5 项目组织管理讲师：申飞虎主要内容项目利益相关主体项目组织项目团队项目经理导入项目失败的原因分析13%22%11%16%4%34%技术问题管理问题人员问题不清晰的目标其他组织问题 著名的Standish Group公司对1994年以来的技术项目情况作了调查研究，结果显示：46的信息技术项目超出了预算并且已过期；28的信息技术项目完全失败。另外一个调研得出了更为让人吃惊的结果：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24的项目能被成功地完成。 组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz 为什么需要组织？组织 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记第18章组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz 5.1项目相关利益主体项目相关利益主体及其管理及其管理相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。相关利益主体的组成项目的业主项目的业主项目的客户项目的客户项目经理项目经理项目实施组织项目实施组织项目团队项目团队项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体5.1.1项目利益相关主体（1） 项目的业主或项目发起人项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主有时还是项目的直接用户，有时甚至还是项目的实施者。但三者也可各自独立。例如，对于一个住宅建设项目而言，房地产开发商不是项目的业主（开发房屋只为出售）、用户（不住房子）和实施者（是承包商盖房子）；但是对于一个管理信息系统集成项目而言，业主一般就是系统的最终用户；而对于一个企业的技术攻关项目或技术改造项目而言，项目的业主、用户和实施者就有可能都是企业自身。 5.1.1项目利益相关主体(续)（2）项目的客户或用户任何一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求。 客户可能是非常单一的，也可能是非常广泛的。例如，一个具体的管理信息系统开发项目的客户可能只是一个企业，而一个大型体育比赛或文娱演出项目的客户可能会有许多，既包括现场观看的观众，也包括观看电视转播的观众等等。一个项目的客户有时可能会是多层次的，如一种新药开发项目的客户会包括：药厂、医生、病人和负担药费的企业与保险商等层次的项目客户。同样，一个项目的成功需要识别和确认项目的客户，对于那些客户涉及面广而且层次多的项目，更需要很好的确认项目的各种客户。 5.1.1项目利益相关主体(续)(3)项目经理项目经理是负责管理整个项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。5.1.1项目利益相关主体(续)(4)项目实施组织项目的实施组织是指完成一个项目主要工作的企业或组织。一个项目可能会有很多个实施组织，也可能只有一个实施组织。 5.1.1项目利益相关主体(续)（5） 项目团队项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。一个项目可能会有为完成不同项目任务的多个项目团队，也可能只有一个统一的项目团队。例如，一个建设工程项目至少要有一个工程设计工程设计的项目团队和一个工程施工工程施工的项目团队，这两个团队在许多情况下是由两个不同的项目实施组织各自的人员组成的。一般工程设计项目团队是由建筑设计院或建筑事务所的成员组成，而工程施工的项目团队是由建筑施工单位（承包商）的人员组成。然而，对于一个企业自行完成的技术改造项目来说，它的项目团队就是一个由企业内部人员组成的团队。5.1.1项目利益相关主体(续)（6）项目的其他相关利益主体除了上述各种项目相关利益主体之外，一个项目还会有像供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。会对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中给予足够的重视。例如，政府主管部门对于项目的管理规定，供应商的竞价能力，贷款银行的各种政策，环保组织或社团的要求，项目所在社区的利益等都是项目管理中需要考虑的要素之，因为这些要素都会直接或间接地影响到项目的成败。 5.1.2项目不同利益主体在项目管理中的角色(1)项目投资者(2)项目业主(3)项目设计者(4)项目实施者5.1.3相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目标，有时这些目标还会发生相互冲突。例如：委托开发管理信息系统的企业部门，作为项目的业主会要求在系统技术性能得到保障的基础上，系统的开发成本越低越好，但是承包系统开发的管理信息系统集成公司的要求和期望是在保证技术性能的基础上能够获得最大的业务利润，即项目的造价（开发费用）越高越好。5.1.3相关利益主体之间的关系(续)一个房地产开发项目的业主看重的可能是项目的按时交工，而当地政府看重的是项目带来的税收和就业的增加，可是环保组织者期望的是最小的环境影响，而周围的住户可能希望干脆另找地点建造该项目，从而不使自己受到打扰。5.1.3相关利益主体的关系(续)（1）项目业主与项目实施组织之间的利益关系）项目业主与项目实施组织之间的利益关系通常，二者的利益关系既有相互一致的一面，这使项目业主与项目实施组织最终形成了一种委托和受托 ，也有利益相互冲突的一面（因为双方各自都有独立的利益、期望和目标），这会影响到项目的成功实施。例如，在一个管理咨询项目中，项目业主与管理咨询公司之间由于有共同的利益而形成了委托与受托的关系，但是项目业主会希望尽量降低管理咨询的成本，使自己获得更多的利益；但是管理咨询公司则希望尽量提高管理咨询项目的成本或造价，从而获得更多的业务收入。5.1.3相关利益主体的关系(续)解决办法解决办法:项目业主与项目实施组织的这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商的方法，运用委托代理合同的方式来解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关系。 