丰田管理的精髓丰田管理的精髓（管理的出发点） =以人为本以人为本（全体员工、供应商、相关方）（全体员工、供应商、相关方）丰田管理的本质丰田管理的本质（管理的追求） =持续改善持续改善（全员、自主、自发、持续）（全员、自主、自发、持续）以人为本、持续改善的实质以人为本、持续改善的实质通过培养，不断地提高提高员工的思考力、执行力、创造力思考力、执行力、创造力（打造打造用正确的方法办正确的事的团队团队）铸就铸就（能获取最大成果的）组织组织价值取向价值取向（出发点）（出发点）运用的方法运用的方法（过程）（过程）实现的结果实现的结果（目的）（目的）持续不断的改善行为持续不断的改善行为（个体的问题解决）企业方针和目标的实现企业方针和目标的实现（组织团队的问题解决）有有改善改善的意愿的意愿（自主、自发、运用智慧）员工员工受到受到尊重尊重公司永久的繁荣公司永久的繁荣人人行为的主体行为的主体事务的发展事务的发展行为的结果行为的结果企业管理的追求企业管理的追求= =员工的需求员工的需求以人为本的以人为本的改善（员工自主、自发地并持续不（员工自主、自发地并持续不断地）断地）员工自主、自发地改善员工自主、自发地改善满足自我实现的具体体现满足自我实现的具体体现马斯洛的需求理论马斯洛的需求理论已经满足的需求已经满足的需求尚待满足的需求尚待满足的需求最高的追求最高的追求丰田管理丰田管理概要概要方针管理方针管理日常管理成本管理 勤务管理 职场管理 信息管理 人才培人才培养养专业知识能力 丰田工作方式(丰田问题解决丰田问题解决:TBP)Toyota Way全体员工展开工作的全体员工展开工作的【价值观价值观 行为规范行为规范】管理能能力力执行能能力力业务管理为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决全员进行问题解决组织获取组织获取最大的经营成果最大的经营成果开展业务的基础业务的基础业务分担的整合及职责的展开推进标准化和业务改善推进标准化和业务改善实施管理的基础管理的基础建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工一切工作的基础作的基础企业文化是企业的根本企业的根本企业企业文化文化管理基础 例例: :成本管理的成本管理的3 3根支柱根支柱成本企划成本企划成本成本维持维持_日常管理日常管理成本成本改善改善_方针管理方针管理例例例例: :成本企划、成本企划、成本企划、成本企划、成本成本维持、维持、成本成本改善（成本管理的三个支柱）改善（成本管理的三个支柱）L/O此型号停产改善費用设计试生产生产准备号口生产成本成本成本成本企企企企划划划划成本成本成本成本改善改善改善改善(Value Engineering)(Value Engineering)(Value analysis)(Value analysis)真真真真正正正正的的的的効果効果効果効果改善効果方针管理和日常管理(维持与改善)日常管理(维持)：所有定常的业务工作（包括细节的日常工作），用标准、流程的形式把它确定下来，并依此来执行和实施。维持的特点：之前已经做过的；SDCA模式；方针管理(改善)：在维持的基础上，对标准、流程进行改进，使之更能有利于质量、成本、纳期和效果向更好的方向改变。维持的特点：之前没有做过的；PDCA模式；作成后使之标准化、流程化，变成日常工作没有维持就谈不上改善没有维持就谈不上改善改善=问题解决维持=作业方针维持与改善的关方针维持与改善的关系系成成果果企企业业素素质质水水平平C C C CA A A AD D D DP P P PC C C CA A A AD D D DS S S SC C C CA A A AD D D DP P P PC C C CA A A AD D D DS S S SC C C CA A A AP P P PP P P PC C C CA A A AD D D DS S S S维持维持维持维持改善改善改善改善方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键只有维持只有维持只有改善只有改善工作工作=问题解决问题解决 + + 作业作业问题解决问题解决=大的改善大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进按照标准执行的过程按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、 严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。改善（方针管理）改善（方针管理）维持（日常管理）维持（日常管理）问题解决与挑战(按常规不可能)管理水平或成果上位方针或组织的目标状态由维持达成的状态挑战挑战=要解决要解决的问题的问题现在时将来时时间目前的状态 挑战挑战作为每个人的行为准则，不能仅停留在口号上，要成为员工开展工作,实施问题解决（问题解决（TBP）的判断基准。 在丰田，当上位方针或组织的目标明确以后，每个人首先想到的不是自己或部门内现有的条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题解决问题解决（丰田工作方式）（丰田工作方式）的方法向目标展开工作，努力去争取目标的实现。丰田问题解决方法丰田问题解决方法丰田问题解决方法丰田问题解决方法一汽丰田一汽丰田( (长春长春) )发动机有限公司发动机有限公司总务(人事)部 姜连志2006年4月Toyota Business Practices_TBP什么是什么是丰田问题解决方法丰田问题解决方法Continuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性Kaizen改善Genchi Genbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THE TOYOTA WAY丰田之路问题解决方法丰田工作方式丰田工作方式. .明确问题明确问题. .分解问题分解问题. .确定目标确定目标. .把握根本原因把握根本原因. .制定对策制定对策. .贯彻实施对策贯彻实施对策. .评价结果和过评价结果和过程程. .巩固成果巩固成果 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行彻底地思考和实行 速度速度时机时机 诚实诚实正直正直 （用正确的方法做正确的用正确的方法做正确的事事） 实现实现彻底彻底的的沟通沟通 全员参加全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧丰田的问题解决丰田的问题解决基本意识基本意识具体步骤具体步骤其它技能其它技能A AC CD DP PPDCA PLAN（计划计划）的重要性的重要性：工时工时工时工时计划充分计划充分计划充分计划充分计划不充分计划不充分计划不充分计划不充分工时少工时少工时多工时多DCAP所谓的问题所谓的问题理想状态理想状态(目标状态目标状态)现状现状(现实状态现实状态)差距差距问题问题什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距一般情况下的一般情况下的2 2种种问题问题什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2 2解决问题的基本意识解决问题的基本意识谁是客户谁是客户_每天每件事都存在“客户客户”。