人力资源基础与战略规划主讲：周老师主讲：周老师 精品资料网人力资源管理师培训第一节：人力资源管理概述第一节：人力资源管理概述管理、人力资源管理、人力资源管理管理指管理者在一定范围内，指管理者在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制、通过计划、组织、领导、控制、协调等手段，为了实现既定目协调等手段，为了实现既定目标而对所拥有的资源进行合理标而对所拥有的资源进行合理配置并有效利用的过程。配置并有效利用的过程。人力资源人力资源是指组织内能够推是指组织内能够推动社会和经济发展的智力和体动社会和经济发展的智力和体力劳动能力的总和。力劳动能力的总和。人力资源人口资源人才资源人力资源管理师培训人力资源管理l人力资源管理是指企业运用各种科学方法对企业的人力资源进行合理培训、组织、调配，以人为中心，使人、财、物、任务及企业经常保持最佳配置，对员工的思想、心理和行为进行恰当的引导、调整、协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。人力资源管理师培训人本原理人本原理职工是企业的主体职工参与是有效管理的关键使人性得到最完美的发展是现代管理的核心服务于人是管理的根本目的尊重人、依靠人、发展人尊重人、依靠人、发展人 精品资料网人力资源管理师培训管理人员不愿意：管理人员不愿意： l雇用一个不恰当的人来从事工作雇用一个不恰当的人来从事工作l出现高流动率出现高流动率l属下雇员工作不尽力属下雇员工作不尽力l在无效的面谈上浪费时间在无效的面谈上浪费时间l由于自己的歧视行为使公司被诉诸法庭由于自己的歧视行为使公司被诉诸法庭l由于不安全的工作环境而使公司遭受法律的制裁由于不安全的工作环境而使公司遭受法律的制裁l属属下下雇雇员员感感觉觉到到他他们们自自己己所所得得到到的的薪薪资资与与组组织织中中的其他人相比是不公平或不公正的的其他人相比是不公平或不公正的l由于对雇员缺乏培训而使本部门的效率受损由于对雇员缺乏培训而使本部门的效率受损l触犯法律禁止的不公正劳资关系行为触犯法律禁止的不公正劳资关系行为人力资源管理师培训 所有的管理者都是人事管理者。直接与人打交道几乎是任何一位直线管理人员的工作职责中不可分割的一个部分，对于从总裁到最低层的主管人员来说都是如此。 人力资源管理师培训有效的人力资源管理方面应负有的责任有效的人力资源管理方面应负有的责任 l工作分析l制定人力需求计划并开展人员招募工作（服务）l对求职者进行甄选（把合适的配置到适当的工作岗位上）l引导并培训新雇员（引导新雇员进入组织熟悉环境，培训新雇员适应新的岗位）l工资及薪金管理（如何给雇员支付报酬；控制劳动力成本）l奖金和福利的提供（激励雇员；降低流动率）l工作绩效评价（提高每位雇员的工作绩效）l沟通（面谈、建议与训导）（争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系）l培训与开发（开发每位员工的工作技能）l培养雇员的献身精神（创造并维持部门内雇员的士气）l公平就业机会（解释公司政策和工作程序）l雇员的健康与安全（保护雇员的健康以及改善工作的物质环境）l申诉与劳资关系的处理（服务）人力资源管理师培训员工心理援助项目(, ) l核心内容是通过向机构成员提供面向个人的服务，以促使员工保持心理健康。l员工心理援助专家可以为员工和企业提供战略性的心理咨询、确认并解决问题，以创造一个有效、健康的工作环境。通过对员工的辅导，对组织环境的分析，帮助处理员工关系的死角，削除可能影响员工绩效的各方面因素，进而增加组织的凝聚力，帮助公司永续竞争力。人力资源管理师培训某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分1 1部门主管人员（直线人员）的活动人力资源管理专业人员（职能人员）的活动招募与甄选 l列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析l向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇员的人员类型l描述出工作对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案l同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策 l在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书l制定出雇员晋升人事计划l开发潜在的合格求职者来源并开展招募活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者l对候选人进行初步大面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑。 