有着共同目标是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。与功能的、由人组成的群体。“组织组织”是指一是指一种实体。种实体。从动态角度讲，从动态角度讲，“组织组织”是指对一个社会组织是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织组织”是指一种活动。是指一种活动。2、组织职能的概念。、组织职能的概念。从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。作目标的实现的全部工作过程。返回（二）组织职能的基本内容（二）组织职能的基本内容1、设计组织结构，建立组织系统。、设计组织结构，建立组织系统。2、设计组织内部的权责关系，建立健全组设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。织的制度规范体系。3、科学地配备组织各职位所需人员，并全面、科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。进组织的变革与发展。返回（三）组织工作的原则（三）组织工作的原则1、有效实现目标与机构精简相结合原则。、有效实现目标与机构精简相结合原则。2、专业分工与协作相结合原则。、专业分工与协作相结合原则。3、有效幅度与合理层次相结合原则。、有效幅度与合理层次相结合原则。4、统一指挥与分权管理相结合原则。、统一指挥与分权管理相结合原则。5、责权利相结合原则。、责权利相结合原则。6、稳定性和适应性相结合原则。、稳定性和适应性相结合原则。7、择优选拔与最佳组合相结合原则。、择优选拔与最佳组合相结合原则。8、人才使用与人才发展相结合原则。、人才使用与人才发展相结合原则。 返回（四）组织结构及其设计程序（四）组织结构及其设计程序( (一一) )组织结构组织结构 组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。起来的组织框架体系。（二）组织设计的程序（二）组织设计的程序1 1、确定组织总体目标和设计的原则。、确定组织总体目标和设计的原则。2 2、进行工作职能分析和职能设计。、进行工作职能分析和职能设计。3 3、设计组织结构。、设计组织结构。4 4、设计联系方式、设计联系方式 。5 5、制定管理规范。、制定管理规范。6 6、人员配备与培训。、人员配备与培训。7 7、反馈与修订。、反馈与修订。返回二、组织的横向结构设计二、组织的横向结构设计（一）部门划分的原则（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法（二）部门划分的方法返回（一）部门划分的原则（一）部门划分的原则1 1、有效性原则、有效性原则2 2、专业化原则、专业化原则3 3、满足社会心理需要原则、满足社会心理需要原则返回（二）部门划分的方法（二）部门划分的方法1 1、按人数划分部门。、按人数划分部门。2 2、按生产经营过程划分部门。、按生产经营过程划分部门。3 3、按产品划分部门。、按产品划分部门。4 4、按职能划分部门。、按职能划分部门。5 5、按区域划分部门。、按区域划分部门。6 6、按时间、设备、服务对象划分部门。、按时间、设备、服务对象划分部门。返回三、组织的纵向结构设计三、组织的纵向结构设计（一）管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次（二）组织的高层结构、扁平结构（二）组织的高层结构、扁平结构返回（一）管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次1 1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。的人数。2 2、管理层次是指组织内部从最高一级管理、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。组织到最低一级管理组织的组织等级。3 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。返回（二）组织的高层结构与扁平结构（二）组织的高层结构与扁平结构1 1、高层结构的特点。、高层结构的特点。优点：有利于控制；权责关系明确；有利于优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。于调动下级积极性。 2、扁平结构的特点。、扁平结构的特点。优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。节省管理费用。缺点：不利于控制；对管缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。返回分权问题分权问题最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。为我，却无我为人人的精神。 他还说：他还说： 表表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。他们比以前更受利润的影响。 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。扁平式组织的缺点。返回【详见案例详见案例4.2】 案例分析四、组织结构的基本形式四、组织结构的基本形式（一）（一）直线制直线制（二）（二）职能制职能制（三）（三）直线直线职能制职能制（四）（四）事业部制事业部制（五）（五）矩阵制矩阵制（六）（六）委员会制委员会制返回( (一一) )直线制直线制1、含义。直线制是指组、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实高管理层到最基层，实行直线垂直领导。行直线垂直领导。2 2、优点。沟通迅速；指、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。挥统一；责任明确。3、缺缺点点。管管理理者者负负担担过过重；难以胜任复杂职能。重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组、适用。适用于小型组织。织。图4.1直线制组织结构形式 返回( (二二) )职能制职能制1、含含义义。在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各各职职能部门的领导。能部门的领导。2、优优点点。有有利利专专业业管管理理职能的充分发挥。职能的充分发挥。3、缺缺点点。破破坏坏统统一一指指挥挥原则。原则。4、适适用用。