为客户做到什么为客户做到什么_在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）不是做了什么，而是做到什么不是做了什么，而是做到什么十大意识之一十大意识之一 客户至上客户至上2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之二十大意识之二 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”直接的目的直接的目的工作真正的目的是什么目的的目的目的的目的目的的贡献关系。不要将当前的手段混淆为目的。2问题解决的基本意识问题解决的基本意识（例）质量月活动的目的的思考（例）质量月活动的目的的思考宗旨宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念“工作目的工作目的 ”的的目的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作工作的目的工作的目的为有序为有序, ,高效高效地实施活动地实施活动提供规则、提供规则、方法方法工作工作担当者担当者提高企业实力提高企业实力员工理解、员工理解、取得共识取得共识强化组织作用强化组织作用提高团队效应提高团队效应必要的内容必要的内容确保方向性确保方向性和有效性和有效性管理进步管理进步活动策划活动策划说明会说明会宣传、激励宣传、激励成立组织成立组织实施展开实施展开点检、评价点检、评价巩固成果巩固成果【企划担当企划担当】【部门领导部门领导 】【部门部门】【公司全员公司全员 】【领导领导】【管理管理担当担当】思考工作的思考工作的 “真正目的真正目的”2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之三十大意识之三 当事者意识当事者意识当事者当事者担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)个人价值个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。相反:“要我做”是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的具体体现馬斯洛需求層次理論的具体体现2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之四十大意识之四 可视化可视化WHY：信息的共有、方便、快捷WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之五十大意识之五依据现场和事实进行判断依据现场和事实进行判断首先是把握事实把握事实亲临现场、自己去看、去听、去感受并确认事实判断是以后的事判断是以后的事摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。2问题解决的基本意识问题解决的基本意识彻底的思考彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施彻底的执行彻底的执行_ “不到最后决不放弃” 。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。十大意识之六十大意识之六 彻底的思考和执行彻底的思考和执行2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之七十大意识之七 速度速度时机时机避免错失做事的良机避免错失做事的良机 迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。严守交货期（纳期）严守交货期（纳期）客户的信任的基础2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之八十大意识之八 诚实诚实正直正直诚实地做事诚实地做事按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人正直地做人正直地做人对自己的行为负起责任。2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之九十大意识之九 实现彻底的沟通实现彻底的沟通WHO所有的客户或相关人员（不能有遗漏）HOW MUCH 想尽一切办法使对方理解、达成共识。2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之十十大意识之十 全员参与全员参与问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）2问题解决的基本意识问题解决的基本意识问题解决的具体行动问题解决的具体行动步步骤骤（STEP1 STEP8）STEP1STEP1明确问题明确问题在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题问题差差距距在在于于？是是否否能能够够为为目目的的达达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,确认自己工作产生的起因，确认自己工作产生的起因，为自己的工作定位为自己的工作定位, ,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义. . 只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作才能唤起对自己工作 的的“当事者意识当事者意识”. .追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的（）（）思考工作的目的和思考工作的目的和“真正目的真正目的”STEP1.STEP1.明确问题明确问题在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事情不能做注：对公司没有价值的事情不能做从自己的工作是由从自己的工作是由“谁谁”,“,“为谁为谁”,“,“做什么做什么”,“,“怎么怎么做做”角度出发角度出发, ,具体的考虑具体的考虑例：开展促销业务的目的例：开展促销业务的目的 大而模糊的目的大而模糊的目的 为了卖车为了卖车 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、能够能够向家庭购买向家庭购买 者生动有效者生动有效地地介绍介绍COROLLACOROLLA的魅力的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁STEP1.STEP1.明确问题明确问题思考工作的目的和思考工作的目的和“真正目的真正目的”WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow贡献3W1H的思考方法模糊的“理想状态” 使顾客了解COROLLA 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 家庭客户的80%很好地理解新 COROLLA的特征（）（）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”何时什么程度“理想状态理想状态” ”描述了为达成工作的目的，一定的时期内描述了为达成工作的目的，一定的时期内, ,自己工作自己工作应实现应实现的理想水平。