从跟单员到订单经理内容提要内容提要引子引子:1跟单员工作概述跟单员工作概述2跟单员的工厂管理技能跟单员的工厂管理技能3问题讨论与解答问题讨论与解答4学员管理经验分享学员管理经验分享5有效目标分解有效目标分解6主导主导跟催及时有力跟催及时有力7个案突破个案突破8表格化管理表格化管理1、跟单员概念、跟单员概念2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较、跟单员与业务员的比较一、跟单员工作概述一、跟单员工作概述厂长是跟单员厂长是跟单员彭彭勇勇广广东东某某民民营营企企业业厂厂长长：“从从根根本本上上讲讲，我做的就是跟单员工作！我做的就是跟单员工作！”象象他他这这种种厂厂长长，其其实实是是“一一人人之之下下、万万人人之之上上”的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？实实际际上上，那那不不是是他他要要不不要要的的问问题题，做做厂厂长长，为为人人打打理理一一个个企企业业，在在现现在在的的“市市场场经经济济”“订订单经济单经济”时代，是少不了要做跟单员的！时代，是少不了要做跟单员的！1、跟单的概念跟单的概念什么是什么是“广义跟单员广义跟单员”?“广广义义跟跟单单员员”厂厂长长、总总经经理理，以以及及所所有有围围绕绕着着订订单单去去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企企业业小小一一点点，厂厂长长、总总经经理理自自己己就就搞搞定定跟跟单单工工作作，自自己己就就是是跟跟单单员员-有有的的小小老老板板甚甚至至自自己己送送货货，浙浙江江某某大大型型民民营营企企业业老老板板就就同同我我谈谈到到过过：“最最早早的的时时候候我我自自己己送送货货，后后来来企企业业大大了了，自自己己忙忙不不过过来来，才才请请了了厂厂长长，自自己己常常在在外外面面跑跑，只只是是偶偶尔尔跟跟跟跟特特别别的的单单、其其余余的的都都交交给给厂厂长长，后后来来又又请请了了跟跟单单员员去去帮帮厂厂长长，再再后后来来，请请了了分分厂厂厂厂长长现现在在，只只有有大大订订单单，或或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”这这位位五五六六千千人人的的民民企企老老板板，至至今今都都还还是是个个“广广义义跟跟单单员员”-对大订单，对特殊客户的跟单！对大订单，对特殊客户的跟单！从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。管理制高点。广义跟单员广义跟单员老板也是跟单员老板也是跟单员订单的含义订单的含义市场经济的核心市场经济的核心企业意志企业意志企业生命线企业生命线公司号令公司号令尚方宝剑尚方宝剑本书对跟单员的界定如下：本书对跟单员的界定如下：(1)业业务务跟跟单单“业业务务跟跟进进”：对对准准客客户户（即即，对对本本公公司司服服务务或或产产品品有有购购买买或或享享用用意意向向的的人人群群）进进行行跟跟进进，以以缔缔结结业业务务合合同同为为目标的一系列活动。目标的一系列活动。(2)生生产产跟跟单单：对对已已接接的的客客户户订订单单进进行行成成品品出出货货送送达达客客户户前前的的生生产产进进度度、货货运运报报关关跟跟进进，以以确确保保如如期期出出货货搭搭上上运运输输器器为为目目标标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这基本职责也都是由这“业务跟单业务跟单”和和“生产跟单生产跟单”两大部分构成。两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。跟单的概念跟单的概念跟单员的界定跟单员的界定跟单的概念跟单的概念跟单员的英文翻译跟单员的英文翻译ORDERMANAGEROrderManager订单管理员订单管理员订单经理订单经理不是不是DOCUMENTSTAFF文员文员文档资料管理文档资料管理员员1、母鸡与小鸡、母鸡与小鸡容纳他、包涵他容纳他、包涵他2、大人与小孩、大人与小孩辅导他、跟进他辅导他、跟进他3、从异常处开展工作、从异常处开展工作提防他、预见他提防他、预见他4、老板的助理、老板的助理主导下去主导下去管理跨度很大的跟单员管理跨度很大的跟单员问题：问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）对策对策过程方法与结果导向过程方法与结果导向黑箱方法与切片理论黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业小学毕业、初中未毕业怎么做老板？怎么做老板？博士为什么为老板打工博士为什么为老板打工2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁之间联系的纽带和桥梁业务部门业务部门国内业务部门国内业务部门制造部门制造部门技术技术/品管品管计划计划/物料物料客户客户货物运输货物运输政府政府/金融金融外贸业务部外贸业务部门门业务分公司业务分公司业务员业务员外贸公司外贸公司国内客户国内客户国外客户国外客户中间商中间商汽运公司汽运公司航空公司航空公司海运公司海运公司快递公司快递公司银行银行海关海关税务税务铁路运输铁路运输跟单员跟单员行政部门行政部门财务财务/资财资财生产计划生产计划物料进度物料进度报价报价生产进度生产进度样品制作样品制作产品规格产品规格新产品开发进新产品开发进度度估价估价出货管制出货管制成品仓成品仓准确报价准确报价派车派车出厂放出厂放行行报关报关商检、产地证商检、产地证保险保险集装箱集装箱产品标准产品标准包装防护包装防护汇率、结算汇率、结算对外对外对内对内船务船务3、跟单员处理订单的工作流程和环节、跟单员处理订单的工作流程和环节跟跟单单员员的的工工作作将将随随着着订订单单的的流流动动而而经经历历一一个个企企业业运运作作体体系系的的所所有有流流程程和环节。和环节。订单订单生产部门生产部门订单处订单处理中心理中心生产计划生产计划采购部采购部供应商供应商进料进料库存查询库存查询销售销售部门部门出货传票出货传票出库出库仓库仓库生产转换生产转换仓库仓库客户客户4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？、跟单员对内对外需要处理哪些事务？公公司司有有大大小小，分分工工有有不不同同。大大公公司司分分工工细细，员员工工涉涉及及的的面面往往往往很很窄窄。小小公公司司“麻麻雀雀虽虽小小，五五脏脏俱俱全全”，相相关关人人员员却却能能独独挡挡一一面！跟单员也不例外：面！跟单员也不例外：在小公司：在小公司：跟单员跟单员=内勤业务员（或叫业务主管）内勤业务员（或叫业务主管）+生产计划员（或叫计划主管）生产计划员（或叫计划主管）+物控员（或叫物控主管）物控员（或叫物控主管）+采购员（或叫采购主管）采购员（或叫采购主管）这这大大致致相相当当于于书书本本“通通过过外外贸贸公公司司出出口口型型企企业业跟跟单单模模式式”一一章章所述的情形所述的情形（真真可可谓谓：一一人人之之下下，万万人人之之上上，集集“大大权权”于一身！）于一身！）在大公司：在大公司：跟单员跟单员=内勤业务员内勤业务员或：跟单员或：跟单员=业务部助理业务部助理或：跟单员或：跟单员=总经理特别助理总经理特别助理或：跟单员或：跟单员=总经理室特别助理总经理室特别助理这大致相当于书本这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形一章所述的情形代代表表业业务务部部向向生生产产计计划划及及制制造造部门要货、催货、跟踪出货部门要货、催货、跟踪出货代代表表总总经经理理或或老老板板向向生生产产计计划划及及制制造造部部门门要要货货、催催货货、跟踪出货跟踪出货跟单员对内对外需要处理哪些事务？跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（1）官官小小权权大大站站在在订订单单和和客客户户要要求求的的角角度度，跟跟单单员员的的“官官”虽虽然然小小，但但是是，“权权力力”却却大大着着呢呢！-问问题题的的关关键键只只在在于于，你你是是否否能能把把它它用用好好。（“事事本本位位”去去取取代代传传统统的的“官官本位本位”）（2）事事本本位位跟跟单单员员的的“权权力力”是是做做事事做做出出来来的的：事事是是别别人人在在做做，而而你你又又不不是是别别人人的的顶顶头头上上司司，于于是是，你你的的沟沟通通技技巧巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（3）订订单单主主线线条条一一个个企企业业之之存存在在，一一个个企企业业之之生生存存与与发发展展，都都是是以以订订单单为为主主线线条条的的，作作为为订订单单的的跟跟进进者者，跟跟单单员员的的工工作作跨跨越越了了一一个个企企业业运运作作体体系系的的每每一一个个环环节节！