项目人力资源管理项目人力资源管理 武汉理工大学武汉理工大学 孙泽厚孙泽厚第一讲：导论与您互勉：学习的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。学习的态度：积极、乐观、责任。学习本课程的追求：基本追求：The Right people for this job in this time;终极追求：培养员工的献身精神。你是否认为： 现在的员工越来越难以管理了？ 你是否在管理员工的过程中显得无能为力？正象江总书记所说，非不为也，实不能也。 你是否总是将管理过程中的糟糕局面归诸如外？我希望： 你们用职业企业家、职业经理人的要求要求自己。职业企业家、职业经理人就应该有自己的职业道德、职业操守和职业习惯。具备职业经理人的知识与技能、职业精神、职业规则。职业经理人应该具有压力感、危机感与归属感。 日三省乎己。不反思就没有进步。小案例：小案例：某企业做项目人力资源管理的内训，参加学习的都是某企业做项目人力资源管理的内训，参加学习的都是企业的项目管理人员，课程还没有开始的时候，小王和企业的项目管理人员，课程还没有开始的时候，小王和小付就在自己的座位上议论开了，小付就在自己的座位上议论开了，“ “ 怎么让我们来学习怎么让我们来学习人力资源管理呀，这应该是人事干部的事，耽误大家的人力资源管理呀，这应该是人事干部的事，耽误大家的时间。时间。”另一个地方两位女同胞也在议论：这门课老板另一个地方两位女同胞也在议论：这门课老板听一下就够了。听一下就够了。你怎样看待他们的议论？（分赞成方和反对方展开辩论你怎样看待他们的议论？（分赞成方和反对方展开辩论）为什么说人力资源管理对所有的管理人员都十分重要为什么说人力资源管理对所有的管理人员都十分重要因为管理人员都不愿意因为管理人员都不愿意：雇佣一个不恰当的人来从事工作雇佣一个不恰当的人来从事工作出现高流动率出现高流动率属下雇员工作不尽力属下雇员工作不尽力在无效的面谈上浪费时间在无效的面谈上浪费时间雇员感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的。雇员感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的。由于雇员缺乏培训而使本部门的效率受损由于雇员缺乏培训而使本部门的效率受损触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为。触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为。学好学好HRM可以帮助你避免这些错误，更可以帮助你用别人的可以帮助你避免这些错误，更可以帮助你用别人的手手达达到自己的目的。到自己的目的。请注意：许多管理者在计划、控制、监督等职能不健全的情况下进请注意：许多管理者在计划、控制、监督等职能不健全的情况下进行了成功的管理，这是因为他们掌握了如何用一个恰当的人来承担行了成功的管理，这是因为他们掌握了如何用一个恰当的人来承担工作，并激励、开发他们工作，并激励、开发他们的技巧的技巧。第二讲：人力资源管理的产生与发展项目的完成者与组织者都是项目的完成者与组织者都是人，如何将项目人力资源管理人，如何将项目人力资源管理工作做好，是决定项目成败的工作做好，是决定项目成败的关键。关键。一、一、 两个重要概念两个重要概念人力资源（HR）广义：组织中智力和体力健全的个体的总和。狭义：是指体现在人体内的一种生产能力，它是体现在劳动者身上的以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济的发展起决定性的作用。前提条件：在合适的位置。尽量避免使用“人才”概念，非人才群体都是企业的人力资源。人力资源的重要性与其他资源之关系人力资源本身的特点（卡耐基）（这里埋葬着一个人，他最善于把超过自己的人编织到为他服务的机构中去。）人力资源管理（HRM）运用现代化的方法与技巧，对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用，同时，对人的思想、心理与行为进行恰当的诱导、预测和控制，做到人尽其才、才尽其用，释放人的潜能，充分实现组织目标。3层意思：方法、内容和目的。人力资源管理的重要性人力资源的地位未来管理的发展要求实现组织目标的保证二、人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论人力资源管理是随着人类社会的进步、经济的发展而逐渐发展和完善起来的。人力资源管理形成于20世纪初中期，迄今为止只有几十年的历史。19世纪末到20世纪初，管理理论刚刚形成，这一时期存在着三大管理理论，相对后期的管理理论，我们称之为古典的组织管理理论：泰罗的人事管理理论（6点）法约尔的人事管理理论（10点）韦伯的人事管理理论（4点）人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论泰罗的人事管理理论（6点）（1 1）科学地确定劳动定额）科学地确定劳动定额（2 2）挑选与岗位技能要求相符的工人）挑选与岗位技能要求相符的工人（3 3）实行刺激性的差别记件工资制）实行刺激性的差别记件工资制（4 4）科学地培训工人）科学地培训工人（5 5）倡导劳资双方合作）倡导劳资双方合作（6 6）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳动分开动分开人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论法约尔的人事管理理论（10点）（1 1）按岗位进行专业）按岗位进行专业劳动分工劳动分工（2 2）权责一致权责一致（3 3）纪律纪律（4 4）个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益（5 5）公平报酬公平报酬（6 6）合适的集权与分权）合适的集权与分权（7 7）秩序秩序（8 8）人员稳定人员稳定（9 9）团结与协作）团结与协作（1010）首创精神首创精神人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论韦伯的人事管理理论（4点）（1 1）劳动分工劳动分工 工作应分解为简单的、例行的和明确定义的任务。（2 2）法定职权法定职权 每一个职位都有明确规定的职权范围。（3 3）正式的选拔正式的选拔 所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格而被选拔的。（4 4）非人格性非人格性 进行理性管理，避免搀杂个人情感。人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论古典管理理论的共同点：古典管理理论关于人事管理的学说，对人事管理做出了重要的贡献，大大地提高了工作效率，促进了社会的发展和员工生活的改善。但是，古典管理理论对劳动者的社会和心理没有给予足够的关注，将工人看作是“经济的人”，认为人工作的唯一目的是为了金钱，人很懒惰，不愿意负责任。因此，主张采用“胡罗卜加大棒”的管理方式，即一方面用金钱来刺激人努力工作，另一方面，通过严密的监督、控制以及惩罚逼迫其完成工作任务。随着社会的进步，生产方式的改变，特别是从主要依靠体力劳动，转变为主要依靠脑力劳动的改变，这种管理方式失去了原有的作用。于是，行为科学理论应运而生。人力资源管理理论和实践的发展行为科学阶段的管理理论霍桑实验行为科学理论是在著名的“霍桑实验”的基础上产生的。所谓“霍桑实验”是指1924 1932年在美国西方电气公司所属的霍桑工厂所做的实验。