精品资料网人力资源管理师培训某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分2 2部门主管人员（直线人员）的活动人力资源管理专业人员（职能人员）的活动培训与开发 l根据企业和工作的具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位，并对新雇员进行指导和培训l对人力资源开发活动进行评价并向人事管理人员提出建议l领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权l运用企业规定的评价形式对雇员的工作绩效进行评价l对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议 l拟定培训文件，制定培训计划，准备培训用材料l根据企业首席执行长官（）所阐述的企业未来发展需求，为提供管理人员开发方面的建议l为制定和推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息l开发工作绩效评价工具并保存评价记录l制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程度晋升的制度、职业发展咨询手段以及雇员职业进步跟踪记录制度等 人力资源管理师培训某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分3 3部门主管人员（直线人员）的活动人力资源管理专业人员（职能人员）的活动工资报酬l向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平l评价雇员的工作绩效，以便人力资源管理部门根据雇员的工作绩效适当地调整他们的报酬l根据奖励的性质决定支付给雇员的奖金数量l制定企业福利计划和由企业提供的服务项目的总体方案 l执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值l进行薪资调查，以审查企业是否对与其他企业雇员处于相似职位上的雇员支付了相近的工资l就奖励以及各种备选方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议l在同直线管理人员协商的基础上，制定包括健康保健和养老金在内的企业福利和服务项目的详细计划l监督企业所缴纳的失业税税率的变化以及雇员的薪资绩效，就减少与这两方面有关的成本的步骤向直线人员提供建议 人力资源管理师培训某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分4 4部门主管人员（直线人员）的活动人力资源管理专业人员（职能人员）的活动劳资关系l根据维护健康劳资关系的需要，建立一种互相尊重、互相信任的日常工作环境l一贯地遵守劳资协议中的各项条款的规定l确保企业的不满申诉程序按照劳资协议所规定的方式发挥作用，并且确保在经过调查之后对雇员的申诉加以妥善解决l在就集体合同进行集体谈判时，同人力资源管理人员共同工作 l密切注意那些有可能导致“工会化倾向”的情绪和问题的出现，对可能导致劳动者不满的那些那些问题的根本原因进行研究和诊断l为准备进行劳动合同谈判而展开调查，在调查中尤其要注意以下情况：企业如满足工会所提出的要求将付出多大的成本；工会所提出的各种要求在社会上有多大的普遍性；相关企业是怎么做的l培训直线管理人员如何解释劳动合同条件以及如何在工会发起组织活动的时候避免落入法律陷阱l就如何处理雇员的申诉对管理人员进行培训并且协助有关各方就申诉事件达成协议l同工会干部保持联系 人力资源管理师培训某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分某些人力资源管理职责在直线与职能部门之间的划分5 5部门主管人员（直线人员）的活动人力资源管理专业人员（职能人员）的活动雇员保障与工作安全 l使雇员和管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便雇员能够随时了解企业的重大问题，并且使雇员可以通过各种渠道表达他们对企业问题的关注，以及使他们及时同企业的命令指挥系统保持联系l确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障方面得到公平待遇l经常性地指导雇员坚持形成良好的安全工作习惯l对雇员的安全生产行为加以肯定和奖励l及时准确地完成事故报告l为了给各部门提供指导，就所要雇用的雇员类型和数量以及各种类型报酬计划的适用性问题制定长期的战略性计划 l向直线管理人员提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自上而下以及自下而上的信息沟通l制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们l对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见l及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议，以及向职业安全与健康管理委员会提交某种相应形式的报告l研究与雇员薪资有关的规定，同保险机构接触，在必要的时候同律师接触，以处理雇员的工伤事件 精品资料网人力资源管理师培训变化中的人力资源管理环境变化中的人力资源管理环境 l服务型经济发展趋势对人力资源管理的影响l 在服务行业中，“一些关键事件既可以成全你也可以毁了你”美国，服务万岁l 服务型组织，除了出售服务外，实际上没有什么好卖的，因此对这类组织来说，更为突出的是要唯一性地依赖雇员的才能与热情。 