上上图图所所示示的的这这种种原原始始意意义义上上的的职职能能制制无现实意义。无现实意义。4.2 职能制 返回（三）直线职能制1、含含义义。直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维维的的管管理理组织。如图组织。如图4.3所示。所示。2、优优点点。既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又又加加强强了了专专业业化管理。化管理。3、缺缺点点。直直线线人人员员与与参参谋谋人员关系难协调。人员关系难协调。4 4、适用。目前绝大多数组、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。织均采用这种组织模式。图图4.3直线直线职能制组织结构形式职能制组织结构形式 返回（四）事业部制1 1、事事业业部部制制。在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在在总总公公司司领领导导下下，统统一一政政策策，分分散散经经营营。是一种分权化体制。是一种分权化体制。划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。主要按产品、项目，或地域划分事业部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺缺点点：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠叠；对对管管理理者者要求高。要求高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织面对多个不同市场大规模组织. .下页2 2 2 2、事业部制结构形式、事业部制结构形式、事业部制结构形式、事业部制结构形式图图图图4.44.4事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 下页事业部制与直线职能制在结事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？两者的本质差别是什么？返回课堂讨论（五）矩阵制1 1、含含义义。矩矩阵阵制制是是由由按按职职能能划划分分的的纵纵向向指指挥挥系系统统与与按按项项目目组组成成的的横横向向系系统统结结合合而而成成的的组组织织。2、优优点点。纵纵横横结结合合，有有利利于于配配合合；人人员员组合富有弹性。组合富有弹性。3、缺缺点点。破破坏坏命命令令统一原则。统一原则。4、适适用用。主主要要适适用用于于突突击击性性、临临时时性性任务。任务。下页矩阵制讨论矩阵制讨论学生讨论：就你所了解的组织或工作，指就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。出矩阵制所适应的对象。返回课堂讨论（六（六）委员会制委员会制1 1、委委员员会会制制的的含含义义。委委员员会会制制是是一一种种执执行行某某方方面面职职能能而而设设置置的的管管理理者者群群体体组组织织形形式式。它它实实行行集集体体决决策策、集集体体领领导导的的体体制制。2 2、属属性性。组组织织委委员员会会，既既可可以以是是临临时时的的，又又可可以以是是常常设设的的；其其职职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3 3、优优点点。最最大大优优点点是是集集体体决决策策，更更加加科科学学可可靠靠；可可代代表表各各方方利利益益，协协调调各各种种职职能能；如如果果是是临临时时性性的的委委员员会会，可可不不设设专专职职人人员员，富有弹性。富有弹性。4 4、缺缺点点。委委员员会会组组织织决决策策速速度度慢慢；可可能能出出现现决决策策的的择择衷衷性性；集集体决策，责任不清。体决策，责任不清。5 5、适适用用。一一些些经经常常性性的的专专项项管管理理职职能能或或临临时时性性的的突突击击工工作作宜宜组组建委员会进行管理。建委员会进行管理。 学学学学生生生生讨讨讨讨论论论论：你你愿愿意意加加入入董董事事会会吗吗？为为什什么么？如如果果你你愿愿意意，你你喜喜欢欢那那种种类类型型的的组组织织？作作为为董董事事会会成成员员，你你觉觉得得你你将将最最积极从事哪种类型的活动。积极从事哪种类型的活动。返回本单元主要介绍组织本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问计、组织结构形式等问题。题。返回单元小结思考与练习思考与练习1、举例说明什么是组织？、举例说明什么是组织？2、如何理解组织工作的原则？、如何理解组织工作的原则？3、组织结构设计的要求与方法有哪些？、组织结构设计的要求与方法有哪些？4、组织结构有哪些基本类型？组织结构有哪些基本类型？返回思考与训练思考与训练实践与训练实践与训练4.1组建公司组建公司学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公司；司；设定本公司的名称和办公地点；设定本公司的名称和办公地点；选举产生总经理；选举产生总经理；确定本公司的组织结构模式和领导体制；确定本公司的组织结构模式和领导体制；由总经理任命本公司各成员的职位，并确定由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。分工。返回角色扮演二、角色扮演竞聘总经理 根根据据模模拟拟公公司司的的工工作作计计划划建建立立组组织织结结构构，各各模模拟拟公公司司组组织织招招聘聘各各公公司司部部门门负负责责人人及及业业务务人人员员，各各公公司司招招聘聘范范围围为为班班级级全全体体成成员员，每每位位同同学学可可以以交交叉叉报报名名应应聘聘，最最终终看看那那个个公公司司的的应应聘聘成成功功率率最最高高！招招聘聘程程序序按按课课程程讲讲授授内内容容进进行行，同同学学们们先先在在课课下下进进行行精精心心准准备备，在在课课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：1、制制定定招招聘聘计计划划；2、进进行行工工作作分分析析；3、确确定定招招聘聘条条件件；4 4、招招聘聘实实施施公公布布：公公司司外外招招聘聘和和公公司司内内部部招招聘聘；5 5、具具体体实实施施过过程程：填填写写履履历历表表、复复核核、面面试试、体检、测试、试用、就职。体检、测试、试用、就职。请请同同学学们们严严格格按按上上述述程程序序分分角角色色认认真真扮扮演演，最最终终由由老老师进行总结。师进行总结。