阶段一报告文件建立高绩效的市场营销建立高绩效的市场营销及销售组织体系及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。START980830SH-PR(2)(97GB)项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：阶段一：评价现有营销及销售体系评价现有营销及销售体系阶段二：阶段二：具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系3周5周时间时间主要工作主要工作分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验评价实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系的评价成果成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划1START980830SH-PR(2)(97GB)项目小组阶段项目小组阶段完成的访谈完成的访谈福州福州人数上海上海北京北京总数总数集团其他部门人员行业客户代理/分销商-直接竞争对手/相关业者麦肯锡专家集团高层领导集团销售及营销人员819535_83535_10144328376101487_代理/分销商-电话313263消费者353671_2_总数=2242START980830SH-PR(2)(97GB)本阶段结论要点本阶段结论要点自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的PCPC业务。现有的业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利增长。期获利增长。在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要求。求。为建立起一个面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚为建立起一个面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销骤的改革方式，逐步完成向一流营销/ /销售体系的过渡。销售体系的过渡。3START980830SH-PR(2)(97GB)本报告会议题本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、项目下阶段安排四、项目下阶段安排4START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售额按产品的分布实达销售额按产品的分布*19971997年销售额年销售额100% = 8.6亿元人民币*系统集成除外资料来源：实达销售报表百分比19981998年上半年销售额年上半年销售额100% = 6.6亿元人民币针打终端VCDPOSATMPC其他PC针打终端VCD其他喷打喷打POSATM5START980830SH-PR(2)(97GB)电脑产品代理/经销商(2.7亿)消费电子产品代理/经销商(1.3亿)大行业客户(4.6亿)一般商用客户消费用户以产品为主导的实达营销以产品为主导的实达营销/销售体系销售体系 *包括终端、打印机、POS、UPS * 属外设事业部销售 * 尚未正式开始销售 * 指不需要通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达内部资料和访谈示意图外设*ATMMODEM/EPSON*实达PC通用软件*数字电器康培产品*产品产品公司公司市场市场部部销售销售公司公司(单元单元)分公司分公司平台平台(6亿)(0.7亿)(0.27亿)(0.34亿)(0)(0)(1.3亿)( )1997销售额6START980830SH-PR(2)(97GB)客户客户/渠道特征渠道特征大行业客户大行业客户电脑产品代理电脑产品代理/经销商经销商/增值代理增值代理/系统集成系统集成消费电子产品经销商消费电子产品经销商定义定义按行业，对产品需求特别大的客户， 如银行、 邮电、保险、税务、海关等经销商：从厂家直接拿货，转运分发，可能销售给二级代理或直接面对客户代理商： 可能从厂家或上级代理/经销拿货，售给客户或下级代理增值代理：多数从厂家直接进货，经过增值/系统集成服务后统一卖给行业客户从厂家拿货，分货至下级经销商或零售后的消费电子产品批发商，多为个体集中程度集中程度高(10-15个主要行业)低低进入难度进入难度高低低采购采购/销售额销售额 (人民币人民币/年年)100-200亿80-150亿100-200亿成长性成长性20-50%(变化大)35-60%0-10%(稳定)资料来源：访谈；文献检索成长性成长性极宽。包括大、中、小型机，网络设备，服务器，UPS，PC，ATM，打印机，终端、POS等PC、终端、打印机、POS、MODEM、UPS等端末设备，通用电脑软件VCD，电视，功放，音箱等消费电子产品典型服务典型服务需求需求要求方案的提供，良好的售后服务，特别是一些现场维修高质量的品牌产品，较好的售后服务，价格适中品牌产品，利润空间高，商品周转快，厂商积极的营销及销售支持产品范围产品范围7START980830SH-PR(2)(97GB)实达各产品线销售按渠道分布实达各产品线销售按渠道分布 1997*1998年上半年数据 * 指不需通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达销售报表；内部访谈百分比直销代理/分销100% =702*240702907270*313020ATMUPS终端POS针打 MODEMPC通用软件*VCD喷打百万人民币28START980830SH-PR(2)(97GB)客户对实达的反映客户对实达的反映 - 外设外设/ATM优点优点 资料来源：客户访谈缺点缺点“我们买实达的产品主要就是因为服务好。”“一个电话过去就会很快派人来修好。”“实达产品用起来感觉不错，基本能满足需要。”“价格还是有竞争力的。”“业务员素质都不错。”“对终端、打印机业务员产品知识还是满意的。”“单据处理、退货没有什么不方便。”“几个业务员过来，有时确实给我们的工作带来一定的不方便。”“当然是IBM、EPSON的品牌形象更好。”“IBM、惠普的业务员确实在介绍产品时更好一些，特别是专业形象方面。”“长城的分公司经理一个月来一、二次。实达相对来说见到少一些，一般是业务员来。”