陳禹辰陳禹辰200820089.1團隊的風行團隊的風行9.2工作團隊的類型工作團隊的類型9.3有效的團隊有什麼共同的特徵有效的團隊有什麼共同的特徵9.4將個人轉變成團隊的成員將個人轉變成團隊的成員9.5當代團隊議題當代團隊議題瞭解工作團隊瞭解工作團隊8.5團體行為的基礎團體行為的基礎 8.5.1 團體團體團團體體：兩兩個個或或以以上上互互動動且且相相互互依依賴賴的的個個人人，組組合合起起來來經由互動經由互動以達成以達成特定特定目標目標正正式式團團體體：組組織織建建立立的的，有有設設計計好好的的工工作作與與任任務務，行行為受到組織目標指引為受到組織目標指引非非正正式式團團體體：基基於於社社會會接接觸觸的的需需要要，在在工工作作中中自自然然形形成的團體，多半以興趣、友誼而形成成的團體，多半以興趣、友誼而形成參參與與團團體體的的目目的的：安安全全感感、地地位位、自自尊尊、歸歸屬屬、權權力力或目標或目標8.5.2團體行為的基本概念團體行為的基本概念 1/6認認識識團團體體行行為為的的基基礎礎概概念念：角角色色、規規範範與與服服從從、地位、凝聚力地位、凝聚力角角色色(role)：是是身身在在某某個個社社會會單單位位中中的的個個人人所所擁擁有有的各種可預期的行為模式。的各種可預期的行為模式。個體常扮演多重角色，並根據不同團體來調整角色個體常扮演多重角色，並根據不同團體來調整角色面對不同的角色期望時，容易發生角色衝突面對不同的角色期望時，容易發生角色衝突領領導導者者應應根根據據團團隊隊演演變變之之需需要要，鼓鼓勵勵成成員員擔擔負負額額外外責責任任或或調調整整角角色色，稱稱為為角角色色形形成成(role making)（source: 榮榮泰泰生生，348頁）頁）8.5.2團體行為的基本概念團體行為的基本概念 2/6 規範：團體成員所共同分享的可接受標準。規範：團體成員所共同分享的可接受標準。如如產產出出水水準準、曠曠職職比比率率、敏敏捷捷度度或或緩緩慢慢度度，以以及在工作上所允許的社交程度。及在工作上所允許的社交程度。多多數數組組織織有有共共同同規規範範，因因其其與與員員工工工工作作投投入入及及績效水準相關績效水準相關從從眾眾性性：團團體體規規範範迫迫使使成成員員服服從從規規範範，因因為為人人們們期期望望成成為為團團體體的的一一份份子子，並並且且避避免免看看來來與與眾眾不同不同團體行為的基本概念團體行為的基本概念 3/6地位：在群體中的一種尊貴的等級、職位或階級。地位：在群體中的一種尊貴的等級、職位或階級。是是明明顯顯的的激激勵勵因因子子，當當自自我我認認知知的的地地位位與與他他人人看看法法不不同時，會影響個體的行為同時，會影響個體的行為地地位位可可能能是是由由諸諸如如教教育育、年年齡齡、技技術術或或經經驗驗所所非非正正式式賦予的。賦予的。只要團體成員認同，便具有地位的價值只要團體成員認同，便具有地位的價值成成員員通通常常會會區區分分所所有有成成員員的的地地位位，且且共共識識程程度度通通常常很高很高組組織織正正式式地地位位系系統統（地地位位象象徵徵）需需與與個個人人認認知知的的階階級級一致，例如大辦公室應給予較高階管理者一致，例如大辦公室應給予較高階管理者團體行為的基本概念團體行為的基本概念 4/6規模與效率規模與效率小團體（小團體（5-7人）通常工作效率較佳人）通常工作效率較佳互互動動多多、協協調調容容易易、更更高高激激勵勵與與滿滿足足、分分享享資訊、更清楚個人貢獻，但較缺乏資源資訊、更清楚個人貢獻，但較缺乏資源大大團團體體（12人人以以上上）比比較較能能產產生生多多元元觀觀點點，對對於解決問題的任務較適合於解決問題的任務較適合資資源源較較多多、知知識識，經經驗驗與與技技能能較較多多樣樣、可可以以分工；但溝通協調困難、低度激勵與滿足分工；但溝通協調困難、低度激勵與滿足團體行為的基本概念團體行為的基本概念 5/6社會虛擲社會虛擲(social loafing)團團體體愈愈來來愈愈大大，個個別別成成員員的的貢貢獻獻會會變變小小，所所以以四四個個人人團團隊隊平平均均生生產力小於個體的生產力產力小於個體的生產力主主要要的的解解釋釋是是責責任任感感的的消消散散會會助助長長個個人人的的鬆鬆懈懈，這這種種行行為為指指的的就就是社會虛擲是社會虛擲(social loafing) 。