5.1.3相关利益主体的关系(续)（2）项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 例如，一条高速公路项目的业主与该项目的客户在满足交通需求方面的利益是一致的，但是在过路收费过路收费方面的利益会出现冲突，过低的收费会使道路投资的回收出现问题而使业主受损，过高的收费会使客户利益受损，而出现一部分客户放弃使用该道路，从而使道路的投资回收同样出现问题的后果。与此同时，项目的业主会与道路经过地区的居民户发生利益冲突，这包括居民户会提出高额补偿费（拆迁费）和增设高速公路的防噪音设施等，这同样会使项目的成功出现问题。另外，项目业主还会与城市基础设施管理部门和一些环保组织发生利益冲突，这些也会直接影响项目的成功。对于这些可能发生的项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益冲突，项目的管理者必须在项目管理中予以充分的重视，设法做好事前的预测和控制，努力合理地协调这些利益关系和解决这些利益冲突，以保障项目的成功。 5.1.3相关利益主体的关系(续)(3）项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 噪音,污染等5.1.4 对项目主要利益主体的管理(1)重点关注关键利益主体(2)让客户满意思考题城市学院新校区工程涉及到哪些利益相关者?新建餐厅项目会涉及到哪些利益相关者?利益相关者5.2项目组织 项目组织是为了完成某个特定项目，而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。项目组织管理与其它组织管理的最大区别就是项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。 项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织5.2.1项目组织类型(形式)(1)职能型(2)项目型(3)矩阵型职能型执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能型例如，当一个直线职能型组织开发一项新产品时，他们往往将设计阶段的任务称为“设计项目”，交给由设计部门人员构成的项目团队去完成，而把新产品试制阶段的任务称为“试制项目”，交由试制或生产车间人员构成的项目团队去完成。如果在试制中遇到了问题，试制项目的人员会按照组织层次，通过部门领导去向“设计项目”的人员进行咨询和商讨。这种直线职能型组织中对于开展项目管理是十分不利的。 评价优点：有利于企业技术水平的提升。资源利用的灵活性与低成本。有利于从整体协调企业活动。缺点：协调困难。项目组成员责任淡化。项目型执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目型由上图可知，这种组织的项目团队由专职项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量临时抽调的项目工作人员构成。例如，一个管理咨询公司中专门负责“战略管理咨询”的项目团队，有专职的项目经理、项目管理人员和专职的项目工作人员，在开展一些特殊行业的“战略管理咨询”时才会从本公司或外公司聘用少量熟悉这一特殊行业的专业人员参加项目团队的工作。项目型组织是非常适合于开展项目和项目管理的一种组织形式，所以多数从事业务项目经营活动的企业都采取这种组织结构和模式。 评价优点：目标明确，统一指挥。有利于项目控制。有利于培养全面型人才。缺点：机构重复及资源的闲置。不利于技术水平的提升。不稳定性。弱矩阵执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调平衡矩阵式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager矩阵式组织结构矩阵式组织结构 优点：优点：项目是工作聚焦点；项目可分享职能部门人才；项目成员不担心项目结束后的去向；有利快速响应客户需求；有利于保持与企业规章制度的一致性；企业可以平衡多个项目对资源的使用；人力资源使用上，有较大灵活性；缺点：缺点：项目经理与部门经理之间的项目责任划分不够鲜明。成功时争功，失败时推委躲避；资源在多个项目之间平衡流动，容易引起项目经理之间争斗；要求项目经理有能力与部门经理协调，谈判资源分配、技术支持等问题；项目成员有两个上司；矩阵型组织的三种不同类型1、弱矩阵型组织这种组织的项目团队不是非常正规，这种组织的项目团队经理和项目管理人员多数是兼职的，而且他们的权力是十分有限。由于这种组织中项目团队的临时性很强，它们的权力和影响力较弱，所以它们获得各种资源的权利有限，因此这种组织被称为弱矩阵型组织。 2、均衡矩阵型组织这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比直线职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织获得资源的权利也是介于直线职能型和项目型组织的项目团队之间的。因此，这种组织被称为均衡矩阵型组织 3、强矩阵型组织 这种组织的项目经理和项目管理人员一般是专职的，他们的权力和他们获得资源的权利都较大。这种组织的主要资源被投入到了项目团队中。 （1）矩阵型组织中的项目团队矩阵型组织从不同职能部门抽调各种专业人员组成一个个项目团队，当这些项目团队的任务结束以后，项目团队的人员又可以回到原来的专业职能部门中去，所以它具有很大的灵活性。例如，一个综合性医院会有内科、外科、脑系科等各种各样的医疗科室，但是当需要组织各种救灾、外援医疗队的时候，他们会从不同的科室中抽调各种专业医护人员，任命专门的医疗队长，组成专门的医疗队去完成一项救灾或外援任务，但是一旦任务完成，医疗队就会解散，这些医护人员就各自回到自己原来的科室。项目管理的组织结构例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？