9START980830SH-PR(2)(97GB)销售服务销售服务销售过程销售过程订单履行订单履行售后服务售后服务实达表现评估实达表现评估外设外设/ATM客户需求客户需求*1997销售量份额和排名资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈优于主要竞争对手与主要竞争对手相同比主要竞争对手差产品产品性能性能价格价格品牌品牌功能/质量/稳定性兼容性与竞争产品相比的竞争力品牌形象业务员产品知识解决方案的提供(主要是POS和ATM)最好单点接触简单，方便，迅速，准确送货及时维修及时可靠现场维修(终端，ATM)维持良好关系实达在满足实达在满足客户需求方客户需求方面的表现面的表现终端打印机POSUPSATMATM有相容性问题低端UPS价格太高除终端外，市场领先者均为国外知名厂家/品牌UPS，ATM 业务员产品知识不足多点接触ATM售后服务上已多次引起客户不满较高级别人员介入客户关系不足 (有些分公司)30%115%312%43%10名以外1,000大致的大客户数1997其他趋势其他趋势客户类型多样化客户需求多样化客户需求变化快对目标客户的竞争更加激烈资料来源：麦肯锡分析52START980830SH-PR(2)(97GB)关键客户管理程序关键客户管理程序理解市场宏观发展趋势衡量评估客户发展潜力评估客户盈利情况评价自己可占领的市场份额评估今后产品和服务的需要客户筛选排序确认今后客户发展计划确认自己增大市场份额的战略筛选筛选/评估评估客户计划客户计划资源分配资源分配制定行制定行动计划动计划考察监考察监督计划督计划实施实施根据客户发展需要确认所需投资和人力资源需要按客户重要性最优分配资源按客户计划来制定行动计划,包括：主要行动及应完成时间主要行动负责人和计划审查点按行动计划时间表监督计划的进程对拖延进程进行奖惩客户意客户意见反馈见反馈客户经理定期对客户进行访问，并收集发展信息收集对客户服务的反馈意见将进一步讨论评估评估/改进改进综合评估客户管理的绩效提出改进方法并计划实施资料来源：麦肯锡分析53START980830SH-PR(2)(97GB)客户筛选模式客户筛选模式为何筛选？为何筛选？举例客户排序客户排序确定客户目标确定客户目标找出机会杠杆找出机会杠杆确定客户发展确定客户发展战略战略策略：充分利用自己的优势地位策略：充分利用自己的优势地位获取更多价值，例如：获取更多价值，例如：提高最低订货要求提高最低订货要求考虑能否提高价格考虑能否提高价格降低客户服务成本降低客户服务成本高高低低低低高高本本公公司司所所占占客客户户份份额额策略：为客户提供更大策略：为客户提供更大价值，例如：价值，例如：增加产品性能增加产品性能降低价格降低价格提供更多服务提供更多服务为客户提供所需信息为客户提供所需信息收获收获/培养培养加强巩固加强巩固战略培养战略培养投资发展投资发展资料来源：麦肯锡分析客户吸引力客户吸引力54START980830SH-PR(2)(97GB)关键客户发展行动计划关键客户发展行动计划客户发展行动计划客户发展行动计划举例客户名称及基本情况客户名称及基本情况行业，级别行业，级别采购量采购量(历史记录历史记录)采购量1992 939495 96 .年关键决策者档案关键决策者档案人名职务专业兴趣对实达看法个人影响力 家庭地址.张某 . . . . . . 发展机会与需解决的问题发展机会与需解决的问题机会问题客户对竞争对手服务不满，考虑换厂家 与客户关系不深客户对实达产品不了解 资料来源：麦肯锡分析55START980830SH-PR(2)(97GB)交叉销售交叉销售初始销售初始销售关键客户发展计划关键客户发展计划(续续)举例客户发展策略客户发展策略目标决策者：目标决策者：策略：策略：张某，.1. 知识型说明，如产品性能2. 激励型鼓励，如出国等3. .客户发展行动方案客户发展行动方案(6-12个月个月) 新客户新客户建立初步关系建立初步关系进一步发展关系进一步发展关系目标目标时间：时间：1个月2个月3个月行动：行动： 成熟稳定的客户关系渗透率提高取得目标决策者的信任目标决策者对实达及其产品一定的认识至少拿到一个订单关系成熟多产品销售阶段里程碑：阶段里程碑：资料来源：麦肯锡分析56START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售程序评价实达销售程序评价市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统直销市场分销市场57START980830SH-PR(2)(97GB)渠道结构渠道结构/策略策略渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质渠道管理渠道管理渠道选择渠道选择与签约与签约角色与角色与任务任务指导与指导与支持支持业绩评估业绩评估与奖惩与奖惩评价渠道管理能力的框架模式评价渠道管理能力的框架模式多少层次？在一定区域内有多少个同级经销商？有多少种不同经销商？自有渠道？合伙？长期合同？短期交易？选择的目标群体？选择标准？沟通与签约？渠道的角色与任务？实达的角色与任务？营销指导？销售支持？售后服务 支持？评估指标？奖惩手段？效率效率成本？对实达的投资回报？从有吸引力渠道的销售量？效能效能最终用户的满意度？市场占有率？可持续性可持续性渠道的满意度？渠道冲突？渠道与实达的力量均衡？渠道业绩58START980830SH-PR(2)(97GB)对实达对实达PC销售渠道结构销售渠道结构/策略的评价策略的评价渠道结构渠道结构/策策略略渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质国内行业国内行业最佳做法最佳做法根据企业整体战略来制订所需渠道层次全国所有的代理商以较短的层次节省多层代理的费用，以较便宜的价格面对最终客户按照各地域市场的需求量来确定代理商数量及种类，以最大限度覆盖市场，同时避免渠道冲突全国近千家代理种类齐全，以最大限度地覆盖市场, 满足各种客户的需求在多级代理体制中将一级代理当成自己公司的一部分来培养和支持，同时也对二级代理加以引导和控制和代理商一起成长:帮助代理商做销售计划实达做法实达做法及问题及问题一级代理制，以节省中间商的费用，还利于顾客全国近四百家代理商, 虽然较完全地覆盖了各 地理市场，但数量较少种类只有代理商，略为 单一代理商大部分与实达只有商业利益的关系, 