的理想水平。只有通过只有通过5W2H5W2H具体地把握具体地把握工作的工作的“ “理想状态理想状态” ”, ,才容易和现状进行比才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。较，从而找到其中的差距。何地whomwhenHow much谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.STEP1.明确问题明确问题怎样做how5W2H的思考方法“目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别目的目的（谁谁、向谁向谁、做什么做什么、怎么做怎么做）+要素要素何时何时何地何地什么程度什么程度=“理想状态理想状态”STEP1.STEP1.明确问题明确问题（）（）把握现状把握现状避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照谁谁, ,向谁向谁, ,何时何时, ,何地何地, , 做什么做什么, ,什么程度什么程度, ,结果怎么样结果怎么样 把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。STEP1.STEP1.明确问题明确问题具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划和实际业绩图表， 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况可视化。（）（）使差距使差距“可视化可视化”STEP1.STEP1.明确问题明确问题把把“理想状态理想状态”的单纯否定形式作为问题的单纯否定形式作为问题单纯把现状作为问题单纯把现状作为问题例如：成本： 实际-计划=差距问题 3200-3000=200（）（）思考工作的思考工作的真正的目的真正的目的 追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“ “对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做” ”（）（）思考工作的思考工作的“ “理想状态理想状态” ”将理想状态具体到将理想状态具体到“ “对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做” ” 确认是否能为确认是否能为“ “真正的目的真正的目的” ”的达成作出贡献的达成作出贡献（）（）将现状和理想状态的差距将现状和理想状态的差距“ “可视化可视化” ”问题解决的问题解决的出发点出发点 必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“ “具体化具体化” ”（5W2H5W2H）总结总结STEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _总结总结一般情况下技术问题比较直观，管理问题比较模糊STEP2STEP2分解问题分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定性的事实，确定问题点定性的事实，确定问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ? who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 问题点问题点 (1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?what?where?when?who?再分解再分解 STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 针对分解后的问题针对分解后的问题、从从重要度重要度、紧急度紧急度、扩大倾向扩大倾向进行综合的考虑进行综合的考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献( (范围范围程度程度) )？紧急度紧急度： 不立刻处理不立刻处理, ,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向： 如果搁置如果搁置, ,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？(2)(2)决定优先顺序决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题选定自己要着手解决的问题决定决定要要优先优先着手解决的问题着手解决的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 (3)(3)现地现物现地现物观察过程，明确问题点观察过程，明确问题点对于对于要着手解决的问题要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题, ,将将 问题点问题点确定下来确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察自然过程观察自然过程STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 练习练习 将不良零件问题具体化将不良零件问题具体化1234ABCD（）（）将问题分层将问题分层具体化具体化（）（）决定要着手的问题决定要着手的问题（）（）现地现物地考察流程，明确问题点现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho） 在在（）、（）（）、（）确定确定明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认总结总结STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP3 3设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标要着手解决的问题点要着手解决的问题点 程度程度？ 期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有挑战性具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“具体具体”“具有具有挑战性挑战性的的”的目标的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标新目标原来的理想状态设定设定定量定量具体具体具有挑战性的目标具有挑战性的目标在在设定目标设定目标时时、根据根据 到何时到何时到什么程度到什么程度做什么做什么怎么做怎么做的要素具体的要素具体、定量定量、具有挑战性的把握目标具有挑战性的把握目标、并用并用成果成果的形式表现出来。的形式表现出来。