l人口结构变化趋势对人力资源管理的影响 l技术发展趋势对人力资源管理的影响 l竞争和管理趋势对人力资源管理的影响 l生产率与人力资源管理的影响 人力资源管理师培训工作生活质量：q一种值得去做的工作一种值得去做的工作q安全无虑的工作条件安全无虑的工作条件q足够的新资和福利足够的新资和福利q有保障的就业状态有保障的就业状态q充分的工作指导充分的工作指导q工作绩效反馈工作绩效反馈q在工作中学习和发展的机会在工作中学习和发展的机会q增长才干的机会增长才干的机会q积极的社会环境积极的社会环境q公正公平的交往公正公平的交往就是个人需要能够在工作中得到满足的程度。就是个人需要能够在工作中得到满足的程度。人力资源管理师培训l战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。 精品资料网人力资源管理师培训第二节：人力资源战略第二节：人力资源战略企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。比尔盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。人力资源战略管理的目的有：人力资源管理师培训人力资源战略管理的目的人力资源战略管理的目的q获得竞争优势的人力资源配置q人力资源与公司战略的匹配q实现组织战略的灵活性q实现组织目标q系统地将人与组织联系起来人力资源管理师培训公司战略与人力资源战略的关系公司战略与人力资源战略的关系人力资源管理师培训战略性人力资源体系战略性人力资源体系由四部分组成：战略人力资源管理理念（灵魂）战略性人力资源规划（航标）战略性人力资源管理核心职能（手段）战略性人力资源管理平台（基础） 精品资料网人力资源管理师培训战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系 人力资源管理师培训一个核心理念：以人为本一个核心理念：以人为本q视人力为资源q人力资源是一切资源中最宝贵的资源q企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的q企业鼓励员工不断提高职业能力以增强企业的核心竞争力q把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，另一方面，人力作为资本要素参与企业价值的分配。人力资源管理师培训开发人力资源可为企业创造价值开发人力资源可为企业创造价值q企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境q给员工提供必要的资源q赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作q通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。人力资源管理师培训巨头的认识巨头的认识q安妮安妮布鲁金：有形资产布鲁金：有形资产+智力资本。智力资本。q有人比尔有人比尔盖茨：盖茨：“如果让你现在立刻离开微软，你还如果让你现在立刻离开微软，你还能创造另一个微软吗？能创造另一个微软吗？”比尔比尔盖茨的回答很巧妙：盖茨的回答很巧妙：“能！能！如果允许我带走如果允许我带走100个微软员工的话。个微软员工的话。”q宝洁前理查德宝洁前理查德德普雷说：德普雷说：“如果有人把宝洁的资金、如果有人把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁公司就会垮厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁公司就会垮掉；相反，如果你把宝洁的资金、厂房及品牌拿走，掉；相反，如果你把宝洁的资金、厂房及品牌拿走，而留下宝洁的人，十年内宝洁将重建一切。而留下宝洁的人，十年内宝洁将重建一切。”q江南春：江南春：“人才占有率就是市场占有率。只要积聚业内人才占有率就是市场占有率。只要积聚业内最优秀的人，这个世界便是你的。最优秀的人，这个世界便是你的。” 精品资料网人力资源管理师培训四大核心职能：四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍打造战略所需的人力资源队伍 人力资源管理核心职能人力资源配置人力资源开发人力资源评价人力资源激励定员管理人员引进内部工作变动人员退出培训员工职业发展规划领导者发展继任计划能力和素质评价绩效评价薪酬福利长期激励人力资源管理师培训分析q优势q劣势q机会q威胁发现自己的优势、找到自己的弱势，把握外界的机会，认识外部的威胁。 