尚无长期共同成长的伙伴关系资料来源：麦肯锡分析59START980830SH-PR(2)(97GB)渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩指导与支持指导与支持对实达对实达PC销售渠道管理程序的评价销售渠道管理程序的评价渠道管理渠道管理国内行国内行业最佳业最佳做法做法制定并执行严格的筛选标准大面积筛选并选择符合要求的经销伙伴起草制订统一的合同并保证其对经销商的透明度对渠道进行技术上的培训对渠道给予适当财力和市场营销上的帮助定期访问按季度对渠道的销售业绩进行评估执行并协调对经销商的奖惩表现出色的予以重点培养扶持实达做法实达做法及问题及问题明确渠道所应完成的销售量明确渠道伙伴和我方销售人员的不同责任和角色统一协调各渠道供货的问题新进入电脑市场，旨在发展尽可能多的代理商挑选余地较有限，先发展起代理队伍再考虑质量导致代理商质量参差不齐有定期访问对渠道较少技术上的支持基本无财力和市场营销的帮助对外地代理的售后服务支持不够总部有对代理商业绩的评估打算重点培养一批经销商对销售好的代理无明显奖励的措施基本较少明确渠道的销售指标无明确的角色任务的协调分工，如谁负责进货，促销的分工、出货频率等等销售任务每月都在修正调整，各地分给代理任务也在调整资料来源：麦肯锡分析60START980830SH-PR(2)(97GB)实达实达PC的业绩的业绩1998年年销售台数销售台数(千台千台/月月)资料来源：实达电脑公司；计算机报预测家用家用PC市场份额市场份额(%)一月 二月三月 四月五月 六月 七月 八月月增长率月增长率=28%总量总量=65,000台台实达方正 (估计)联想98年上半年总量年上半年总量=35万台万台(估计估计)其它61START980830SH-PR(2)(97GB)实达目前的代理商覆盖率实达目前的代理商覆盖率主要市场主要市场*北京的部分经销商也销往外地资料来源：麦肯锡访谈全市代理商数量全市代理商数量实达代理商实达代理商联想联想*北京上海广州3500-40002300-26003500-420016192980-10020-2530-4062START980830SH-PR(2)(97GB)主要主要PC厂商的销售渠道结构厂商的销售渠道结构增加增值代理商/系统集成商是增加商用电脑销售渠道的最佳做法增加零售商的合作是增加家用电脑的良好渠道资料来源：IDC亚洲报告联想北大方正同创IBM康柏分销商代理商增值代理商系统集成商惠普零售商直销0%7%5%0%0%0%923942102117321832774占销售额的百分比63START980830SH-PR(2)(97GB)实达电脑选择代理和签约的过程实达电脑选择代理和签约的过程实达实达PC背景背景去年九月刚进入市场，除了福建省以外，全国范围内品牌认识率尚不够由于销售在很大程度上依靠代理商的推荐，因此对于代理商没有较好的挑选余地实达对代理商的发展过程中的问题实达对代理商的发展过程中的问题公司虽有详细和系统的代理商发展准则但因执行不力而很少被完全使用，使得部分地区初发展的代理商质量不高代理商很少按其销售能力受到公司最低销售额度的制约除福建较为容易外，其他城市，尤其是大城市发展高质量的代理仍较为困难“为什么不做实达代理？它的品牌不够响亮，PC也没有特色，卖起来会比联想难。” -代理商，北京“为什么实达不好好挑选自己的代理？我觉得现在好象什么人都可以来做实达的代理商。” -代理商，福州资料来源：麦肯锡访谈备用64START980830SH-PR(2)(97GB)实达实达PC代理合同的问题代理合同的问题代理合同中代理合同中典型项目：典型项目：实达电脑代实达电脑代理合同：理合同：产品客户类型代理地理区域存货(谁存多少)安装调试服务价格销售额度广告促销义务合同期限，续约和中止时间产生问题：产生问题：因为不知道代理商的客户类型，对自己产品的去向不明对安装调试服务等义务规定不清，使消费者受到不同的待遇没有销售额度的规定，使得对代理商的业绩考核失去了重要依据广告促销没有明确的规定，造成在全国各地区做法不同资料来源：实达PC公司合同中有的项目合同中无详细规定的项目65START980830SH-PR(2)(97GB)实达代理商更换率实达代理商更换率时间时间*PC渠道部建立于98年5月，这之前代理商的管理没有记录资料来源：实达PC公司代理总数量代理总数量更换代理数量更换代理数量百分比百分比98年5月321*98年6月399*98年7月4301398年8月474163.3%3.7%虽然新成立的渠道管理部在对新代理的选择上开始加强管理，但是3-4%的更换率仍然偏高。联想集团的更换率小于0.5%以此推出的以此推出的年度更换率：年度更换率： 42%66START980830SH-PR(2)(97GB)收款收款促销促销销售销售管理管理实达和代理商的角色和任务的分工实达和代理商的角色和任务的分工区域区域控制控制实达实达PC铺货定期访问代理商评估代理接受和处理定单市场信息收集进货进货/仓仓储储职责职责行业最佳做法行业最佳做法的职责定义的职责定义目前在做目前在做目前部分在做目前部分在做目前没有做目前没有做代理商代理商进货管理仓库管理执行促销活动定期/不定期出货售后服务信用评估收款控制送货送货/服服务务67START980830SH-PR(2)(97GB)“当初销售人员曾答应替我分担部分为实达做的促销费用,现在半年过去了，仍无下文”代理商“和其他厂商相比,实达的售后服务还可以。但是产品零配件常常缺货”代理商“如果我们能给予代理一些培训,他们会在销售中更好地介绍我们的产品”销售人员实达对代理支持的评价实达对代理支持的评价代理商访谈中最需要支代理商访谈中最需要支持的项目持的项目实达的实达的做法做法访谈记录访谈记录60个访谈中的百分比个访谈中的百分比售后服务促销技术支持培训市场信息满意不满意资料来源：代理商访谈联想联想71%6449282868START980830SH-PR(2)(97GB)实达缺乏统一的实达缺乏统一的PC代理商评估奖励制度代理商评估奖励制度代理商反映代理商反映目前问题目前问题实达在PC总部和各地区都有粗略的代理业绩评估，对于业绩不好的代理进行撤换，但对于业绩优良的代理无统一的奖励机制除了销售额度之外，缺乏对代理商其他方面的系统评估(如促销、店面形象、价格控制等等)虽有对代理售后服务质量的监督体制，但具体实施尚无完全到位“我完成实达所谓的额度完全没有问题，因此实达的基本额度对我没有意义。但是，即使我超额完成，也没有见到任何奖励。” - 代理商“我们对实达用户保证提供一流的售后服务，甚至派技术人员乘车两三个小时去客户那里服务。