返回第二节第二节 职权关系与组织规范职权关系与组织规范本节点睛本节点睛走进管理走进管理讲授与训练讲授与训练单元小结单元小结实践与训练实践与训练自我评估自我评估思考与训练思考与训练 返回“人治人治”是个人权力与主是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的理则是借助客观机制管理的形式。形式。主讲教师的话主讲教师的话返回本节点睛产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。要知道，我只是一个凡人。讨论：讨论：1 1、有人越权行事了吗？、有人越权行事了吗？2 2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3 3、这个案例中，我发现了什么问题？、这个案例中，我发现了什么问题？ 返回走进管理巴恩斯医院巴恩斯医院讲授与训练讲授与训练一、一、职权关系职权关系二、二、集权与分权集权与分权三、三、组织的制度规范组织的制度规范返回一、职权关系一、职权关系（一）（一）职权职权 （二）（二）职权分配职权分配 （三）（三）正确处理职权关系正确处理职权关系 返回（一）（一） 职权职权1、职职权权与与职职责责。职职权权，是是指指由由于于占占据据组组织织中中的的职职位位而而拥拥有有的的权权力力；与与职职权权相相对对应应的的是是职职责责，是是指指担担当当组组织织职职位位而而必必须须履履行行的的责责任任。职职权权是是履履行行职职责责的的必必要要条条件件与与手手段段；职职责责则则是是行行使使权权力力所所要要达达到的目的和必须履行的义务。到的目的和必须履行的义务。2、职权类型。管理者的职权有、职权类型。管理者的职权有3种类型：种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。主管人员授予的决策与指挥权。 返回（二）职权分配（二）职权分配1、职职权权分分配配的的含含义义。是是指指为为有有效效履履行行职职责责，实实现现工工作作目目标标，而而将将组组织织的的权权力力在在各各管管理理部部门门、管管理理层层次、管理职务中进行配置与分授。次、管理职务中进行配置与分授。2、职权分配的类型。职权分配的类型。职权横向配置。即依目标需职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目标职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。与分权的关系问题。 返回（三）正确处理职权关系（三）正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1建立明晰的职权结构。建立明晰的职权结构。建立清晰的等级链建立清晰的等级链例例如如，一一所所院院校校的的等等级级链链：院院长长副副院院长长系系主主任任系系副副主主任任教研室主任。教研室主任。明确划分权责界限。明确划分权责界限。制定并严格执行政策、程序和规范制定并严格执行政策、程序和规范越越权权处处理理，不不尊尊重重他他人人职职权权，是是造造成成职职权权危危机机的的最最突突出出因因素素。所所以以，各各管管理理者者必必须须充充分分尊尊重重别别人人的的职职权权，以以建建立立融融洽洽的的职权关系。职权关系。2协调职权关系。协调职权关系。要互相尊重职权。要互相尊重职权。加强沟通与配合。加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。的支持与配合。返回二、集权与分权二、集权与分权（一）（一）集权与分权的性质与特征集权与分权的性质与特征（二）（二）影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素（三）（三）分分权的实施权的实施 返回（一）集权与分权的性质与特征（一）集权与分权的性质与特征1 1、集集集集权权权权与与与与分分分分权权权权的的的的性性性性质质质质。集集权权与与分分权权是是指指职职权权在在不不同同管管理理层层之之间间的的分分配配与与授授予予。职职权权的的集集中中和和分分散散是是一一种种趋趋向向性性，是是一一种种相相对对的的状状态态。组组织织中中的的权权力力较较多多地地集集中中在在组组织织的的高高层层，即即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2 2、集权与分权的优缺点。、集权与分权的优缺点。、集权与分权的优缺点。、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3 3、决决决决定定定定集集集集权权权权与与与与分分分分权权权权的的的的关关关关键键键键在在在在于于于于所所所所集集集集中中中中或或或或分分分分散散散散权权权权力力力力的的的的类类类类型型型型与与与与大大大大小小小小。高高层层管管理理者者应应重重点点控控制制计计划划、人人事事、财财务务等等决决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。4 4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。与分权程度。与分权程度。与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。返回（二）影响集权与分权的主要因素（二）影响集权与分权的主要因素1、组组织织因因素素。（1）组组织织规规模模的的大大小小；（2）所所管管理理的的工工作作的的性性质质与与特特点点；（3）管管理理职职责责与与决决策策的重要性；（的重要性；（4）管理控制技术发展程度。）管理控制技术发展程度。2、环环境境因因素素。组组织织所所面面临临环环境境的的复复杂杂程程度度。组组织织所所属属部部门门各各自自面面临临环环境境的的差差异异程程度度。这这些些环环境因素都关系到集权与分权问题。境因素都关系到集权与分权问题。3、管理者与下级因素。、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与管理者的素质、偏好与个性风格。个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉程被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。等因素也影响集权与分权程度。返回（三）分权的实施（三）分权的实施1 1、分权的标志、分权的标志 决策的数量决策的数量 决策的范围决策的范围 决策的性质决策的性质 对下级决策的控制程度对下级决策的控制程度2 2、分权的途径、分权的途径 制度分权制度分权 工作工作授权（见下页）授权（见下页） 返回授权授权1 1. .授权的优越性。授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2.2.