精品资料网人力资源管理师培训外部环境劳动力市场社会文件法规SWOT分析组织内部资源企业战略和文化员工期望确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内部资源与技术的利用战略与现实差异战略的调整战略的经济效益内外环境分析内外环境分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评估战略评估在制定人力资源战略时，应遵循如下流程：在制定人力资源战略时，应遵循如下流程：战略制定流程战略制定流程人力资源管理师培训第三节第三节 人力资源规划人力资源规划一个正轨、不断发展成长的企业，在招人、一个正轨、不断发展成长的企业，在招人、用人、留人时都会考虑：用人、留人时都会考虑：人员成本；人员成本；人员素质；人员素质；公司的实际需要；公司的实际需要；人员和公司的长期发展是否能够和谐一致。人员和公司的长期发展是否能够和谐一致。 制定人力资源规划，是一个组织人力资源制定人力资源规划，是一个组织人力资源管理的重要基础。管理的重要基础。 人力资源管理师培训 人力资源规划就是根据企业的战略规划，通过对企人力资源规划就是根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源的供给情况的分析业未来的人力资源的需求和人力资源的供给情况的分析及预测，采取及预测，采取: :职位编制职位编制; ;员工招聘员工招聘; ;测试选拔测试选拔; ;培训开发培训开发; ;薪酬设计薪酬设计; ;员工重新配置员工重新配置; ;等人力资源管理手段，使企等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。 一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述人力资源管理师培训q满足变化的组织对各种人力资源的要求；满足变化的组织对各种人力资源的要求；q 包括数量、质量、层次和结构等；包括数量、质量、层次和结构等；q对企业人员流动进行动态预测和决策；对企业人员流动进行动态预测和决策；q预测企业人力资源需求和可能的供给；预测企业人力资源需求和可能的供给；q开发利用组织内现有人员的潜力；开发利用组织内现有人员的潜力；q使组织及员工需求得到充分满足。使组织及员工需求得到充分满足。 二、人力资源规划的目的二、人力资源规划的目的 精品资料网人力资源管理师培训三、人力资源规划的原则三、人力资源规划的原则q人力资源规划是动态的人力资源规划是动态的q人力资源规划要高瞻远瞩人力资源规划要高瞻远瞩q人力资源规划系统全面人力资源规划系统全面人力资源管理师培训（一）按时间划分（一）按时间划分长期规划：长期规划：3 3年以上年以上中期规划：中期规划：1 13 3年规划年规划短期规划：短期规划：6 6个月至个月至1 1年的计划年的计划（二）按性质分（二）按性质分战略规划：与企业长期战略相适应的规划战略规划：与企业长期战略相适应的规划战术规划：具体将规划的目标变为确定的行动等战术规划：具体将规划的目标变为确定的行动等规划规划（三）按部门分（三）按部门分可以分为整体规划、部门规划和项目规划等可以分为整体规划、部门规划和项目规划等四、人力资源规划的种类四、人力资源规划的种类人力资源管理师培训五、人力资源规划的作用五、人力资源规划的作用q确保企业发展中的人力资源的需求；确保企业发展中的人力资源的需求；q使人力资源管理活动有序化；使人力资源管理活动有序化；q提高人力资源的利用效率；提高人力资源的利用效率；q有利于协调人力资源的具体计划；有利于协调人力资源的具体计划；q使个人行为和组织目标相结合。使个人行为和组织目标相结合。 精品资料网人力资源管理师培训（一）总体规划：在规划期内人力资源管理的总目（一）总体规划：在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排，标、总政策、实施步骤和总预算安排，主要内容包括：主要内容包括：各种人力资源需求和人力配置的总框架；各种人力资源需求和人力配置的总框架；阐明与人力资源管理方面相关的重要方针、政策和阐明与人力资源管理方面相关的重要方针、政策和原则；如：人才招聘、晋升降职、培训发展、奖惩原则；如：人才招聘、晋升降职、培训发展、奖惩和工作福利等；和工作福利等；确定人力资源投资预算。确定人力资源投资预算。六、总体规划和各项业务计划六、总体规划和各项业务计划人力资源管理师培训中国民航学院中国民航学院2006年引进人才待遇年引进人才待遇岗位岗位项目项目教授教授博士博士硕士硕士安家费安家费3-6万万1-5万万科研启动费科研启动费3-100万万2-50万万年校内津贴年校内津贴(不包括基本不包括基本工资工资)4.2-20万万3.2万万1.7万万住房待遇住房待遇提供校内提供校内140M2新住房一套新住房一套提供住房补贴提供住房补贴15年累计年累计21万元（年均万元（年均1.3万元），并万元），并提供平价租赁住房提供平价租赁住房提供住房补贴和单身宿舍提供住房补贴和单身宿舍（1间间/1人）人）家属家属配偶子女户口随配偶子女户口随迁入市；迁入市；安排配偶工作安排配偶工作配偶子女户口随迁入市；配偶子女户口随迁入市；根据配偶条件安排工作根据配偶条件安排工作其他待遇其他待遇帮助解决子女上帮助解决子女上学学帮助解决子女上学，当年可帮助解决子女上学，当年可申报教授或副教授申报教授或副教授备注：备注：1.