通过8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿-梅奥提出了以下观点： （1）工人是“社会人”，不是“经济的人”，他们不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求，如友谊的需求、归属的需求、与人交往的需求等。 （2）劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响，而且，还会受到人的心理因素的影响。行为与情绪是密切相关的，组织中人际关系的好坏、员工士气的高低是影响劳动生产率的重要因素。 （3）正式组织中形成非正式组织是有一定必然性的，管理者应重视非正式组织的作用，因为它对满足员工的社会需求发挥着重要的作用。三、人力资源管理与传统人事管理之间的区别第二次世界大战之后，管理理论的发展进入现代管理理论阶段。对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面：管理的重点管理的活动管理的内容管理的方式管理的观念人事管理与人力资源管理的区别：（1）管理的重点方面： 人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等工作。人力资源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。人事管理与人力资源管理的区别：（2）管理活动方面： 人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据需要预先做出计划安排，并主动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。人事管理与人力资源管理的区别：（3）管理内容方面： 人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。人事管理与人力资源管理的区别：（4）管理方式方面： 人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成一个系统。人事管理与人力资源管理的区别：（5）管理观念人是成本，还是资源？人是工具，还是一个人格完善的个体？讨论 ： 一一 管理的概念管理的概念 管理之道，在于借力。管理之道，在于借力。 管理，就是用别人的手达到自己的目的。管理，就是用别人的手达到自己的目的。 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。程。 管理是某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。管理是某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 共同追求：有效性共同追求：有效性 P.Drucker语：语：“管理的最大失误就是把一件错误的事情做得很好。管理的最大失误就是把一件错误的事情做得很好。” 为什么：继续投向错误；为什么：继续投向错误；“有计划地放弃有计划地放弃”比比“有计划地进入有计划地进入”更更重要。中国企业普遍重要。中国企业普遍“惜退惜退”。进入的决策易行，退出的决心难下。决。进入的决策易行，退出的决心难下。决定退定退不做什么往往比决定进不做什么往往比决定进做什么更重要、更睿智。企业应该再依做什么更重要、更睿智。企业应该再依旧成功时甘愿自我毁灭，如果他们不自我毁灭，别人就会将他们毁灭。旧成功时甘愿自我毁灭，如果他们不自我毁灭，别人就会将他们毁灭。人，是关键要素、杠杆要素。人，是关键要素、杠杆要素。二、项目的人力资源管理特点q 亨利福特曾发出这样的感叹：“我买的是一双手，为什么总是得到一个人呢？”作为大机器生产之典型的福特主义装配线生产，需要的是像机器上的齿轮一样转动的工人按严格的规范操作，而人类的易变性会影响到这种装配线的规则性和标准化，从而影响生产率和质量。q 人的行为的标准就是机器运行的标准，与标准化相对立的创造性和个人色彩不仅不是优点，而且是必须通过泰勒式训练加以去除的。借用福特的话来说，就是把“一个人”训练为“一双手”。q管理就是用别人的手达到自己的目的。项目中人的特征 主观能动性主观能动性协同性协同性社会性社会性三、项目团队的特点 由于项目的临时性、成员来源的多方面性、项目的任务和人员结构的特殊性，项目团队具有以下一些特点： （1）人员构成的多样性 （2）人员结构的层次性 （3）人员能力的潜在性 （4）人员组成的可变性四、项目阶段人力资源工作的特点 从项目的阶段看，一般项目均有一个可行性研究、项目确定、开发完成、测试试用和加强改进等阶段。按照项目阶段的规范描述，应该是启动、计划、实施和收尾四个阶段。而产品项目的生命周期也有酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。（1）启动阶段：1、确定项目经理2、人员获取，建立一个合适的项目团队（2）计划阶段：1、在项目范围和工作说明中，考虑人力资源因素2、在工作分解结构中，考虑人力资源因素3、编制项目的人力资源管理计划4、在成本估算中，考虑人力资源因素5、在制定项目进度计划中，考虑人力因素6、在编制项目预算中，考虑人力资源因素（3）实施阶段：1、团队建设与沟通2、计划跟踪中的人力资源因素3、质量管理中的人力资源因素4、变更控制中的人力资源因素（4）收尾阶段：1、项目总结与考核奖罚项目阶段人力资源工作的特点案例讨论第四讲：项目人力资源管理的基础工作 你是否希望：你是否希望： 管理者经常抱怨忙、累、乱、管理者经常抱怨忙、累、乱、低效低效；员工感受左右为难，无所适从；员工感受左右为难，无所适从； 项目成员：事不关己，高高挂起，项目成员：事不关己，高高挂起，哪怕死人翻船，照样心安理得。哪怕死人翻船，照样心安理得。 工作职责的异议A：项目成员甲：项目成员甲B：项目经理：项目经理C：项目成员乙：项目成员乙 一、工作分析一、工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析（岗位描述）工作说明的行为、条件、人员的过程。工作分析（岗位描述）工作说明书工作规范。书工作规范。 工作说明书工作说明书：工作名称或工作代号。工作活动和工作程序。物理环工作名称或工作代号。工作活动和工作程序。物理环境。社会环境。境。社会环境。工作规范工作规范：一般要求。生理要求。心理要求。一般要求。生理要求。心理要求。二、二、 工作分析的过程工作分析的过程准备阶段：了解情况、样本、建立关系、组成小组。准备阶段：了解情况、样本、建立关系、组成小组。调查阶段：问卷、提纲、观察、访谈、实验。调查阶段：问卷、提纲、观察、访谈、实验。分析阶段：审核整理信息、分析发现必要要素。分析阶段：审核整理信息、分析发现必要要素。完成阶段：完成工作说明书和工作规范。期间要经过调查再反馈完成阶段：完成工作说明书和工作规范。期间要经过调查再反馈的阶段。的阶段。三、三、 工作分析的基本方法工作分析的基本方法资料分析法资料分析法 问卷调查法问卷调查法 关键事件记录法关键事件记录法面谈法面谈法 现场观察法现场观察法（脑力活动与偶然事件无效）（脑力活动与偶然事件无效） 实验法实验法 等等。四、编写工作说明书的技巧四、编写工作说明书的技巧清楚；指明范围，如部门；按照经理的要求等；专门化，选用最清楚；指明范围，如部门；按照经理的要求等；专门化，选用最专门化的词汇来表示，运用表示动作的词汇如搜集、召集等；简专门化的词汇来表示，运用表示动作的词汇如搜集、召集等；简单化，标准是新雇员读了工作说明书后，对这份工作了如指掌。