授权的要求。授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。上级必须保有必要的控制。3.3.授权的步骤。授权的步骤。（1 1）下达任务；（）下达任务；（2 2）授予权利；）授予权利；（3 3）监控与考核监控与考核返回 学生讨论：锦州辽西化妆品商行授权营业员在锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？你作为总经理将怎么办？返回课堂讨论三、组织的制度规范三、组织的制度规范（一）（一）组织的制度规范的类型与特点组织的制度规范的类型与特点（二）（二）组织制度规范的制定组织制度规范的制定（三）（三）组织制度规范的执行组织制度规范的执行（四）（四）组织的制度化管理组织的制度化管理 返回（一）组织的制度规范的类型与特点1.1.组织制度规范的类型组织制度规范的类型2 2. .组织制度规范的功能组织制度规范的功能3 3. .组织制度规范的特点组织制度规范的特点返回组织的制度规范主要包括四大类：组织的制度规范主要包括四大类：1 1、组织的基本制度。、组织的基本制度。2 2、组织的管理制度。、组织的管理制度。3 3、组织的技术与业务规范。、组织的技术与业务规范。4 4、组织中个人行为规范。、组织中个人行为规范。返回制度规范的基本功能制度规范的基本功能规范功能规范功能制约功能制约功能协调功能。协调功能。返回制度规范的特点制度规范的特点权威性权威性规范性规范性强制性。强制性。返回（二）组织制度规范的制定1 1、组织制度规范制定的原则。、组织制度规范制定的原则。法制性原则。法制性原则。目标性原则。目标性原则。科学性原则。科学性原则。系统性原则系统性原则2 2、组织制定制度规范的程序。、组织制定制度规范的程序。调研与目标。调研与目标。制定草案。制定草案。讨论与审定。讨论与审定。试行。试行。正式执行。正式执行。3.3.管理制度的制定管理制度的制定4 4. .技术与业务规范的制定技术与业务规范的制定返回3.管理制度的制定企业专业管理制度的制定企业专业管理制度的制定部门（岗位）责任制的制定部门（岗位）责任制的制定返回企业的专业管理制度的基本内容该项管理工作的目的、地位与意义；该项管理工作的目的、地位与意义；做好该项工作的指导方针与原则；做好该项工作的指导方针与原则；开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；该项管理工作的范围与内容；该项管理工作的范围与内容；管理工作的具体程序、方法与手段；管理工作的具体程序、方法与手段；该项管理工作完成的时限与达到的标准；该项管理工作完成的时限与达到的标准；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。返回部门（岗位）责任制的基本内容部门责任制：部门责任制：主要规定各职能部门或生产经营单位的工作主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等，以保证范围、目标、权限、协作关系等，以保证实行科学有序的管理。实行科学有序的管理。岗位责任制：岗位责任制：主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任务。奖惩等，以保质保量地完成工作任务。返回4.技术与业务规范的制定生产技术标准生产技术标准这是对企业产品或工程等在质量、技这是对企业产品或工程等在质量、技术、规格等方面所作的规定。术、规格等方面所作的规定。生产技术规程生产技术规程这是对企业的产品设计、生产制造、这是对企业的产品设计、生产制造、服务运作、设备使用与维护等生产技服务运作、设备使用与维护等生产技术活动的程序、方法所作的规定。术活动的程序、方法所作的规定。返回（三）组织制度规范的执行1.加强宣传教育，使制度深入人心。加强宣传教育，使制度深入人心。2.明确责任，狠抓落实，严格执行。明确责任，狠抓落实，严格执行。3.坚持原则性与灵活性的统一。坚持原则性与灵活性的统一。返回（四）组织的制度化管理1 1、制制度度化化管管理理的的实实质质。制制度度化化管管理理，就就是是倚倚重重制制度度规规范范体体系系进进行行管管理理的的模模式式。其其实实质质就就是是靠靠由由制制度度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。2 2、制度化管理的优越性、制度化管理的优越性。制度化管理的科学制度化管理的科学性；性；制度化管理的客观性；制度化管理的客观性；制度化管理的规范制度化管理的规范性；性；制度化管理的稳定性。制度化管理的稳定性。3 3、制度化管理的要求。、制度化管理的要求。要建立健全科学、系统要建立健全科学、系统的制度规范体系；的制度规范体系；要树立要树立“法治法治”观念，在组织观念，在组织内树立制度规范的权威；内树立制度规范的权威；要将坚持制度的严肃性要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。返回本本单单元元主主要要掌掌握握职职权权关关系系、集集权权与与分分权权、组组织织规规范范的的内容。内容。返回单元小结实实践践训训练练案例分析案例分析4.14.1实践训练实践训练4.24.2实践训练实践训练4.34.3返回4.1形同虚设的总经理助理形同虚设的总经理助理王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子公司王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子公司招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他，招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。了。”王新踌躇满志地回答：王新踌躇满志地回答：“您放心吧。您放心吧。”王新干了王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。丧感。问题：1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平应该如何用好王新？应该如何用好王新？3.您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？4.如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？下页案例分析案例分析案例分析的要求1.1.课课后后在在阅阅读读的的基基础础上上，每每个个人人要要写写出出分析提纲；分析提纲；2.2.