特殊人才条件面议；特殊人才条件面议；2.以上待遇只适用于学校急需的从事教学、科研工作的教师。以上待遇只适用于学校急需的从事教学、科研工作的教师。人力资源管理师培训六、总体规划和各项业务计划六、总体规划和各项业务计划（二）业务规划（二）业务规划1 1、职位编制计划；、职位编制计划；2 2、人员补充计划；、人员补充计划；3 3、减员计划；、减员计划；4 4、人员流动计划：轮岗、换岗、人员流动计划：轮岗、换岗、升迁，下调等；升迁，下调等；5 5、人员晋升计划；、人员晋升计划；6 6、人员培训开发计划；、人员培训开发计划；7 7、薪酬激励规划；、薪酬激励规划；8 8、员工职业生涯规划；、员工职业生涯规划；人力资源管理师培训人力资源战略人力资源规划需求和供给的比较人力资源需求预测人力资源供给预测需求供给需求大于供给需求小于供给不采取行动解决问题的措施招聘选择人力资源规划实施与评价第四节第四节 人力资源规划的基本过程人力资源规划的基本过程人力资源管理师培训一、人力资源预测一、人力资源预测目标：预测企业不同岗位上不同类目标：预测企业不同岗位上不同类型人力资源的供求情况。型人力资源的供求情况。1 1、环境、环境2 2、现状、现状3 3、同期、同期4 4、企业战略、企业战略 精品资料网人力资源管理师培训二、制定人力资源政策二、制定人力资源政策（一）制定人力资源短缺时的政策（一）制定人力资源短缺时的政策1 1、从企业外部招聘；、从企业外部招聘；2 2、内部晋升和实行人员接续计划；、内部晋升和实行人员接续计划；3 3、调整人力资源结构；、调整人力资源结构；4 4、聘用兼职职工；、聘用兼职职工；5 5、把工作向外发包。、把工作向外发包。人力资源管理师培训（二）制定人力资源过剩时的政策（二）制定人力资源过剩时的政策1 1、进行转岗培训、进行转岗培训2 2、提前退休、提前退休3 3、工作分享，这是以降低薪金为前提的、工作分享，这是以降低薪金为前提的4 4、辞退员工、辞退员工5 5、减少工作时间、减少工作时间二、制定人力资源政策二、制定人力资源政策人力资源管理师培训三、制定人力资源计划三、制定人力资源计划主要格式内容如下：主要格式内容如下：规划的时间段；规划的时间段；规划达到的目标；规划达到的目标；目前现状分析；目前现状分析；未来情况分析；未来情况分析；规划的具体内容；规划的具体内容；规划的制订者；规划的制订者；规划的制定时间。规划的制定时间。人力资源管理师培训四、人力资源规划的执行与评价四、人力资源规划的执行与评价执行培训、督导、流程执行培训、督导、流程评价主要侧重以下方面：评价主要侧重以下方面：1 1、完善程度；、完善程度；2 2、保障程度；、保障程度；3 3、提供在运营方面的保障；、提供在运营方面的保障；4 4、提升人力资源价值。、提升人力资源价值。 精品资料网人力资源管理师培训定义：定义：人力资源需求预测就是基于企业的战略和人力资源需求预测就是基于企业的战略和规划目标，在变动和保障人力资源供给规划目标，在变动和保障人力资源供给的前提下，对未来一段时间内的人力资的前提下，对未来一段时间内的人力资源的需求情况作出预测的方法。源的需求情况作出预测的方法。第五节第五节 人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源管理师培训一、人力资源需求预测的步骤一、人力资源需求预测的步骤1 1、根据职位分析的结果，来确定职位编制和人、根据职位分析的结果，来确定职位编制和人员配置；员配置；2 2、进行人力资源盘点，统计人力资源短缺、超、进行人力资源盘点，统计人力资源短缺、超编和不符合要求的情况；编和不符合要求的情况；3 3、与部门管理者进行讨论，修正结论；、与部门管理者进行讨论，修正结论；4 4、该统计结论为现实人力资源需求；、该统计结论为现实人力资源需求；5 5、对预测期内退休人员进行统计；、对预测期内退休人员进行统计；6 6、根据历史数据，对未来可能发生离职的情况、根据历史数据，对未来可能发生离职的情况进行汇总，得出未来流失人力资源。进行汇总，得出未来流失人力资源。人力资源管理师培训一、人力资源需求预测的步骤一、人力资源需求预测的步骤 7 7、将、将5 5和和6 6进行汇总，得出未来流失的人员数量；进行汇总，得出未来流失的人员数量； 8 8、根据企业发展规划，如引进新产品，确定各部、根据企业发展规划，如引进新产品，确定各部门的工作量；门的工作量； 9 9、根据工作量的增长情况，确定各个部门还需要；、根据工作量的增长情况，确定各个部门还需要；增加的职位及人数，并进行汇总统计；增加的职位及人数，并进行汇总统计； 10 10、该结论为未来增加的人力资源需求；、该结论为未来增加的人力资源需求； 11 11、将现有人力资源需求、未来人力资源需求进、将现有人力资源需求、未来人力资源需求进行汇总，即得到企业整体的人力资源需求。行汇总，即得到企业整体的人力资源需求。