當當團團體體成成過過無無法法明明確確歸歸因因到到個個人人時時，個個人人投投入入與與團團體體產產出出的的因因果關係會變模糊果關係會變模糊搭便車效應便可能出現搭便車效應便可能出現減少社會虛擲的三種方法減少社會虛擲的三種方法 （Source: 榮泰生，榮泰生，359-360頁）頁）辨識個人對團體的貢獻辨識個人對團體的貢獻。 強調個別成員的特殊貢獻。強調個別成員的特殊貢獻。 保持適當的團體規模。保持適當的團體規模。 團體行為的基本概念團體行為的基本概念 6/6生產力大幅增加生產力大幅增加生產力中度增加生產力中度增加生產力降低生產力降低對生產力對生產力沒有顯著影響沒有顯著影響高高低低高高低低凝聚力凝聚力群群體體與與組組織織的的目目標標連連結結程程度度團團體體的的凝凝聚聚力力 (group cohesiveness)：成成員員間間互互相相吸吸引引及及分分享團體目標的程度。享團體目標的程度。凝凝聚聚力力愈愈高高，效效率率愈愈高高。但但是是受受到到團團體體態態度度與與組組織織連連結程度干擾，如下圖。結程度干擾，如下圖。9.1團隊的風行團隊的風行團團隊隊：成成員員密密切切合合作作以以達達成成特特定定共共同同目目標標，並並共共同擔負責任同擔負責任的團體的團體大約大約80%的財星前五百大公司，正在使用團隊的財星前五百大公司，正在使用團隊任任務務需需要要多多元元技技術術、經經驗驗與與判判斷斷時時，團團隊隊優優於於個人個人更更具具彈彈性性與與回回應應性性，可可以以很很快快地地組組成成、運運用用、聚焦及解散聚焦及解散滿意的來源滿意的來源通通常常自自我我管管理理，促促進進涉涉入入感感，增增進進士士氣氣，並並強化勞動力多元性強化勞動力多元性 團隊對組織效能的貢獻團隊對組織效能的貢獻 Source: 榮泰生，338-340頁團隊優點：提升組織績效團隊優點：提升組織績效 綜綜效效（synergy）就就是是團團體體成成員員透透過過合合作作所所獲獲得得的的產產出出，不不論論在在數數量量或或品品質質上上都都會會比比個個別別工工作作所所獲得的產出總和還來得高。獲得的產出總和還來得高。 團體成員能互相刺激、產生智慧火花。團體成員能互相刺激、產生智慧火花。互相糾正錯誤。互相糾正錯誤。問題一產生就馬上解決（防微杜漸）。問題一產生就馬上解決（防微杜漸）。對某個問題或目標提供不同的知識。對某個問題或目標提供不同的知識。完成個人無法單獨完成的工作。完成個人無法單獨完成的工作。Source: 榮泰生，338-340頁提升因應顧客需求的能力提升因應顧客需求的能力 因應顧客需求並不是一件容易的事。因應顧客需求並不是一件容易的事。 工工程程限限制制、製製造造成成本本與與可可行行性性、政政府府安安全全規規定定與行銷挑戰與行銷挑戰。 在在跨跨功功能能團團隊隊中中，各各部部門門的的專專業業技技術術與與知知識識會會集結在一起。可以提升因應顧客需求的能力集結在一起。可以提升因應顧客需求的能力提升創新力提升創新力 創創新新就就是是將將新新產產品品、新新技技術術、新新服服務務，甚甚至至新新組織結構的創意構想加以實現。組織結構的創意構想加以實現。 團隊成員能夠互相發現錯誤或錯誤的假設團隊成員能夠互相發現錯誤或錯誤的假設。 團團隊隊成成員員如如有有必必要要，可可以以互互相相批批評評並並截截長長補短。補短。 