由小组组织讨论（请课代表协助）；由小组组织讨论（请课代表协助）；3.3.下下次次课课进进行行大大组组讨讨论论（每每组组至至少少推推出出两个代表，其他人提倡自由发言）。两个代表，其他人提倡自由发言）。返回实践与训练4.2制定公司规范制订本公司的管理方针和经营制订本公司的管理方针和经营战略战略制订各领导人员的岗位权责制制订各领导人员的岗位权责制度和人员考核制度。度和人员考核制度。返回实践与训练4.3 交流（竞聘与制定规范）交流总经理竞聘讲演（每个公交流总经理竞聘讲演（每个公司推荐司推荐2人）人）交流管理规范（每个公司推荐交流管理规范（每个公司推荐2人）人）返回观观观观 点点点点不赞同不赞同不赞同不赞同两可两可两可两可赞同赞同赞同赞同极不极不极不极不赞同赞同赞同赞同基本基本基本基本不赞不赞不赞不赞同同同同基本基本基本基本赞同赞同赞同赞同极极极极赞赞赞赞同同同同1 1与与与与人人人人打打打打交交交交道道道道的的的的最最最最好好好好方方方方式式式式是是是是告告告告诉诉诉诉他他他他们们们们想想想想听听听听的话的话的话的话1 12 23 34 45 52 2当当当当你你你你要要要要某某某某人人人人为为为为你你你你做做做做事事事事时时时时，最最最最好好好好说说说说明明明明这这这这样样样样要求的真实理由而不是似乎更好的理由要求的真实理由而不是似乎更好的理由要求的真实理由而不是似乎更好的理由要求的真实理由而不是似乎更好的理由1 12 23 34 45 53 3完全信任他人的人只会自找麻烦完全信任他人的人只会自找麻烦完全信任他人的人只会自找麻烦完全信任他人的人只会自找麻烦1 12 23 34 45 54 4不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面1 12 23 34 45 55 5可可可可以以以以万万万万无无无无一一一一失失失失地地地地假假假假定定定定，所所所所有有有有的的的的人人人人都都都都有有有有邪邪邪邪恶的念头，只要动机得当，它就会暴露恶的念头，只要动机得当，它就会暴露恶的念头，只要动机得当，它就会暴露恶的念头，只要动机得当，它就会暴露1 12 23 34 45 56 6一个人只能采取合乎道义的行动一个人只能采取合乎道义的行动一个人只能采取合乎道义的行动一个人只能采取合乎道义的行动1 12 23 34 45 57 7大多数人本质上是好的、善良的大多数人本质上是好的、善良的大多数人本质上是好的、善良的大多数人本质上是好的、善良的1 12 23 34 45 58 8对撒谎决不能原谅对撒谎决不能原谅对撒谎决不能原谅对撒谎决不能原谅1 12 23 34 45 59 9大大大大多多多多数数数数人人人人对对对对父父父父亲亲亲亲的的的的死死死死亡亡亡亡比比比比对对对对个个个个人人人人财财财财产产产产的的的的丧失更容易忘却丧失更容易忘却丧失更容易忘却丧失更容易忘却1 12 23 34 45 51010一一一一般般般般而而而而言言言言，人人人人们们们们不不不不强强强强迫迫迫迫是是是是不不不不会会会会卖卖卖卖力力力力工工工工作作作作的的的的1 12 23 34 45 5返回自我评估你的权力倾向如？你的权力倾向如？思考与训练思考与训练1、怎样理解职权分配问题？、怎样理解职权分配问题？2、怎怎样样制制定定与与执执行行组组织织的的制制度度规规范范？什什么么是是制制度化管理？度化管理？3、在、在CEO位置上，有什么好处和坏处？位置上，有什么好处和坏处？4、你你认认为为管管理理者者在在授授权权上上存存在在哪哪些些困困难难？怎怎样样克服困难？克服困难？5、为所在班或系制定一份管理制度。、为所在班或系制定一份管理制度。6、选选择择一一个个拟拟从从事事的的工工作作，用用管管理理跨跨度度、授授权权、责任、职权、和职责等属于描述它。责任、职权、和职责等属于描述它。返回思考与训练思考与训练第三节第三节 人力资源管理人力资源管理本节点睛本节点睛走进管理走进管理讲授与训练讲授与训练单元小结单元小结角色扮演角色扮演12.思考与训练思考与训练返回 “垃垃圾圾是是放放错错地地方方的的人人才才”，企企业业不不会会没没有有“人人才才”，而而只只是是没没有有好好的的人人才才“机制机制”。 主讲教师的话主讲教师的话 返回本节点睛-北北电电网网络络公公司司的的员员工工考考核核主主要要分分为为两两个个 方方 面面 ， 一一 方方 面面 是是 员员 工工 的的 行行 为为（ Behaviors） ， 另另 一一 个个 是是 绩绩 效效 目目 标标（Performance/Outcome）。一一个个员员工工的的业业绩绩考考核核不不是是一一个个人人说说了了算算，不不是是一一个个方方面面能能反反映映，而而是是很很多多方方面面的的反反馈馈。除除了了自自己己的的主主管管外外，还还有有很很多多共共事事的的人人，手下的人对你的评价，这就是手下的人对你的评价，这就是360度考核。度考核。返回走进管理考核不会让你吃惊考核不会让你吃惊讲授与训练讲授与训练一、一、人力资源管理的内容与原则人力资源管理的内容与原则二、二、人员选聘人员选聘三、三、人员培训与发展人员培训与发展四、四、人员考核人员考核五、五、人员奖酬人员奖酬 返回一、人力资源管理的内容与原则一、人力资源管理的内容与原则（一）人力资源与人力资源管理（一）人力资源与人力资源管理（二）人力资源管理的原则（二）人力资源管理的原则返回（一）人力资源与人力资源管理（一）人力资源与人力资源管理1 1 1 1、人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的含含含含义义义义。当当把把人人的的资资源源看看成成是是组组织织最最重重要要、最最有有活活力力、最最能能为为组组织织带带来来效效益益的的资资源源时时，组组织的全体成员就是人力资源。织的全体成员就是人力资源。2 2 2 2、人力资源管理的含义。、人力资源管理的含义。、人力资源管理的含义。、人力资源管理的含义。在在狭狭义义上上，人人力力资资源源管管理理是是指指为为实实现现组组织织目目标标，对对组组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在在广广义义上上，人人力力资资源源管管理理包包括括狭狭义义的的人人力力资资源源管管理理和和人人力力资资源源开开发发。人人力力资资源源开开发发是是指指对对人人力力资资源源的的充充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。 3 3 3 3、人力资源管理的内容。、人力资源管理的内容。、人力资源管理的内容。、人力资源管理的内容。人力资源需求预测与规划；人力资源需求预测与规划；人员选聘与组合；人员选聘与组合；人员使用与激励；人员使用与激励；人力资源开发。人力资源开发。人的领导与激人的领导与激励问题在下一章中研究。