（本本书书有有关关于于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）（4）老老板板心心腹腹一一个个公公司司的的客客户户资资料料，对对公公司司里里的的很很多多人人都都会会保保密密，但但是是不不可可能能对对跟跟单单员员保保密密-事事实实上上，跟跟单单员员每每日日都都在在经经手手着着公公司司的的客客户户资资料料。于于是是：一一方方面面要要求求跟跟单单员员对对公公司司忠忠诚诚，另另一一方方面面，老老板板、总总经经理理们们对对跟跟单单员员自自然然会会“疼疼爱爱有加有加”！（5）前前途途无无量量！企企业业以以订订单单为为主主线线，生生产产以以客客户户为为中中心心，管管理理则则以以跟跟单单为为核核心心，作作为为一一名名面面对对客客户户、面面对对订订单单开开展展工工作作的的跟跟单单员员，重重要要性性不不断断突突显显出出来来在在很很多多公公司司，跟跟单单员员成了老板们的成了老板们的“特别助理特别助理”跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（6）企企业业形形象象商商品品市市场场的的多多样样化化、小小批批量量化化以以及及节节奏奏的的加加快快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象（7）“边边缘缘性性”的的“学学科科”一一项项非非常常“综综合合性性”和和“边边缘缘性性”的的“学学科科”：对对外外要要有有业业务务员员的的素素质质，对对内内要要有有生生产产管管理理的的能力。能力。（8）跟跟单单员员工工作作的的挑挑战战性性订订单单生生产产执执行行者者是是生生产产部部门门，跟跟单单员员对对客客户户负负责责而而追追求求的的交交期期达达成成率率就就几几乎乎“掌掌握握在在”生生产产部部门门的的手手里里了了。于于是是，沟沟通通、跟跟催催等等能能力力就就特特别别致致命命。这这是是跟跟单单员员工工作作的挑战性所在。的挑战性所在。（9）角角色色业业务务经经理理的的助助理理+业业务务部部门门所所有有业业务务人人员员的的助助理理+老老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（10）跟跟单单员员工工作作的的管管理理性性：如如果果你你想想学学管管理理，最最好好的的就就是是从从跟跟单单员员开开始始。毫毫不不夸夸张张的的讲讲：“在在一一个个工工厂厂里里，相相对对而而言言，除除跟跟单单员员外外，几几乎乎所所有有的的工工作作都都是是执执行行性性质质的的，唯唯跟跟单单员员工工作作是是计计划划性性、管管理理性性的的。-奇奇怪怪吗吗？不不奇奇怪怪。一一个个工工厂厂所所有有的的工工作作都都是是以以客客户户和和订订单单为为中中心心去去展展开开，作作为为站站在在订订单单的的高高度度上上去去工工作作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！”（11）跟跟单单员员岗岗位位是是对对传传统统组组织织架架构构的的一一种种超超越越：它它可可能能挂挂在在业业务务部部，也也可可能能挂挂在在总总经经理理室室或或厂厂长长室室，但但它它的的工工作作却却是是跨跨部部门门的的，它它似似乎乎要要去去“指指挥挥”很很多多部部门门。-于于是是它它不不只只是是对对传传统统组组织织形形式式的的一一种种超超越越，同同时时更更是是对对传传统统“官官本本位位”组组织织作作风风的的一一种种超超越越。是是的的，可可以以不不必必夸夸张张的的说说：自自从从有有了了跟跟单单员员这这个个岗岗位位，中中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。一个工作链条的图示。你你6、跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？ 主导性的你主导性的你 非主导性你非主导性你心心中中不不妨妨把把那那些些环环节节涉涉及及到到的人看成是自己的马仔的人看成是自己的马仔“大家平等大家平等”实则是互相推诿实则是互相推诿你不做我做你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责结果导向对最终结果负责对对过过程程之之一一环环节节负负责责我我已已尽尽力力了了，自自以以为为“问问心心无无愧愧！”？以整件事的成败论英雄以整件事的成败论英雄以为以为“没有功劳有苦劳没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责对别人的不配合负责别别人人的的不不负负责责、不不配配合合到到时时怪怪别人就行了，老师，他乱来啦！别人就行了，老师，他乱来啦！没有理由可讲没有理由可讲讲讲理理由由，“有有理理由由就就行行”“不不怪我呀！怪我呀！”“怪不到我啊！怪不到我啊！”跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？跟单员的条理性跟单员的条理性1、结案与未结案、结案与未结案5S2、不要轻易归档、不要轻易归档“10分钟找不到东西分钟找不到东西”3、关心与用心、关心与用心表格只是工具，尝试记住表格只是工具，尝试记住4、分清轻重缓急、分清轻重缓急不要忙而无序不要忙而无序:秩序成本秩序成本5、精确思考、精确思考建立大脑里的逻辑框架建立大脑里的逻辑框架案例：人问某订单情况，回答说案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下等我查一下”与人骂架的女孩与人骂架的女孩跟单员的生存理念跟单员的生存理念1、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做不到，你还要急吗？不到，你还要急吗？2、主导：、主导：3、树立对能力的坚定信念：、树立对能力的坚定信念：（1）职位、岗位是职位、岗位是副产品副产品中集集团女子回家生子的烦恼（中集集团女子回家生子的烦恼（2）贤君当年的贤君当年的“看法看法”：你去研究意识心理学做何：你去研究意识心理学做何用？（用？（3）杨某找工作的故事：别在眼前的工资）杨某找工作的故事：别在眼前的工资上斤斤计较上斤斤计较以至于影响正常的成长（以至于影响正常的成长（4）世）世袭、关系、能力三分原理袭、关系、能力三分原理案例：订单管理深圳电子有限公司深圳电子有限公司产品：机顶盒产品：机顶盒产值：年产值：年.亿元人民币亿元人民币年年.亿元人民币亿元人民币订单管理部：订单管理部：、所有的产品都要合同审查、所有的产品都要合同审查、合同审查由订单管理部执行、合同审查由订单管理部执行、工艺部制定、工艺部制定接单接单合同审查合同审查排产排产业务部：业务部：销售部外贸部销售部外贸部订单管理部订单管理部计划、采购、工艺、制造计划、采购、工艺、制造订单管理部订单管理部问题出在哪里？问题出在哪里？问题出在哪里？问题出在哪里？订单管理部的烦恼：订单管理部的烦恼：、样品未出，订单已来、样品未出，订单已来、研发资料来得慢，工艺资料跟不上、研发资料来得慢，工艺资料跟不上、样品物料到不了位、样品物料到不了位、订单更改太快，有交期无明确的产品（技、订单更改太快，有交期无明确的产品（技术、产品未定）术、产品未定）、订单评审时，很多东西根本定不下来、订单评审时，很多东西根本定不下来对策：对策：、产品代码：机种代码与成品代码区别、产品代码：机种代码与成品代码区别、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业务部主导合同评审务部主导合同评审、研发部承诺表、研发部承诺表启示：启示：、流程理顺很重要：研发参加合同评审、流程理顺很重要：研发参加合同评审、建立正确的概念：成品代码与机种代码、建立正确的概念：成品代码与机种代码、功夫在诗外的大视野、功夫在诗外的大视野流程改进：业务流程改进：业务部主导合同评审，业务与研发可以平等对话部主导合同评审，业务与研发可以平等对话研发主动定期发放进度信息（可以我们把表研发主动定期发放进度信息（可以我们把表格设计好给他！）格设计好给他！）、共识、共识1、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？2、生产管理功能及环节、生产管理功能及环节3、如何制定生产计划？