当责与团队精神JimmyJimmy2013.2013.11.511.5 课程大程大纲第一篇：迎接一个当责时代第二篇：开展层层应用领域第三篇：经营自已领导团队工 作 态 度：1.要功劳，不要苦劳2.事實就是事實，纪律就是纪律。 3.做正确的事，做有价值的事。工作行为规则： 正视问题 拥有问题 解决问题 着手成事 力信惠州廠力信惠州廠标杆杆工作行动准则： 工作承诺 报告工作 交出成果 超出期许 承担后果第第一一篇篇：迎迎接接一一个当个当责责时时代代一、当责真义1、当责的概念： 当责的含意是指： A:要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。 B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。 C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。2、当、当责的的5个角个角度度当责是一种关系（relationship）：）： 是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺，也要对别人承诺.当责是成果导向的（results-oriented）：）： 不是只看输入与产出，更要看总体成果。当责需要报告（reporting）：）： 要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。 当责重视后果（consequences）：）： 当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。当责要改进绩效（performance）：）： 当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。 3、当、当责是一种抉是一种抉择A:当责是一种个人抉择（a personal choice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits).B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。4、当、当责要承担后果要承担后果A:正面性后果 奖励与肯定；奖金、个人的满足感与成就感B:负面性后果 接受上级较严格的督察、绩效考核C:惩罚性后果 减薪或降级；惩戒或开除5、当、当责是一种合是一种合约 当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。 “重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。” 莫里哀（17世纪法国剧作家）6、当、当责者者对应受害者循受害者循环的三大模式的三大模式A:水平线模式水平线模式B:企图心模式企图心模式C:同心圆模式同心圆模式A:水平水平线线模式模式 受害者循环的6种心态：1.漠漠视视与否定与否定2.那不是我的工作那不是我的工作3.交相指交相指责责4.真假迷惑、不知所措；真假迷惑、不知所措；等別人等別人告告诉我怎么做我怎么做5.掩盖尾巴掩盖尾巴6.等等看吧等等看吧!7.當當责责者的者的4个步个步骤骤：8.7. 正正视问题视问题9.8. 拥拥有有问题问题10.9. 解决解决问题问题11.10. 着手成事着手成事水平水平线分开的当分开的当责流程与受害循流程与受害循环3.交相交相指责指责4.不知不知所措所措2.那不那不是我的是我的工工 作作5.掩盖掩盖尾巴尾巴6.等等等等看吧看吧1.漠视漠视与否定与否定7.正视问题正视问题8.拥有问题拥有问题9.解决问题解决问题10.着手成事着手成事(当责的流程当责的流程) 受害者循环受害者循环 B:企企图图心模式心模式自我检讨自我检讨学者学者采取行动采取行动状况状况谅解谅解承认承认拥有拥有企图心企图心抉择抉择漠视漠视否认否认责怪责怪自我合理化自我合理化退藏退藏抵抗抵抗当责的回路当责的回路受害者回路受害者回路C:同心同心圆圆模式模式105%责任感；当责者责任感；当责者100%责任感；负责者责任感；负责者80%责任感；保权者责任感；保权者60%责任感；受害者责任感；受害者20%责任感；受害颓丧者责任感；受害颓丧者当责者当责者1.05*1.05*1.05*1.05*.无穷大无穷大负责者负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*.1.0保权主义者保权主义者0.8* 0.8* 0.8* 0.8*.0受害者循环受害者循环0.6* 0.6* 0.6* 0.6*.0受害颓丧者受害颓丧者0.2* 0.2* 0.2* 0.2*.0由受害者转当责者由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*.