人力资源管理师培训（一）现状规划法：前提：企业内各种人员的比例完全适应规划期的要求。 人力资源规划人员所要做的工作就是预算出在规划期内有哪些人员或岗位上得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。二、人力资源需求预测定性技术二、人力资源需求预测定性技术人力资源管理师培训（二）经验预测法：例如，每年年末许多公司都（二）经验预测法：例如，每年年末许多公司都有跳槽的高峰，尤其行业。有跳槽的高峰，尤其行业。（三）分合性预测法：由下面各个部门进行分别（三）分合性预测法：由下面各个部门进行分别预测，然后上报汇总。这种预测有优势，也有劣预测，然后上报汇总。这种预测有优势，也有劣势。比较适合中短期预测规划势。比较适合中短期预测规划（四）德尔非法（四）德尔非法专家法专家法对于大型公司比较有用对于大型公司比较有用 二、人力资源需求预测定性技术二、人力资源需求预测定性技术 精品资料网人力资源管理师培训q趋势外推法趋势外推法 q一元线性回归法一元线性回归法q多元线性回归法多元线性回归法q注：定量技术在实际中应用较少，原因在注：定量技术在实际中应用较少，原因在于人力资源需求的不确定性较大于人力资源需求的不确定性较大三、人力资源需求预测的定量技术三、人力资源需求预测的定量技术人力资源管理师培训一、定义一、定义人力资源供给预测就是为了保证人力资源人力资源供给预测就是为了保证人力资源供给，必须对内部和外部的人力资源供供给，必须对内部和外部的人力资源供给情况进行估计和预测。给情况进行估计和预测。第六节第六节 人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源管理师培训二、步骤二、步骤1 1、企业现有人力资源盘点，了解员工情况；、企业现有人力资源盘点，了解员工情况；2 2、分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调、分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整比例；整比例；3 3、向各个部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；、向各个部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；4 4、将、将2 2和和3 3汇总，得到企业内部人力资源供给预测；汇总，得到企业内部人力资源供给预测；5 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素：企业所在地，薪、分析影响外部人力资源供给的地域性因素：企业所在地，薪酬对当地人才的吸引程度，企业本身对人才的吸引程度；酬对当地人才的吸引程度，企业本身对人才的吸引程度；6 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素：全国高校就业情、分析影响外部人力资源供给的全国性因素：全国高校就业情况、国家在就业方面的法规和政策，该行业的人才供需情况，况、国家在就业方面的法规和政策，该行业的人才供需情况，全国范围内的从业人员薪酬水平；全国范围内的从业人员薪酬水平；7 7、根据、根据5 5和和6 6步骤，得到企业外部人力资源供给预测；步骤，得到企业外部人力资源供给预测；8 8、进行、进行4 4、7 7汇总。汇总。人力资源管理师培训三、内外兼顾三、内外兼顾 人力资源工作重心不是人力资源工作重心不是“圈人圈人”，而是，而是“圈脑圈脑” 精品资料网人力资源管理师培训重视内脑的开发重视内脑的开发台湾塑胶集团董事长台湾塑胶集团董事长王永庆：寻找某一工作合王永庆：寻找某一工作合适的人非常困难，重要的适的人非常困难，重要的是，要先做自己企业内部是，要先做自己企业内部的工作。人力资源管理要的工作。人力资源管理要规范化，管理上了轨道，规范化，管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理大家懂得做事，高层经理人才能够做伯乐。先健全人才能够做伯乐。先健全自己的内部管理，才是一自己的内部管理，才是一条最好的选择人才之路。条最好的选择人才之路。人力资源管理师培训重视内脑的开发重视内脑的开发一些调查表明，世界一些调查表明，世界500500强企业中，强企业中，8585以上以上的管理职位是由企业内部提拔起来的人担任的。的管理职位是由企业内部提拔起来的人担任的。“只要有可能，我们只要有可能，我们就会从企业现有的雇员队就会从企业现有的雇员队伍中寻找合适人选填补职伍中寻找合适人选填补职位的空缺位的空缺”。 联邦快递联邦快递联邦快递亚太总裁陈嘉良在联邦快递工作联邦快递亚太总裁陈嘉良在联邦快递工作2020年年人力资源管理师培训重视内脑的开发重视内脑的开发q“晋升者都是从内部提拔上来的，当然同样要看他们晋升者都是从内部提拔上来的，当然同样要看他们的业绩的业绩”公司公司q“当工作小组组长职位和工作团队队长职位出现空缺当工作小组组长职位和工作团队队长职位出现空缺时，应当考虑从公司目前的雇员中选拔合适的人进行时，应当考虑从公司目前的雇员中选拔合适的人进行替补；如果办公室内的某一职位空缺时，也会尽可能替补；如果办公室内的某一职位空缺时，也会尽可能从内部选拔人才从内部选拔人才”人力资源管理师培训讨论：内部选拔有什么好处？