但是，但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。比如比如： 针对针对顾客的满意度低顾客的满意度低的问题的问题、可以分解成可以分解成经销店的经销店的清洁状况清洁状况、销售人员的态度销售人员的态度、商品知识量商品知识量等等KPI KPI (Key Performance(Key Performance Indicator)Indicator)指标，并将各指标指标，并将各指标设定为几个达设定为几个达成水平，从而定量地把握。成水平，从而定量地把握。 针对针对培训的效果不好培训的效果不好的问题的问题、可以设定可以设定内容的内容的理解理解度度、期待值的达成度期待值的达成度等指标等指标、向听课人进行向听课人进行问卷调查问卷调查。对对内容的理解度内容的理解度，还可以通过测试的，还可以通过测试的形式形式, ,用测试得分来进用测试得分来进行评价。行评价。STEP3.STEP3.设定目标设定目标（）（）下定解决问题的决心下定解决问题的决心（）（）制定定量制定定量、具体具体、富有挑战性的目标富有挑战性的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识” 表述目标时，应包含表述目标时，应包含“ “到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度” ”， 体现体现“ “成果成果” 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标总结总结STEP3.STEP3.设定目标设定目标STEPSTEP4 4把握真因把握真因为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住根本原因，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.STEP4.把握真因把握真因不断追问为什么不断追问为什么是是否否会会产产生生连连续续的的成成果果？要着手的问题点要着手的问题点根本原因根本原因对对策策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继不存在时，就放弃继续续询问询问 “为什么为什么 ”（）（）摒弃先入为主的观念摒弃先入为主的观念, ,多方面思考原因多方面思考原因不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就不去或者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因寻求真因在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。他处。STEP4.STEP4.把握真因把握真因不能主观臆断，应依据事实，客观分析为进行要因分析为进行要因分析对事情对事情考虑构成要素考虑构成要素有代表性的切入点有代表性的切入点 资源问题资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题产品问题(QCD)(QCD)Quality质量、Cost成本、Delivery交货期 生产现场生产现场(M) M) Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法 人的能力人的能力思想技术体能 销售问题销售问题（4P4P）商品、价格、销售渠道、促销政策（）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”STEP4.STEP4.把握真因把握真因反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理原因，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。针对各切入点针对各切入点、反复追问反复追问“为什么为什么”（）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”STEP4.STEP4.把握真因把握真因通过事实确认，将不是根本原因的排除掉通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的提炼出尽可能少的根本原因根本原因真因过多，要全部一一解决的话真因过多，要全部一一解决的话, ,无论是资源上还是速度上都很难无论是资源上还是速度上都很难 做到。做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望”例）拜托给例）拜托给的工作没有按时做好的工作没有按时做好” 如果归结为如果归结为“讨厌我讨厌我”“”“根本没有帮忙的意思根本没有帮忙的意思”的话，问题就的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（）（）明确根本原因（真因）明确根本原因（真因）找出根本原因找出根本原因 STEP4.STEP4.把握真因把握真因（）（）明确根本原因明确根本原因检验真因检验真因针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按对该要因往前按“因为因为所以所以”追溯，追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系STEP4.STEP4.把握真因把握真因没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说解说（解答例）（解答例）（解答例）（解答例）新品上货慢新品上货慢, ,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说解说（解答例）（解答例）（解答例）（解答例）新品上货慢新品上货慢, ,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4解说解说（反复追问反复追问“为什么为什么”）追加练习追加练习没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么为什么（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结总结STEP4.STEP4.把握真因把握真因STEPSTEP5 5制定对策制定对策固有观念的框架本职工作的框架广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策交货期交货期？对策真因真因对策风险风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从从“效果效果”“成本成本”“交货期交货期”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施计等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。STEP5.STEP5.制定对策制定对策成本成本？能否消除能否消除？执行执行运营运营思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 制定对策的步骤制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策STEP5.STEP5.