励问题在下一章中研究。返回（二）人力资源管理的原则（二）人力资源管理的原则1、人与事的科学配合。、人与事的科学配合。2、要择优选拔人才。、要择优选拔人才。3、要用人所长。、要用人所长。4、要人才互补、优化组合。、要人才互补、优化组合。5、要公平竞争。、要公平竞争。6、要有效激励。、要有效激励。7、要使人才全面发展。、要使人才全面发展。返回二、人员选聘二、人员选聘（一）管理者选聘方式（一）管理者选聘方式内部选拔。内部选拔。对外公开招聘。对外公开招聘。其他方式。其他方式。（二）员工选聘的程序（二）员工选聘的程序人力资源计划与招聘决策。人力资源计划与招聘决策。 发布招聘信息。发布招聘信息。 招聘测试。招聘测试。审查聘用。审查聘用。培训上岗。培训上岗。 返回（二）人员组合与流动1 1、人员组合的综合效应。、人员组合的综合效应。三种效应。三种效应。2 2、实现最佳组合的途径。、实现最佳组合的途径。组织成员的相容性。组织成员的相容性。组织成员的互补性。组织成员的互补性。3 3、人员流动。、人员流动。人员流动的利弊分析。人员流动的利弊分析。人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、培养人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、培养观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优惠政观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优惠政策挖掘与招聘；完善与发展人才市场。策挖掘与招聘；完善与发展人才市场。返回三、人员培训三、人员培训（一）人员培训的基本内容（一）人员培训的基本内容1.员员工工培培训训的的基基本本内内容容：思思想想觉觉悟悟与与职职业业道道德德；业业务理论知识；技术与能力。务理论知识；技术与能力。2.管管理理者者培培训训的的基基本本内内容容：思思想想觉觉悟悟与与职职业业道道德德；业务知识与技术；管理理论与技能。业务知识与技术；管理理论与技能。（二）人员培训的方式（二）人员培训的方式1.管管理理者者培培训训方方式式：日日常常培培训训；实实战战培培养养；参参加加短短训训班班；脱脱产产进进修修；在在岗岗培培训训；定定期期轮轮训训；学学术术交交流；出国考察；脱产学习等。流；出国考察；脱产学习等。2.员员工工培培训训的的方方式式：岗岗前前培培训训；岗岗位位练练兵兵；脱脱产产培培训等。训等。（三）（三）促进员工的全面发展促进员工的全面发展返回促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最根促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。本性任务。促进员工全面发展的途径：促进员工全面发展的途径：充分发挥其议政和参与管理的积极作用；充分发挥其议政和参与管理的积极作用；支持支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要；我实现的需要；建立终身学习的体系；建立终身学习的体系；鼓励员鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善；工健康的个性发展和人格的自我完善；满足员工满足员工的各种社会心理需要；使本组织的成员有高质量的、的各种社会心理需要；使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活；愉悦的社会生活；树立组织成员的社会责任意识。树立组织成员的社会责任意识。返回海尔的员工培训培培训训是是传传递递文文化化的的不不二二法法门门，岗岗前前培培训训也也是是企企业业文文化化教教育育的的重重要要形形式式，新新员员工工进进厂厂后后第第一一课课就就是是讲讲企企业业文文化化，大大学学毕毕业业生生分分配配到到厂厂，听听的的第第一一个个报报告告也也是是企企业业文文化化。员员工工学学习习与与培培训训中中有有了了收收获获、体体会会，提提倡倡以以漫漫画画形形式式诠诠释释理理念念，员员工工称称之之为为海海尔尔员员工工画画与与话话，这这个个活活动动大大大大加加深深了了海海尔尔理理念念。日日本本神神户户大大学学已已将将这这个个画画与与话话收收进进学学校教材。校教材。返回四、人员考核四、人员考核人员考核的含义与作用人员考核的含义与作用人员考核的内容人员考核的内容人员考核的要求人员考核的要求人员考核的程序人员考核的程序人员考核的方法人员考核的方法返回人员考核的含义与作用人员考核的含义与作用1 1、含义含义 人员考核是指按照一定的标准，采人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。理方法。2 2、人员考核的作用人员考核的作用返回人员考核的内容人员考核的内容1 1、德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。2 2、能：是指人员的工作能力。主要包括人员的能：是指人员的工作能力。主要包括人员的 基本业务能力、技术能力、管理能力与基本业务能力、技术能力、管理能力与 创新能力等。创新能力等。3 3、勤：是指人员的工作积极性和工作态度。勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4 4、绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性 成果和不易量化的可评估成果。成果和不易量化的可评估成果。5 5、个性：主要了解人员的性格、偏好、思维个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特特点等。点等。返回人员考核的要求人员考核的要求1 1、考核最基本的要求是必须坚持客观公考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。正的原则。2 2、要建立由正确的考核标准、科学的考要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核核方法和公正的考核主体组成的考核体系。体系。3 3、要实行多层次、多渠道、全方位、制要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。度化的考核。4 4、要注意考核结果的正确运用。要注意考核结果的正确运用。 