三种组织形式的比较组织环境造成的项目管理特征5.2.3项目组织设计5.2.3决定组织选择的关键因素 职能式 矩阵式 项目式不确定性 低 高 高所用技术 标准 复杂 新复杂程度 低 中等 高持续时间 短 中等 长规模 小 中等 大重要性 低 中等 高客户类型(数量) 各种各样 中等 单一对内依赖性 弱 中等 强对外依赖性 强 中等 弱时间依赖性 弱 中等 强5.2.3不同项目组织结构适应特点不同项目组织结构适应特点职能式组织结构适合：规模小、以技术为职能式组织结构适合：规模小、以技术为重点项目；重点项目；项目式组织结构适合：企业有多个类似项项目式组织结构适合：企业有多个类似项目的情况，以及长期的、大型的、重要的、目的情况，以及长期的、大型的、重要的、复杂的项目；复杂的项目；矩阵式组织结构适合：需要企业多个职能矩阵式组织结构适合：需要企业多个职能部门资源、技术相对复杂，但又不一定需部门资源、技术相对复杂，但又不一定需要专业和技术人员全职工作；要专业和技术人员全职工作；5.3项目团队5.3.1项目团队的定义5.3.2项目团队的特性5.3.3项目团队的组建5.3.4项目团队的建设与发展项目团队(Project Team)项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求5.3.1项目团队的定义 现代项目管理认为： 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。 项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。5.3.2项目团队的特点为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很强的目的性目的性。一种一次性的临时临时组织；项目团队强调的是团队团队精神和团队团队合作。团队成员在一些情况下，需要同时接受双重双重领导领导。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 注:项目团队建设是项目获得成功的组织保障。5.3.3项目团队的组建共同认可的明确的目标合理的分工与协作良好的信息沟通有效的激励与约束高度的信任与凝聚力民主气氛学习是一种经常化的活动5.3.4项目团队的建设与发展塔克曼的团队发展四个阶段模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的发展阶段组建阶段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合阶段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR)正规阶段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成效阶段 (TO BE OF 1+12 )解散阶段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?)补:团队精神与团队绩效(1)团队精神与团队绩效的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图团队精神与团队绩效(2)团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束影响团队绩效的因素领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力 项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！何为人力资源是人力资源还是人力资源？知识功能项目人力资源管理“企”“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”-彼德。杜拉克项目的全过程缺少不了“人”人力资源的特征有自身需求主观能动性不可储存性终身可开发性耗费其他资源社会环境约束人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。项目人力资源管理一般过程项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核项目人力资源激励项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相项目经理绩效评价体系老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？5.45.4项目经理项目经理及其角色职责及其角色职责项目经理是一个项目团队的核心人物，他的能力、素质和工作绩效直接关系项目的成败。本节将全面讨论项目经理的角色、职责、能力和素质要求等方面的内容。 5.45.4项目经理项目经理及其角色职责及其角色职责 5.4.1项目经理的角色 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者5.4.2项目经理的职责(1)计划(2)组织(3)控制5.4.3 项目经理能力素质要求 项目的成功在很大程度上取决于项目经理的工作，因此项目经理必须具备保证项目成功所需的各种技能。这些技能主要包括三个方面，其一是概念性的技能，其二是人际关系技能，其三是专业性技能。 （1）项目经理的概念性技能（这是指项目经理在项目实现过程中遇到各种意外或特殊情况时，能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案，做出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。 包括：1、发现和分析问题的能力这方面的能力涉及到：发现问题的敏锐性、准确性和全面性；分析问题的逻辑性、可靠性和透彻性。 2、处理和解决问题的能力一个项目经理解决问题能力的度量涉及三个方面，其一是解决问题的针对性，其二是解决问题的正确性，其三是解决问题的完善性。 3、制定和做出决策的能力这方面的能力包括：搜集信息的能力、加工处理信息的能力、根据各种信息制定行动备选方案的能力和抉择最佳行动方案的能力。 4、灵活应对和变更的能力项目经理灵活应变的能力主要表现在两个方面，其一是对于各种变更的快速反应能力，其二是灵活地运用各种手段去处理和适应各种变更的能力。 (2)项目经理的人际关系能力1、沟通能力项目经理必须具备很强的沟通能力，因为项目经理与一般运营管理人员的情况不同，他需要不断地与项目团队的各个成员、项目业主/客户或他们的代理人、项目其他相关利益者以及其他组织和个人之间进行各种各样的沟通。在这些沟通中，既有管理方面的沟通、技术方面的沟通，也有商务方面的沟通和思想感情方面的沟通；既包括书面语言的沟通，也包括口头语言沟通和非语言沟通（各种手势和表情等）。项目经理必须能够掌握各种沟通技能，以便在项目管理中能够充分地进行信息传递、思想交流和影响他人的行为，为实现项目目标服务。