单化，标准是新雇员读了工作说明书后，对这份工作了如指掌。五、对工作分析的补充：-从打网球说开去 六、人力资源规划六、人力资源规划 定义定义：HRP是根据组织的战略目标，科学预测组织在是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持的开发的策略，确保要的人力资源获取、利用、保持的开发的策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长期的利益。个人获得长期的利益。其特点其特点：服务于战略。受制于环境。政策作支撑。长：服务于战略。受制于环境。政策作支撑。长远利益是目标。远利益是目标。作用作用：对组织：对组织 是其他规划的保障。是其他规划的保障。 对个人对个人 有利于培训和开发。有利于培训和开发。七、七、 HR需求预测需求预测人员需求预测应该考虑的因素：人员需求预测应该考虑的因素：市场与顾客对企业产品与服务的特殊要求；市场与顾客对企业产品与服务的特殊要求；可能的雇员流动率；可能的雇员流动率；结构及其设置的必要性结构及其设置的必要性；现有员工的工作情况现有员工的工作情况；定额及劳动负荷定额及劳动负荷未来的生产任务计划及可能变动的情况未来的生产任务计划及可能变动的情况；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；本部门能够获得的资源。本部门能够获得的资源。方法：主观判断法：德尔非法。方法：主观判断法：德尔非法。 定量分析预测法：工作负荷法。定量分析预测法：工作负荷法。 趋势分析法：趋势分析法：Ya+bx 工作负荷法工作负荷法：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。操作所需的最低人力数。第一步第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：0.5, 2, 1.5, 1小时小时/件。件。第二步第二步，估计未来三年每类工作的工作量（产量），估计未来三年每类工作的工作量（产量） 第一年第一年 第二年第二年 第三年第三年工作工作1 12000 12000 10000工作工作2 95000 100000 120000工作工作3 29000 34000 38000工作工作4 8000 6000 5000 第三步第三步 折算为所需工作时数折算为所需工作时数 第一年第一年 第二年第二年 第三年第三年工作工作1 6000 6000 50002 190000 200000 240000 3 43500 51000 570004 8000 6000 5000第四步第四步 根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力，假设每人根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力，假设每人每年工作小时数为每年工作小时数为1800小时，从上表中可知，未来三年所需人力数分小时，从上表中可知，未来三年所需人力数分别为：别为：138 、147 、 171人人 第五讲：激励项目成员第五讲：激励项目成员一、有关激励的理论杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？激励理论的基础（1）需要和需求的概念需要和需求的概念q需要与需求的概念：需要与需求的概念： 人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的基本心人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。要是人们行为的出发点。 什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足而达到的一种表现形式。是而达到的一种表现形式。是“人人”这个个体在某种重要而有用这个个体在某种重要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。主观感受。需要是目标，需求是对目标的需要是目标，需求是对目标的“追求追求”过程。它们的具体过程过程。它们的具体过程是：缺乏某种东西（需要）是：缺乏某种东西（需要）期待获得满足期待获得满足产生欲望（需求）。产生欲望（需求）。因此，需求形成必须包含两个条件：因此，需求形成必须包含两个条件：（1 1）缺乏、不足之感；）缺乏、不足之感；（2 2）期待，求足之感。）期待，求足之感。从以上例子可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多从以上例子可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的的 。q需要的分类：需要的分类：生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等人类的基人类的基本需要，推动人们行为的强有力的需要本需要，推动人们行为的强有力的需要“利利”心理上的需要、精神需要：心理上的需要、精神需要：除了生理需要外的需要都属于此种需要。除了生理需要外的需要都属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、理想抱负等如：文化、成就、归属、地位、自我成就、理想抱负等“功功”。q需要的迫切性：需要的迫切性：远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表现出来现出来这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。向、目的很明确。近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需要，是促使人近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需要，是促使人们行动的直接动力。们行动的直接动力。q需要的范围：需要的范围：个人需要：直接用于个体的个人消费个人需要：直接用于个体的个人消费当前与直接的个人利益。当前与直接的个人利益。全体社会成员的社会需要全体社会成员的社会需要用于全社会的共同消费，代表全体劳动人用于全社会的共同消费，代表全体劳动人民的共同利益、长远利益。社会需要的满足是社会存在及发展的前提与民的共同利益、长远利益。社会需要的满足是社会存在及发展的前提与条件，也是个体需要得以满足及提高的前提。条件，也是个体需要得以满足及提高的前提。激励理论的基础（1）需要和需求的概念需要和需求的概念q动机的概念：动机的概念： 心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。q动机的来源：动机的来源： 上面我们介绍，动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在上面我们介绍，动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：和外在：q内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态失去平衡、失去平衡、紧张增加或不舒服。紧张增加或不舒服。q外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。