返回人员考核的程序人员考核的程序1 1、制定考核计划制定考核计划2 2、制定考核标准，设计考核方法，培训制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员考核人员3 3、衡量工作，收集信息衡量工作，收集信息4 4、分析考核信息，做出综合评价分析考核信息，做出综合评价5 5、考核结果的运用考核结果的运用返回人员考核的方法人员考核的方法1、实测法实测法2、成绩记录法成绩记录法3、书面考试法书面考试法4、直观评估法直观评估法5、情景模拟法情景模拟法6、民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法方法7、因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。返回五、人员奖酬（一）（一）奖酬设计目标与原则奖酬设计目标与原则（二）（二）薪酬形式与制度薪酬形式与制度（三）（三）奖金的确定与发放奖金的确定与发放返回（一）奖酬设计目标与原则奖酬设计的目标奖酬设计的目标奖酬设计的原则奖酬设计的原则激励性奖酬体系的设计要领激励性奖酬体系的设计要领返回奖酬设计的目标最首要的目标就是能有力吸引社最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本能保证企业现有核心员工安心于本企业工作。企业工作。奖酬最直接的目标就是对组织成奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用。员产生尽可能大的激励作用。促进员工能力的不断开发促进员工能力的不断开发。返回奖酬设计的原则最基本的就是坚持按劳分配原则最基本的就是坚持按劳分配原则激励性原则激励性原则系统性原则系统性原则直接性原则直接性原则公平性原则公平性原则灵活性原则。灵活性原则。返回（二）薪酬形式与制度工资差别工资差别工资形式工资形式计时工资；计时工资；计件工资；计件工资；奖奖励工资；励工资；津贴。津贴。工资制度及其设计方法工资制度及其设计方法结构工资制度结构工资制度返回（三）激励性奖酬体系的设计要领加大薪酬的浮动比例加大薪酬的浮动比例必须与绩效紧密挂钩必须与绩效紧密挂钩突出技能工资的作用突出技能工资的作用科学地确定岗位薪酬差别科学地确定岗位薪酬差别注重奖酬激励的长期性注重奖酬激励的长期性返回工资制度及其设计方法两大类工资制度：两大类工资制度：工人实行技术等级工资制；工人实行技术等级工资制；管管理人员实行职务等级工资制理人员实行职务等级工资制设计工资制度有两种方法：设计工资制度有两种方法：综合法综合法分解法分解法返回结构工资制度基本工资基本工资绩效工资绩效工资技能工资技能工资工龄工资工龄工资岗位工资岗位工资津贴津贴职务工资职务工资奖金。奖金。依需要对上述工资形式进行组合返回奖金的确定与发放奖励体系的构成要素奖励体系的构成要素奖励指标；奖励指标；奖励条件；奖励条件；奖金奖金比例与标准；比例与标准；受奖人范围；受奖人范围；资资金来源。金来源。奖励的形式与方法奖励的形式与方法返回奖励的形式与方法奖励的形式：奖励的形式：从奖励的指标上划分；从时间上划分；从奖励的指标上划分；从时间上划分；从对象上划分。从对象上划分。奖励方法：奖励方法：指标分配法；指标分配法；提成法；提成法；系数法；系数法；标准折合法；标准折合法；分等法。分等法。返回本节主要讲授人力资本节主要讲授人力资源管理的内容与要求，源管理的内容与要求，重点是人员选聘；人重点是人员选聘；人员培训；人员考核；员培训；人员考核；人员奖酬等。人员奖酬等。返回单元小结角色扮演角色扮演1面试面试这这是是一一家家美美商商独独资资企企业业，坐坐落落在在上上海海浦浦东东金金桥桥。面面试试是是在在一一个个大大雨雨滂滂沱沱的的早早晨晨。要要走走到到考考官官面面前前必必须须经经过过一一个个一一尘尘不不染染却却无无处处放放置置雨雨具具的的大大厅厅，大大门门边边站站着着一一位位笑笑容容可可掬掬的的接接待待小小姐姐，你你是是径径自自走走进进去去还还是是和和旁旁人人一一样样面面面面相相觑觑地地站站着着？接接着着，要要请请你你电电脑脑打打字字，中中英英文文各各一一份份，上上面面有有许许多多十十分分明明显显的的错错误误，你你是是否否需需要要纠纠正正？但但要要求求你在规定的时间内完成。你在规定的时间内完成。返回角色扮演2竞聘竞聘各模拟公司组织招聘各部门负责人及业务人员，各各模拟公司组织招聘各部门负责人及业务人员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：排。招聘程序如下：1、制定招聘计划；、制定招聘计划；2、进行工作分析；、进行工作分析；3、确定招、确定招聘条件；聘条件；4、招聘实施公布：公司外招聘和公司内、招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘；部招聘；5、具体实施过程：填写履历表、复核、具体实施过程：填写履历表、复核、面试、体检、测试、试用、就职。面试、体检、测试、试用、就职。返回思考与训练思考与训练1 1、怎样进行人员选聘与组合？、怎样进行人员选聘与组合？ 2 2、人人员员考考核核的的内内容容与与方方法法有有哪哪些些？返回思考与训练思考与训练第四节第四节 人员组合与团队建设人员组合与团队建设本节点睛本节点睛 走进管理走进管理 讲授与训练讲授与训练 单元小结单元小结 思考与训练思考与训练实践与训练实践与训练返回 如果说“人群”是“散沙” 的话， 那么，“团队”就是“混凝土”。返回本节点睛你为王洪出主意你为王洪出主意王王洪洪是是一一位位公公司司的的总总经经理理,最最近近他他发发现现公公司司中中存存在在很很多多小小团团体体。他他知知道道这这个个问问题题处处理理不不好好会会影影响响员员工工的的工工作作情情绪绪和和工工作作业业绩绩,但但他他不不知知道道如如何何去去处处理理这这个个问问题题,如如果果你你是是他他的的一一位位顾顾问问,你会为他出什么样的主意你会为他出什么样的主意?返回走进管理讲授与训练讲授与训练一、人员组合二、群体管理三、团队建设返回一、人员组合一、人员组合人员组合解决人与人的配合问题。人员组合解决人与人的配合问题。（一）（一）人员组合的原理与效应人员组合的原理与效应（二）（二）实现最佳组合的途径实现最佳组合的途径返回（一）人员组合的原理与效应（一）人员组合的原理与效应人员组合的原理人员组合的原理人员组合最基本的原理是同素异构原理人员组合最基本的原理是同素异构原理技术匹配原理技术匹配原理社会心理相容与互补原理。社会心理相容与互补原理。