讨论：内部选拔有什么好处？q当人才看到自己的工作能力和业绩能够得到肯当人才看到自己的工作能力和业绩能够得到肯定或报偿时，其士气和绩效都会改善；定或报偿时，其士气和绩效都会改善；q内部候选人已经认同了组织的一切，包括目标、内部候选人已经认同了组织的一切，包括目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职；文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职；q可以激发人才献身精神，而且有榜样的作用；可以激发人才献身精神，而且有榜样的作用；q更为安全可靠，而且不需培训，成本低。更为安全可靠，而且不需培训，成本低。 精品资料网人力资源管理师培训常用的内部人力资源供给预测的方法有：常用的内部人力资源供给预测的方法有： 1 1、技能清单、技能清单2 2、人员核查法、人员核查法3 3、管理人员替代法、管理人员替代法四、企业内部供给预测技术四、企业内部供给预测技术人力资源管理师培训1 1、技能清单、技能清单姓名：姓名：部门：部门：出生年月：出生年月：最高职称：最高职称：教育背景教育背景训练背景训练背景技能技能评价评价提升途径提升途径人力资源管理师培训2 2、人员核查法、人员核查法级别级别类别类别管理管理技术技术服务类服务类操作操作1 12 23 32 223232 29 911117 779793 32525232319191161164 4343434346767345345企业人力资源现状企业人力资源现状 精品资料网人力资源管理师培训通过一张管理人员替代图来预测企业内部的人力资源供给情况。信息网络事业部信息网络事业部副总经理：张卫副总经理：张卫 0 0副总经理：王会：副总经理：王会： 2 2综合管理部综合管理部经理：刘令经理：刘令 1 1副经理：张兰：副经理：张兰：T T社区网络部社区网络部经理：吴迪经理：吴迪 0 0副经理：李阳副经理：李阳 1 1大客户部大客户部经理：吕克经理：吕克 1 1副经理：黄业副经理：黄业 2 2T T表示需要培训表示需要培训 0 0 表示马上可用，表示马上可用，1 1表示一年内提升表示一年内提升 2 2表示表示2 2年内提升年内提升 3 3、管理人员替代法、管理人员替代法人力资源管理师培训方法方法特点特点适用范围适用范围不足不足技能清技能清单单预测员工的个人技预测员工的个人技能能一般应用在晋升人选的一般应用在晋升人选的确定，管理人员接续计确定，管理人员接续计划、对待特殊项目的工划、对待特殊项目的工组分配组分配不适合大范围，不适合大范围，频繁调动的人力频繁调动的人力资源预测资源预测人员核人员核查查一种静态的人力资一种静态的人力资源供给预测技术，源供给预测技术，不反映组织未来人不反映组织未来人力资源的变化力资源的变化对组织中现有的人力资对组织中现有的人力资源质量数量结构和在各源质量数量结构和在各职位上的分布进行核查职位上的分布进行核查在大型人力资源在大型人力资源预测中，存在很预测中，存在很大的局限性大的局限性管理人管理人员替代员替代法法直观，简单，有效直观，简单，有效 针对企业管理人员供给针对企业管理人员供给预测预测应根据企业的变应根据企业的变动进行及时调整动进行及时调整企业内部供给预测技术比较表企业内部供给预测技术比较表人力资源管理师培训 在北京现代城和中国第一商城的销售经理争在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六名高级销售夺战中，中国第一商城把现代城的六名高级销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日早经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日早晨，正是现代城的商住楼开盘的日子，但是六名晨，正是现代城的商住楼开盘的日子，但是六名经理一夜之间全跑光了。经理一夜之间全跑光了。 怎么办？公司有可能正常运作，但是也有可怎么办？公司有可能正常运作，但是也有可能一夜之间垮掉。后来，的旺销场面证明了他们能一夜之间垮掉。后来，的旺销场面证明了他们的关键岗位梯队计划正是正确而有效的。的关键岗位梯队计划正是正确而有效的。 这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面已经有了备份，而这个备份叫做人才梯队计划。面已经有了备份，而这个备份叫做人才梯队计划。 五、建立人才储备库五、建立人才储备库 精品资料网人力资源管理师培训1、做好关键岗位的继任规划、做好关键岗位的继任规划q正是因为如此，世界一流大企业为了夺取世界正是因为如此，世界一流大企业为了夺取世界一流的竞争地位，保持和加强长期超过竞争对一流的竞争地位，保持和加强长期超过竞争对手的优势，都非常重视关键岗位的人力资源继手的优势，都非常重视关键岗位的人力资源继任规划，包括挑选规划，培养规划，使用规划，任规划，包括挑选规划，培养规划，使用规划，以及关键岗位规划。