提升成員的動機與滿足感提升成員的動機與滿足感 團團隊隊成成員員之之間間密密切切合合作作，會會比比單單獨獨工工作作更更具具有有滿滿足足感。感。 和工作士氣高昂的人一起工作是滿令人興奮的。和工作士氣高昂的人一起工作是滿令人興奮的。 透透過過觀觀察察個個體體產產出出對對團團體體績績效效之之貢貢獻獻，以以及及對對工作成果負責，達到高度的激勵作用。工作成果負責，達到高度的激勵作用。 在在團團體體與與團團隊隊工工作作也也可可使使成成員員滿滿足足其其社社會會互互動動的需求，並有交心的感覺。的需求，並有交心的感覺。 團體動力團體動力團隊運作的方式與效能取決於團體動力團隊運作的方式與效能取決於團體動力團體動力的五個元素團體動力的五個元素規模、角色規模、角色領導領導發展發展規範規範凝聚力凝聚力衝突衝突Source: 榮泰生，347頁註：Daft主張規模、角色、團隊類型是團體動力的輸入，規範、凝聚力、衝突、發展是團隊動力過程9.1.1團隊發展的階段為何？團隊發展的階段為何？先前階段先前階段階段一階段一形成形成階段二階段二衝擊衝擊階段五階段五解散解散階段三階段三規範規範階段四階段四執行執行圖圖 9-1 9-1 團隊發展的階段團隊發展的階段階段的特性階段的特性1/3形成：形成：目的、結構、領導權高度不確定目的、結構、領導權高度不確定成員測試可被接受的行為成員測試可被接受的行為在成員視其為團隊一份子時，本階段即告結束在成員視其為團隊一份子時，本階段即告結束衝擊：衝擊：團隊內衝突團隊內衝突拒絕加諸於己的限制拒絕加諸於己的限制會會為為了了誰誰領領導導團團隊隊產產生生衝衝突突，領領導導權權確確定定，本本階段即告結束階段即告結束階段的特性階段的特性2/3規範：規範：發展屋緊密關係、表現出凝聚力發展屋緊密關係、表現出凝聚力當當結結構構穩穩固固、對對工工作作有有共共同同預預期期時時，本本階階段段結結束束執行：執行：專專注注於於執執行行任任務務，對對永永久久團團隊隊而而言言，這這是是最最後後階段階段解散：收尾活動解散：收尾活動階段的特性階段的特性3/3團隊常常處於變動狀態，甚至從未趨於穩定團隊常常處於變動狀態，甚至從未趨於穩定不一定線性地由一個階段演進至另一個階段不一定線性地由一個階段演進至另一個階段有時後，團隊會同時處於不同階段有時後，團隊會同時處於不同階段例如，衝突與執行並進例如，衝突與執行並進團隊績效的原因很複雜團隊績效的原因很複雜不一定那個階段的績效會比較好不一定那個階段的績效會比較好有時衝突階段的績效最好有時衝突階段的績效最好團體規範團體規範團團體體規規範範（group norms）是是大大多多數數團團隊隊成成員員所所遵遵守守的的共共同指導方針或規則同指導方針或規則為何遵守規範？為何遵守規範？希望獲得報酬並避免被處罰希望獲得報酬並避免被處罰。模仿自己喜歡或崇拜的人。模仿自己喜歡或崇拜的人。內化規範內化規範偏差偏差(deviation)：不尊守規範的行為：不尊守規範的行為處理方式：糾正、說服、不理他、處罰、開除處理方式：糾正、說服、不理他、處罰、開除改變規範：若偏差反而有利於團體改變規範：若偏差反而有利於團體Source: 榮泰生，350-353頁團體中從眾與偏差的平衡團體中從眾與偏差的平衡團體凝聚力團體凝聚力團團體體凝凝聚聚力力（group cohesiveness）是是成成員員受受到到團團體與團隊的吸引或對團體與團隊表現忠誠的程度。體與團隊的吸引或對團體與團隊表現忠誠的程度。Source: 榮泰生，353-357頁導致團體凝聚力的因素導致團體凝聚力的因素團隊規模：小團隊的成員具有較高的激勵作用與承諾。團隊互動與目標共享程度越高，凝聚力越大 有效的多樣性管理：我們喜歡和相類似的人共事。成員吸引力(personal attractiveness)，成員有類似的態度、價值觀比較容易共事 團體認同與良性競爭：藉著鼓勵團隊發展本身的認同感與人格，或者進行良性競爭來增加凝聚力。 例如為團隊命名、績效競賽成功：在增加團體凝聚力方面，沒有一句話比沒有一件事比成功更像成功來得貼切。Source: 榮泰生與DaftPrentice Hall, Inc.Robbins: Managing TodayMethods to EncourageGroup CohesivenessMake the group smallerEncourage agreement with group goalsIncrease the time members spend togetherIncrease the status of the group and the perceived difficulty of attaining membershipStimulate competition with other groupsGive rewards to the group rather than to membersPhysically isolate the group中等團體凝聚力比較好？中等團體凝聚力比較好？凝凝聚聚力力會會促促成成成成員員的的參參與與感感，但但是是過過度度凝凝聚聚的的團團隊隊，可可能能會花費更多時間會花費更多時間(30%)才能達成決策才能達成決策因為浪費太多時間在團體互動與社會性活動因為浪費太多時間在團體互動與社會性活動低低度度凝凝聚聚力力會會使使成成員員執執行行偏偏差差行行為為；高高度度凝凝聚聚性性會會使使成成員員無法知覺不良規範無法知覺不良規範過過度度凝凝聚聚的的團團體體會會過過度度重重視視團團體體目目標標，忽忽視視組組織織需需要要，並並且難以與其他團體溝通且難以與其他團體溝通凝凝聚聚性性過過高高時時，要要鼓鼓勵勵組組織織認認同同，例例如如讓讓成成員員認認識識其其對對組組織的價值、鼓勵跨團隊合作、減少團隊間競爭織的價值、鼓勵跨團隊合作、減少團隊間競爭Four common ways in which norms developCritical events in a teams history, such as injured while operating machine, establish an important precedent.First behaviors that occur in a team often set a precedent.Carrying over behavior from outside experiences bring norms into the team.Explicit statements that are articulated to team members from leaders or members can initiate norms. Source: Daft, p. 785衝突衝突管理衝突是有效管理團隊最重要的技能管理衝突是有效管理團隊最重要的技能衝衝突突(conflict)：在在敵敵對對性性互互動動中中，一一方方嘗嘗試試阻阻礙礙另另一方的意圖或目標的行為一方的意圖或目標的行為個個體體或或團團隊隊間間的的競競爭爭行行為為，由由於於能能激激發發成成員員展展現高績效的動力，因此可能會帶來益處現高績效的動力，因此可能會帶來益處適度的衝突會提升團隊績效適度的衝突會提升團隊績效沒有衝突會形成群體迷思沒有衝突會形成群體迷思適度衝突可以呈現多元觀點適度衝突可以呈現多元觀點過度衝突，使合作終止，形成意氣之爭過度衝突，使合作終止，形成意氣之爭Source: Daft, p.786-790衝突為何發生？衝突為何發生？競爭稀少資源競爭稀少資源工作範圍與責任不明確，虛擬團隊特別容易產生這種衝突。工作範圍與責任不明確，虛擬團隊特別容易產生這種衝突。溝溝通通不不良良容容易易引引起起誤誤解解與與錯錯誤誤的的認認知知。虛虛擬擬與與全全球球團團隊隊容容易發生溝通中斷的狀況；任何團隊都有錯誤溝通之情事。易發生溝通中斷的狀況；任何團隊都有錯誤溝通之情事。在在人人格格、態態度度、價價值值關關上上的的差差異異所所引引起起的的人人格格崩崩盤盤(personality clash)，導致無法相處或看不對眼。，導致無法相處或看不對眼。地地位位與與權權力力差差距距。地地位位低低者者試試圖圖藉藉由由衝衝突突獲獲取取權權力力或或產產生生影響力。影響力。目標差距：個體與其他個體或團隊目標的不同目標差距：個體與其他個體或團隊目標的不同處理衝突的風格處理衝突的風格(style)有有效效的的團團隊隊成成員員會會根根據據情情境境找找到到適適當當的的衝衝突突處處理理風格風格團團隊隊或或成成員員會會根根據據滿滿足足自自己己需需要要或或衝衝突突另另一一方方的的顧顧慮慮的的慾慾望望，選選擇衝突處理風格擇衝突處理風格競爭競爭competingcompeting合作合作CollaboratingCollaborating妥協妥協compromisingcompromising避免避免avoidingavoiding順應順應accommodatingaccommodatingAssertivenessAssertiveness試圖滿足自己試圖滿足自己CooperativenessCooperativeness嘗試滿足對方嘗試滿足對方是是否否否否是是衝突風格的適用情境衝突風格的適用情境競競爭爭：快快速速、果果決決行行動動對對一一個個重重要要議議題題或或不不常常發發生生行行動動是是關緊要時，如危機關緊要時，如危機避避免免：議議題題不不重重要要，或或沒沒有有贏贏的的希希望望，或或需需要要蒐蒐集集更更多多資資訊，或中斷目前的行動所耗不貲訊，或中斷目前的行動所耗不貲妥妥協協：雙雙方方目目標標都都很很重重要要，雙雙方方權權力力差差不不多多且且有有意意願願縮縮短短差異，或者在時間壓力下先達成暫時性或權宜性結論差異，或者在時間壓力下先達成暫時性或權宜性結論適適應應：知知道道自自己己錯錯了了，或或認認同同對對方方目目標標更更重重要要，嘗嘗試試建建立立信用以便以後獲得回報，或者維持和諧非常重要信用以便以後獲得回報，或者維持和諧非常重要合合作作：雙雙贏贏策策略略，但但須須大大量量協協商商與與談談判判。雙雙方方目目標標都都很很重重要要需需要要妥妥協協，別別人人的的洞洞見見需需納納入入行行動動方方案案，需需要要雙雙方方承承諾諾以達成共識時適用。以達成共識時適用。管理衝突的技巧管理衝突的技巧高高階階目目標標：一一個個需需要要衝衝突突當當事事者者通通力力合合作作才才能能實實現的高階目標，有助於眾人放棄本位現的高階目標，有助於眾人放棄本位談談判判與與協協商商：一一個個非非零零合合，而而是是創創造造有有益益於於衝衝突突任一方之解決方案的過程任一方之解決方案的過程是是辨辨識識、矯矯正正衝衝突突的的邏邏輯輯、系系統統化化地地問問題題解解決決程序程序當當事事人人若若能能放放棄棄本本位位，並並且且以以businesslike way來處理衝突，效果甚佳來處理衝突，效果甚佳管理衝突的技巧管理衝突的技巧仲裁仲裁促進溝通促進溝通有有效效的的溝溝通通確確保保當當事事者者有有正正確確的的認認知知，交交換換資資訊訊可可減減少衝突少衝突如何做？如何做？聚聚焦焦事事實實。對對事事不不對對人人，討討論論資資料料、資資訊訊，以以使使其其聚聚焦焦於事實，不要討論意見於事實，不要討論意見多多元元選選擇擇方方案案：可可使使成成員員精精力力集集中中於於問問題題的的解解決決，而而產產生方案的過程也充滿樂趣與創造力生方案的過程也充滿樂趣與創造力維維持持權權力力平平衡衡：權權力力平平衡衡，成成員員才才會會覺覺得得團團隊隊決決議議是是公公平的平的絕不能強加共識絕不能強加共識9.1.2工作群體與工作團隊工作群體與工作團隊工作團隊工作團隊集體績效集體績效分享資訊分享資訊正面正面中立中立( (有時為負有時為負) )個人及個人及互相的互相的個人個人互補的互補的隨機及變化隨機及變化工作群體工作群體目標目標綜效綜效負責負責技術技術圖圖 9-2 9-2 工作團隊與工作群體工作團隊與工作群體9.2工作團隊的類型工作團隊的類型 9.2.1何謂功能團隊？何謂功能團隊？9.2.2問題解決團隊如何運作？問題解決團隊如何運作？ 9.2.3何謂自我管理工作團隊？何謂自我管理工作團隊？ 9.2.4跨功能工作團隊如何運作？跨功能工作團隊如何運作？9.2.5虛擬團隊在今日是否已成真？虛擬團隊在今日是否已成真？ 9.2.6為何創業家使用團隊？為何創業家使用團隊？ 9.2.1何謂功能團隊？何謂功能團隊？是是由由單單位位中中的的管管理理者者及及員員工工所所組組成成。又又稱稱為為命命令令(command)或或垂直垂直(vertical)團隊。團隊。功功能能團團隊隊中中，諸諸如如職職權權、決決策策、領領導導權權及及互互動動等等議議題題皆皆相相當當簡簡單而清楚。單而清楚。通通常常努努力力來來改改善善工工作作活活動動，或或解決特定功能單位的問題。解決特定功能單位的問題。 功能團隊功能團隊9.2.2問題解決團隊如何運作？問題解決團隊如何運作？在在問問題題解解決決團團隊隊中中，成成員員分分享享想想法法或或提提供供改改善善工工作流程及方法的建議。作流程及方法的建議。通常由同部門中若干成員組成通常由同部門中若干成員組成通常只有建議權通常只有建議權品管圈品管圈 ？問題解決團隊問題解決團隊9.2.3何謂自我管理工作團隊？何謂自我管理工作團隊？是是一一個個沒沒有有管管理理者者，並並自自行行負負責責完完整整工工作作流流程程，或或傳傳遞遞產產品品、服服務務給給外外部部或或內內部部顧顧客的正式員工群體。客的正式員工群體。這這種種團團隊隊控控制制其其工工作作速速度度，決決定定工工作作分分派派及及休休息息時時間間，以以及及自自我我督督促促工工作作，甚甚至至選選擇擇其其自自己己的的成成員員，並並使使成成員員互相評估績效。互相評估績效。 自我管理工作團隊自我管理工作團隊如何提升自我管理團隊的績效如何提升自我管理團隊的績效真真正正的的自自我我管管理理：讓讓自自治治工工作作團團隊隊有有相相當當的的責責任任與與自主性。自主性。 夠夠複複雜雜的的工工作作：需需要要進進行行各各種種不不同同的的步步驟驟與與程程序序來來完成最終產品。完成最終產品。 慎選團隊成員：多樣技能與合作意願慎選團隊成員：多樣技能與合作意願 暸解自己與成員角色：領導者是教練、輔導、支援暸解自己與成員角色：領導者是教練、輔導、支援 訓訓練練：成成員員需需要要廣廣泛泛技技能能與與人人際際關關係係技技巧巧。分分析析成成員需要什麼訓練員需要什麼訓練，並提供這些訓練。並提供這些訓練。 9.2.4跨功能工作團隊如何運作？跨功能工作團隊如何運作？是是由由同同一一階階層層，但但不不同同工工作作領領域域的的員員工工所所組組成成。他他們們集集合在一起以完成某一特定任務。合在一起以完成某一特定任務。又稱為水平又稱為水平(horizontal)或任務小組或任務小組(task force)團隊團隊交交換換資資訊訊、發發展展創創意意、解解決決問問題題、協協調調複複雜雜任任務務的的好好方法方法 跨功能工作團隊跨功能工作團隊難難以以管管理理、發發展展階階段段耗時耗時缺缺乏乏共共識識，需需更更仔仔細細討討論論，反反而而不不易易選選到到最差方案最差方案多元化效益會遞減多元化效益會遞減9.2.5虛擬團隊虛擬團隊成成員員很很少少或或從從不不面面對對面面接接觸觸，但但使使用用各各種種形形式式的的資資訊訊科科技技（如如電電子子郵郵件件、電電腦腦網網路路、電電話話、傳傳真真機機與與視視訊訊會會議議）來來進進行行互互動動的的團隊。團隊。優優點點：打打破破地地理理藩藩籬籬、聚聚集集多多樣樣化化知知識識與與專專業業技技能能、快快速速組組合合或或更更換換成成員員，以以掌掌握握一一個個特特殊殊的的策策略略機機會會，或或解解決決一一個個難難題題、打打破破功功能部門藩籬能部門藩籬缺缺點點：在在團團員員間間建建立立融融入入與與信信任任感感，成成員員的的滿滿足足感感偏偏低低，溝溝通通不不易易且且難難以以管管理理，促促成成與與管管理理社社會會化化互互動動Source: 榮泰生，344-345頁9.3有效團隊的共同特徵有效團隊的共同特徵 一致一致的承諾的承諾清楚清楚的目標的目標相關相關的技能的技能談判技巧談判技巧內部支持內部支持外在支持外在支持有效領導有效領導互信互信良好良好的溝通的溝通有效能有效能的團隊的團隊圖圖 9-4 9-4 高績效工作團隊的特性高績效工作團隊的特性9.4將個人轉變成團隊的成員將個人轉變成團隊的成員9.4.1建立團隊成員的管理挑戰為何？建立團隊成員的管理挑戰為何？ 9.4.2團隊成員所扮演的角色為何？團隊成員所扮演的角色為何？ 9.4.3管理者如何能塑造團隊行為？管理者如何能塑造團隊行為？ 9.4.4管理者如何讓一個成熟的團隊再振作呢？管理者如何讓一個成熟的團隊再振作呢？ 9.4.1建立團隊成員的管理挑戰建立團隊成員的管理挑戰個人抗拒與文化個人抗拒與文化身身為為團團隊隊成成員員，個個人人績績效效不不被被彰彰顯顯，取取而而代代之之的，是個人努力成為團隊績效的函數中的參數的，是個人努力成為團隊績效的函數中的參數並非每個人都適合成為團隊一員並非每個人都適合成為團隊一員組組織織中中強強調調強強者者生生存存或或對對個個人人成成就就極極度度推推崇崇的的環境不適合團隊環境不適合團隊個人主義文化會導致個人不適應團隊個人主義文化會導致個人不適應團隊9.4.2團隊成員所扮演的角色團隊成員所扮演的角色1/6創建者創新者創建者創新者探索者推廣者探索者推廣者評估者開發者評估者開發者推動者組織者推動者組織者結論者生產者結論者生產者控制者檢驗者控制者檢驗者支持者維持者支持者維持者報告者忠告者報告者忠告者連結者連結者 團隊成員所扮演的角色為何？團隊成員所扮演的角色為何？ 2/6創建者創新者創建者創新者一一般般是是具具有有想想像像力力而而且且擅擅於於引引發發點點子子與與創創意意，很很獨獨立立，喜喜歡歡按按照照他他們們的的方方式式和和步步驟驟，以以及及經經常常配配合合自自己己的的時時間來工作。間來工作。探索者推廣者探索者推廣者推廣者喜歡接受新的點子並且支持自己的目標。推廣者喜歡接受新的點子並且支持自己的目標。擅於檢選創意，並且尋找資源來推廣這些創意。擅於檢選創意，並且尋找資源來推廣這些創意。經常缺乏耐心和控制的技能來確保點子的徹底跟催。經常缺乏耐心和控制的技能來確保點子的徹底跟催。 團隊成員所扮演的角色為何？團隊成員所扮演的角色為何？ 3/6評估者開發者評估者開發者具具備備強強有有力力的的分分析析技技能能。擅擅長長於於在在決決策策前前，針針對對 很很 多多 的的 替替 代代 方方 案案 進進 行行 評評 估估 與與分析。分析。推動者組織者推動者組織者喜喜歡歡設設定定時時程程來來使使創創意意變變為為事事實實，以以及及完完成成工工作。作。設設定定目目標標，擬擬定定計計畫畫，組組織織人人員員，以以及及設設定定體體系來確保能在截止日期前完成工作。系來確保能在截止日期前完成工作。團隊成員所扮演的角色為何？團隊成員所扮演的角色為何？ 4/6結論者生產者結論者生產者生生產產者者關關切切結結果果。他他們們的的工工作作僅僅僅僅是是著著重重於於盯盯上截止日期，並且確保所有的承諾都能完成。上截止日期，並且確保所有的承諾都能完成。生產者以將工作達成標準為榮。生產者以將工作達成標準為榮。控制者檢驗者控制者檢驗者檢驗者高度關切建立與執行規則與政策。檢驗者高度關切建立與執行規則與政策。擅於檢視細節，並且確保可以避免不準確。擅於檢視細節，並且確保可以避免不準確。想要檢視所有的事實與數字以確保其完成。想要檢視所有的事實與數字以確保其完成。團隊成員所扮演的角色為何？團隊成員所扮演的角色為何？ 5/6支持者維持者支持者維持者深深信信事事情情應應該該完完成成。他他們們會會界界定定其其團團隊隊，和和外外部部者者相相對抗，而同時強力地支持團隊成員。對抗，而同時強力地支持團隊成員。這些人提供了團隊的穩定性。這些人提供了團隊的穩定性。報告者忠告者報告者忠告者忠忠告告者者是是良良好好的的傾傾聽聽者者，並並不不會會強強將將他他們們的的觀觀點點加加諸諸別人身上。別人身上。他他們們會會喜喜歡歡在在決決策策前前獲獲得得更更多多的的資資訊訊。不不贊贊成成團團隊隊倉倉促決策促決策在鼓勵團隊在決策前尋求額外資訊上扮演重要角色。在鼓勵團隊在決策前尋求額外資訊上扮演重要角色。團隊成員所扮演的角色為何？團隊成員所扮演的角色為何？ 6/6連結者連結者和和其其他他角角色色交交疊疊在在一一起起。可可以以由由前前述述八八大大角角色色的任一角色來承擔。的任一角色來承擔。連連結結者者會會試試圖圖暸暸解解所所有有的的觀觀點點。他他們們是是協協調調者者和和整整合合者者。不不喜喜歡歡極極端端主主義義，而而試試圖圖在在所所有有團團隊成員間建立合作。隊成員間建立合作。試圖整合人與活動。試圖整合人與活動。大大部部分分人人都都能能執執行行上上述述角角色色，但但最最適適合合或或偏偏愛愛2-3種種角角色色。團團隊隊領領導導者者需需仔仔細細選選擇擇成成員員與與使使不不同同角角色搭配。色搭配。 9.4.3管理者如何塑造團隊行為管理者如何塑造團隊行為 適當的遴選適當的遴選選擇具備團隊技巧的成員選擇具備團隊技巧的成員若技巧不足，訓練之；若仍無法適應，則棄之若技巧不足，訓練之；若仍無法適應，則棄之員工訓練員工訓練團隊運作包括一組可以學習的行為團隊運作包括一組可以學習的行為獎賞適當的團隊行為獎賞適當的團隊行為獎酬制度需鼓勵合作獎酬制度需鼓勵合作 9.4.4成熟團隊再振作成熟團隊再振作成熟：績效停滯鎮倒退，熱情不再的老化現象成熟：績效停滯鎮倒退，熱情不再的老化現象原因：原因：隨著凝聚力增加，多元觀點的價值下降隨著凝聚力增加，多元觀點的價值下降安於現狀、自滿安於現狀、自滿開始排斥新的創意與解決方案開始排斥新的創意與解決方案陷入團體決策迷思，不願表達想法或相互挑戰陷入團體決策迷思，不願表達想法或相互挑戰開開始始解解決決困困難難問問題題，但但已已經經建建立立的的慣慣例例、程程序序等等資資產產變成包袱變成包袱溝通陷入僵局，開始產生衝突溝通陷入僵局，開始產生衝突9.4.4管理者如何讓一個成熟的團管理者如何讓一個成熟的團隊再振作呢？隊再振作呢？1. 1.讓成員準備好以處理成熟的問題讓成員準備好以處理成熟的問題2. 2.提供加強訓練提供加強訓練3. 3.提供進階訓練提供進階訓練4. 4.鼓勵團隊視其發展為不斷的學習經驗鼓勵團隊視其發展為不斷的學習經驗圖圖 9-6 9-6 如何激勵成熟的工作團隊如何激勵成熟的工作團隊國家文化差(Culture Diversity)對於跨國工作團隊會產生影響，因此組成一個跨文化(同國籍員工)團隊，在下哪些況較為有：(1)性工作；(2)專案團隊；(3)跨國廣告公司之創意團隊；(4)品管圈。團隊中的衝突可分為任務衝突與關係衝突兩類，請問其意義各為何？這兩類衝突對團隊績效的影響為何？討論要如何建構有效的工作團隊？以下何種團隊過程對於團隊績效有可能產生正向影響。（A）團隊衝突 （B）群體迷思 （C）社會怠惰 （D）搭現象。何謂虛擬團隊（3 分）？虛擬團隊有哪些優點（3 分）？面對哪些挑戰（3 分）？何謂工作團隊？請簡要定義之。有效的工作團隊具備哪些特徵？