人员组合的综合效应人员组合的综合效应(1)最佳效应组合：最佳效应组合：ZX+Y(2)低效效应组合：低效效应组合：Z=X+Y(3)最差效应组合：最差效应组合：ZX+Y返回（二）实现最佳组合的途径实现最佳知识、技能组合实现最佳知识、技能组合实现最佳年龄组合实现最佳年龄组合实现最佳气质、性格组合实现最佳气质、性格组合返回二、群体管理二、群体管理（一）（一）正式群体与非正式群体正式群体与非正式群体（二）（二）群体的心理和谐群体的心理和谐（三）（三）群体的心理冲突群体的心理冲突返回（一）正式群体与非正式群体（一）正式群体与非正式群体正式群体正式群体正式群体是为实现组织目标而建立；正式群体是为实现组织目标而建立；是按组织的是按组织的章程和组织规程建立；章程和组织规程建立；其成员有明确的编制；其成员有明确的编制；是建立在组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的。是建立在组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的。非正式群体非正式群体非正式群体是适应组织成员的某种需要而逐步形成非正式群体是适应组织成员的某种需要而逐步形成的；的；是自发形成的；是自发形成的；非正式群体没有正式的组非正式群体没有正式的组织形态、名称与规程；织形态、名称与规程；是建立在感情逻辑基础上是建立在感情逻辑基础上的。的。正确处理正式群体与非正式群体的关系正确处理正式群体与非正式群体的关系返回正确处理正式群体与非正式群体的关系正确分析与对待非正式群体正确分析与对待非正式群体对非正式群体积极引导对非正式群体积极引导做好非正式群体核心人物的工作做好非正式群体核心人物的工作在组织上实现非正式群体与正式群体的统一。在组织上实现非正式群体与正式群体的统一。返回（二）群体的心理和谐建立正确的群体目标建立正确的群体目标有效发挥群体规范的作用有效发挥群体规范的作用适宜发挥群体压力的作用适宜发挥群体压力的作用提高群体凝聚力提高群体凝聚力教育与思想工作；教育与思想工作；建立合理的目标结构与激励建立合理的目标结构与激励模式；模式；提高领导者的威信；提高领导者的威信；感情融通与关系感情融通与关系协调；协调；善于运用外部环境压力。善于运用外部环境压力。返回（三）群体的心理冲突群体心理冲突的作用群体心理冲突的作用消极作用；消极作用；冲突的积极作用冲突的积极作用分清冲突的性质，区别对待分清冲突的性质，区别对待区别建设性冲突与破坏性冲突，采取不同方法区别建设性冲突与破坏性冲突，采取不同方法依冲突强度，采取不同的策略依冲突强度，采取不同的策略当冲突强度过大时；当冲突强度过大时；当冲突强度过小时当冲突强度过小时群体冲突的处置方法群体冲突的处置方法协商法；协商法；回避法；回避法；仲裁法；仲裁法；调节法调节法返回三、团队建设（一一）团队的兴起）团队的兴起（二二）团队的类型）团队的类型（三三）团队建设的阶段）团队建设的阶段（四）（四）团队建设的要领团队建设的要领返回（一）团队的兴起从传统的垂直式管理组织到扁平式的团队管从传统的垂直式管理组织到扁平式的团队管理组织理组织团队：团队：有明确目标与个人角色定位，强调自主管有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制，沟通良好，合作协调的一种扁平型理，自我控制，沟通良好，合作协调的一种扁平型组织形式。组织形式。团队的特征：团队的特征：团队属扁平型组织；团队属扁平型组织；团队有明确的目标；团队有明确的目标；强强调自主管理，自我控制；调自主管理，自我控制；形成一种跨部门、交叉形成一种跨部门、交叉功能的融合体系；功能的融合体系；构建合作、协调的团体。构建合作、协调的团体。返回（二）团队的类型工作团队工作团队主要承担企业生产经营等基本工作任务主要承担企业生产经营等基本工作任务项目团队项目团队主要承担某个工作项目或解决特殊问题等专题性主要承担某个工作项目或解决特殊问题等专题性任务。任务。管理团队管理团队主要负责对下属一些部门或人员进行指导与协调。主要负责对下属一些部门或人员进行指导与协调。返回（三）团队建设的阶段现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团队发展队发展初始阶段：初始阶段：按照现代团队的理念与模式进行教育与按照现代团队的理念与模式进行教育与训练，逐渐地，这位监督者的职责会先被分派给某些团训练，逐渐地，这位监督者的职责会先被分派给某些团队成员队成员过渡阶段：过渡阶段：随着团队成员必须担负起更多与团队每随着团队成员必须担负起更多与团队每日运作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监日运作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者变为协调者。督者变为协调者。成长阶段：成长阶段：团队领导者（或称协调者）脱离了团队团队领导者（或称协调者）脱离了团队团队成员则担负起制定例行决策的责任团队成员则担负起制定例行决策的责任成熟阶段：成熟阶段：第一线的监督者角色也消失殆尽，团队第一线的监督者角色也消失殆尽，团队成员完全负责团队的整个工作。成员完全负责团队的整个工作。返回（四）团队建设的要领现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团队发展现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团队发展科学地设定目标科学地设定目标打造团队文化打造团队文化促进跨部门整合与技能互补促进跨部门整合与技能互补团队成员接受新的职责与角色，需要新的技能团队成员接受新的职责与角色，需要新的技能技术性技能；技术性技能；行政技能；行政技能；人际技能；人际技能；决策与解决问题的技。决策与解决问题的技。维持小规模的团队维持小规模的团队重新设计信息系统重新设计信息系统重新设计报酬系统。重新设计报酬系统。返回本节主要讲授人员组本节主要讲授人员组合、群体管理和团对合、群体管理和团对建设问题。重点是群建设问题。重点是群体管理和团对建设问体管理和团对建设问题。题。返回单元小结复习与思考复习与思考1.人员组合的综合效应人员组合的综合效应?怎样实现最佳组合怎样实现最佳组合?2.怎样处理正式群体与非正式群体的关系？怎样处理正式群体与非正式群体的关系？3.怎样促进心理和谐，正确处理心理冲突？怎样促进心理和谐，正确处理心理冲突？4.怎样理解怎样理解“团队团队”与与“命令型命令型”组织的本组织的本质差别？团队有哪些类型？质差别？团队有哪些类型？5.团队建设有哪几个阶段？怎样建设有效团团队建设有哪几个阶段？怎样建设有效团队？队？返回思考与训练思考与训练实践与训练实践与训练校园体验校园体验团队建设团队建设1.分析学生所在的班级、小组或寝室的分析学生所在的班级、小组或寝室的群体状况群体状况2.每个人制定一份团队建设方案。每个人制定一份团队建设方案。3.班级组织交流，每个公司推荐班级组织交流，每个公司推荐2名成员名成员作介绍，并对团队建设问题进行研讨。作介绍，并对团队建设问题进行研讨。返回重点内容网络图重点内容网络图返回