无穷大无穷大7、负责与当与当责的的8个个对比比 类别类别 序号序号负负 责（责（R）当当 责（责（A）第一例第一例有义务采取行动或有所产出有义务采取行动或有所产出有义务确保这些行动责任能交出成果来有义务确保这些行动责任能交出成果来第二例第二例承诺是对自己所订下的承诺是对自己所订下的承诺是对别人所定下的承诺是对别人所定下的第三例第三例“执行执行”责任责任-有责任确实执行有责任确实执行被交付的任务被交付的任务“成果成果”责任责任-不管怎么做，有责任交出不管怎么做，有责任交出成果成果第四例第四例正确地做事正确地做事做正确的事做正确的事第五例第五例广义上：责任笼统，涵盖广广义上：责任笼统，涵盖广狭义上：责任精准、定位狭义上：责任精准、定位许多复合的同义词：全面责任，整体责任、许多复合的同义词：全面责任，整体责任、终极责任、绝对责任等终极责任、绝对责任等第六例第六例专业人的责任专业人的责任执行特定任务或上级分派的工作执行特定任务或上级分派的工作圆满达成被授权的职务内容圆满达成被授权的职务内容经理人的责任经理人的责任负起在辖区内任何活动的全部责任负起在辖区内任何活动的全部责任-无论原无论原因为何；当责是专属于管理者的职责因为何；当责是专属于管理者的职责第七例第七例执行工作的工作者（执行工作的工作者（doers）负责执行那些被授权的职务内容负责执行那些被授权的职务内容存在存在“三不管地带三不管地带”、“灰色地带灰色地带”当责的经理人当责的经理人通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败负起最终责任，承担正面或负面性后果。负起最终责任，承担正面或负面性后果。“天助我也天助我也”、“天亡我也天亡我也”第八例第八例实际完成工作任务者，可由多人分实际完成工作任务者，可由多人分工工最终责任者，具有确定是最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，否的权力与否决权，只能一人当责只能一人当责当责应用层级一、个人当责二、个体当责三、团队当责四、组织当责五、社会/企业当责第二篇：开展第二篇：开展层层的的应用用领域域当当责的五个的五个应用用层级5.企业/社会当责当责的最高层：企业/社会当责形成当责文化：组织当责团队成功之匙：团队当责团队中的互动：个体当责当责的最基础：个人当责4.组织当责3.团队当责2.个体当责1.个人当责一、个人当一、个人当责个人责任感 与 个人当责观念1、个人当责概念A:个人责任感： 主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。B:个人当责观念 为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、 信任感。化观念为行动、实践个人当责。2、负责精神精神 负责精神就是一个人、一个负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人企业、一个国家乃至整个人类文明发展的类文明发展的基石基石。责任任 是是 永恒的永恒的职业精神精神。责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。第一模式第二模式第三模式作者彼得德鲁克约翰米勒康诺斯 与 史密斯奥兹法则内容什么是我可以贡献的？贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的绩效与成果？QBQ，我可以做什么而有所贡献，我可以怎样做以成就不同。我还能多做些什么，以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果。特征比较重视绩效与成果。希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果，锁定目标乃至延伸目标。比较重视中间过程。1. 问好问题（what，how），），禁用（why，when，who）。）。2. 句中要有“我 ”，禁用：你、他及你/他们。3. 聚焦在“行动”：没有行动，一切空谈。比较重视启动因素及各种努力的掌握。1. “资源不足，环境不配合，我多 做些什么改善状况来交出成果？”2. 每一次击球都是120%的专心与努力。特性后果中间过程前因3、个人当、个人当责三大模式（三大模式（问好好问题）團隊精神的激勵團隊精神的激勵1.狼狗的合作方案2.美式橄欖球的激勵 請指定內容的2個字,4個字,6個字的字詞二、个体当二、个体当责：团队中的互中的互动1、好好打一场好球、好好打一场好球(受害者的世界受害者的世界)是谁掉的球？是谁掉的球？应该不是我应该不是我不应该是我不应该是我为何不早点告诉我为何不早点告诉我2、好好打一、好好打一场好球好球(独立独立贡献者的世界献者的世界)在我的辖区内，绝不会掉球在我的辖区内，绝不会掉球1.