但是并没有得到实达的鼓励。” - 代理商资料来源：代理商访谈；麦肯锡分析69START980830SH-PR(2)(97GB)表现优秀的代理商没有得到充分奖励缺乏统一的奖罚分明的代理激励机制的影响缺乏统一的奖罚分明的代理激励机制的影响缺乏有效的代理商业绩跟踪、评估和奖励机制将会使整个代理商队伍的管理陷入一种恶性循环中，给产品销售的发展制造障碍代理商逐渐失去力推实达产品的动力其他代理商无意加入实达产品代理商队伍逐渐萎缩挑选和发展新的代理商评估代理商的业绩资料来源：麦肯锡分析70START980830SH-PR(2)(97GB)联想电脑对渠道策略的管理联想电脑对渠道策略的管理渠道结构渠道结构/策略策略渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类 关系性质关系性质渠道管理渠道管理渠道选择与签约渠道选择与签约 角色与任务角色与任务评估与奖惩评估与奖惩指导与支持指导与支持全国有分销商和代理等形式渠道最长不超过两层，以节省中间环节，更经济、快捷地使产品达到最终用户目前全国有一千多家签约代理，覆盖面达到各主要地市种类有分销商和代理两大类。分销商下一般带更小的经销商将渠道伙伴纳入 “大联想” 的结构中。即不仅将把他们列入销售体系中，也将把他们列入培训和分红的体系中，以培养忠诚程度，和联想一起成长年底会对明年渠道做出管理发展计划，包括数量、结构，各类型比例等一般都通过各种渠道对发展对象有所了解，认为合适才考虑签约一旦签约不轻易放弃联想在合同中对自己和渠道伙伴的角色任务已有完备详细的划分对渠道伙伴有大力的支持，包括市场宣传，产品和技能培训、服务培训等等在市场促销方面，联想拨给经销商相当销售额的1%的经费做产品促销经费按季度对经销商和代理的业绩按合同中承诺的数量进行考核除通常的返点,以及年终的杰出表现者奖励之外，还根据每个代理不同的发展计划有不同的奖励对重点代理有信用支持，或作为新产品推广的主打店等等效果效果强大的销强大的销售渠道是售渠道是联想得以联想得以致胜的秘致胜的秘诀之一诀之一71START980830SH-PR(2)(97GB)对实达对实达VCD销售渠道结构销售渠道结构/策略的评价策略的评价渠道结构渠道结构/策略策略渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质国内行业国内行业最佳做法最佳做法减少层次，确保利润空间以公司实力、渠道开发难度及后勤要求为根据数量适当，既考虑覆盖面，又平衡经销商与生产商间的力量均衡自有渠道(如新科)合伙(如爱多)长期合同短期交易实达做法实达做法及问题及问题省、地市、县三级经销网，而量又小，导致每级经销商利润空间较小除河南有两个外，各省均有一总代理，共21个省级总代理，覆盖各大中型城市与总代理为合同关系总代理缺乏品牌认同感和忠诚度资料来源：麦肯锡分析72START980830SH-PR(2)(97GB)对实达对实达VCD渠道管理程序的评价渠道管理程序的评价国内行业国内行业最佳做法最佳做法渠道管理渠道管理渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务指导与支持指导与支持业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩从资金、营销声誉和公司理念认同度上考察筛选参与及辅导每级渠道对下级的筛选市场营销对渠道发展的支持明晰界定渠道角色和任务明晰界定生产商的角色和任务产品知识培训产品营销、策略指导渠道发展现场指导与支持售后服务支持不仅局限于销售量的考核渠道覆盖面，渗透率、资金回笼、公司政策执行也为考核指标实达做法实达做法与问题与问题筛选标准有资 金、合作态度、幅射及推销能 力等因投放期晚及 广告未跟上而 执行难度大未明晰实达和经销商的角色与任务，造成误解与不必要的让步缺乏产品营销上的指导与投入新手销售员难以对经销商渠道发展进行现场指导仅为销量考核，年终达量返利对铺货不力的经销商无有效惩罚手段资料来源：麦肯锡分析73START980830SH-PR(2)(97GB)目前实达目前实达VCD的三级经销结构的三级经销结构 资料来源：实达数字电器内部访谈100%=实达VCD平均批发价一级批发商毛利二级批发商毛利三级零售商毛利实达VCD零售价实达VCD经销商积极性不高VCD行业总体利润(12%)比功放(20%) 、音箱(30%)低很多实达的量本身很小新科采用两级分销制扩大了各级经销商利益(3%)(4)(5)元人民币/台1,2306040301,100( ) 毛利率74START980830SH-PR(2)(97GB)实达总代理的能力评估实达总代理的能力评估*已扣除经销商的不积极因素资料来源：数字电器内部访谈很满意基本符合很失望合作态度辐射能力和推销能力*经营同类产品的经验%106030 05050 09010实达总代理现状(100%=21)标准能力不强的总代理状况描述能力不强的总代理状况描述经营者的意识和规划能力不能符合实达的策略渠道开发能力较差，远不如其介绍的那么好规模较小，人员少75START980830SH-PR(2)(97GB)需求预测进货时间管理仓库管理进货运输收款收款进货进货/服服务务促销促销销售销售管理管理渠道角色和职责及考核指标渠道角色和职责及考核指标区域区域控制控制实达实达跟踪倒货调节倒货零售铺货拜访下级渠道拜访零售商接受及处理定单跟踪下级库存管理产品陈列市场信息收集策划促销活动执行促销活动发货运输售后服务信用评估收款控制进货进货/仓仓储储职责职责行业最佳做法行业最佳做法的职责定义的职责定义目前在做目前在做目前部分在做目前部分在做目前没有做目前没有做经销商经销商76START980830SH-PR(2)(97GB)实达渠道的经济结构实达渠道的经济结构*以每月销500台，80%直接进商场，毛利60元/台，20%经销商，毛利30元/台资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析月销量月销量500台台毛利* 业务员工资 (3人)促销员工资及奖励运输费 促销 活动费净利年终返利成为经销商的主要动力，但仅有2-3家今年能拿到实达在促销上未能足够支持“经销实达VCD我们的投入太多，但现在销售又不好，指标完成了一半都不到。我们现在是能销多少就销多少，也不去主动推广”实达代理商年终返利(1%)总净利9.0千元/月估计77START980830SH-PR(2)(97GB)爱多渠道的经济结构爱多渠道的经济结构*以每月销5000台，60%直接进商场，毛利60元/台，40%经销商，毛利30元/台资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析月销量月销量5000台台毛利*业务员工资(20人)促销员工资及奖励运输费 促销 活动费净利“一旦发现某经销商渠道开发得不理想，我们会去分析他的利益趋动力是哪些，经销商也是为了赚钱。