以及关键岗位规划。q发达国家成功的大企业为了保证企业的成功和发达国家成功的大企业为了保证企业的成功和留住优秀的人才，对关键岗位人才的挑选都是留住优秀的人才，对关键岗位人才的挑选都是十分认真和严格的，建立一套人才库，然后从十分认真和严格的，建立一套人才库，然后从中选取人才。中选取人才。人力资源管理师培训案例：美国通用公司具有案例：美国通用公司具有100100多年的历史，多年的历史，一直保持青春活力，其秘密就在于由一套良一直保持青春活力，其秘密就在于由一套良好的择才规划。好的择才规划。19731973年，琼斯在年，琼斯在5656岁时候走岁时候走马上任通用公司董事长兼总经理，离开退休马上任通用公司董事长兼总经理，离开退休6565岁还有岁还有9 9年时间，不用着急找接班人。但年时间，不用着急找接班人。但是，它在现任第二年就开始寻找接班人。是，它在现任第二年就开始寻找接班人。案例人力资源管理师培训 琼斯确定了挑选总经理琼斯确定了挑选总经理的两个原则：的两个原则：（1 1）不选和自己作风、管理）不选和自己作风、管理风格、思维方式相近的人，风格、思维方式相近的人，以避免通用老化；以避免通用老化；（2 2）对候选人的年龄不作要）对候选人的年龄不作要求，不论资排辈，只要有能求，不论资排辈，只要有能力，有潜力，有创见就可。力，有潜力，有创见就可。 精品资料网人力资源管理师培训 按照计划，第一次下面的人力资源经理和幕僚挑选出按照计划，第一次下面的人力资源经理和幕僚挑选出1818个人，但个人，但是他惊讶的发现，他最欣赏的一位，别具一格，富有才华，有潜力，是他惊讶的发现，他最欣赏的一位，别具一格，富有才华，有潜力，在外地工作的杰克在外地工作的杰克. .韦而奇不在其中，他就问人力资源部经理怎么回韦而奇不在其中，他就问人力资源部经理怎么回事，人力资源部的经理说，韦而奇太年轻，才事，人力资源部的经理说，韦而奇太年轻，才3939岁，不符合岁，不符合5050岁传统岁传统规划要求，而且牢骚有点多。规划要求，而且牢骚有点多。 琼斯马上表示，不同意人力资源部的观点，把杰克的名字写上，琼斯马上表示，不同意人力资源部的观点，把杰克的名字写上，最后确定筛选名单为最后确定筛选名单为1111人。人。 5 5年后，经过考察，琼斯正式向董事会提出年后，经过考察，琼斯正式向董事会提出5 5位候选人，并且重点位候选人，并且重点指出，韦而奇能力超群，风格与众不同，能够胜任总经理的职务。指出，韦而奇能力超群，风格与众不同，能够胜任总经理的职务。 又过了又过了1515个月，在个月，在19801980年年1212月，即琼斯退休前两年，董事会正式月，即琼斯退休前两年，董事会正式任命韦而奇为下一人，此时他才任命韦而奇为下一人，此时他才4545岁。岁。人力资源管理师培训2 2、建立涵盖广泛的人才储备库、建立涵盖广泛的人才储备库l中国政府机关国有企业有一个很好的人才储备中国政府机关国有企业有一个很好的人才储备库计划，就是选择和培养一定的人才，纳入库计划，就是选择和培养一定的人才，纳入“后备干部后备干部”之列。一些年轻人可能不会当上处之列。一些年轻人可能不会当上处长，副处长，但只要加入后备干部之列，就看长，副处长，但只要加入后备干部之列，就看到了远景和希望。基本上没有人会在被列入后到了远景和希望。基本上没有人会在被列入后备干部后离开单位。备干部后离开单位。 人力资源管理师培训l利用互联网，找到自己想找的人利用互联网，找到自己想找的人l“我从来没有想到我们可以在网上招到一我从来没有想到我们可以在网上招到一个股票分析师，但事实上我们找到了个股票分析师，但事实上我们找到了”l一个人力资源经理的话。一个人力资源经理的话。3、不断扩大潜在库存、不断扩大潜在库存 精品资料网人力资源管理师培训案例：上海通用汽车案例：上海通用汽车19981998年，上海交大于文江博士获得年，上海交大于文江博士获得“通用汽车中国通用汽车中国科技成就奖科技成就奖”20002000年，年，9 9名中国科学家获得名中国科学家获得“通用汽车中国科技通用汽车中国科技成就奖成就奖”19951995年和年和19971997年，通用公司分别和清华大学、上海年，通用公司分别和清华大学、上海交通大学建立技术研究院，名义上是增加本地大交通大学建立技术研究院，名义上是增加本地大学生的理论和实践能力。使得高校变成了自己的学生的理论和实践能力。使得高校变成了自己的人才储备库人才储备库4 4、不断扩大人力资源库的源头、不断扩大人力资源库的源头人力资源管理师培训卓越企业血液里处处流淌着人力资源规划，但并不都有厚厚一打人力资源规划的文件。 精品资料网人力资源管理师培训张瑞敏的两句话张瑞敏的两句话q培训过的员工是资产，培训过的员工是资产，没有培训过的员工是没有培训过的员工是负债。负债。q只有一个地方的投资只有一个地方的投资我不考虑成本，那就我不考虑成本，那就是海尔大学。是海尔大学。人力资源管理师培训谢谢各位http:/www.cnshu.cn 精品资料网人力资源管理师培训演讲完毕，谢谢观看！