一群有能力、能独立的工作者，的确不易一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互掉球，但互动很少很少2.是高手，近乎百是高手，近乎百发百中，但百中，但时而不太合群而不太合群3、好好打一、好好打一场好球好球(个体当个体当责运作运作1)我们捡球、传球、运球、抢球我们捡球、传球、运球、抢球1.一群有能力、能独立的高手，互一群有能力、能独立的高手，互动增多，增多，个人个人责任圈已任圈已扩大大2.行有余力，行有余力，总是伸出援手，不是伸出援手，不论远亲或或近近邻4、好好打一、好好打一场好球好球(个体当个体当责运作运作2)好好打一场好球好好打一场好球1.我我们运作球运作球给队友得分友得分2.传球球传到到队友将到之友将到之处3.队友能迅速友能迅速补位位6、个体当个体当责责的的根根基基一种关系成果导向需要报告重视后果改进绩效7、个人当、个人当责与个体当与个体当责区区别个人当责个体当责1、主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 不推卸。2、为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。3、问好问题、弹劾强烈的信任感、有强烈的成果感。1、100%扛起自已的责任。然后再多加一盎司或10%，藉以强化自已或支援别人。2、一种关系、成果导向、需要报告、重视后果、改进绩效。三三、团队当当责：团队成功之成功之钥1、有效团队的特色、有效团队的特色精准人力：精准人力：4人力人力 10 ，不大于，不大于25人人互补技术互补技术共有宗旨、目标及方法共有宗旨、目标及方法承担当责、互相当责承担当责、互相当责2、相互当、相互当责所具有的所具有的态度与行度与行为习惯习惯1：思考双赢：思考双赢习惯习惯2：先求了解别人，再求被人了解：先求了解别人，再求被人了解习惯习惯3：追求综效：追求综效3、工作工作团团聚在一起互动、分享信息、分享最聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。需要成为真正的团队。9、工作、工作团与与团队的差异的差异工作团工作团团队团队强势且清晰聚焦的领导者强势且清晰聚焦的领导者分享领导的角色分享领导的角色个体当责个体当责个体当责加团队当责个体当责加团队当责团体宗旨相近于组织任务团体宗旨相近于组织任务特别目的特别目的/目标目标个人化工作与产品个人化工作与产品集体性工作与产品集体性工作与产品影响力很关键影响力很关键直接盯住团队工作与成果直接盯住团队工作与成果四、四、组织当当责：形成当：形成当责文化文化1、企业文化的组成因子、企业文化的组成因子愿景愿景(灯塔灯塔组织最远程的目标组织最远程的目标)使命使命(望远镜望远镜眺望现在与未来之任务导航图眺望现在与未来之任务导航图)价值观价值观(罗盘罗盘无论身处何处之做人基本原则无论身处何处之做人基本原则)愿景愿景使命使命价值观价值观2、企、企业文化的形成与作用文化的形成与作用价值观价值观使命使命愿景愿景 形成坚强的领导力形成坚强的领导力 区动弹性而快速的移动区动弹性而快速的移动 抑止不适文化的滋长抑止不适文化的滋长 吸引并留住优秀人才吸引并留住优秀人才 帮助跨部门活动帮助跨部门活动 保持公司决策的一致性保持公司决策的一致性 高层用以引发并执行变革高层用以引发并执行变革 发挥有效的企业购并发挥有效的企业购并 建立跨国经营的成功模式建立跨国经营的成功模式 塑造难以模仿的竞争优势塑造难以模仿的竞争优势 维持长期经营的成功维持长期经营的成功3、企、企业文化决定文化决定员工行工行为企业文化企业文化员工行为员工行为想要的想要的 成果成果4、概念化能力概念化能力由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，乃至绩效、成果上的巨变1.价值观价值观慎思明辨慎思明辨2.信仰信仰(信其可行信其可行)生活经验生活经验3.哲理哲理(应该要做应该要做)专题专题/议题议题4.原则原则(承诺要做承诺要做)优先次序优先次序5.态度、行为、行动态度、行为、行动5、塑造当、塑造当责的企的企业文化文化在塑造当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观；所以，推动组织当责，首重当责的企业文化6、确立当、确立当责领导领导人在领导当责文化时有以下几点原则：1.领导人以身作人以身作则，成，成为角色模范角色模范2.承承认无法控制每一件事无法控制每一件事3.勿陷入极端勿陷入极端应用用第三篇：当责经营自已、领导团队一、经营自己成为一位卓越的领袖二、领导团队成为高绩效团队三、推动跨部门团队运作成为当责领导一、一、经营自己自己成成为一位卓越的一位卓越的领袖袖q整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。