、如何制定生产计划？4、如何控制生产进度？、如何控制生产进度？5、如何督促物料到位进度？、如何督促物料到位进度？6、如何协调处理生产异常问题？、如何协调处理生产异常问题？7、产供销失调的症状、原因与对策、产供销失调的症状、原因与对策8、如何统计分析生产数据？、如何统计分析生产数据？9、专题展开：流程图例、专题展开：流程图例二、跟单员的工厂管理技能二、跟单员的工厂管理技能1、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？生生产产能能力力（简简称称产产能能）指指生生产产设设备备在在一一定定的的时时间间内内所所能能生生产产的的产产品品数数量量，产产能能通通常常以以标标准准直直接接工工时为单位。时为单位。产能分为产能分为正常产能正常产能和和最大产能最大产能。正常产能正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。：指历年来生产设备的平均产出量。超超负负荷荷与与订订单单不不足足：超超出出产产能能的的工工作作负负荷荷，将将导导致致失失信信于于顾顾客客并并且且造造成成过过高高的的在在制制品品库库存存标标准准；反反之之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。产能的表示与分类：产能的表示与分类：设备的产能设备的产能：日产能日开机小时：日产能日开机小时小时产能小时产能人的产能人的产能：日产能日有效工作小时：日产能日有效工作小时小时小时流水线的产能流水线的产能：日产能日有效工作小时：日产能日有效工作小时小时小时月产能月产能月工作天数月工作天数日产能日产能（月工作天数由各企月工作天数由各企业的业的“工作日历工作日历”决定）决定）如何分析产能负荷？如何分析产能负荷？产能分析主要针对以下几个方面：产能分析主要针对以下几个方面：1、产品机型产品机型+制造流程制造流程2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、产产品品的的总总标标准准时时间间，每每个个制制程程的的标标准准时时间间（人人力力负荷能力）负荷能力）4、材料的准备前置时间、材料的准备前置时间5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）牢牢记住某一次：标准刻度牢牢记住某一次：标准刻度案例：炒菜会加盐吗？案例：炒菜会加盐吗？2、生产管理功能及环节、生产管理功能及环节1协调销货计划协调销货计划对对销销售售部部门门接接到到的的订订单单能能协协调调出出一一个个较较为为合合理理的的年年度度、季季度度、月月度度销销货货计计划划；对对销销售售部部门门随随意意变变更更生生产产计计划划、紧紧急急加加单单或或任任意意取取消消单单能能进进行行适适当当的限制、生产部门间的沟通与协调的限制、生产部门间的沟通与协调2制定生产计划制定生产计划根根据据产产能能负负荷荷分分析析资资料料，能能制制定定出出一一个个合合理理完完善善的的生生产产计计划划，对对生生产产订订单单的的起起伏伏、生生产产计计划划的的变变更有准备措施，更有准备措施，预留预留“备份程序备份程序”；3控制生产进度控制生产进度能能准准确确地地控控制制生生产产的的进进度度，能能对对物物料料控控制制人人员员做做好好物物料料进进度度的的督督促促。平平衡衡、调调整整生生产产各各车车间间生生产产计划计划4督促物料进度督促物料进度当当生生产产进进度度落落后后时时，能能及及时时主主动动地地与与有有关关部部门门商商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救5分析产能负荷分析产能负荷6生产数据统计生产数据统计产产能能分分析析；销销货货计计划划的的统统计计；物物料料进进度度的的统统计计；物物料料进进度度的的统统计计；出出货货的的统统计计以以及及其其他他有有关关的的统统计。计。市场预测市场预测销售部门销售部门产能负荷计划产能负荷计划季度或月份季度或月份计划部门计划部门接单依据接单依据销货计划销货计划合约审查合约审查接单接单月、周生产计划月、周生产计划请购请购/生产计划生产计划BOM及库存状况分析物料需求及库存状况分析物料需求销售部门销售部门物控人员物控人员生产管理主要环节生产管理主要环节MRPMRPIIERP采购部门采购部门请购计划请购计划订货订货采购进货进度表采购进货进度表跟催跟催物控人员物控人员采购人员采购人员检验物料检验物料检验人员检验人员备料备料仓管仓管异常及时反馈异常及时反馈给物控人员给物控人员进度（产能）控制进度（产能）控制各部门各部门生产进度不断反馈生产进度不断反馈给计划部门人员给计划部门人员生产管理主要环节生产管理主要环节3、如何制定生产计划？、如何制定生产计划？制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：1 1、交货期先后原则交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然优先排产：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然优先排产2 2、客客户户分分类类原原则则：客客户户有有重重点点客客户户，一一般般客客户户之之分分，越越重重点点的的客客户户，其其排排程程应应越越受受到到重重视视。如如有有的的公公司司根根据据销销售售额额按按ABCABC法法对对客客户户进进行行分分类类，A A类类客客户应受到最优先的待遇，户应受到最优先的待遇，B B类次之，类次之，C C类更次。类更次。3 3、产产能能平平衡衡原原则则：各各生生产产线线生生产产应应顺顺畅畅，半半成成品品生生产产线线与与成成品品生生产产线线的的生生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4 4、特别地特别地：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产5 5、工艺流程原则工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。6 6、工作部门因素工作部门因素：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称生产管理的时间因素：生产管理的时间因素：（1）产品设计产品设计需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）（2）接到订单到接到订单到物料分析物料分析需要的时间需要的时间（3）采购物料采购物料需要的时间需要的时间（4）物料运输物料运输需要的时间需要的时间（5）物物料料进进货货检检验验需需要要的的时时间间。（包包括括等等待待处处理理宽宽裕裕的的时间）时间）（6）生产需要生产需要的时间的时间（7）成品完成到成品完成到出货准备出货准备时间时间引申：工厂管理的两条主线引申：工厂管理的两条主线周（日）出货计划与生产计划的协调周（日）出货计划与生产计划的协调要把计划做到什么程度：周、日？要把计划做到什么程度：周、日？周（日）生产计划是生产的周（日）生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常具体执行计划，其准确性应非常高高考虑因素：考虑因素：1、人力负荷是否可以充分支持、人力负荷是否可以充分支持加班、倒班是否可以解决加班、倒班是否可以解决2、机机器器设设备备是是否否准准备备好好，其其产产能能是是否否能能达达到到预预定定产产能能，若若人人力力或机器无法达到，发外包是否可以解决。或机器无法达到，发外包是否可以解决。3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。5、环境是否适合生产产品环境的要求。、环境是否适合生产产品环境的要求。1、人员人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2、机机器器：机机器器是是否否够够用用，其其产产能能是是否否很很快快提提升升，有有无无其其他他异异常常问题。问题。3、工模、夹、治具工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。：是否准备充分，其品质是否良好。4、物物料料：物物料料是是否否准准备备充充分分，未未准准备备充充分分的的是是否否确确定定能能按按时时归归位，其品质是否有异常。位，其品质是否有异常。