q动机行机行为不不论其来源何其来源何处，都会因，都会因时、因地、因情况、因地、因情况、因人而因人而产生不同的生不同的结果，果，这就是个体的差异，又相互就是个体的差异，又相互作用作用因此，行因此，行为是个体与是个体与环境交互作用的境交互作用的结果。果。 激励理论的基础（2）行行为与与动机的概念机的概念 q动机的种类：动机的种类：凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为：分类为：q生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、性、冷热等的共同需要如饥、渴、睡、性、冷热等q衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱情、因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。亲和、成就、独立、社会赞许等。q优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。激励理论的基础（3）需要、需要、动机、目机、目标与行与行为关系关系 q对动机具有决定性影响作用的三种因素：对动机具有决定性影响作用的三种因素：q嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？q价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。q抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。需求。q行为动机的测量方法：行为动机的测量方法：q行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。激励理论的基础（3）需要、需要、动机、目机、目标与行与行为关系关系 二、激励理论二、激励理论认知评价理论认为：激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。主要的内在激励理论有：（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论主要的外在激励理论有：（1）洛克的目标设置理论（2）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平等价理论内在激励理论（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4受尊重的需要5自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要受尊重的需要自我实现的需要答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标麦格雷戈的麦格雷戈的X X理论和理论和Y Y理论和大内的理论和大内的Z Z理论理论q美国学者道格拉斯麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种理论。X X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓点。所谓X X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。Y Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，Y Y理论认为员工都是善理论认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。 其他内在激励理论其他内在激励理论q 阿阿尔尔德弗的德弗的ERGERG理理论 阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。q麦克利麦克利兰的成就三的成就三层需要理需要理论 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。赫兹伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？赫兹伯格的双因素理论健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感双因素理论认为：健康因素如果不满足，会产生不满意的情况；健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展 外在激励理论（1）洛克的目标设置理论（2）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平等价理论洛克的目标设置理论洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。由于目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用，目标管理同样适合项目的管理。佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）佛罗姆的期望理论 效价：效价：是指个人对某种结果效用价值的判断，即人们对某种目标的、某种结果能否满足个人需要的价值判断。或者说是某种结果对个人的吸引力。 如果目标结果 ： 很重要 效价0 无意义 效价 =0 不 利 效价 高兴、信心大增高兴、信心大增 结果结果/ /期望期望1 1 高兴高兴 = = 预料之中，平平预料之中，平平 结果结果/ /期望期望=1 =1 正常正常 产生挫折感、激发力量失去作用，失望产生挫折感、激发力量失去作用，失望 不高兴不高兴 结果结果/ /期望期望11q所以，动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机所以，动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。亚当斯的公平理论q公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。q公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。亚当斯的公平理论q公平理论对我们的启发：公平理论对我们的启发：q影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。q激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。q在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。包括：q1) 大家认识到绝对的公平是没有的；q 2) 不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；q 3) 不要按劳付酬，按劳付酬是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。泰穆汗和威廉姆的权利研究郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？泰穆汗和威廉姆的权力研究高层经理给项目经理的授权：任务分配权、预算制定与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、处罚权。项目经理的权力不是职务所固有的项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、协调能力来从事管理影响力不可能只靠权力泰穆汗和威廉姆的权力研究项目经理的9条基本影响因素1、权利发布命令的正当的等级权利2、任务可感知到的对工作任务分配的影响力3、预算可感知到支配资金的能力4、提升提拔员工的权力5、资金涨工资和增加福利的权利6、处罚有实施处罚的权利7、工作挑战为特定员工分配所喜好的工作的权力8、专门技术拥有其他人很需要的知识、技术和技能9、友谊良好的人际关系交流互动你认为，在IT企业，那一种理论比较符合企业实际，或者都不符合？你认为对待“白领”阶层，应该如何激励？第六讲：项目团队建设第六讲：项目团队建设项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求一、团队标准共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动二、项目团队的特征（1）项目团队通常是跨职能的（2）项目团队通常是一个临时性的（3）项目团队成员具有不稳定性三、项目团队的作用（1）更有效地实现目标（2）可满足成员心理需要（3）使个人得到更快的进步（4）较强的凝聚力（5）提高决策的质量四、建立团队的时机从项目开始的第一天第一天从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划小案例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有各有其位，各就其位其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。五、团队发展的不同阶段形成阶段(Forming)疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)六、团队发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？团队发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)-指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participativestyle)执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegativestyle)七、团队成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？八、团队成员的选择项目团队成员的选择应遵循以下三个原则（1）用更少更好的人（2）使任务与人员技能和动机相匹配（3）人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性项目组成员相关要求：候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束九、建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训十、项目团队的凝聚力 凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素 1、成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。 2、团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。 3、团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。凝聚力与生产效率之间的关系凝聚力与生产效率之间的关系 团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率 团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率； 团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降； 团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，则团队几乎没有有效的生产率可言。十一、如何增强项目团队的凝聚力十一、如何增强项目团队的凝聚力（1）建立共同的愿景 愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（2）采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求 除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、精神沟通的需要。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（3）加强日常工作中项目组成员之间的沟通和参与意识 项目团队是一个多方面人才、多种需要汇聚的团体，在这样的组织结构中，任何一个人都不可能是全知全晓的。因此，信息的沟通、全员的参与，利用集体的智慧，是项目取得成功的基础。在这方面，我们将在下一章项目的沟通管理中，专门进行讨论。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（4）成为具有超凡魅力的领导者 美国的罗伯特.豪斯认为,具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢？ 罗伯特.豪斯对此也进行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。 怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身心投成员全身心投入于项目入于项目“团队团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争第七讲：项目成员第七讲：项目成员的绩效管理的绩效管理松松下下先先生生说说：企企业业最最好好的的资资产产是是人人。令令经经理理人人员员头头疼疼的的问问题题是是：怎怎样样才才能能使使企企业业所所需需要要的的员员工工得得到到适适时时、适适量量、适适才才的的运运用用？怎怎样样才才能能激激发发员员工工的的工工作作热热情情和和干干劲劲，以以提提升升组组织织绩绩效效？怎怎样样才才能能留留住住企企业业优优秀秀的的员员工工，保保证证企企业业的的相相对对稳稳定定。通通过过该该课课程程的的学学习习： 全全面面清清楚楚地地了了解解员员工工绩绩效效评评价价这这一一管管理理工工具具。 规规范范员员工工的的行行为为。全全面面提提升升企企业业人人力力资资源源管管理理水水平平。 建建立立公公司司评评价价体体系系与与公公司司战战略略、价价值值观观的的清清晰晰联联系系。(从从一一个个民民间间故故事事说说开开去去)一、绩效管理的三大前提员工的行为是理性的；员工是有潜能的；员工的行为是可以引导的。二、三大魔鬼问题如果我努力了,是否有绩效?如果我有绩效,企业是否会给我奖励?如果企业给我奖励,是否符合我的目标?三、绩效评价与绩效管理绩效评价： 用来测定员工有效工作程度的一种行为与工具。正式用来测定员工有效工作程度的一种行为与工具。正式的、非正式的同时存在。的、非正式的同时存在。绩效管理：改进绩效的一系列努力。改进绩效的一系列努力。 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配需要特别关注的是：需要特别关注的是：绩效评价应该体现企业价值取向。绩效评价应该体现企业价值取向。