q当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人或说是追随者也不断增多。q1.正视问题 2.拥有问题 3.解决问题 4.着手成事 （一）做个（一）做个“当当责领导人人”q1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。q2、“当责领导人”在未来竞争中具有“当责优势”。q3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。（二）（二）领导问题 1、领导病病态（责任感中毒任感中毒）第一种是抱着个人所无法承受的过多责任，终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。2、授、授权与与赋权q授权：只授出权力，未授责，对成果负责。q赋权：授出权力，并授责，对后果负责。（四）提升（四）提升领导力力1、师者，者，传道、授道、授业、解惑也。、解惑也。传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理；授业：授受事业、完成事业任务；解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。2、提升、提升“教教练”能力能力角色角色 项目项目1、对、对“对方对方”的的重视程度重视程度2、对、对“内容内容”的的重视程度重视程度3、对、对“流程流程”的的重视程度重视程度教练教练大大中中大大导师导师大大小小小小调解人调解人大大小小/中中大大顾问顾问中中大大中中主管主管小小/中中大大/中中中中/大大报告人报告人小小大大小小培训员培训员小小大大小小教师教师 小小中中小小3、成、成为执行力大行力大师当责是执行力的灵魂没有清晰的负责 与当责 ，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重 点。 赫比尼克赫比尼克执行力的三个等行力的三个等级执行力暴力派执行力暴力派执行力大帅执行力大帅执行力大师执行力大师战战 略：略：战战 术：术：战战 斗：斗：战战 技：技：心理战心理战/文化站：文化站：4、修、修炼领导特特质 个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“ 教教 ”。一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才。一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。修成正果。 本质就是本质，纪律就是纪律。本质就是本质，纪律就是纪律。“愚昧的人，藐视智慧与纪律。愚昧的人，藐视智慧与纪律。”二、二、领导团队成成为高高绩效效团队（一）领导团队1、塑造当责文化，形成当责价值观2、当责应用的“简单”流程3、提升团队执行力4、执行“当责是一种纪律”价价值观 信仰信仰 哲理哲理 原原则 概念概念概念化能力概念化能力5、态度，行为，行动、态度，行为，行动4、原则、原则承诺要去做承诺要去做优先次序优先次序3、哲理、哲理应该要做应该要做专题专题/议题议题生活生活/工作经验工作经验慎思明辨慎思明辨1、价值观、价值观2、信仰、信仰信其可行信其可行2、当、当责应用的用的“简单”流程（流程（SIMPLE)S：把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。 I：对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的 “买账买账”与承诺。与承诺。M：订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织 真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的“里程碑管理里程碑管理” 。P：鼓励员工回馈意见鼓励员工回馈意见/建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、“回馈回馈”可可 以创造以创造“当责当责”力，必要时还应给员工力，必要时还应给员工“前馈前馈”。L：先商谈好该负的先商谈好该负的“后果后果”，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、 适时的支持。适时的支持。E：为为“完成什么完成什么”、“如何完成如何完成”负起当责，针对负起当责，针对“目标目标”评估实际所完成的评估实际所完成的“成成 果果”，才是最后的，才是最后的“成效成效”。