我们要让他知道爱多和他的利益是一致的，是要帮他赚钱。”爱多市场部年终返利(1%)总净利55211千元/月估计78START980830SH-PR(2)(97GB)渠道因素对销量的动态影响渠道因素对销量的动态影响实达实达爱多爱多零售网点减少销量减少+经销商 获利降低实达获利降低二/三级经销商减少经销商减少促销及推销投入实达减少对经销商的支持各零售/批发商销量减少消费者 拉力下降实达减少营销投入零售网点增加销量增加经销商 获利增加爱多获利增加二/三级经销商增加经销商增加促销及推销投入爱多增加对经销商的支持各零售/批发商销量增加消费者 拉力增大爱多增加营销投入资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析79START980830SH-PR(2)(97GB)实达与爱多的渠道渗透率比较实达与爱多的渠道渗透率比较上海、北京举例上海、北京举例大商厦大商厦*包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上资料来源：资料检索；代理商访谈；麦肯锡分析百分比中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店实达实达爱多爱多实达实达爱多爱多渠道渗透率太低影响到渠道的积极性， “推力”也不足1-225-3010-1540-50%80START980830SH-PR(2)(97GB)实达与爱多铺货率比较实达与爱多铺货率比较 - 98年年8月月*包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上资料来源：实达及爱多总代理访谈；麦肯锡分析大商厦大商厦(100%=30-40家家)实达实达爱多爱多实达实达爱多爱多大商厦大商厦(100%=30-40家家)北京市场北京市场上海市场上海市场40%6020%80中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店(100%100家家) 10%70中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店(100%100家家)5%7080大商厦*中、小商场，个体专卖店百分比81START980830SH-PR(2)(97GB)爱多渠道管理案例分析爱多渠道管理案例分析渠道结构渠道结构/策略策略渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质根据爱多现在销售正旺、量大的特点，选用了省、地市、县三级经销网各省均有一省级总代理，重点省总代理数增加实行级级负责制，保证末端网点覆盖面长期合伙型总代理模式，大多数均已合作三年以上，且专营爱多VCD在渠道开发和建设上与总代理及各级经销商充分合作，增加品牌忠诚度渠道管理渠道管理渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩从资金、营销声誉和对爱多理念的认同度上考察筛选严格的级级筛选制强大的先期广告投入对候选人的吸引渠道任务管理和发展下级渠道管理货和款的流动爱多任务：“销售平台”控制价格，保证经销商利润空间辅导铺货固化网络营销策略指导和投入布置展台配备促销员现场指导协助二级经销商铺货，考察末端网络，宣传爱多理念市场份额：市场份额：21.5%市场排名：市场排名：2考核指标包括销量、经营意识、公司政策执行、货款回笼对倒货、乱价的行为明确惩罚措施，并严查追究铺货不力的经销商及时撤换指导与支持指导与支持资料来源：爱多市场部；资料检索82START980830SH-PR(2)(97GB)实达市场营销组织及程序评价综述实达市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软83START980830SH-PR(2)(97GB)对实达市场营销能力的评价对实达市场营销能力的评价行业最佳做法行业最佳做法实达做法和问题实达做法和问题营销部门作为市场与研发的连接点，为新产品开发提供指导确保产品和服务合理的价值号召力，以求竞争力和可行性研发常与市场需求脱节营销部门只销售产品，而缺乏对研发的逆向指导根据市场、竞争情况，确定/调整价格，使价格、利益比最大化掌握分析渠道发展趋势及动向制定渠道战略及渠道管理政策制定有效的广告促销战略合理选择促销方法及组合(如广告、样品、产品发布会、公关等)制定及开发广告节目在某些产品上，缺乏对市场、竞争变化的快速甚至超前反应，导致失去价格竞争力(PC除外)有些产品业务对渠道及客户缺乏整体规划，导致新渠道开发不够广告促销由各产品线独立策划，缺乏整体协调及形象推广缺乏广告促销活动的衡量手段，因此不能自如地使用各类方法产品产品定价定价渠道战略渠道战略促销及促销及广告广告市场营市场营销的主销的主要功能要功能范围范围84START980830SH-PR(2)(97GB)实达市场营销能力缺陷的驱动因素实达市场营销能力缺陷的驱动因素市场营销组织结构市场营销组织结构市场营销体系过度以产品线为主，导致缺乏对顾客需求及市场的全面了解营销部门与其他部门之间关系，及营销部门在此关系中的重要地位未得到明确和保证“市场营销部门的一些指标往往由于市场部人员不及分公司经理有经验而得不到采纳” 实达职员市场营销程序市场营销程序尚未建立系统化的市场营销程序人员人员缺乏有经验的市场营销专业人才尚未有机制以有效招聘和培养专业人才技能技能缺乏市场营销方面专业技能实达在市场营销能力上的重大缺陷85START980830SH-PR(2)(97GB)新产品开发新产品开发产品开发最佳做法产品开发最佳做法在产品开发初期，由市场营销部提供全面市场信息、趋势分析及新产品建议，并与研发部门共同进行“头脑风暴”会，产生新创意对新创意，由市场营销部门召集客户座谈，测试市场反应新产品试投期，由市场营销部门进行调研，跟踪市场变化，反馈市场反映实达案例实达案例家用针打被销售部门公认是典型的研发部门因不了解市场需求而导致的失误。但据研发部门反映，他们感觉所掌握的市场信息太少。其实，研发部门非常渴望能了解市场，有时他们只能自己发调查表给销售人员填，但这样获得的信息太不全面。