绩效评价应该体现企业战略。绩效评价应该体现企业战略。绩效评价应该基于工作分析与目标管理。绩效评价应该基于工作分析与目标管理。绩效评价不是管理者挥舞的管理绩效评价不是管理者挥舞的管理“大棒大棒”,而是一个而是一个管理工具管理工具。绩效评价应该与价值分配建立稳定的联系绩效评价应该与价值分配建立稳定的联系。 反馈小案例：小案例： 白民大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作头两年，其工白民大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作头两年，其工作业绩确实让人不敢恭维。但是随着时间的推移，其销售额开始上升了，作业绩确实让人不敢恭维。但是随着时间的推移，其销售额开始上升了，到第到第3年年底，他根据与同事之间的比较，估计自己当属全公司销售冠军。年年底，他根据与同事之间的比较，估计自己当属全公司销售冠军。不过，公司的政策是不公布个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白不过，公司的政策是不公布个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是经月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是 小白总觉得心情不小白总觉得心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉他们干得是好是坏，也从没有人舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉他们干得是好是坏，也从没有人关注他们的销售额。关注他们的销售额。 他听说本市的另外两家合资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内他听说本市的另外两家合资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有部还有公司通讯公司通讯之类的小报，不时对销售员的业绩进行报道与公布，之类的小报，不时对销售员的业绩进行报道与公布，让人人都知道销售员的销售情况，并且要表扬季度和年度最佳销售员，想让人人都知道销售员的销售情况，并且要表扬季度和年度最佳销售员，想到自己公司的做法，小白气得到自己公司的做法，小白气得。 上星期上星期 小白找到日方经理，谈了他的想法，不料日方经理说，这是既小白找到日方经理，谈了他的想法，不料日方经理说，这是既定政策，而且也是本公司的定政策，而且也是本公司的文化文化特点，从而拒绝了他的建议。特点，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，被另一家竞争对手挖几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，被另一家竞争对手挖去了，而他的辞职报告理由很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，去了，而他的辞职报告理由很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。没有得到相应的回报。“明知山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行” 绩效评价的管理功能绩效评价的管理功能绩效评价的管理功能绩效评价的管理功能员工发展员工发展员工发展员工发展工作改进工作改进工作改进工作改进职务升迁职务升迁职务升迁职务升迁职业规划职业规划职业规划职业规划调整薪资调整薪资调整薪资调整薪资沟通协调沟通协调沟通协调沟通协调绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理四、评价中的误区与困境：四、评价中的误区与困境：两张皮：两张皮：其一是指各部门或员工工作绩效水平高，但是，公司整体其一是指各部门或员工工作绩效水平高，但是，公司整体的经营绩效水平低。其二是对员工评价的内容与员工实际从事的工的经营绩效水平低。其二是对员工评价的内容与员工实际从事的工作之间不一致。作之间不一致。 流于形式：流于形式：没有真正重视起来，趋中化现象严重。没有真正重视起来，趋中化现象严重。过于追求评价的完美性过于追求评价的完美性: : 表格完美、方法要科学、流程规范。表格完美、方法要科学、流程规范。绩效管理的核心目的不明确：绩效管理的核心目的不明确：绩效评价不是绩效管理。绩效管理的绩效评价不是绩效管理。绩效管理的核心目的有两个：价值分配的依据；规范员工行为。核心目的有两个：价值分配的依据；规范员工行为。评价敌不过情面：评价敌不过情面：绩效评价等于绩效管理：绩效评价等于绩效管理：绩效评价指标没有重点：绩效评价指标没有重点：指标繁杂，将评价者与被评价者弄昏，面面俱到，指标繁杂，将评价者与被评价者弄昏，面面俱到，KPI不明显。不明显。神化绩效管理：神化绩效管理：管理基础；难以把握；管理基础；难以把握； 评价中的困境评价中的困境 评价的标准难以确定。没有一个令人信服的标准，评价就失去了意评价的标准难以确定。没有一个令人信服的标准，评价就失去了意义。义。 什么是优良绩效。有人手脚慢，但是爱琢磨问题，经常提合理化建什么是优良绩效。有人手脚慢，但是爱琢磨问题，经常提合理化建议，其绩效是优是劣？议，其绩效是优是劣？ 工作努力，但绩效不佳；工作不努力，绩效佳。工作努力，但绩效不佳；工作不努力，绩效佳。 评价期限与频率应该多长。路遥知马力，路要多遥呢？盖棺定论。评价期限与频率应该多长。路遥知马力，路要多遥呢？盖棺定论。 合资企业的价值冲突，如党群部门是否是关键绩效部门等。合资企业的价值冲突，如党群部门是否是关键绩效部门等。 小案例：小案例： 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任分公司到重庆任分公司销售经理，销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为0，这种情，这种情况还没有结束，直到第六任经理况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破了这种局面。对于上任后才打破了这种局面。对于x君以及其他君以及其他5位经理人员该如何评价？位经理人员该如何评价？ 为了攻克技术难题，周君带着几位下属制定了详细的攻关计为了攻克技术难题，周君带着几位下属制定了详细的攻关计划，经领导通过后，正式投入运作。周君对项目寄予厚望，带领团划，经领导通过后，正式投入运作。周君对项目寄予厚望，带领团队全身心地工作，用周君的话说，队全身心地工作，用周君的话说，“项目，就是我的生命项目，就是我的生命”。应该。应该说，周君是一位不错的项目经理，但是，直到项目截止期，项目就说，周君是一位不错的项目经理，但是，直到项目截止期，项目就是不见成果。项目还要不要做下去，大家在讨论时却发现，项目开是不见成果。项目还要不要做下去，大家在讨论时却发现，项目开始时的假设本身就是错误的，再做下去肯定是徒劳。整整始时的假设本身就是错误的，再做下去肯定是徒劳。整整10个月另个月另三天，三天，30多个项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力，多个项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力，周君无法接受这个事实，一病就是快周君无法接受这个事实，一病就是快2个月。在公司进行绩效评价时，个月。在公司进行绩效评价时，该怎样评价呢？该怎样评价呢？五、绩效评价的程序五、绩效评价的程序确立绩效评价指标体系确立绩效评价指标体系决定评价者与被评价者决定评价者与被评价者安排对考绩者的培训安排对考绩者的培训绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关人员意见并进行评定人员意见并进行评定最终评价结果最终评价结果评价结果反馈给被评价者；评价结果反馈给被评价者；“同意者同意者”签名签名答复答复“不同意者不同意者”不可控因素的评估不可控因素的评估绩效评价委员会绩效评价委员会的再次评价的再次评价不同意不同意六、评价方法举例：传统评价方法图形等级量表法列出评价要素，按照被评价者的表现给出评价等级ABCDE的方法。交替排序法：列出被评价者名单，在某一绩效特列出被评价者名单，在某一绩效特征上，谁排第一、谁排最后，然后再在剩下的雇员里征上，谁排第一、谁排最后，然后再在剩下的雇员里挑选谁最好、谁最差。直至所有雇员都填进表中为止。挑选谁最好、谁最差。直至所有雇员都填进表中为止。评价方法举例：传统评价方法例举配对比较法评价者要根据每一种评价要素（如工作数量、工作质量等）将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。评价方法举例：平衡记分卡平衡记分卡什么是平衡记分卡（BSC）R.S.开普兰和 D.P.诺顿发明，最早发表于1992年12月的哈佛商业评论，由单纯注重财务指标转而既重视财务指标，也关注公司的长远发展。所以，该方法试图找到公司短期追求和长期追求之间的平衡，故称Balanced Score Card。 在行业中有一定地位的公司使用该方法的企业较多！如果你的公司还处于创业时期，巩固地位的时期，则应倾向使用关键绩效指标。 企业小需要偏执一点，而企业大的话，需要平衡！评价方法举例：关键绩效指标KPI是关键绩效指标（是关键绩效指标（key performance indicators） 的简称，是衡量企业战略的简称，是衡量企业战略目标实现程度的关键指标，其目的是建目标实现程度的关键指标，其目的是建立一种机制将企业的战略目标转化为员立一种机制将企业的战略目标转化为员工的自主行动，以不断地增加企业的核工的自主行动，以不断地增加企业的核心竞争能力，谋求企业的长期利益。心竞争能力，谋求企业的长期利益。KPI技术被引进我国后，被广泛使用。技术被引进我国后，被广泛使用。它符合它符合2：8原理。原理。KPI的选择标准：指标的关键性；可操的选择标准：指标的关键性；可操作性；职位可控制性。作性；职位可控制性。 确定确定KPI 的技巧的技巧 评价项目应该围绕企业战略，对企业职类进行评价项目应该围绕企业战略，对企业职类进行价值评估价值评估，再对职种进，再对职种进行价值评估，最后对职位进行价值评估。评价如果与战略相脱离，容易出行价值评估，最后对职位进行价值评估。评价如果与战略相脱离，容易出现战略稀释现象，现战略稀释现象，KPIKPI应该根据企业战略与经营环境做出及时调整。应该根据企业战略与经营环境做出及时调整。 评价项目要具体。评价项目要具体。 评价项目应该与企业目标相一致。如对巡逻警察的评评价项目应该与企业目标相一致。如对巡逻警察的评价，不能以里程来评价。对售后服务接线员不能以接电价，不能以里程来评价。对售后服务接线员不能以接电话的次数来评价。话的次数来评价。. 评价指标应该体现公司的价值观。评价指标应该体现公司的价值观。 评价的项目要全面但是要体现评价的项目要全面但是要体现“关键性关键性”。迟到与缺。迟到与缺勤。勤。 制定切合实际的评价目标。如对人事经理的评价，就制定切合实际的评价目标。如对人事经理的评价，就不能用在门卫。如不能用在门卫。如Intel公司的用人观。公司的用人观。评价项目应该是员工经过努力可以达到的。评价项目应该是员工经过努力可以达到的。. 评价指标最好不要超过评价指标最好不要超过5个。个。岗位岗位工作重点与工作重点与KPIKPI 岗位岗位KPI设计应该考虑部门的业务重点与设计应该考虑部门的业务重点与KPI，它直接与部门业务重，它直接与部门业务重点与点与KPI相关联。到了岗位层面，结果性指标相对较少，而行为性指标相相关联。到了岗位层面，结果性指标相对较少，而行为性指标相对较多。对较多。岗位岗位KPIKPI与关键行为与关键行为企业文化企业文化与价值观与价值观 行为要求行为要求部门工作重点部门工作重点与目标与目标岗位岗位职责职责岗位岗位KPI设计模型设计模型例：研发人员绩效评价：例：研发人员绩效评价： 绩效指标（ 80 ）关键行为（ 20 ）其他说明对工作目标/标准的补充说明员工签名： 评价内容（结果与行为）权重完成情况得分测试问题解决率运行质量（网上遗留问题次数、故障率、重大问题次数等）服务质量（网上遗留问题解决率）开发计划完成率开发过程规范符合度文档记录团队合作20%25%15%30%10%60%40%七、绩效反馈技巧：七、绩效反馈技巧：强调具体行为。强调具体行为。 反馈要指向可控制的行为。反馈要指向可控制的行为。 反馈要指向具体目标反馈要指向具体目标 确定最恰当的时间。标准：双方悦纳。确定最恰当的时间。标准：双方悦纳。选择最佳的场所。标准：安静，保密。选择最佳的场所。标准：安静，保密。布置好面谈的场所。布置好面谈的场所。注意说话的技巧。表扬批评表扬。注意说话的技巧。表扬批评表扬。总之总之 持续不断的绩效反馈对于绩效管理来说，是非常持续不断的绩效反馈对于绩效管理来说，是非常重要的。是最能体现管理者的领导艺术与领导方法的管重要的。是最能体现管理者的领导艺术与领导方法的管理过程，形式多样、无时无处。理过程，形式多样、无时无处。结语：任何试图提高管理的刚性以减少不确定性的任何试图提高管理的刚性以减少不确定性的管理努力，必然付出的代价是，降低企业的管理努力，必然付出的代价是，降低企业的灵活性。灵活性。平衡这一矛盾的唯一方法就是：通过培训与平衡这一矛盾的唯一方法就是：通过培训与企业文化培养员工的献身精神；通过管理艺企业文化培养员工的献身精神；通过管理艺术的改善培养员工的献身精神。如：期望、术的改善培养员工的献身精神。如：期望、基于人性等。基于人性等。注意看不见的含量的作用！注意看不见的含量的作用！第八讲：项目人力资第八讲：项目人力资源管理问题探讨源管理问题探讨问题探讨一：问题探讨一： 软件企业面临的人力资源管理困惑软件企业面临的人力资源管理困惑（1 1）培养出来的人越来越多，人才严重供大于求，但一有项目，）培养出来的人越来越多，人才严重供大于求，但一有项目， 可用的却找不到。可用的却找不到。（2 2）都想要有）都想要有经验的高素的高素质的的现成人才，又都不想培养成人才，又都不想培养。（3 3）证越来越多，考越来越多，考试的越来越多，考的越来越多，考证的人越来越年的人越来越年轻，有，有证的人的人经验却越来越少却越来越少。（4 4）招聘）招聘时希望素希望素质很高，有很高，有专业经验，却没有合理的考，却没有合理的考评机制机制。（5 5）人才大量流失，又希望招聘来）人才大量流失，又希望招聘来现成人才成人才。（6 6）都）都说是是“新新经济”，却用，却用传统的管理模式管理的管理模式管理。（7 7）知）知识密集型公司，却大量出密集型公司，却大量出现资本方、管理方把本方、管理方把优秀秀员工工挤走的走的现象象。（8 8）优秀秀软件件员工非常重要，但具工非常重要，但具备一定一定业绩后，却大量走上了后，却大量走上了没有没有经验的管理的管理岗位位。问题探讨二、心理契约理论心理契约的概念是美国心理学家施恩（EHSCHEIN）教授正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（职业的有效管理施恩著，三联书店1992年月版）。