制定对策制定对策对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复是否有遗漏或者重复？还有其他吗？还有其他吗？制定对策的步骤制定对策的步骤为解决为解决根本原因根本原因c.c.将对策具体化将对策具体化 howhowhowSTEP5.STEP5.制定对策制定对策制定对策的步骤制定对策的步骤筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策效果效果：考虑这个对策考虑这个对策是否能够消除真因是否能够消除真因、是否可以达成设定是否可以达成设定 的目标的目标成本成本：对策执行对策执行运营上运营上投入的成本是否合适投入的成本是否合适；交货期交货期：思考思考速度速度、交货期是否合适交货期是否合适风险风险：从从执行时是否有障碍执行时是否有障碍（执行风险执行风险）、）、是否能够顺利的运营，是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持效果是否可以得到维持（运营风险运营风险）的两方面，考虑在什么方的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认STEP5.STEP5.制定对策制定对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策判断标准判断标准：a.a.效果效果成本成本交货期交货期风险风险不论效果的高低不论效果的高低, ,可以实施可以实施b.b.効果効果成本成本交货期交货期风险风险不合算不合算、不实施不实施c.c.効果効果成本成本交货期交货期风险风险效果效果、成本都很高成本都很高考虑是否可以控制成本考虑是否可以控制成本, ,缩短交货期缩短交货期, ,回避风险回避风险效果效果、成本都很低成本都很低考虑成本考虑成本, ,交货期交货期, ,风险是否和效果相匹配，风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义思考是否有实施的意义对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价综合评价a ab bc cSTEP5.STEP5.制定对策制定对策制定对策的步骤制定对策的步骤取得共识取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤制定对策的步骤STEP5.STEP5.制定对策制定对策（）（）思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）（）筛选出附加值较高的对策方案筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策（）（）寻求共识寻求共识（）（）制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、交货期从效果、成本、交货期、 、风险的角度对比筛选最优方案风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营（不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及巩固阶段的风险，以及ComplianceCompliance的视点）的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划总结总结STEP5.STEP5.制定对策制定对策STEP6STEP6贯彻实施对策贯彻实施对策齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后永不言败，直到最后！切实检查及时报告联络商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！ ！STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策（1 1） 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展 （2 2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 （3 3）决不放弃、迅速实施下一对策）决不放弃、迅速实施下一对策n报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告n预想可能发生的困难，思考第二预想可能发生的困难，思考第二、 、第三备用对策，以便及时第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。迅速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策STEP7STEP7评价结果及过程评价结果及过程通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验目标达成情况如何目标达成情况如何评价评价评价评价评价评价结果？过程？顾客的顾客的角度角度公司的公司的角度角度自己的自己的角度角度客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：u是否提高了客户满意度，u是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。u从成功和失败中学习，积累知识和技能。STEPSTEP7 7. .评价结果及过程评价结果及过程（1 1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果（2 2）站在客户，公司和自己的角度上反思）站在客户，公司和自己的角度上反思（3 3）总结成功和失败的原因）总结成功和失败的原因n 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。过程看作一体。n 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。的状况下能够同样取得成功。STEPSTEP7 7. .评价结果及过程评价结果及过程STEP8STEP8巩固成果巩固成果巩固成功的机制，保证巩固成功的机制，保证标准标准的水平持续提高的水平持续提高新的理想状态新的理想状态改善改善改善改善改善改善横向展开横向展开横向展开横向展开实施实施再次循环再次循环成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位对公司对公司将成功的过程，作为机制巩固下来将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。STEPSTEP8 8. .巩固成果巩固成果（）（）将成功的过程作为机制巩固下来将成功的过程作为机制巩固下来（标准化标准化）（）（）将成功的机制横向展开将成功的机制横向展开（）（）开始下一个改善开始下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善态，持续改善STEPSTEP8 8. .巩固成果巩固成果