86START980830SH-PR(2)(97GB)产品推出时机产品推出时机最佳做法最佳做法分析市场对将要推出的产品的准备程度消费者在经济上和心理上的准备程度产品营销各环节的参与者在技术、心理和经济上的准备程度潜在竞争对手可能的反应公司自身在技术、服务、销售上的准备程度平衡早推与晚推的得与失先行者优势和代价等待的价值和代价(期权价值)实达案例实达案例实达推出的727台式IC卡读写器，初衷主要是用于水电煤气代收费点。但产品投放市场后销售人员不知道该去哪里卖。原因在于这些点虽然是为水、电、煤气等部门收费的，但交易的处理是由银行进行的，而当时银行并没有参与进来。所以该产品销路不好。现在，银行也参与IC卡收费领域了，但对IC卡器具功能的要求又与当时不同了，因而此产品又面临了新的困难。 资料来源：实达内部访谈；麦肯锡分析87START980830SH-PR(2)(97GB)定价方法定价方法最佳做法最佳做法了解目标客户群对产品性能、价格上的需求了解直接竞争对手产品为目标客户群提供的价值以及相应的价位分析自身产品在为目标客户群提供的价值上与直接竞争对手的差异性根据价值上的差异性确定价格上的差异性实达案例实达案例1997年实达推出的400伏安UPS，价格定在2000元/台左右，为市场最高价。理由是APC的UPS(500W)(1800元/台)，虽然比市场价300-400元/台高很多，但销量非常好。实达的400W UPS性能上不比APC差，也可以取高价。这种思路忽略了以下因素：APC 1995年就推出了该产品，并且每年花上千万的费用树立品牌。几年下来，其品牌知名度已很高，形象也已树立。与之相比，实达的新UPS已处于为客户提供价值方面的劣势，加上没有足够的投入来改变这种劣势，当然不能定同样的价格。这也是为什么该产品销量不佳的原因之一。 资料来源：实达内部访谈；麦肯锡分析88START980830SH-PR(2)(97GB)其他竞争对手纷纷降价实达案例实达案例VCD市场案例市场占有率，%价格对市场走向的反应价格对市场走向的反应最佳做法最佳做法市场营销部门频繁定期收集竞争者产品价格从价格/利益上对竞争者的产品进行分析,判断是否应对价格的市场走向作出反应根据过往的调价经验数据及市场需求,分析价格变化对市场需求的影响资料来源：中怡康经济咨询公司；分销商访谈；麦肯锡分析其它对手纷纷调价,令实达价贵 100-200元,丧失了2-5月的旺季销售一月二月三月四月五月实达价格微降竞争对手继续降价89START980830SH-PR(2)(97GB)实达业绩及人力资源管理系统评价综述实达业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力应新的销售体系和程序的能力实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求90START980830SH-PR(2)(97GB)对实达业绩管理系统的评价对实达业绩管理系统的评价行业最佳做法行业最佳做法实达做法和问题实达做法和问题以市场发展潜力、竞争态势及自身实力的分析为依据严格的自上而下目标下达及自下而上汇总协调过程一旦形成，具有严肃性，并严格监督完成进度，发现/解决问题主要以以往业绩为基础，缺乏严谨的市场、竞争分析往往是缺乏事实依据的“讨价还价”的结果导致目标缺乏严肃性缺乏目标执行监督机制(如财务控制)现有KPI无法鼓励销售人员抓住交叉销售机会或销售低毛利产品现有KPI主要为销量及利润指标，缺乏市场份额、顾客满意度及其他如人员培养方面的行为指标业务计划及业务计划及目标设置目标设置/考考核核关键业绩指关键业绩指标标(KPI)激励机制及激励机制及奖惩奖惩业绩管业绩管理系统理系统要素要素对完成目标不力、业绩不佳者的惩罚不力分析揭示集团价值最大化的主要驱动因素根据各岗位人员职责确定其KPIKPI包括财务、经营、战略及行为指标对各指标制定明确的透明的目标及考核标准个人激励与个人KPI完成及公司/销售单位集体业绩挂钩奖惩分明，对不同业绩奖惩差距明显经济/物质和事业发展机会结合91START980830SH-PR(2)(97GB)影响影响由于现有的目标设置程序没有切实的事实依据来支持目标的可行性，使得业务目标形同虚设业务目标制订的不适当直接影响到以下程序：人员业绩的考核人员奖励机制的实施销售队伍的士气和积极性全年度销售额的完成实达目标设置的问题和影响实达目标设置的问题和影响业务目标设置问题业务目标设置问题“我知道计划总是设的偏高，所以我在备料和安排生产时总是打个折扣。” - 产品公司“我们今年的销售指标已经修改了三次了。真不知道怎么去完成。” - 电脑公司“年初指标的制定不考虑市场发展和竞争的，因此大家知道完不成指标，也没有积极性去做任何努力。” - VCD 公司“有些销售公司为了多得年终奖金在设置指标时总是尽量往下压，而公司也没有办法说合理的指标应该是多少。”-公司领导资料来源：麦肯锡访谈分析92START980830SH-PR(2)(97GB)业务计划和目标设置业务计划和目标设置/考核的行业最佳做法考核的行业最佳做法各部门自下各部门自下至上的分析至上的分析市场机会市场机会公司从上至公司从上至下的市场机下的市场机会分析会分析设定各部设定各部门目标和门目标和实施计划实施计划全公司业全公司业务计划汇务计划汇总和协调总和协调确认和公布确认和公布正式目标正式目标监督执行监督执行进度进度国内行国内行业最佳业最佳做法做法各部门人员通过对每个客户的了解，确认下一年客户的购买计划和我们应达到的份额部门经理审查此估计的准确范围了解整个市场的走向和自己竞争对手的位置衡量自己的宏观市场机会通过总部对下面的质询,共同解决问题综合上下两边得出业务目标的大致范围确认此次要达到的新目标的本部门的新策略确认所需资源和财力的投入做出部门实施计划将各部门的计划汇总、平衡，缩小目标范围协调各部门策略，避免重复冲突正式发布全公司目标将公司目标分解到各区或各产品公司监督各部门/地区目标的执行进度将结果报给各部门经理以利下次计划的制订类似的严谨的业务计划程序类似的严谨的业务计划程序为为CompaqCompaq、IBMIBM等大型计算等大型计算机公司及其他行业公司在中机公司及其他行业公司在中国的分公司所采用国的分公司所采用资料来源：麦肯锡资料库93START980830SH-PR(2)(97GB)现有关键业绩指标及可能造成的问题现有关键业绩指标及可能造成的问题领先业者的关键业绩指标领先业者的关键业绩指标举例实达实达地区销售经理潜在问题潜在问题权重设置不当造成销售人员把精力集中于权重较大的，如终端，而忽视其他产品缺乏市场指标，导致目标的制订，忽视市场的变