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约理论心理契约的核心是双方真诚的心理认同心理契约理论认为，员工的心理状态与其相应行为之间有着决定性的关系，员工在不同心理状态下的行为质量，直接决定了其工作绩效情况。虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。因此，建立心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织归属。心理契约理论斯帝芬P罗宾斯在其第七版的组织行为学中对三个概念作了如下陈述。工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。组织归属是员工对于特定组织与目标的认同和自我归属感，并希望作为成员维持在组织内的一种状态。高组织归属的员工对组织有非常强的认同感。 心理契约理论在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会等。 通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况。在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配、工作管理水平。心理契约理论员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。心理契约理论建立心理契约的过程 心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。 企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程。建立心理契约的层次结构 由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础，构建心理契约的结构。心理契约理论 企业心理契约的构建，要通过企业的硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。当企业与个人建立了这样的心理契约关系的时候，企业、特别是软件企业就达到了一个新的高度。一个企业，要达到与员工建立了良好的心理契约的人力资源管理水平，不但需要一定的企业文化建设基础、良好的管理水平和手段，更需要企业达到一定的良性的发展水平。没有这样的一个发展水平，就谈不到企业能够给予员工应有的“提供”。因为我们毕竟不能长期靠员工的“奉献”维持企业的生存。谢谢！KeepConnectingInTheFuture13971007122Szh-63163.com9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/142024/9/14Saturday,September14,202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/142024/9/142024/9/149/14/20249:40:56PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/142024/9/142024/9/14Sep-2414-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/142024/9/142024/9/14Saturday,September14,202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149/14/202414、他乡生白发，旧国见青山。14九月20242024/9/142024/9/142024/9/1415、比不了得就不比，得不到的就不要。九月242024/9/142024/9/142024/9/149/14/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/142024/9/1414September202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/142024/9/14Saturday,September14,202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/142024/9/142024/9/149/14/20249:40:56PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/142024/9/142024/9/14Sep-2414-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/142024/9/142024/9/14Saturday,September14,202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149/14/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14九月20242024/9/142024/9/142024/9/1415、楚塞三湘接，荆门九派通。九月242024/9/142024/9/142024/9/149/14/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/142024/9/1414September202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/142024/9/14Saturday,September14,202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/142024/9/142024/9/149/14/20249:40:56PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/142024/9/142024/9/14Sep-2414-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/142024/9/142024/9/14Saturday,September14,202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/149/14/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14九月20242024/9/142024/9/142024/9/1415、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月242024/9/142024/9/142024/9/149/14/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/142024/9/1414September202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/142024/9/142024/9/142024/9/14MOMODA 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