5、生产工艺生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。：生产工艺、制造流程是否有问题。6、品品质质控控制制：品品质质控控制制方方法法、规规程程是是否否准准备备，各各控控制制点点是是否否准准备妥当。备妥当。7、培培训训：人人员员的的培培训训是是否否到到位位，是是否否能能熟熟悉悉本本岗岗位位的的操操作作，速速度如何，是否会影响生产效率。度如何，是否会影响生产效率。生产准备生产准备9月月24日日投投产产日日订订购购日日7月月1日日尽早尽早尽晚尽晚反推反推制定生产计划之制定生产计划之日程基准表（订货生产型）日程基准表（订货生产型）订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。甘特图的特点及适用范围甘特图的特点及适用范围简单、直观、易于理解和应用简单、直观、易于理解和应用不不能能系系统统地地表表达达各各项项工工作作之之间间的的复复杂杂关关系系，难难以以进进行行定定量量的的计计算算和分析，难以进行计划的优化等。和分析，难以进行计划的优化等。甘特图的类型甘特图的类型1带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图2具有逻辑关系的甘特图具有逻辑关系的甘特图事项事项时间时间A12345678CDE甘特图甘特图B里程碑计划里程碑计划以以某某些些重重要要事事件件的的完完成成或或开开始始时时间间点点作作为为基基准准所所形形成成的的计计划划是是一一个战略计划或项目框架，通常以中间产品或可实现的结果为依据个战略计划或项目框架，通常以中间产品或可实现的结果为依据里里 程程 碑碑事件事件1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月ABCDE序号序号里程碑事件里程碑事件交付成果交付成果完成时间完成时间1需求分析完成需求分析完成需求分析说明书需求分析说明书2002-6-152系统设计完成系统设计完成系统设计方案系统设计方案2002-7-203程序编码完成程序编码完成系系统统软软件件及及编编码码文文档档2002-8-244软件测试完成软件测试完成测试报告测试报告200293项目经理审核意见：项目经理审核意见：里程碑计划表里程碑计划表如何跟单如何跟单1、控制点、控制点里程碑事件：表格化里程碑事件：表格化2、人的惰性、人的惰性提前承诺、过程提前承诺、过程督导督导3、异常纳入正常、异常纳入正常经验加预见性经验加预见性4、用心、用心关心：进度到了哪里？关心：进度到了哪里？5、良性沟通、良性沟通人格脱落人格脱落6、强势沟通、强势沟通狐假虎威、超越得罪人狐假虎威、超越得罪人控制点控制点订单信息订单信息原、物料原、物料模、治具模、治具工艺、人工艺、人员员4、如何控制生产进度？、如何控制生产进度？跟催方式跟催方式跟踪表设计的一般格式跟踪表设计的一般格式总量控制总量控制S型曲线比较法型曲线比较法以以横横坐坐标标表表达达进进度度时时间间，纵纵坐坐标标表表示示累累计计完完成成任任务务量量，而而绘绘制出一条按计划的时间累计完成任务量的制出一条按计划的时间累计完成任务量的S型曲线。型曲线。S型曲线比较图型曲线比较图累计完成任务量（累计完成任务量（%）时间时间计划计划实际实际1、哪个阶段超前、哪个阶段落后？、哪个阶段超前、哪个阶段落后？2、案例：某跨国公司那个高级管理师、案例：某跨国公司那个高级管理师跟单小组：跟单小组：某厂长下的几个打手、杀手某厂长下的几个打手、杀手你的公司如何掌握最新进度？你的公司如何掌握最新进度？案例案例5、如何督促物料到位进度？、如何督促物料到位进度？物料跟催的方法有：物料跟催的方法有：1、按按定定单单跟跟催催：按按定定单单预预定定的的进进料料日日期期提提前前一一定定时时间进行跟催。间进行跟催。联联单单法法：将将订订购购单单按按日日期期顺顺序序排排列列好好，提提前前一一定定时间进行跟催。时间进行跟催。统统计计法法：将将订订购购单单统统计计成成报报表表，提提前前一一定定时时间间进进行跟催。行跟催。2、定定期期跟跟催催：于于每每周周固固定定时时间间，将将要要跟跟催催的的订订单单整整理好，打印成报表定期统一跟催。理好，打印成报表定期统一跟催。电脑化手段电脑化手段物料进度落后的对策物料进度落后的对策既成事实既成事实物物料料进进度度落落后后时时，会会影影响响生生产产计计划划的的排排期期，此此时时应应采采取以下措施：取以下措施：1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。、与供应商协调，并得到确定的进货时间。2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。3、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。4、在必要时间变更生产计划。、在必要时间变更生产计划。物料进度督促技巧物料进度督促技巧让人提前承诺让人提前承诺事情之前，好说事情之前，好说自己要清楚自己要清楚跟催的力度跟催的力度跟踪表跟踪表精确跟踪：天网恢恢精确跟踪：天网恢恢分清轻重缓急分清轻重缓急准准事前考虑到异常事前考虑到异常人性异常、机器异常人性异常、机器异常留一手留一手越级、跨环节跟踪越级、跨环节跟踪当仁不让当仁不让6、如何协调处理生产异常问题？如何协调处理生产异常问题？进度落后之措施进度落后之措施短期对策短期对策1、提升产能：、提升产能：（1）增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。）增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。（2）必要时增加轮班。）必要时增加轮班。（3）部份工作考虑委外加工。）部份工作考虑委外加工。2、调调整整出出货货计计划划：经经由由销销售售部部门门与与客客户户协协商商，可可以以延延后后交交货货的的延后。延后。3、减减少少紧紧急急订订单单之之插插入入：在在作作生生产产计计划划与与销销货货计计划划协协商商时时，生生产产计计划划应应保保留留5的的产产能能空空间间，以以作作为为紧紧急急订订单单追追加加之之用用，如如在在已已进进度度落落后后严严重重的的情情况况下下，销销售售部部门门应应昼昼节节制制紧紧急急订订单单之之插插入入，以免雪上加霜。以免雪上加霜。4、延长工作时间或休假日调班。、延长工作时间或休假日调班。专题展开：跟单员强势心理建设专题展开：跟单员强势心理建设为什么怕得罪人？为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方而是因为你没有他可以得罪的地方关键关键心态改变心态改变成功心态打造成功；强者逻辑成就强者成功心态打造成功；强者逻辑成就强者例子：跟单人员例子：跟单人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设（下下面面是是本本人人在在某某公公司司进进行行管管理理人人员员培培训训时时的的一一段段文文字字，难难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿）免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿）1、很多人都是懒人、死人、你去等他，你就是等死。、很多人都是懒人、死人、你去等他，你就是等死。2、他他们们也也拿拿工工资资，不不光光是是管管理理人人员员拿拿，你你为为什什么么不不可可以以骂骂下下去！去！3、大家一起、大家一起“混混”饭吃、压力、责任也要一起承担。饭吃、压力、责任也要一起承担。4、达达不不到到目目标标就就是是错错，管管理理人人员员应应该该不不能能容容忍忍，对对那那样样的的人人要愤怒才对。要愤怒才对。例子：跟单人员例子：跟单人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设5、比比起起那那些些踩踩着着别别人人吃吃饭饭的的人人，你你把把工工作作追追急急一一点点算算不不得得过过分。分。6、“马马善善被被人人骑骑，人人善善被被人人欺欺”，在在事事情情面面前前要要凶凶，你你不不凶凶，就是纵容。就是纵容。7、凶凶才才会会做做父父亲亲，你你把把那那些些懒懒人人、惰惰人人、死死人人当当儿儿子子或或孙孙子子看待应属合理。看待应属合理。8、不要体谅别人：不要体谅别人：A、“下班了下班了”，下班时间怕打扰别人休息。，下班时间怕打扰别人休息。B、“放假了放假了”C“没想到这么急没想到这么急”D、“忘了忘了”E“确实有困难确实有困难”例子：管理人员例子：管理人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设9、狗狗急急也也要要跳跳墙墙，你你叫叫我我怎怎么么活活，我我同同情情你你，谁谁同同情情我我？我体谅你，谁体谅我？（市场无情）我体谅你，谁体谅我？（市场无情）10、没没有有苟苟且且偷偷生生的的余余地地，你你不不凶凶（你你怕怕凶凶），最最后后是是你你还还是要得罪别人。是要得罪别人。11、先先小小人人后后君君子子，连连我我自自己己都都不不相相信信自自己己，我我还还要要相相信信你你吗？吗？12、强盗逻辑的心理建设，工作是我的。、强盗逻辑的心理建设，工作是我的。13、订单、交期就是最好的尚方宝剑。、订单、交期就是最好的尚方宝剑。14、什么叫强势，强势的基础是什么叫强势，强势的基础是“我们自己错误比别人少我们自己错误比别人少”。例子：管理人员例子：管理人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设15、你要保证你的问题比别人少。、你要保证你的问题比别人少。A、跟踪表和异常纪录（条理性）。跟踪表和异常纪录（条理性）。B、大大事事小小事事闹闹出出来来没没人人敢敢挡挡你你的的路路。（书书面面小小报报告告、联联络络单）单）C、不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。16、原原则则问问题题的的得得理理不不饶饶人人与与非非原原则则问问题题的的良良性性沟沟通通相相结结合合，让人怕而敬你让人怕而敬你17、你你不不自自私私就就是是出出卖卖自自己己（也也就就是是出出卖卖本本职职工工作作），工工作作上适当的自私是高尚的。上适当的自私是高尚的。三、问题讨论与解答三、问题讨论与解答问题解答问题解答作业（作业（10分钟内完成）分钟内完成）、每个人写出自己跟单工作中最大的二到三个、每个人写出自己跟单工作中最大的二到三个困扰问题困扰问题要求：要求：（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）不能是一个笼统的大题目（）不能是一个笼统的大题目小组讨论（小组讨论（20分钟内完成）分钟内完成）1、分组：组数为双数，每组有一名组长，一名副、分组：组数为双数，每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。责笔录。2、从小组成员所写困扰问题中讨论筛选五个最有、从小组成员所写困扰问题中讨论筛选五个最有代表性的问题，确定后填写在跟单工作问题表代表性的问题，确定后填写在跟单工作问题表内（未选出的问题由组员内部相互解答）内（未选出的问题由组员内部相互解答）要求：要求：（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）不能是一个笼统的大题目（）不能是一个笼统的大题目小组配对问题回答（小组配对问题回答（45分钟内完成）分钟内完成）1、小组配对：每两个组配对交换跟单工作问题、小组配对：每两个组配对交换跟单工作问题表表2、小组讨论如何回答对方跟单工作问题表内、小组讨论如何回答对方跟单工作问题表内的问题，并将对策填写到跟单工作问题表的问题，并将对策填写到跟单工作问题表里里去（去（25分钟分钟）3、老师做点评、老师做点评四、四、学员管理经验分享学员管理经验分享1、个人经验准备（、个人经验准备（15分钟）分钟）下列问题选择一下列问题选择一个作答个作答(150字以上字以上)：1、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？2、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？2、小组分享（、小组分享（20分钟）分钟）小组内经验分享，并小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上，然后装订选出最好的一份放在面上，然后装订个人经验准备（个人经验准备（15分钟）分钟）下列问题选择一个作答下列问题选择一个作答(150字以上字以上)：1、你曾经经历或使用过的、最具启发性的、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？跟单经验是什么？2、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？跟单经验是什么？小组分享（小组分享（20分钟）分钟）小组内经验分享，并选出最好的一小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上，然后装订份放在面上，然后装订五、五、有效目标分解有效目标分解“仅仅仅仅有有一一个个宏宏伟伟的的战战略略目目标标是是不不够够的的。决决定定成败的不是目标，而是措施。成败的不是目标，而是措施。”杰克杰克韦尔奇韦尔奇你能测评的就是你能管理的你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它如果你不能测量它，你就无法管理它!你如何管理部下？你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？过程如何监控、协助、改进？如何统计？如何统计？能管理能测评；能测评能管理能管理能测评；能测评能管理从责任目标到工作目标从责任目标到工作目标月销售额月销售额月月陌陌生生拜拜访访？家家月月回回访访客客户户？家家月月名名片片收收集集？家家月月电电话话营营销销？家家月月信信件件发发送送？家家月月？某业务员某业务员责任目标责任目标工作工作目标目标分解的关键体分解的关键体现为工作策略现为工作策略目标分解工具之一目标分解工具之一工作分解结构工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较较小小的的并并易易于于管管理理的的单单元，即形成工作分解结构（元，即形成工作分解结构（WBS）。）。工作分解结构图工作分解结构图以以项项目目目目标标体体系系为为主主导导，以以项项目目的的技技术术系系统统说说明明为为依依据据，由由上上而下，由粗到细进行。而下，由粗到细进行。新设备安装运行新设备安装运行1000总体设计总体设计1100布局设计布局设计1200厂厂址址分分析析111选选择择设设计计112机机器器布布局局121流流程程设设计计122设备安装设备安装1300机机器器布布局局121流流程程设设计计122流流程程设设计计122设备调试设备调试1400测测试试设设备备141试试生生产产1420把零把零件运件运往工往工地地1320组组装装部部件件132测试测试建筑建筑物物13231级级2级级3级级什么叫什么叫WBS项目结构分析项目结构分析将将项项目目按按系系统统规规则则和和要要求求分分解解成成相相互互独独立立的的、互互相相影影响响的的、互互相相联联系系的的项项目目单单元元，将将它它们们作作为为项项目目的的观观察察、设设计计、计计划划目目标标和和责责任任分分解解、成成本本核核算算和和实实施施控控制制等一系列项目管理工作等一系列项目管理工作的的对象单元对象单元“计划前的计划计划前的计划”或或“设计前的设计设计前的设计”项项目目结结构构分分析析的的主主要要工工作作结结构构分分解解、单单元元定定义义、关系分析关系分析层次层次分层分解分层分解描述描述项目（产品或服务）项目（产品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果可交付的子成果最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包工作包包含的工作总和包含的工作总和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解工作分解结构的分层分解工作包工作包工工作作包包是是WBS结结构构底底层层是是管管理理所所需需的的最最低低层层次次的的信信息息，是是项项目目的的最最小小可可控控单单元元。每每个个工工作作包包都都是是一一个个控控制制点点，工工作作包包的的管管理理者者有有责责任任关关注注这这个个工工作作包包，按按照照技技术术说说明明的的要要求求在在预预算算内内被被按按期期完完成成。实实际际工工作作表表明明一一个个工工作作包包的的工工期期应应该该不不超超过过10天天或或一一个个报报告告期期。如如果果一一个个工工作作包包的的工工期期超超过过10天天，就就应应该该在在这这个个工工期期内内设设立立检检查查或或监监视视点点，也也可可以以说说3-5天天设设立立一一个个检检查查或或监监视视点点，以以期期进进度度的的问问题题可可以以在在不不太太长长的时间内被发现。的时间内被发现。WBS编编码码预算预算/万万元元责任者责任者WBS编编码码预算预算/万万元元责任者责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建王新建设设计计部部门季岩门季岩张德伦张德伦设设备备部部门钱江林门钱江林宋晓波宋晓波基基建建部部门纪成门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生齐鲁生金震金震乔世明乔世明陈志明陈志明陈志安陈志安生生产产部部门秦益明门秦益明徐青徐青表示预算和责任的表示预算和责任的WBS编码编码完整性完整性独立性独立性MECE原则原则有机体系有机体系达成上级目标达成上级目标完善的工作策略完善的工作策略具体化的下级目标具体化的下级目标责任清楚责任清楚模块标准化模块标准化结果导向结果导向可监控可监控工作结构分解的方法工作结构分解的方法1、类类比比法法类类比比法法就就是是以以一一个个类类似似项项目目的的WBS模模板板为为基基础础，制定本项目的工作分解结构。制定本项目的工作分解结构。2、自自上上而而下下法法自自上上而而下下法法常常常常被被视视为为构构建建WBS的的常常规规方方法法，即即从从项项目目最最大大的的单单位位开开始始，逐逐步步将将它它们们分分解解成成下下一一级级的的多多个子项个子项3、自自下下而而上上法法自自下下而而上上法法，是是要要让让项项目目团团队队成成员员从从一一开开始始就就尽尽可可能能的的确确定定项项目目有有关关的的各各项项具具体体任任务务，然然后后将将各各项项具具体体任任务务进进行行整整合合，并并归归总总到到一一个个整整体体活活动动或或WBS的的上上一一级级内内容容当当中去。中去。自自下下而而上上法法：费费时时，但但效效果果特特别别好好。全全新新系系统统或或方方法法的的项项目目采采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。WBS词典词典工工作作分分解解结结构构词词典典是是一一套套工工作作分分解解结结构构（WBS）的的单单元元说说明明书书和和手册手册把把最最底底层层工工作作块块的的全全面面、详详细细和和明明确确的的文文字字说说明明汇汇集集在在一一起起，编编成成一一个个项项目目的的工工作作分分解解结结构构词词典典（WBSdictionary），以便需要时查阅。以便需要时查阅。责任图责任图责责任任图图将将所所分分解解的的工工作作落落实实到到有有关关部部门门或或个个人人，并并明明确确表表示示出出有有关关部部门门或或个个人人对对组组织织工工作作的的关关系系、责责任任、地地位位等等，同同时时责责任任图图还还能能够够系系统统地地阐阐述述项项目目组组织织内内组组织织与与组组织织之之间间，个个人人与与个个人人之之间间的的相相互互关关系系，以以及及组组织织或或个个人人在在整整个个系系统统中中的的地地位位和和职职责责，责责任任图图是是以以表表格格的的形形式式表表示示完完成成工工作作分分解解结结构构中中工工作作单单元元的的个个人人责责任任的的方法。方法。责任分配矩阵责任分配矩阵注：注：负责负责审批审批辅助辅助承包承包通知通知组织责任者组织责任者WBS项目经项目经理理项目工项目工程师程师程序员程序员确定要求确定要求设计设计开开发发修改外购软件包修改外购软件包修改内部程序修改内部程序修改手工操作流程修改手工操作流程测测试试测试外购软件包测试外购软件包测试内部程序测试内部程序测试手工操作流程测试手工操作流程安安装装完完成成完成安装新软件包完成安装新软件包培训人员培训人员小组讨论与发表小组讨论与发表企企业业参参加加广广交交会会，由由你你做做项项目目主主管，请写出一级和二级管，请写出一级和二级WBS结构结构六、六、主导主导跟催及时有力跟催及时有力佛山电力建设集团的故事佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开五分钟后电梯再打开人们还在原地人们还在原地案例案例三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的会知道，最好的方法就是：把拧包的“任任务务”落实到具体个人。我这里说的还不是落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭大锅饭”“偷懒偷懒”的事，而是，的事，而是，你以为你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，拿，结果是谁也没有在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。这里问题出在：没有人在主导。例子例子在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。放弃主导权的具体表现是：放弃主导权的具体表现是：1、我们以为、我们以为“对方对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2、我们错误地以为、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了处理，于是接下来就是主管的事了”3、错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地、错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。下弄权。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者1、毕业分配与厅长的故事、毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风解放前腐败成风2、轮子要自己推、轮子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事3、“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露馅：别在主管面前露馅-你有在主导吗？你有在主导吗？4、把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上、把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上5、为何各部门的名字上都有个、为何各部门的名字上都有个“管管”（CONTROL管制、控制）字？管制、控制）字？何为主导？何为主导？不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。 何为主导？何为主导？管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。主导是管理的本义。一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底、主导到底。都要实施管理，而且都要管到底、主导到底。主导是管理的本义主导是管理的本义1、主主导导是是成成熟熟人人的的基基本本需需要要，你你只只需需把把它它发发掘掘出来就行出来就行2、主导是管理的精神、是管理者的必修课、主导是管理的精神、是管理者的必修课3、用用主主导导代代替替责责任任感感，适适合合和和适适应应今今天天时时代代的的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头小孩子摔跟头要点要点主导的台阶定位主导的台阶定位【案例】【案例】有一家服装公司年产值有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。深感力度不够。、文件不要轻易丢出去：登记、复印、文件不要轻易丢出去：登记、复印、第一时间记下来：准确到位才能主导、第一时间记下来：准确到位才能主导、不怕出错：、不怕出错：“老板看你有在做事老板看你有在做事”“没有政没有政治运动治运动”、李总、李总“忠诚的犯错忠诚的犯错”“问题终结者问题终结者”在身边在身边、褓母、褓母企业需要骨干：老板们企业需要骨干：老板们“补漏、不补漏、不圆满之处显身手圆满之处显身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保担保、保证的证的“保保”骑马与放羊之别骑马与放羊之别如何主导？如何主导？5、你不做我做、你不做我做：主导到别人无法推脱：主导到别人无法推脱6、作业异常报告：当我们部下比较多、作业异常报告：当我们部下比较多-让部让部下做工作异常记录下做工作异常记录7、主导到位：跟催及时有力、主导到位：跟催及时有力8、平级之间的主导、平级之间的主导-摊到桌面上来说摊到桌面上来说-善用开会善用开会9、主导到强有力、主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你你让别人无法否定你如何主导？如何主导？10、上司也有待你的跟催：、上司也有待你的跟催：“跟主管说过了跟主管说过了”“报告给了上司报告给了上司”-便成了别人的事？便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要老板比你忙、对你比对他更重要11、主导方法：跟踪表、问题记录、文件备、主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份份12、专案进度表工作模式、专案进度表工作模式项目管理专案管理项目管理专案管理如何主导？如何主导？主导打造成功主导打造成功、积极的含义：往前迈一步、积极的含义：往前迈一步、工作主导性：掌握主动的方法、工作主导性：掌握主动的方法、主导是主人、主管、管理的代名词、主导是主人、主管、管理的代名词、企业构成两部分：主动与被动、企业构成两部分：主动与被动你是发你是发动机吗？动机吗？、企业需要骨干、社会需要栋梁、企业需要骨干、社会需要栋梁你是社你是社会栋梁！会栋梁！七、七、个案突破个案突破案例：案例：“元老问题元老问题”的解决方法的解决方法不合理不合理合合理理性性案案例例：从从责责任任处处去去展展开开，阿阿珍珍也也会会，不不必必大大专专生生，这就是一个人眼睛发亮的含义？这就是一个人眼睛发亮的含义？1、品质责任扣款一览表、品质责任扣款一览表2、华强、华强PMC的目标不明确的目标不明确目标与谁有关了呢？目标与谁有关了呢？大大家家都都负负责责，谁谁都都不不负负责责没没有有挑挑战战性性，没没有有成成就就感感，也也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你你有有无无工工作作计计划划？有有无无时时间间表表？为为何何谈谈起起一一些些漫漫无无边边际际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？什么是个案突破什么是个案突破点与面之别点与面之别把握整体而要有切入点：把握整体而要有切入点：1、从从点点抽抽象象为为面面，那那这这个个面面你你能能把把握握吗吗？找找到到切入点很关键切入点很关键2、碰到一个问题解决一个问题、碰到一个问题解决一个问题3、头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法、头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法4、身边的事情要具体去做、身边的事情要具体去做学会学会“拧螺丝拧螺丝”。就就像像用用四四颗颗螺螺丝丝钉钉来来固固定定一一个个平平面面一一样样，不不能能先先拧拧紧紧一一个个螺螺丝丝钉钉再再去去拧拧其其他他三三个个，要要循循序序渐渐进进，每每一一个个螺螺钉钉拧拧几几环环，轮轮番番来来固固定定，在在不不断断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。美美国国保保罗罗托托马马斯斯执执行行力力渐进明细渐进明细帐篷的四个角：分头动起来帐篷的四个角：分头动起来赶鸭子上架赶鸭子上架打桩理论打桩理论模版方法模版方法捷径捷径项目管理的手段项目管理的手段打桩理论打桩理论项目管理之项目管理之“渐进明细渐进明细”1、先先把把桩桩子子树树起起来来,把把有有关关的的工工作作事事项项一一一一列列出出来来,今今天天想想得得到到了了说说不不一一定定想想得得到到或或起起来来,不不管管是是否否完完美美根根本本就就不不会会去去求完美。求完美。2、捕捉住灵感捕捉住新的念头。、捕捉住灵感捕捉住新的念头。画画出出一一个个表表格格，把把要要做做的的事事情情想想到到的的先先填填进进去去，随随时时想想到到随随时时填进去填进去表表面面看看起起来来不不求求完完美美不不求求完完美美地地把把事事情情先先做做起起来来，或或先先理理出出个个头头绪绪来来。而而之之后后的的不不断断补补充充和和完完善善结结果果是是一一个个“没没有有最最好好只有更好只有更好”的追求的追求“完美完美”的过程。的过程。这正是用不完美的手段去追求完美的方法。这正是用不完美的手段去追求完美的方法。刀尖在哪里？如何切入？刀尖在哪里？如何切入？-实事求是、摸者石头过实事求是、摸者石头过河河如何切入？如何切入？-“有工作计划，却没有实施步骤有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常抓住异常-作业异常报告作业异常报告当当我我们们部部下下比比较较多多，或或者者自自己己的的工工作作也也很很忙忙的的时时候候，我我们们是是无无法法把把部部门门内内所所有有的的事事项项都都了了解解清清楚楚的的，即即便便是是那那些些工工作作中中的的异异常常事事项项，我我们们都都可可能能会会是是“一一问问三三不不知知”的的。于于是是我我们们无无法法向向自自己己的的上上级级主主管管交交代代。为为了了扭扭转转此此一一局局面面，我我们们有有两两种种选选择择：一一是是让让部部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾曾几几何何时时，我我让让部部下下做做工工作作周周报报，结结果果是是坚坚持持不不上上两两个个星星期期，然然后后是是连连自自己己都都觉觉得得没没有有兴兴趣趣了了。原原因因是是毕毕竟竟一一周周时时间间很很短短，而而经经办办及及课课长长的的工工作作也也毕毕竟竟主主要要是是日日常常生生产产运运作作，规规划划性性的的比比例例很很小小。在在这这里里我我也也并并非非是是认认为为周周报报就就真真的的做做不不下下去去，而而是是说说它它可可能能因因为为部部门门规规模模等等原原因因确确实实暂暂时时不不必必要要，或或者者是是说说作作为为基基层层主主管管，我我们们要要能能使使自自己己的的管管理理更更实实际际而而有有效效-于于是是我我们们可可以以选选择择另另一一种种方方式，那就是让部下做工作异常记录式，那就是让部下做工作异常记录个案突破的展开与干练个案突破的展开与干练1、事先计划，容易的事先做，重要的事先着手、事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2、工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间、工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3、把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方、把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4、“第一次就把事情做好第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5、当天例行性工作，不可拖到隔天当天例行性工作，不可拖到隔天6、读书是节省时间的方法、读书是节省时间的方法7、养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提、养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你示你“待处理待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去去“回忆回忆”。、化整为零、化整为零日日期期异常事异常事项项责任责任者者状况及状况及对策对策经理签经理签名名结结案案日日工作异常记录工作异常记录如何个案突破如何个案突破存在就是合理存在就是合理发动群众发动群众顾问顾问依靠群众依靠群众反向表达反向表达关注问题关注问题放下完美放下完美求同存异求同存异讨论：如何搞定元老？讨论：如何搞定元老？抓取异常部分抓取异常部分八、八、表格化管理表格化管理表格化的妙处：立体化地传递信息表格化的妙处：立体化地传递信息本本书书大大量量采采用用了了表表格格化化的的写写作作方方法法，那那么么，你你注注意意到到表表格格化化的的妙处了吗？妙处了吗？（1）立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来（2）整整体体性性、完完整整性性：从从高高一一维维的的角角度度看看下下去去，问问题题的的构构成成方面历历在目、历历可数方面历历在目、历历可数作作者者、读读者者均均可可享享有有俯俯瞰瞰之之势势、信信息息交交流流空空间间里里充充满满人人类类智智慧慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读-世界因此而更美丽！世界因此而更美丽！月报表格化月报表格化月月报报表表格格化化就就是是要要把把月月报报全全部部改改为为表表格格，要要把把所所有有的的项项目目、所所有有的的指指标标都都相相对对固固化化下下来来。这这样样可可以以保保证证下下个个月月可可以以在在上上个个月月的的基基础础上上提提升升，很很多多表表格格化化的的数数据据还还要要提提出出，还还要要指指出出上上下下月月同同期期的的一一个个比比较较，是是增增长长还是降低。还是降低。要要把把月月报报设设计计成成一一个个表表格格，具具体体内内容容包包含含：上上月月情情况况、本本月月情情况况、差差距距、原原因因分分析析、对对策策、下下个个月月计计划划等等等等，这这样样做做出出来来的的月月报报会会议议才才有有意意义义。这这个个小小观观念念实实际际上上体现的正是是法制的精神。体现的正是是法制的精神。有人阳奉阴违的原因有人阳奉阴违的原因1、他他太太忙忙，忙忙不不过过来来做做你你的的事事，你你问问他他的的时时候候，他他说说等等一一下下就就做做给给你你，但但是是让让你你等等死死也也没没有有个个结结果果。等等你你逼逼急急了了，让让他他来来个个现现场场办办公公，你你去去“陪陪太太子子念念书书”时时，你你才才发发现现他他原原来来根根本本就就没没有有真真正正搞懂你所要他做的是什么！你会大吃一惊，而且生气搞懂你所要他做的是什么！你会大吃一惊，而且生气-2、他他太太懒懒，把把你你的的吩吩咐咐拖拖下下来来，你你问问他他的的时时候候他他说说好好马马上上做做给给你你,过一天再问他时他还是告诉你马上做给你过一天再问他时他还是告诉你马上做给你3、他他太太笨笨：他他对对你你交交待待的的工工作作不不够够了了解解，要要做做成成个个什什么么样样子子不不清清楚楚，似似懂懂非非懂懂，他他不不知知道道从从哪哪里里先先下下手手，你你同同他他说说的的时时候候，他他似似乎懂了，当他自己去做的时候又糊涂了。乎懂了，当他自己去做的时候又糊涂了。表格化的好处表格化的好处把你的要求、把你的工作目标表格化把你的要求、把你的工作目标表格化1、工工作作任任务务清清楚楚，目目标标直直白白明明确确，易易于于理理解解甚甚至至不不需需理理解解，就就算算再再笨笨的的人人，反反正正不不要要他他去去用用脑脑袋袋，于于是是他他总总可可以以“照照葫葫芦芦画画瓢瓢”。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。2、一一个个表表格格就就是是一一个个框框框框，“给给他他一一个个框框框框，让让他他去去钻钻”，这这无无论论对对太太忙忙的的人人还还是是对对太太懒懒的的人人都都很很方方便便，也也很很有有约约束束力力，让让他他别别无无推托之词。推托之词。3、当当你你所所面面对对的的是是多多个个部部下下的的时时候候，你你用用表表格格的的方方式式去去交交待待工工作作的结果是你可以得到一份格式统一、内容可以对等比较的漂亮答案。的结果是你可以得到一份格式统一、内容可以对等比较的漂亮答案。表格化管理技术和技巧表格化管理技术和技巧他要求你跨阶层展开和推动工作他要求你跨阶层展开和推动工作他要求你是象保姆一样的主管；他要求你是象保姆一样的主管；表表格格化化管管理理所所表表现现出出的的对对于于管管理理信信息息（你你交交待待工工作作的的工工作作指指令令）的的明明确确和和重重视视恰恰恰恰与与现现代代管管理理中中的的信信息管理理论相吻合。息管理理论相吻合。案例：学会设定表格案例：学会设定表格1、前前两两天天生生管管科科长长与与烤烤漆漆科科长长为为物物料料短短缺缺吵吵过过一一架架，原原因因是是烤烤漆漆科科的的物物料料在在烤烤漆漆后后发发生生短短缺缺，而而生生管管科科不不知知道道，造造成成最最后后上上线线组组装装时时物物料料不不够够。以以前前生生管管科科安安排排烤烤漆漆的的物物料料余余量量都都比比较较大大，因因此此此此一一问问题题并并不不明明显显。可可是是最最近近，我我让让资资财财科科在在月月报报表表上上把把烤烤漆漆件件库库存存金金额额单单独独列列示示出出来来，并并让让生生管管科科做做烤烤漆漆件件库库存存金金额额检检讨讨报报告告（此此即即是是一一种种将将工工作作结结果果与与责责任任人人挂挂钩钩，让让其其自自行行检检讨讨的的方方法法了了）之之后后，生生管管科科在在安安排排烤烤漆漆件件的的物物料料余余量量时时就就比比较较审审慎慎了了：他他必必须须对对过过量量的的库库存存金金额额负负责责，尤尤其其是是那那些些烤漆颜色较偏难以被别的订单利用的零件。烤漆颜色较偏难以被别的订单利用的零件。于是生管科长提出下表要仓库备料人员帮忙做：于是生管科长提出下表要仓库备料人员帮忙做：显然，要做上面这个表的工作量是很大的，他希望请仓库备料组显然，要做上面这个表的工作量是很大的，他希望请仓库备料组长做，我没有同意，我向他推荐新的表格：长做，我没有同意，我向他推荐新的表格：加加入入“处处理理对对策策”一一栏栏，可可以以让让烤烤漆漆科科没没有有推推脱脱的的理理由由，此此表表比比较前一个表格的优点是显而易见的：较前一个表格的优点是显而易见的：1、前前表表采采用用大大面面积积撒撒网网的的方方式式，目目标标不不集集中中，工工作作量量太太大大，而而后者目标准确直接抓住问题点；后者目标准确直接抓住问题点；2、让让当当事事人人自自己己去去做做那那种种属属于于他他自自己己工工作作绩绩效效的的报报表表是是合合情情合合理的，有异常应该报告，这也是合情合理的；理的，有异常应该报告，这也是合情合理的；3、有有问问题题自自己己报报出出来来，没没问问题题（未未报报告告出出来来）则则应应当当经经得得起起稽稽核，被稽核出问题来则因受罚核，被稽核出问题来则因受罚以上例子只是以点带面，望你能举一反三，学会设定表格的技巧。以上例子只是以点带面，望你能举一反三，学会设定表格的技巧。表格化与流程化表格化与流程化所所谓谓流流程程化化就就是是按按照照一一定定的的顺顺序序或或要要求求，一一条条线线贯贯通下去执行工作的形式。通下去执行工作的形式。以以要要求求公公司司派派车车为为例例，如如果果将将派派车车的的要要求求逐逐项项列列出出，填填入入派派车车单单中中，请请相相关关部部门门按按照照派派车车单单上上的的具具体体要要求求准准备备车车辆辆以以及及相相关关事事件件，这这种种有有流流程程的的信信息息传传递递就就是是流流程程化化。将将派派车车这这件件事事表表格格化化，在在外外资资企企业业是是一个基本的做法。一个基本的做法。如果不写派车单，就意味着如果不写派车单，就意味着让人另眼相看的看板管理让人另眼相看的看板管理做法：做法：由仓库跟踪欠数物料的补发动作；由仓库跟踪欠数物料的补发动作；欠料表仍然提供给生管以便其跟踪采购；欠料表仍然提供给生管以便其跟踪采购；所有的生管、采购人员以及仓库人员均以这个所有的生管、采购人员以及仓库人员均以这个白板为工作交汇中心，统一在此白板上填写白板为工作交汇中心，统一在此白板上填写- -使用此一统一的使用此一统一的“信息中心信息中心”订订单单机机种种料料号号名称名称欠欠数数采采购购预预计计到日到日实实际际到到日日通通知知领领料料备备注注123456789生产订单欠料跟踪一览表生产订单欠料跟踪一览表做法：做法：1 1、2 2、3 3、4 4、5 5各各栏栏由由资资财财（仓仓库库）备备料料组组长长负负责填写；责填写；6 6栏由采购填写；栏由采购填写；7 7栏栏由由收收料料人人员员填填写写-也也就就是是说说收收料料人人员员必必须须要要对对欠欠料料有有印印象象，对对欠欠料料物物料料必必须须在在收收货货单单上上注明注明“急件急件”以便检验等部门给予快速配合；以便检验等部门给予快速配合；8 8栏由备料组长负责。栏由备料组长负责。优点：优点：远远不只是一个白板的问题远远不只是一个白板的问题把工作的目标切准、对准，直接了当的把工作的目标切准、对准，直接了当的工作和管理技巧：工作和管理技巧：欠料会议从会议室搬到白板面前来了；欠料会议从会议室搬到白板面前来了；各个相关人员使用同一表格（白板）各个相关人员使用同一表格（白板）填写可以减少纸张表头部分的重复工作填写可以减少纸张表头部分的重复工作让任何人都可以随时查看一目了然，而让任何人都可以随时查看一目了然，而不必去向谁讨要管理资讯！不必去向谁讨要管理资讯！Q & A谢谢观赏WPSOfficeMake Presentation much more funWPS官方微博kingsoftwps