化趋势缺乏行为指标如客户满意度和对销售人员工作中的指导等，导致过于重视眼前销量而忽视长期客户影响以及销售队伍技能的提高财务衡量指标销量(按公司销售策略给各产品不同的权重)销售利润客户及市场衡量指标市场占有率客户/渠道满意度客户保留率领导行为衡量指标对下级销售人员的工作中指导销售人员财务衡量指标销量销售费用客户及市场衡量指标客户/渠道满意度客户保留率*仅福州和广州分公司有资料来源：内部访谈；麦肯锡分析*94START980830SH-PR(2)(97GB)选择关键业绩指标选择关键业绩指标(KPI)的过程的过程第一步：第一步：确定业务的确定业务的价值树价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的财务指有重大影响的财务指标项目标项目个人关键业绩指标个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大经营运作副总裁 营销副总裁 业务经理 经营单位总裁 .资料来源：麦肯锡分析95START980830SH-PR(2)(97GB)从价值树推导关键业绩指标从价值树推导关键业绩指标投资资本回报率举例息税后净营业利润投资资本税收息税前利润毛利润费用固定资本运作资本流动资产短期债务固定资产其它收入生产成本营销其它运作应收帐款库存其它应收帐款厂房设备仓库价值树驱动因素价值树驱动因素每吨产品价格每吨营销成本市场营销副总裁每吨运作成本应收帐款天数库存天数利用率运营 副总裁+-+-+选定的业绩选定的业绩指标指标业绩指标分配业绩指标分配.利息-市场份额每吨产品生产成本利用率资料来源：麦肯锡分析96START980830SH-PR(2)(97GB)对实达销售人员资源管理的评价对实达销售人员资源管理的评价国内行业最国内行业最佳做法佳做法销售部门在招聘中扮演主要角色制定岗位资历和能力要求面试并确定人选根据能力、经验要求确定候选人来源招聘招聘培训培训定期、有侧重点的集中课堂培训计划重视销售主管对手下销售人员的在职指导新产品投放前，集中的1-2天新产品培训实达做法实达做法人员招聘由人事部审定资历，销售主管审定能力过去较集中于福州招聘，现在开始在当地市场招聘每年1-2次的集中培训，未对销售人员的销售技能有专门的培训在职指导机制匮乏没有新产品培训机制，可能导致新产品销售不力资料来源：实达人力资源部；麦肯锡分析97START980830SH-PR(2)(97GB)实达的销售人员的构成实达的销售人员的构成销售人员经验构成销售人员经验构成销售人员学历构成销售人员学历构成%外设PCVCD总计有销售经历社会招聘，无销售经历应届毕业生98人93人36人227人100%=外设PCVCD总计本科大专中专及以下98人93人36人227人100%=研究生资料来源：实达人力资源部理想构成024698START980830SH-PR(2)(97GB)销售人员的能力自评销售人员的能力自评能力的重要性能力的重要性资料来源：销售人员调查销售人员自评销售人员自评重要性与客户/分销商商谈判交往的能力新客户/分销商发展技能市场需求分析技能销售目标预测能力针对目标制定计划的能力(5=非常需要提高 1=完全不需要提高)99START980830SH-PR(2)(97GB)销售人员培训销售人员培训/指导调查指导调查能力能力资料来源：销售人员调查原因原因(总数总数=65)与客户/分销商谈判交往的能力新客户/分销商发展技能市场需求分析技能销售目标预测能力针对目标制定计划的能力重要性占总调查的百分比%培训不够在职指导不够占总调查的百分比100START980830SH-PR(2)(97GB)实达现有的销售人员培训机制实达现有的销售人员培训机制培训项目培训项目频率频率销售人员反应销售人员反应销售技能培训产品知识培训一年一次为年终培训的内容之一，但强度不够“我们的经销商都是很老道的人，不知道怎样才能很好地控制他们。我觉得自己在销售技能上很需要公司的培训”“我们的产品知识太表面，只是看看说明书等有关资料，对我们产品所在的系统了解太少。有时在客户面前对好些术语都听不懂。我觉得公司在产品方面的培训太少”资料来源：实达人力资源部；销售人员访谈101START980830SH-PR(2)(97GB)培训计划举例培训计划举例 宝洁宝洁( (中国中国) )公司公司 公司文化英语能力 基本销售技能 第一周第一周 三个月三个月 十二个月十二个月 两年两年 资历资历 培训方案培训方案 培训方法培训方法 培训技能培训技能 适应性培训 全国性集中课堂式培训 销售技能培训 地区性课堂式培训销售说服技能 客户拒绝的处理 销售计划 货架陈列 客户规划 全面质量管理 领导才能 大学 I全国性集中课堂式培训 分销商管理 财务 营销 沟通表达能力 时间时间 一周 每个专题半天一周 在职指导 地区现场销售代表示范指导 处理客户投诉 接单, 发货 货架陈列管理 应收货款管理 领导才能 每月2-3 次 新产品投放会议 全国性集中课堂式培训 产品知识 促销重点 商品货架陈列管理 每种产品一天 一周 大学II全国性集中课堂式培训 高级商务知识 财务 营销 沟通表达能力 领导才能 资料来源：麦肯锡资料库102START980830SH-PR(2)(97GB)销售人员对实达的反映销售人员对实达的反映“大家积极性都不高，再这样下去要不行的。” -外设销售人员“我们做得比别的分公司好，但分红都比别人低，哪里还有劲头做？” -外设销售人员“公司今年可能还能混得过去，但如果不好好搞一搞， 我看以后连生存都困难， 因为没有能冲上去的产品。” -外设销售人员“年度考核的方法我们是知道的，但最终我们的奖金是怎么出来的不是很透明。但总的来说和我们期望的有一段距离，大家也都在议论。” -VCD销售人员“前段因为经营思想不明确，我们的VCD销售不太好，现在我们这些销售人员也都灰头土脸的。 -VCD销售人员103START980830SH-PR(2)(97GB)本报告会议题本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、项目下阶段安排四、项目下阶段安排104START980830SH-PR(2)(97GB)实达现存市场营销及销售体系问题的排序实达现存市场营销及销售体系问题的排序容易十分重要或具有重大效益影响困难关键客户管理程序设置跨销售单元协调机制分销渠道管理销售体系整合人员培训和发展建立关键业绩指标建立激励机制目标设置及考核建立市场营销体系及程序开开展展难难度度对实达的迫切性对实达的迫切性小大子公司建立105START980830SH-PR(2)(97GB)分步骤的改革方法分步骤的改革方法实达现状实达现状存在问题与不足制订长期的改革计划及目标中短期过渡中短期过渡目标目标长期目标：国内长期目标：国内行业最佳做法行业最佳做法逐渐积累核心能力逐步积累改革动力不至于远离现有人员能力的现实真正建立行业内竞争优势长期获利发展试点推广的试点推广的方法方法六至十二个月一至二年106START980830SH-PR(2)(97GB)实达需克服的挑战实达需克服的挑战在对问题达成共识的基础上，领导层树立在对问题达成共识的基础上，领导层树立坚定的改革决心坚定的改革决心克服个人感情、利益因素带来的阻力，以克服个人感情、利益因素带来的阻力，以集团整体利益为重，并辅之以有效的业绩集团整体利益为重，并辅之以有效的业绩管理及激励机制管理及激励机制集团需完成从集团需完成从“销售驱动销售驱动”变为变为“市场营市场营销驱动销驱动”的观念的转变的观念的转变克服人才方面的缺乏克服人才方面的缺乏107START980830SH-PR(2)(97GB)本报告会议题本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、项目下阶段安排四、项目下阶段安排108START980830SH-PR(2)(97GB)本项目的目的及范围本项目的目的及范围项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围项目范围具体成果具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序109START980830SH-PR(2)(97GB)项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：阶段一：评价现有营销及销售体系评价现有营销及销售体系阶段二：阶段二：具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系3周5周时间时间主要工作主要工作分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验评价实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系的评价成果成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划110START980830SH-PR(2)(97GB)阶段二市场营销组织结构方面的议题阶段二市场营销组织结构方面的议题实达应如何建立新的市场营销组织结构？市场营销和产品分公司、销售体系及其他职能部门如何协调？在什么层面建立集团品牌管理及营销部门？在什么层面建立产品营销部门？应为市场营销确立怎样的地位，如支持？领导？营销部门和产品公司(特别是研发)、销售单元之间的明确关系定义？实达应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？111START980830SH-PR(2)(97GB)阶段二销售体系结构方面的问题阶段二销售体系结构方面的问题实达应如何建立新的销售体系构架？销售单元之间、销售单元和营销部门、产品分公司及地区性平台如何协调？实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？现有的各产品线的销售单元有哪些需整合起来？整合以后形成的新的销售单元各面向什么市场，销售什么产品？新的销售体系应建立在哪种平台上，现有的行政平台还是正在试行的经营平台？新形成的销售单元之间应建立什么制度化的协调机制？新形成的销售单元内部应如何组织及协调，如客户小组、产品小组、技术支持小组等？新形成的销售单元和市场营销部门的职能分工和关系？新形成的销售单元和产品公司的关系？和地区性平台的关系？112START980830SH-PR(2)(97GB)阶段二市场营销和销售的主要方面的议题阶段二市场营销和销售的主要方面的议题每一工作程序应包含哪些步骤？每一步骤应包括哪些主要活动/决策？每一步骤应交付什么工作成果？各相关部门在每一步骤中的职责是什么？主要领导/执行参与提供意见审批实达应如何建立有效的营销及销售工作程序?产品营销策略制订程序品牌管理程序销售及业绩目标 设置和考核程序关键客户管理程序分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序根据阶段一的结果，实达应重点建立哪些程序？113START980830SH-PR(2)(97GB)阶段二业绩管理体系方面的议题阶段二业绩管理体系方面的议题如何定义部门使命并建立有效的部门业绩管理体系？如何定义各部门的关键岗位职能并建立有效的业绩管理体系？应明确怎样的部门使命以制定和实施营销/销售战略？应确立怎样的关键业绩指标和考核方法？哪些岗位是营销/ 销售部门的关键岗位？应制定怎样的关键岗位职责？应确立怎样的关键业绩指标？应如何考核和激励出色的业绩？实达应建立怎样的配套业绩管理体系，以确保新的市场营销及销售组织体系的高效运作？114START980830SH-PR(2)(97GB)阶段阶段 项目工作计划项目工作计划提出新的营销及销售组织架构方案及利弊分析和集团高层领导就最佳架构方案讨论达成共识和集团高层领导讨论及决定阶段二建立的重点程序讨论试点分公司选择，建立新的项目小组，规划试点范围初步设计具体架构、程序、岗位职责及业绩营销系统试点正式启动(介绍试点目的、内容等)通过试点测试职责定义、程序、关键业绩指标、考核办法、激励机制，按实际情况调整、改进形成职责定义、程序、业绩指标、考核办法、激励机制文件试点经验总结制订推广实施计划形成项目报告文本项目总结报告沟通及培训资料来源：麦肯锡分析1 24九月37 8 9 10 11151416 1718 2122242325 2829 30 152十月6 7115START980830SH-PR(2)(97GB)*Footnote资料来源：SourcesUnit of measureStickerLegendLegendLegend116START980830SH-PR(2)(97GB)117START980830SH-PR(2)(97GB)CTE/020114/SH-KPItraining118三茅招聘管理软件，永久免费，HR都在用。官方下载网站：http:/www.hrloo.com/118LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy