第十八章创新管理与原理第十八章创新管理与原理科信软件学院科信软件学院信息管理与信息系统方向信息管理与信息系统方向1第十八章创新管理与原理第十八章创新管理与原理 第一节第一节 创新的含义和内容创新的含义和内容 第二节第二节 管理创新的方法管理创新的方法2第十八章 创新管理原理与方法管理创新与权变管理一脉相承，只有树立了权变的观念，才能理解创新的必要性和重要性；只有通过创新，才能使权变管理的思想变成现实。作为重要的管理原理，创新已成为组织发展的重要保证，是组织的灵魂。管理问题要想解决得好，必须有创造性。在管理实践中，各种组织既要牢固树立创新的思想，又要采取切实步骤进行创新活动；3既要看到创新为组织发展提供了强大的动力，又要注意分析和防范创新的风险，没有无风险的创新。另外，还要将创新纳人组织制度的体系，使其有章可依，获得保障。4第一节 创新的含义和内容一、管理创新的含义“创新”一词的意义从它的拉丁文词根就可以看出来，在拉丁语中就是“新”的意思。创新通常被认为是某项新事物或者新方法的序曲。麻省理工学院的埃德罗伯茨曾经给创新下过这样的定义：创新就是“发明十利用”。从本质上说，创新是一种“变革” ；从哲学的范畴看，创新是一种否定，是积极的、辩证的否定，是“扬弃”旧事物、生成新事物的过程。管理领域所说的创新，是指一种思想和原则，以及在这种思想和原则指导下，组织所从事的不断适应环境变化、满足社会需求的实践活动。5管理创新就是要在建立和完善扎实的基础工作，加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和组织战略管理，有效运用组织资源，与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制，不断提高产品的技术含量，创造有效供给。二、不确定环境下创新的必要性尽管创新能够带来高额的回报，但由于在创新过程中充满风险和不确定性，因而很多组织都不愿意创新。6然而，很少组织会选择什么都不作，尤其是在充满动荡、变化迅速的产业中更是如此。从本质上来说，一个组织只有持续不断地更新其管理和业务，才能在激烈的竞争中生存和发展。7有些组织为了生存不得不对自身进行重大变革。例如，诺基亚公司的前身是芬兰的一家木材公司，主要生产砍伐木材所需要的设备和器材，此后进人造纸产业，又涉足“无纸化办公”的信息技术领域，最后开始从事手机生产。正如阿德巴克所指出的那样，这不仅仅是某个组织会遇到的问题，根本性的创新会改写市场竞争的技术规则和经济规则，从而导致整个产业随之消亡。8阿德巴克在他的著作中得出两个警示性的结论：首先，许多破坏现有市场规则的创新都来自于进入者和产业外部；其次，产业中大多数原有组织都难以适应这种根本性的变革。因而问题不在于要不要进行创新，而在于如何成功地进行创新。这需要在不确定性环境条件下，转变传统的组织反应方式，如图61所示。采取过去惯用的那一套方法来解决时下的问题，不可避免地会遇到一些无法想象的困难。而有些困难甚至是无法逾越的障碍。9在文化、经济和技术迅速变化的大环境下，不可预知的困难将司空见惯。变化是最为普遍、最为空前的现象。无论何类组织，要想在竞争中站稳脚跟，抓住机遇生存并发展下去，就必须正视这样的变化，并有效地作出反应。对任何一位领导而言，创造力是其最基本、最重要的财富。具有创造能力的领导者积极探求新的问题，尤其是能成功地迎接新的挑战。而这些挑战所需要的应对策略是无法在传统的惯例性解决办法中寻找到的。10创造力是一种重要的人力资源，所有的组织应积极营造激发创造才能的氛围，以使创造力这种宝贵的人力资源得到充分利用。在组织中，创造性承担着较为宽泛的角色，尤其是对管理中的战略制订而言，显得更为重要。三、管理创新的作用管理创新是组织适应环境变化的基本过程。任何组织系统都与外界环境不断地发生物质、信息和能量的交换，而系统与环境的这种联系，通常是处于不平衡的状态，组织系统要求与环境实现动态适应和平衡，就必须去不断地创新。11管理创新是保持组织活力，提高组织竞争力的保证。具体来讲，管理创新的作用主要体现在以下几个方面：1管理创新靠人的创造性思维，不一定花费大量资金却可以产生效益管理创新不是在实验室产生，也并非提出一个管理学上革命性的理念才能做到。任何人只要能借鉴、引入先进管理经验，并根据实际加以调整运用都会达到目标。一些组织竞争力弱的主要原因是组织体制落后，缺乏活力。而管理粗放、效率不高、机制不活、素质低下是影响组织竞争力的关键因素，也是创建现代组织面临的一个难点和重点。12组织应当加快以管理创新为基础的制度改革，实现投资主体的多元化，完善组织法人治理结构，进行经营者的约束和激励机制的创新。2管理创新能提高组织效率管理创新的目标是提高组织有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源消耗系数减小，劳动生产率提高等等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提高了组织的经济效益。提高组织经济效益分为两个方面，一是提高目前的效益，一是提高未来的效益即组织的长远发展。133管理创新可以降低交易成本现代组织可以将原本在组织之外的一些营业单位活动内部化，从而节约组织的交易费用。交易费用的节约表现在由于生产单位、采购及销售单位的管理连结在一起，获得市场和供应来源信息的成本也相应降低。4管理创新能稳定组织、推动组织发展组织管理的有序化、高度化是组织稳定与发展的重要力量。有人说管理与技术是组织发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，管理创新自然更是如此，因为管理创新的结果是为组织提供更有效的管理方式、方法和手段。14上述不过是管理创新对组织发展的诸多具体作用的若干方面，但足以证明管理创新在组织生存与发展中的地位。正因为如此，研究管理创新，探讨管理创新的方法和发展趋势，既有理论意义又有非常重要的现实意义，特别是目前中国的组织正在进行制度改革和创新时，尤其需要管理创新加以配合，才能提高各级组织的管理水平。 四、管理创新的内容现代管理认为，创新的内容可以分为组织外部环境的创新和组织内部环境的创新；而组织外部环境的创新，相对困难，这里仅就组织内部创新的内容作一定的阐述。151管理理念创新管理创新首先要求理念创新，这是其他创新的前提和基础。没有管理者管理理念和意识的创新，管理创新就无法开展，创新就是一句空话。随着知识经济的到来，越来越多的组织选择知识化、人性化的管理理念，即任用有知识、有责任心、充满热情的人，最大限度地释放人才的能量。管理理念的创新要求组织的决策者和执行者沟通效率高，而且要建立起全新的适应组织发展的管理观念。16例如：全球化、电子商务、客户关系管理、供应链管理、知识管理、精益组织、投资多元化、公司治理结构、领导力和管理变革等先进的观念和思想。实际上，下述几个方面的创新，都是以观念的创新为先导的。组织内外部条件的变化，首先要求组织上下必须改变原有落后的观念，只有进行了正确的思想转变，组织的各项活动才有正确而明确的指导思想，并辅之以良好的组织文化环境，这样组织的其他几个方面的创新才能得以顺利地进行。172组织制度创新组织制度是对组织基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度。组织制度创新包括组织行为规范的调整，各部门的职权、职责的重新界定，信息沟通、命令服从关系的改变等。制度创新是管理创新的关键，管理创新的成功与否主要看组织制度的创新。一个组织要发展，必须在每一个战略期限内对自己的组织制度进行检查和审核，分析其对外部环境的适应性如何，对组织发展起到怎样的积极和消极作用。组织管理者应该在分析的基础上对阻碍组织发展的制度因素进行改革和创新，以利于组织的健康发展。183组织文化的创新组织文化是组织的精神核心，它集中体现了组织的个性。随着环境的变迁和组织条件的变化，组织文化所体现的组织个性也要适时创新。在前面的篇章中强调了组织文化的积极作用，但“成也文化，败也文化”，曾经为组织发展壮大作出重要贡献的组织文化在新的历史时期有可能成为组织发展的绊脚石，以前的组织文化越优秀，特征越明显，其阻碍作用可能就越大。所以，要求组织必须进行组织文化的创新。现在许多组织都建立了一种创新的组织文化，就说明了这一点。 194管理技术和方法创新科技的迅猛发展，给组织带来了巨大的经济效益，也给组织管理方法的创新提出了新课题。传统的管理方法是事后管理，即发现问题，再事后补救，这种管理方法显然不能适应新形势发展的需要。在当今信息化社会的大背景下，要利用畅通的信息渠道，及时掌握组织的经营状况，了解业务发展，对市场变化可能带来的后果采取预防性措施，做到事前预防和事中控制，这就是所谓的实时业务处理。现代管理学把一切自然科学和社会科学的先进成果都创新地运用到管理中来，产生了许多新的管理理论和方法。20组织文化理论、全面质量管理、组织再造理论以及由计算机网络技术所带来的管理技术的创新等等都使组织管理的效率大大提高了。随着经济学、社会学、心理学、数学、计算机技术等在企业管理中的广泛运用，新的管理方法层出不穷。(1)在经营决策方面，运筹学、博弈论等方法得到越来越多的应用，并大大提高了企业管理层的决策水平。运筹学决策方法是把问题模型化，推导一定的解法，并得出具体的结论，它已被广泛地用于解决有限资源合理配置以实现既定的目标。21博弈论原为运筹学的一个重要分支，后逐步发展成为一个独立的决策技术，它主要研究多元决策主体的行为发生直接作用情况下的决策问题。(2)在生产管理方面，由日美等国企业提出了准时制、成组技术、柔性制造系统、灵捷制造技术等现代管理方法。由于准时制在生产和物资管理中的运用，大大降低了零部件和其他物资的库存成本；由于成组技术的采用，实现了用大批量的生产技术进行多品种、小批量的生产；22由于柔性制造系统的采用，生产过程实现了高度自动化，不仅适应了多品种、小批量生产的市场需要，而且提高了生产能力和产品质量；由于采用了灵捷制造技术，不仅使制造系统发生了革命性变革，而且产生了新的组织模式虚拟公司。(3)在市场营销方面，出现了企业形象识别系统(CIS)、政治营销、绿色营销、关系营销、网络营销等新的营销方法。由于企业形象识别系统的采用，不仅有助于塑造良好的市场形象和赢得顾客忠诚，而且能够促使企业形成良好的经营理念；由于实施了政治营销和权利营销，帮助企业顺利地打人被保护的市场；23由于实施了关系营销，不仅可以为企业创造良好的营销环境，而且有助于企业抓住市场机会。随着世界经济趋向一体化，对外直接投资和跨国公司的迅猛发展，企业市场营销的地域范围也由一国变为多国甚至全球，国际市场营销成为企业营销的重要组成部分，甚至可以说，企业市场营销就是国际营销。综合分析以上方法，我们可以发现这些方法具有以下方面的基本特征：(1)在新的管理方法中，决策管理占有很大的比重，这说明决策在企业管理中的地位越来越重要。24在市场经济条件下，企业要满足市场需要和适应市场环境变化，在激烈的市场竞争中立于不败之地，决策正确与否关系重大。(2)解决综合问题的方法增多了。在信息社会和知识经济时代，由于强调知识的整合、集成，所以新出现的一些；管理方法不是针对某一个专业管理的问题，而是为了解决企业生产经营过程中的，一系列问题或一些综合性问题。例如，制造资源计划(MRP)，虽然它的提出主要是为了更好地平衡生产与库存成本之间的关系，但它却把计划、库存、采购、销售、财务、成本等功能都联系了起来，因此成为一种系统的生产管理方式。25(3)许多新的方法都与计算机技术的运用紧密联系在一起。计算机的运用已不仅仅是一种管理手段的变革，它常常与管理方法的创新相联系。管理手段方面最大的变化莫过于计算机在企业管理中的广泛运用。由于计算机的运用使企业经营管理发生了革命性的变革。在20世纪60年代，企业利用计算机进行物资管理，于是出现了物资需求计划管理系统；在70年代，这种系统又将生产过程的一些环节包括进去，使该系统得到了发展；26到了80年代，又把财务、供销、技术等环节包括进去，于是，形成了以物流为主干，包括了若干子系统的制造资源计划系统。与此同时，计算机进入企业产品设计环节，形成了计算机辅助设计系统(CAD)；进入企业制造环节，形成了计算机辅助制造系统；进入信息处理环节，形成了管理信息系统。计算机在各项专业管理中的运用，大大减少了工作量，提高了工作效率。但是，在相当长的时期内，计算机在企业管理中的运用存在相互分割、各自为政的局面。进入20世纪肋年代后，出现了将这些系统联合起来的呼声和需要，于是出现了计算机集成制造系统(CIMS)。该系统将一些成熟的管理方法和技术转化为数学模型和软件包，形成了4个系统：27计算机信息管理系统、计算机设计和开发系统、生产自动化信息系统和质量控制系统，CIM$将这4个系统实现了一体化，从而大大提高了工作效率和产品质量。管理手段的变革还包括信息网络化。为了充分发挥计算机在企业经营管理中的作用，除了集成化外，还应向网络化方向发展，而网络技术的日益成熟也为该需要创造了条件。信息网络化，不仅要求在企业内部形成网络，还要与外部形成网络。企业网络化不仅使企业与顾客、供应商的交流更容易、更直接，帮助企业更快地获取所需要的信息和提高效率，而且推动企业组织结构向网络化、柔性化、虚拟化方向发展。285人员的创新管理活动，包括管理创新活动都是由人来实施和完成的，所以，管理创新离不开人员的创新。不管是管理制度、管理观念、组织文化的创新，还是管理技术和方法的创新，都需要创新的组织人员去实现。因此，在管理实践中，应加强培训，更新组织成员的观念和意识，使其成为创新型的人才。创新精神和思维是人的素质最关键的方面，一个没有创新能力的成员对组织的贡献不会很大。296产品和服务的创新这是组织的业务创新。组织的创新最终要体现在产品或服务上。当然，上述各个方面的管理创新不是截然分开的，它们相互联系，而又各自有其侧重点。比如：人员的创新与观念创新、文化创新就是紧密联系的。30第二节 管理创新的方法既然管理创新很重要，也非常必要，那么如何进行创新呢?如何创新才能成功?一、在管理中运用创造性思维由于创新是一个不确定的复杂过程，运气有时会成为成功创新的一个因素。有很多例子说明偶然的机会能够带来成功，有时一次预料不到的好运带来的利益能够抵偿多次失败的损失。但是，如果组织要想获得真正的成功，就不能完全依赖运气，只有持续稳定的管理创新过程才能有获得成功的可能。31理解创新过程，并有效管理这个过程比依赖运气更有效。研究表明，创新成功建立在组织学习的能力和重复这些行为的能力上。究竟如何进行管理创新?我们认为创新的本质是不断更新组织所提供的产品或服务，不断改进生产和传递产品或服务的方式。无论从事什么行业的组织，砖块生产、面包制造、银行业还是婴儿看护，他们面临的挑战的本质是相同的。组织如何通过管理创新获得竞争优势，如何通过创新在激烈的市场竞争中生存发展?32创造性思维对管理的各个方面和各项活动都是有益的。寻找产品营销方式的改进需要创造性思维，设计新的生产方法需要创造性思维，寻找新的激励员工的途径也需要创造性思维。创造性行为在各种商业场景中随处可见。在商业味十足的地方，我们都可以发现有机会让创造性思维发挥作用。图62显示了需要创造性思维的典型的管理问题。33a)如何更加有效利用经理的时间b)如何改进产品，使其更符合顾客的胃口c)如何激励全体员工d)如何适应顾客的要求和需要e)如何通过有效的生产方法来降低成本f)如何确认新而有利的产品市场机遇G)如何不提高薪金留住那些有经验、技术熟练的员工。34(一)创造性思维的障碍 尽管创造性思维是十分必要的，但在商业活动中，还有许多创造性思维的障碍。这些障碍包括：在管理中缺乏试验新观念的资源与支持，功能性缺乏远见的思维方式，害怕批评，抵制变化，害怕冒险及其招致的失败，难以看到深层次的关联性，趋同的倾向，过分强调竞争或合作，对创造技巧采取消极的态度，眼罩式思维(认为只有唯一正确的解决问题的方法)。有鉴于此，倡导一种结构化方法对创造性思维是有益的，至少在一定程度上有助于克服一些思维的障碍。35(二)创造性思维的结构性方法在创造性思维中，人们不得不将深信不疑的信念搁置一边，而且有时还需要准备考虑那些不大可能的方面。不管对个人还是对组织而言，如果运用了创造性解决问题的技巧，就会克服许多管理创新中的障碍。这些技巧很有诱惑力，也很具刺激性。1问题的确认及界定确认问题是一项非常重要的活动。对问题的定义与再定义依赖于目标阐明的方式。对确立目标、定义与再定义问题而言，有一套专门的技术。36不管是涉及哪个方面，其基本目的都是根据不确定环境的变化情况，就某一焦点问题寻求一种新的考查视角。首先，已给定的问题也许并未有准确的界定。在这种情况下，就需要通过再定义的程序来加以纠正和改善。其次，找到一种新视角，也就意味着找到了开启一套完全不同的新观点、新概念、新思想的钥匙。新视角将导致新观念的产生，由此而来的可供选择的新观念可能会更为有用。毕竟，这是新视角启动的新思想。372管理创新观念生成的方法在所有的方法中，有4种主要的方法起着主导作用：(1)头脑风暴法。头脑风暴法最通用的形式是小组活动。小组的领导记录下所有在漫无边际的神谈中闪现的思想。这种方法要求小组成员在他们产生了对问题的想法的时候大声地说出其想法。这种方法的目的是尽可能多地发表新点子。在激发思想的过程中，从不对观念加以评头论足。由于能够看到已记录下来的别人的想法，个体就能在其中找到新的结合点，或借助这些想法作“搭便车”式思考，或顺着这种想法随意地想开去，这样就会促成新的想法。38有效的头脑风暴法由5个关键原则导引：专注：头脑风暴应该集中经历于某一问题，并且会受到现实世界的约束。搁置断语：当创意还在产生过程之中时，任何断语都应该被搁置起来。即使是那些最怪异的念头也应该受到鼓励。个人安全：应该向创意的参与者保证，不受欢迎的观点或对现状产生威胁的观点都不会引起责任。分期讨论：每次讨论仅限一个议题，并使讨论紧扣议题。扩建创意：在任何可能的地方尽力增加他人的创意。39(2)集体研讨法。戈登曾经因推动了方法创新而备受赞誉。他强调支出，有必要“使熟悉的陌生起来”，这样以便于增加新洞见的可能性。集体研讨法使小组就某一问题以不同寻常的方式展开讨论的过程。这种方法强调思想的非理性因素，借助非理性因素，该方法将会对某个问题激发出独创的、富有一定刺激性的观点和看法。使用比喻就能达到这种效果。比喻的使用鼓励人们利用那些表面看起来似乎对问题根本不适用的材料。40与头脑风暴法相似，在集体研讨中，小组领导仅起着促进者和资料记录员的作用。在整个过程中，他不承担任何其他活跃而积极的角色。小组中其他成员的人数一般为5-10人。其中既包括那些在所讨论的主题方面颇有资力的专业人员，也包括那些对主体不甚了解的其他人员。(3)横向思维法。横向思维是通向新洞见的心理过程。横向思维有两个特点，其一是对信息的激发性使用；其二是向已接受的观点提出挑战。41(4)结构分析法。茨维奇是该方法的鼻祖。其最基本的方法首先是列出各种可能的维度。这些维度综合在一起，就构成了对要研究的问题或系统的描述。例如，你企图寻求一些关于开发新产品的可能性想法，你就可能会考虑产品的样式、制作材料以及潜在用途这3个维度。接下来这种方法要求在已确认的各个维度下列出各种属性。一旦再也找不到能够列出的属性，你就得把维度拆开，将属性重组，以获得尽可能多的合并属性，并从其中选出那些有前途的或不同寻常的想法。随后，那些有前途的想法的适合性将受到评定。423观念评价和实施(1)观念评价。在观念产生之后，在对其作出评价之前，首先应对其进行分类整理，人们根本无法将每种已经产生的想法付诸实施，因为他们缺少必要的资源。当然，如果想法之间可以相互替代，也没有必要去实施每一种方案。对所产生的观念或想法进行整理的目的，就是提出那些雷同的想法。如果人们提出的想法数目很大，那么首先可将其一组一组地分开，这样易于按其理想程度排序，从而可选出耶些相比而言算得上是最佳的方案，然后对其加以评价。43马伽洛提出了一种类似蜘蛛网的图形，以帮助整理观念。如果所考虑的观念数目很大，那么网图就可能会十分复杂而庞大。用小卡片来将观念进行分类整理是一种简便易行的方法。分别将每种想法记录在一张张卡片上，然后按想法的适用范围或性质将其分组。一旦把已产生的观念整理完毕，就需要找某种技巧来将其进行排序，并在此基础上寻找或选择那些看起来最值得实施的方案。(2)观念实施及观念实现。观念实现的过程类似于将技术产品出售给生产厂家。44观念的实施会面临阻力和潜在的批评，首先需要让人们接受新观念，其次要对付困难、和阻力，再次要有效规划和管理时间，最后要激发热情，调动积极性，以实施计划。 “买卖”成交之后，或观念实施之后，工作还没有结束。要付诸实践的观念一定得是可行的，可信的。在最后实施前，对该观念作彻底梳理和细心试验是整个观念实施过程的关键一步。二、营造滋养创新的文化如果没有支持创新的文化，创造力和创新就像种植在布满岩石的贫瘠土地上的幼苗。他们几乎不可能发芽，也不会成长。45组织中的高级领导者应该提倡管理创新，同时为组织营造鼓励创新的气氛，具体方法有以下几个方面：1建立战略指导这是高级领导者的一项重要任务。由于创新能量和资金都是稀缺的，所以在公司战略限定的范围内鼓励创新的意义就显得十分重要了。领导者应尽量做到以下3点：(1)沟通。这看似显而易见，但是我们很少见到员工可以清楚明确地表达其组织的发展战略，尤其是那些较低层级的员工，能说出组织发展战略的更是少之又少了，因此要经常性地进行清晰的战略方向沟通。46(2)聘用合适的人员。每家创新型组织都必须将挑选合适的人才和招募新鲜血液看作关键事务，而不是草率应付。(3)让资源与战略结盟。鼓励组织内的各个层面的管理者结合所掌握的资源和组织的战略，不断做出管理的创新。2领导者介人创新组织的领导者应该出现在众人的视线之内，并且在创新流程的早期阶段就要亲自介人。这样做有3个方面的重要利益：47(1)这将向员工发出一个强有力的信号，即这项创新很重要。(2)这给了高级管理层一个明确阐述组织战略方向的机会。(3)这让高级领导者为扮演组织者和优秀创意的支持者做好准备。3树立管理创新的观念 (1)树立以人为本的新观念。人是观念创新的根本和灵魂，组织制订经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。48我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。强调以人为本，要求组织内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。组织领导者应当注重对组织成员的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的组织合力，从而促进整个组织健康、持续、快速发展。49(2)明确管理创新在组织中的重要作用。管理创新不能仅出现在组织的手册、文件和规章制度中，组织领导者和决策人要切实把管理创新提高到思想意识的高度上，明确管理创新的重要意义和作用。(3)创造主动学习新观念的氛围。学习是人获得知识的重要途径，它能够为提高组织竞争力提供重要的智力支持。面对开放的竞争环境，要想获得立足之地，进而脱颖而出，每个管理者、每个员工都必须不断学习，特别是要向优秀的组织学习，学习他们的创新思维，学习他们的先进管理方法，从而为组织的管理创新的建立与实施打下良好的基础。504管理创新方法：女性管理者的个性创新在女性管理者带领的组织中更多地会出现上级和下属之间比较和谐甚至亲如一家的团队。中国女组织家协会会长赵地认为，女性这些看似“不人流、不科学、不系统”的管理方式往往能够取得管理学在理论和实践上都很期待的理想效果：人性化管理。因此，在男性管理者依然占主导地位的商业社会里，女性管理者某些创新的独特管理方式对组织的管理创新也有着不同程度的借鉴意义。51(1)鼓励加交流的领导方式。相比男性领导者而言，女性管理者往往喜欢以商量的口吻解决问题，告诉下属采用某种解决方案的原委，以及按照此种解决方案行事的结果。事实上，每个员工都有自己擅长的领域，他们的想法有时候要优于领导者提供的方案。倘若领导者可以聆听或者采纳这些意见和建议，就可以在组织中营造一种和谐舒适的决策环境。这种鼓励加交流型的领导方式，在更多的时候优于传统的、以男性为主的命令加控制型的领导方式，而且使女性管理者能够站在下属角度、和下属坦诚沟通的领导方式成为可能。52(2)执着韧性的策略。女性的执著、韧性以及擅长迂回策略的特性某些时候不但能够帮助组织达到目标，而且还能够帮助组织开创新的商务模式。西安荣华集团的董事长崔荣华深有感触。创业初期，崔荣华就是依靠这种迂回的死缠烂打的战术取得决定成败的团购大单的。这种坚忍不拔、不达目的誓不罢休的软磨硬泡方式对于某些男性领导者是具有借鉴意义的。535455563.3.创新是组织摆脱危机的途径。创新是组织摆脱危机的途径。 组织在发展的各个阶段都会遇到各种问题。组织只有不断进行创新才能从容度过各种难关，持续健康地发展。（三）创新工作具有逻辑的结构（三）创新工作具有逻辑的结构 组织的创新，并不像个别的创新活动那样具有一定的偶然性，而是在创新规律指导下有序进行的创新活动 组织的创新过程：内外环境因素分析、创新计划和决策、组织实施创新活动等几个环节。57二、创新和维持的关系二、创新和维持的关系1.1.创新和维持的作用创新和维持的作用（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段。（2）创新是组织持续发展的保证。创新的概念创新的概念：创新是为适应系统内外环境的变化而进行的局创新是为适应系统内外环境的变化而进行的局部和全局的调整。部和全局的调整。582.2.两者的联系两者的联系（1）创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；（2）维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架。（3）只有创新没有维持系统就会处于混乱状态，只有维持没有创新系统就被环境所淘汰。（4）卓越的管理是实现维持和创新的最优组合的管理。59三、创新的类别与特征三、创新的类别与特征1.1.按按规模规模可分为局部创新和整体创新。可分为局部创新和整体创新。局部创新：系统性质和目标不变；整体创新：改变目标使命。2.2.按创新与环境的按创新与环境的关系关系可分为消极防御型创新可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。与积极攻击型创新。消极防御型：为避免威胁；积极攻击型：主动调整。603.3.按发生的按发生的时间时间可分为系统初建期的创新和运可分为系统初建期的创新和运行中的创新。行中的创新。初建期：建立系统；运行中：找寻机会.更新内容.调整结构.扩展规模4.4.按创新的组织按创新的组织程度程度可分为自发创新与有组织可分为自发创新与有组织的创新。的创新。自发创新：是由组织内部的某一部门为适应外部环境而引发的创新。而自发创新的结果是不确定的。61 有组织的创新：是有组织的管理者发动的有计划有组织的创新。其成功的可能性远远大于自发创新。62第二节第二节 创新职能的基本内容创新职能的基本内容一、目标创新一、目标创新是为适应环境变化对原有的组织目标进行的调整。二、技术创新二、技术创新技术创新是企业创新的主要内容。（一）要素创新（一）要素创新1.1.材料创新材料创新（1）开辟新材料63（2）利用廉价材料（3）改造质量和性能2.2.设备创新设备创新（1）利用新设备（2）改造革新原有设备（3）设备更新（二）要素组合方法的创新（二）要素组合方法的创新包括生产工艺和生产过程的时空组织。641.1.生产工艺生产工艺是劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法，包括工艺过程、工艺配方、工艺参数等内容。2.2.生产过程的组织生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。企业要不断研究和采用合理的空间布置和时间组合。65（三）要素组合结果的创新（产品创新）（三）要素组合结果的创新（产品创新）1.1.品种创新品种创新要求不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。2.2.产品结构创新产品结构创新要求不断改变原有的品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构。66三、制度创新三、制度创新制度是组织运行方式的原则规定。制度是组织运行方式的原则规定。 企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度。1.1.产权制度产权制度 是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。672.2.经营制度经营制度市有关经营权的归属及其形式条件、范围、限制方面的原则规定。3.3.管理制度管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。68四、组织机构和结构的创新四、组织机构和结构的创新是组织的横向和纵向分工的变革。是组织的横向和纵向分工的变革。组织机构：组织机构：主要涉及组织活动的横向横向分工（把组织的管理活动分成不同部门的任务）组织结构：组织结构：主要涉及组织活动的纵向纵向分工（把组织的管理活动分成不同层次的任务：集权和分权）组织创新的目的是更合理地组织管理人员的努力，提高管理的效率。69五、环境创新五、环境创新1.1.环境创新的概念：环境创新的概念：它不是指企业为适应外部环境变化而调整内部结构或活动，而是指通过通过企业积极的创新去改造环境，去引导环境朝着企业积极的创新去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。有利于企业经营的方向变化。2.2.环境创新的内容：环境创新的内容：其主要内容是市场创新。其主要内容是市场创新。3.3.市场创新的概念：市场创新的概念：市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。4.4.市场创新的途径：市场创新的途径：市场创新不仅要通过新产品开发来实现，更重要的是通过营销创新来实现。70第三节第三节 创新过程及其管理创新过程及其管理一、创新的过程一、创新的过程创新要认识其真实价值，明确创新的收益和成本。（一）抵制创新的原因（一）抵制创新的原因1.1.个人利益：个人利益：创新意味着利益的重新分配。2.2.缺乏了解：缺乏了解：因缺乏沟通导致的对创新方案的误解和反对。713.3.评价差异：评价差异：由信息差异所导致的评价差异。4.4.惰性：惰性：因安于现状的心理所带来的抵触情绪。5.5.团体心理压力：团体心理压力：因怕失去同事网络所带来的压力（二）创新活动的过程（二）创新活动的过程1.1.寻找机会寻找机会 创新活动是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的，不协调为创新提供了契机。 旧秩序的不协调可能来自于系统外部也可能是来自内部。72系统外部的不协调：（1）技术的变化（2）人口的变化（3）宏观经济环境的变化（4）文化与价值观念的变化。系统内部的不协调： （1）生产经营瓶颈（2）企业的意外成功与失败。732.2.提出构想提出构想 在观察到不协调现象的基础上，透过现象纠其原因，分析和预测发展趋势，采用有效的创新方法，提出解决问题的构想.743.3.迅速行动迅速行动创新成功的秘密在于迅速行动。创新成功的秘密在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想立即付诸行动才有意义。（没有行动的思想会自生自灭。一味追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。）754.4.坚持不懈坚持不懈 创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。 创新者必须坚定地走下去，决不能半途而废，否则会前功尽弃。（创新的成功只能在屡屡失败后姗姗来迟。成功是在一路失败中取得的。创新的成功在很大程度上归因于“最后五分钟”的努力。）76二、领导创新二、领导创新 科特提出成功的变革与创新的领导包括八个环节：1.树立紧迫感2.建立强有力的领导联盟3.构建愿景规划4.沟通创新远景5.广泛的授权运动6.夺取短期胜利7.巩固已有成果8.将创新制度化77三、创新管理的技能三、创新管理的技能（一）正确理解和扮演（一）正确理解和扮演“管理者管理者”的角色的角色管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。（二）创造促进创新的组织氛围（二）创造促进创新的组织氛围造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围（三）制定有弹性的计划（三）制定有弹性的计划为使人们有时间去思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性。 78（四）正确地对待失败（四）正确地对待失败创新过程是充满失败的过程。管理人员必须允许、支持、鼓励失败。（五）建立合理的奖酬制度（五）建立合理的奖酬制度1.物质与精神奖励的结合；2.奖励的对象要包括成功者和努力者；3.既能保证竞争也能保证合作。79【案例】与无数个青蛙接吻【案例】与无数个青蛙接吻在创新方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。80 每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过34次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。81第四节第四节 企业技术创新企业技术创新一、技术创新及其发展一、技术创新及其发展（一）创新与技术创新（一）创新与技术创新熊彼特认为创新是对熊彼特认为创新是对“生产要素生产要素”的重新组的重新组合，包括五个方面：合，包括五个方面：1.生产一种产品；2.采用一种新的生产方法；3.开辟一个新的市场；4.掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；5.实现一种新的工业组织。后人把创新分成两类：制度创新和技术创新82（二）技术创新的贡献（技术创新的作用）（二）技术创新的贡献（技术创新的作用） 技术创新是经济增长的根本动力，也是决定企业竞争力的关键因素。 技术创新的主要内容：材料创新、产品创新、工艺创新、物质条件的创新。二、技术创新的源泉二、技术创新的源泉（一）意外的成功或失败（一）意外的成功或失败意外的成功或失败，都有可能向企业昭示着某种机会，企业必须对之加以仔细的分析和论证.83（二）企业内外的不协调（二）企业内外的不协调企业内外的不协调可能使已经发生了某种变化的结果，也可能是某种将要发生变化的征兆。（三）过程改进的需要（三）过程改进的需要（生产过程改进的需（生产过程改进的需要）要）生产过程的改进可能是科技发展的逻辑结果，也有可能是推动和促进科技发展的原动力。84（四）行业和市场结构的变化（四）行业和市场结构的变化企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。这两种结构的变化能为企业带来众多的创新机会。（五）人口结构的变化（五）人口结构的变化人口作为企业经营中一种不可缺少的资源，对企业经营发生各方面的影响。人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。85（六）观念的变化（六）观念的变化 消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会。（七）新知识的产生（七）新知识的产生 一种新知识的出现，将为技术创新提供异常丰富的机会。86三、技术创新的战略及其选择三、技术创新的战略及其选择任何企业都要制定和实施符合自己特点的技术创新战略，技术创新战略是一系列选择的结果。（一）创新基础的选择（一）创新基础的选择包括基础理论研究创新和应用性研究创新。尽管理论研究比应用研究更难以成功，但是以基础理论研究开始的创新，会给企业应用研究提供更广阔的发展空间。（二）创新对象的选择（二）创新对象的选择企业的创新对象主要涉及产品、工艺、生产手段三个领域。87（三）创新水平的选择（三）创新水平的选择它是指企业在组织技术创新时，采取“先发制人”战略还是“后发制人”战略的一种选择。1.1.先发制人战略对企业的贡献先发制人战略对企业的贡献（1）可给企业带来良好的声誉（2）可使企业占据有利的市场地位（3）可使企业进入最有利的销售渠道（4）可使企业获得有利的要素来源（5）可使企业获取高额的垄断利润882.2.先发制人战略给企业带来的隐患先发制人战略给企业带来的隐患（1）要求企业付出高额的市场开发费用（2）需求的不确定性（3）技术的不确定性89（四）创新方式的选择（四）创新方式的选择是指企业利用自己的力量进行独力开发，还是与外部的生产、科研机构联合起来共同开发的选择。影响创新方式选择的主要因素：1.1.企业自身条件企业自身条件独立开发和联合开发要求企业具备不同的条件，需要投入不同程度的努力也会使企业不同程度地受益。2.2.对联合可开发的不同认识对联合可开发的不同认识采用何种开发方式不仅要根据自身条件，还取决于对联合开发必要性的不同认识。联合开发的优点。90第五节第五节 企业组织创新企业组织创新一、企业制度创新一、企业制度创新（一）企业制度及其分类（一）企业制度及其分类1.1.企业制度及其功能企业制度及其功能企业制度是企业经营活动所应遵循的基本规企业制度是企业经营活动所应遵循的基本规则。则。（1 1）导向功能：）导向功能：指导经营方向的选择和资源配置的功能。91（2 2）激励功能：）激励功能：诱导各类参与者作出有益于企业的贡献。（3 3）协调功能：）协调功能：使各类参与者形成合力，朝着共同的方向努力的功能。企业制度的功能是通过经营权力和利益的分配来实现的。2.2.企业制度分类的线索（分类依据）企业制度分类的线索（分类依据）（1 1）企业制度分类的参与者因子）企业制度分类的参与者因子企业经营活动是不同要素的组合过程。根据企业经营不可或缺的“元要素”，将企业制度分类的依据分为以下三种：92劳动与劳动者：劳动与劳动者：企业的生产过程首先是人的劳动过程。资本与资本供应者：资本与资本供应者：任何企业的创办和经营都离不开资本知识与经营者：知识与经营者：劳动和资本的有效组合是通过知识与经营者来实现的。