另外，项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力，这包括：各种技术文件（像项目的技术图纸、技术说明书、设计文件等使用工程语言给出的各种技术文件等）等。 2、激励能力 在项目管理中，项目经理需要不断地激励项目团队的每个成员，使整个项目团队能够保持旺盛的士气和工作的积极性，全团队共同为实现项目的目标而努力。同时项目经理还需要不断地激励自己，使自己能够去面对和解决项目出现的各种问题。 3、交往能力 项目经理是一个项目的核心人物，他必须与项目业主/客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，因此他必须具备较高的人际关系交往能力，否则他将无法领导自己的团队，无法与项目全体相关利益者保持正常的工作关系。 4、协调能力项目经理是一个项目的矛盾和冲突的中心，因为所有项目业主/客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的各种矛盾和冲突多数需要项目经理进行协调和处理。因此他必须具备处理矛盾和冲突的能力，否则他就会陷入各种矛盾和冲突之中，那样不但无法完成项目，而且会引发各种各样的纠纷甚至诉讼。 （3）项目经理的专业技能 这是指项目经理在项目实现过程中所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力。一个项目经理不但要有项目管理和一般运营管理方面的能力，还必须要有项目相关专业领域的知识和技能（像房地产项目经理的土建和安装专业知识与技能、化工企业建设项目经理的化学工艺流程专业知识与技能）。 例如，一个建设项目的经理必须了解土建工程和安装工程的基本原理和过程；一个信息系统开发项目的经理必须了解系统调查、系统分析、系统设计和系统测试的基本原理与方法，一个管理咨询项目的经理必须懂得企业管理的理论和实务等等。 (4)、 项目经理的各种素质要求 一个项目经理必须具备项目管理所需的基本素质，以适合项目管理的基本要求。项目经理的素质主要要求包括如下几个方面：（一）要有勇于承担责任的精神一个项目经理的管理责任是很重的，因为项目管理与一般运营管理不同，没有职能管理部门去分担各种管理责任，多数管理责任是由项目经理承担的，而且项目管理所处的环境又是相对不确定性的，并且在项目管理的过程中，随时都需要项目经理做出各种决策和选择，因此项目经理必须具备勇于承担责任的素质。（二）要有积极创新的精神因为项目是一次性的和独特性的，所以往往没有经验和常规办法可以借鉴，因此在项目的实现过程中，项目管理几乎处处需要创新和探索，所以项目经理必须具备积极创新的精神，任何保守的做法、教条的做法和墨守成规的做法都会给项目的实现带来问题和麻烦，甚至根本就是行不通的。（三）要有实事求是的作风项目经理必须具有坚持原则、尊重客观规律和坚持实事求是的作风。不管是项目业主/客户还是上级或政府提出的要求、做出的指示，凡是有问题的项目经理一定要认真说明和据理力争，决不能唯唯诺诺、惟命是从，更不能贪污腐败，违背客观规律。（四）任劳任怨积极肯干的作风项目管理的主要工作是现场指挥和一线的管理，这要求项目经理需要具有吃苦耐劳、任劳任怨、身先士卒、积极肯干的作风。（五）要有很强的自信心和使命感项目经理的一个重要的素质是要有很强的自信心，因为项目团队多数时间是在项目经理的独立领导下开展工作的，很少有上级或职能管理人员可以依靠，他们在许多时间和问题上只能相信自己的判断、自己的决策和自己的指挥。在这种环境下，一个项目经理如果没有很强的自信心就会犹豫不决、就会贻误战机，就会耽误项目工作，所以项目经理还需要有很强的自信心。案例分析小李是一个称职的项目经理吗？ A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。 小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。 1.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？2.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？ 美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是： （1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作； （2）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来； （3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策； （4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用； （5）善于随机应变，适应各种复杂的局势； （6）对人对事都有高度的责任性； （7）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新； （8）不怕风险，敢于对风险承担责任； （9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； （10） 有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰成功的领导者应具备的条件 日本企业界认为成功的领导者应具备的条件是： （1）有健康的体格，精力过人； （2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁； （3）有高度的责任性； （4）有广博的知识面； （5）有容人之量，善于团结持不同意见的人； （6）有不断创新的进取精神； （7）能够以身作则，成为下级人员的表率； （8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。项目经理应 具备的条件 德的素质要求 识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构 知识水平管理才能组织才能 改革现状的胆识思维敏捷的见识 奉献精神高尚品德 项目经理应具备的条件有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点案例分析案例分析 ： 他们怕什么他们怕什么?小唐因业务能力突出, 被抽调到某个项目组工作；小唐一年来项目工作成绩显著,受公司表扬和得到较高的奖金；但部门经理问他项目工作的感受时，他却说： 感觉很好！ 但以后这样的项目不要再派我去。为什么？可能的解决方法：授权树立权威可能的解决方法：树立权威正常权威w指在被指派为项目管理人员时就自然形成的、被上级重视和支持的权威。w如果公司总裁明确表示对项目管理人员的支持，公司里的人就会对项目管理人员的意见给予足够的重视，在这种情况下，正常权威就变成了实际工作的权威。可能的解决方法：树立权威“钱袋”权威指项目管理人员有资金控制权，并且善于有效地利用它。这种权威只对依赖于经费的人员有效，特别是外部的经销商和承包商，因为它们要靠得到的货物和服务付款维持生计。可能的解决方法：树立权威官僚权威指了解机构结构及其运行程序并加以利用的能力。通过官僚手段，获得对机构的控制权，从而有效地控制项目。可能的解决方法：树立权威技术权威指项目管理人员因为技术水平高而具有的权威。技术人员对技术水平高的人是很尊重的，他们常常用技术水平的高低来判断另一位技术人员的价值。具有技术权威的项目管理人员可以利用这个权威产生重要影响。人们服从于他，并非因为他有权提薪加职，而是因为尊重他的技术水平。可能的解决方法：树立权威感召力权威指管理人员以其人格力量使他人服从。这种权威源于一个人多方面的品质，有感召力的管理人员具有使命感、幽默感，关心同事的困难，热情，自信，是领袖式的人物。这种权威的优点是“可随身携带”，利用得当，可以对项目环境中其关键作用的各种人物施加一定的影响。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/142024/9/14Saturday, September 14, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/142024/9/142024/9/149/14/2024 8:05:54 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/142024/9/142024/9/14Sep-2414-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/142024/9/142024/9/14Saturday, September 14, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149/14/202414、他乡生白发，旧国见青山。14 九月 20242024/9/142024/9/142024/9/1415、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/142024/9/142024/9/149/14/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/142024/9/1414 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/142024/9/14Saturday, September 14, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/142024/9/142024/9/149/14/2024 8:05:54 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/142024/9/142024/9/14Sep-2414-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/142024/9/142024/9/14Saturday, September 14, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149/14/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14 九月 20242024/9/142024/9/142024/9/1415、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/142024/9/142024/9/149/14/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/142024/9/1414 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/142024/9/14Saturday, September 14, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/142024/9/142024/9/149/14/2024 8:05:54 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/142024/9/142024/9/14Sep-2414-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/142024/9/142024/9/14Saturday, September 14, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149/14/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14 九月 20242024/9/142024/9/142024/9/1415、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/142024/9/142024/9/149/14/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/142024/9/1414 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/14MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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