企业知识可分成三类：作业知识、技术知识和经济管理知识93（2 2）企业制度分类的关系因子）企业制度分类的关系因子企业经营过程是不同参与者相互作用的过程。在这个过程中，不同参与者结成各种关系。根据企业经营中结成的关系，企业制度可分为以下三种：权力关系：权力关系：任何参与企业活动的人无不处在一定的权力关系中。权力是影响他人行为的能力。不同的企业成员在权力关系中所处的地位是由主要的是正式的权力和非正式的权利所决定，但最主要的是由正式的权力所决定。94利益关系：利益关系： 经济利益通常是人们参与企业活动的基本动机。因此企业成员之间所行成的关系首先表现为经济利益关系。企业各参与者的利益是通过企业经营成果的分配来实现的。权力关系和利益关系的权力关系和利益关系的“逻辑逻辑”一致性：一致性： 不同企业制度调节参与者权力关系和利益关系的原则或标准是一致的，即：权力关系在一般情况下决定着利益关系。952.2.企业制度的不同类型企业制度的不同类型模式一：模式一：资本资本逻辑的企业制度逻辑的企业制度资本的提供者是权力和利益的主体。模式二：模式二：劳动劳动逻辑的企业制度逻辑的企业制度劳动者是权力和利益的主体。模式三：模式三：知识知识逻辑的企业制度逻辑的企业制度拥有专门知识的人是权力和利益的主体。96模式四：模式四：综合综合逻辑的企业制度逻辑的企业制度各类参与者在权力和利益关系中均处于相对平等的企业制度“权力共使、利益共享、风险共担”使这种企业制度的基本原则。97（二）工业社会的企业制度结构选择及（二）工业社会的企业制度结构选择及其特征其特征在工业社会，相对于其它要素来说，资本是最为重要也是稀缺的要素。工业的生产过程主要是资本与劳动的结合过程。在这种背景下的企业中，知识特别是管理知识虽然也开始具有一席之地，但主要是作为资本的附属物而存在的。98（三）知识经济条件下的企业制度创新（三）知识经济条件下的企业制度创新 在工业社会蜕变而来的知识社会中，知识正变为最重要的资源，企业内部的权力关系正朝着向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向“知识逻辑”。权力派生于知识的供应者，利益由知识的拥有者所控制，正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。99二、企业层级结构创新二、企业层级结构创新（一）层级结构及基本类型（一）层级结构及基本类型层级组织层级组织是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。管理幅度与管理层级的反比关系决定层级结构表现为两种形态：相对集权的锥形形态和相对分权的扁平形态。1.锥形的层级结构管理幅度小、管理层次多。2.扁平型层级结构管理幅度大、管理层级少。100（二）工业社会的企业层级结构及其特（二）工业社会的企业层级结构及其特征征层级结构是工业社会的主要组织形式。层级结构是工业社会的主要组织形式。层级结构的特征是：层级结构的特征是：1.1.直线指挥，分层授权直线指挥，分层授权组织从最上层管理者开始将权力进行分解委托下级来完成，形成权力的等级系列。每一层次都根据直线上级的要求组织完成相应的工作。1012.2.分工细致，权责明确分工细致，权责明确 层级结构的企业实行细致的劳动分工。分工劳动严格规定组织成员应履行的职责和权力。3.3.标准统一，关系正式标准统一，关系正式 标准统一：表现为作业方法、企业政策的标准统一。 关系正式：组织成员之间的关系是职务或岗位所规定的关系，而非个人关系。102（三）知识经济与企业层级结构的（三）知识经济与企业层级结构的改造改造层级结构在企业中的广泛运用是以消费需求的同质化为前提的。但在知识经济时代，层级结构赖以成功的上述背景正在发生变化。消费需求的多样化和个性化使企业失去标准化生产和一致性政策的基础；市场变化的频繁要求企业活动内容与方式的及时调整。未来的组织应该是未来的组织应该是“网络化的层级组织网络化的层级组织”。103网络化的层级组织应是三个相互对立的特点的网络化的层级组织应是三个相互对立的特点的统一：统一：1.1.集权和分权的统一集权和分权的统一集权：管理中枢在战略方向选择和工作单元自主性劳动的范围分权：一线人员有权在企业战略范围内自主处理紧急情况。2.2.稳定与变化的统一稳定与变化的统一 在组织保持相对稳定的同时，使各个工作单位能迅速调整层级结构。3.3.一元化与多元化的统一一元化与多元化的统一 在保证统一指挥、政策和价值观念下，允许各工作单元具有一定的自主权。104三、企业文化创新三、企业文化创新（一）企业文化的功能（一）企业文化的功能1.1.行为导向功能行为导向功能2.2.行为激励功能行为激励功能3.3.行为协调功能行为协调功能（二）企业文化的特点（二）企业文化的特点1.1.企业文化是作为企业经营的副产品而出现的。企业文化是作为企业经营的副产品而出现的。2.2.企业文化基本上反映了企业组织的记忆。企业文化基本上反映了企业组织的记忆。3.3.企业文化是作为辅助手段而发挥作用的。企业文化是作为辅助手段而发挥作用的。4.4.企业文化是一元的。企业文化是一元的。105（三）知识经济与企业文化创新（三）知识经济与企业文化创新1.企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段。2.企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。3.作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。4.企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。106第十章思考题第十章思考题1.1.什么叫创新？为什么说创新工作是最重要的什么叫创新？为什么说创新工作是最重要的管理活动？管理活动？2.2.抵制创新的原因是什么？抵制创新的原因是什么？3.3.创新职能的基本内容是什么？创新职能的基本内容是什么？4.4.成功的创新活动一般要经历哪些过程？成功的创新活动一般要经历哪些过程？ 5.5.成功的管理者应具备哪些创新管理的技能？成功的管理者应具备哪些创新管理的技能？107第一节第一节 创新及其作用创新及其作用一、作为管理基本职能的创新一、作为管理基本职能的创新设计系统的目标设计系统的目标结构和运行规划结构和运行规划启动并监视系统的运行启动并监视系统的运行分析变化，进行局部或全面调整分析变化，进行局部或全面调整维持和创新是管理的本质内容，有效的管维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持和适度的创新的结合。理在于适度的维持和适度的创新的结合。108二、创新和维持的关系二、创新和维持的关系1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段维持是保证系统活动顺利进行的基本手段2.任何社会系统都是一个由众多要素构成的任何社会系统都是一个由众多要素构成的开放的、动态的、非平衡的系统开放的、动态的、非平衡的系统3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的系统的社会存在是以社会的接受为前提的创新是维持基础上的发展，而维持是创创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新是维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架。为更高层次的维持提供依托和框架。109三、创新的类别三、创新的类别局部创新和整体创新局部创新和整体创新消极防御性创新和积极进攻型创新消极防御性创新和积极进攻型创新初期创新和运行中创新初期创新和运行中创新自发创新和有组织的创新自发创新和有组织的创新110第二节创新职能的基本内容第二节创新职能的基本内容一、目标创新一、目标创新二、技术创新二、技术创新要素创新要素创新要素组合创新要素组合创新产品创新（品种和结构）产品创新（品种和结构）三、制度创新三、制度创新四、组织机构和结构的创新四、组织机构和结构的创新五、环境创新（市场创新）五、环境创新（市场创新）111第三节创新的过程和组织第三节创新的过程和组织一、创新的过程一、创新的过程1.寻找机会寻找机会2.提出构想提出构想3.迅速行动迅速行动4.坚持不懈坚持不懈112二、新活动的组织二、新活动的组织1.正确理解和扮演正确理解和扮演“管理者管理者”的角色的角色2.创造促进创新的组织氛围创造促进创新的组织氛围3.制定有弹性的计划制定有弹性的计划4.正确地对待失败正确地对待失败5.建立合理的奖酬制度建立合理的奖酬制度113第四节工作流程的再造一、组织基本流程的类型一、组织基本流程的类型战略流程战略流程经营流程经营流程保障流程保障流程114二、组织工作流程构成的影响因素二、组织工作流程构成的影响因素组织文化组织文化工艺技术特征工艺技术特征管理风格管理风格115三、流程再造的基本途径三、流程再造的基本途径第一，发现与准备阶段第一，发现与准备阶段一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；二是进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；二是进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；三是选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样三是选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板示范项目。板示范项目。第二，重新设计阶段第二，重新设计阶段运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案对各个方案进行投入对各个方案进行投入产出或成本产出或成本效益分析与评价效益分析与评价第三，具体实施阶段第三，具体实施阶段选取合适方案，并准备好应急方案选取合适方案，并准备好应急方案方案实施方案实施更新相关数据，为下一步工作做准备。更新相关数据，为下一步工作做准备。116第四节第四节 企业技术创新企业技术创新一、技术创新的内涵和贡献一、技术创新的内涵和贡献（一）熊彼特的创新（一）熊彼特的创新创新是对创新是对“生产要素的重新组合生产要素的重新组合”生产一种新的产品生产一种新的产品采用一种新的生产方法采用一种新的生产方法开辟一个新的市场开辟一个新的市场掠取或控制原材料和半成品的一种新的来掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源源实现一种新的工业组织实现一种新的工业组织117（二）创新、发明、技术（二）创新、发明、技术1.发明是一种创新发明是一种创新2.但创新不仅仅是发明但创新不仅仅是发明3.创新与发明可能并不需要什么技术含量创新与发明可能并不需要什么技术含量118（三）技术创新的内涵（三）技术创新的内涵1.要素创新要素创新材料材料设备设备2.产品创新产品创新开发新产品开发新产品改造老产品改造老产品3.要素组合方法的创新要素组合方法的创新工艺工艺设备设备生产过程生产过程119二、技术创新的源泉二、技术创新的源泉（一）意外的成功或失败（一）意外的成功或失败（二）企业内外的不协调（二）企业内外的不协调（三）过程改进的需要（三）过程改进的需要（四）行业和市场结构的变化（四）行业和市场结构的变化（五）人口结构的变化（五）人口结构的变化（六）观念的改变（六）观念的改变（七）新知识的产生（七）新知识的产生120三、技术创新战略及其选择三、技术创新战略及其选择（一）创新基础的选择（一）创新基础的选择何种层次上创新？何种层次上创新？基于基础性研究的创新基于基础性研究的创新基于应用性研究的创新基于应用性研究的创新121（二）创新对象的选择（二）创新对象的选择材料材料产品产品工艺工艺手段手段122（三）创新水平的选择（三）创新水平的选择先发制人先发制人后发制人后发制人123（四）创新方式的选择（四）创新方式的选择独立开发独立开发联合开发联合开发购买专利购买专利联盟联盟124四、技术创新与产品开发四、技术创新与产品开发（一）产品开发的任务（一）产品开发的任务产品性质的确定产品性质的确定产品质量的确定产品质量的确定新产品开发新产品开发125（二）产品竞争战略（二）产品竞争战略领先战略领先战略追随战略追随战略模仿战略模仿战略126（三）产品开发的分析方法（三）产品开发的分析方法产品寿命周期理论产品寿命周期理论投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期127