100%80%60%40%20%0%每季追踪一次每季追踪一次0%20% 40%60%80% 100%每月追踪一次每月追踪一次每周追踪一次每周追踪一次每天追踪一次每天追踪一次任务完成后随即追踪任务完成后随即追踪（亦即微管理）（亦即微管理）领导面领导面当当责责认认同同度度追追踪踪频频度度当责认同度越低追踪频率要越高当责认同度越低追踪频率要越高检查力：力：3、提升、提升团队执行力行力q当责不是新的外加元素，而是在旧有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。4、执行行“当当责是一种是一种纪律律” “纪律”：修炼：尤指一种特定的行为或人格。守律：一种服从定律的受命情况。惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为准则或方式。学科：学识或教学上特定的一支。纪律的目标是：在创造一个有秩序的环境，形成一种正向的文化，以达成事业与生活的成功。 真正的纪律创新本身就是一种纪律执行力是一种纪律当责是一种纪律作为一种纪律同为一种纪律作为一种工具3、设定目定目标与与计量管理量管理（KPI)q你令部属“拔剑四顾心茫然”吗？或偶尔你也如此自况？没有目标，无从谈执行力，当责也失却依据。明订目标有其流程，甚至有国际通用语言，你在应用吗？订目标与负当责是相辅相成，是“普通常识”却仍未是“普遍作业”三、跨部三、跨部门团队运作运作成成为当当责领袖袖 （一）认识虚拟团队 跨部门的团队是“虚拟”团队虚拟团队：物料人员、品控人员、交期人员、项目成员当责领导：交期领导、成本领导、品质领导、项目领导（二）虚（二）虚拟团队分析分析1、萌芽状、萌芽状态q虚拟团队虚拟团队5 5个不同阶段的挑战与绩效分析个不同阶段的挑战与绩效分析阶段阶段特征特征效果效果工作团工作团要分享情报、经验、策略与决策，成员为独立精英。要分享情报、经验、策略与决策，成员为独立精英。1+1 =2拟团队拟团队难以互动，嫌隙无意中滋生、日增，且战且走。难以互动，嫌隙无意中滋生、日增，且战且走。1+12潜团队潜团队共同目标形成，缺纪律，缺相互当责、团队当责。共同目标形成，缺纪律，缺相互当责、团队当责。1+1 =2真团队真团队共同目标清楚沟通、互补技术，团员有承诺，相互当共同目标清楚沟通、互补技术，团员有承诺，相互当责。责。1+12高绩效团队高绩效团队成员能相互许诺，相互成长与成功，牺牲小我，完成成员能相互许诺，相互成长与成功，牺牲小我，完成大我。大我。1+1 24、虚、虚拟团队领导人的失人的失败原因原因领导人自身病因：q没概念q没训练q没经验q没流程（三）虚（三）虚拟团队运作运作领导人成功秘人成功秘诀q1、做、做“流程总管流程总管” 负责流程的建立、维护与改进负责流程的建立、维护与改进q2、重整三项纪律、重整三项纪律 流程纪律流程纪律 行为纪律行为纪律 人员纪律人员纪律q3、确立、确立PM当责地位当责地位q4、确立、确立PM与上层、外面关系与上层、外面关系（从旁支援或从上支援）（从旁支援或从上支援）4、虚、虚拟团队运作的制度保障运作的制度保障A、如果你没能“交出成果” B、如果没人承担当责C、如果不能许下承诺D、如果害怕建设性对抗E、如果没能建立互信q5、“当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。 如果没有人愿意承担当责q绩效差的人没有改进的压力与冲力。q鼓励平庸之才。q遗误工作限期及关键产出。q诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。q三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。q无法培育领导人才。q没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。q沟通中断，本位主义蔓生。q对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。现代代“当当责领导人人”的三个行的三个行动面面承担责任承担责任公众共鉴公众共鉴说明理由说明理由 承担责任q承担责任，是当责领导人的第一大特质。q接受事实真相，不是选择性接受纵使事实真相并非个人所望。q自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。q愿意为自己与组织行动，承担个人责任。q为自己与部属产出负起当责。q为大众、非为个人，清晰表达愿景。q为活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担责任。 公众共鉴q当责即与公开及透明紧紧相连。q公开与直率是当责的关键本质。q诚实、直率、公开是团队与组织在公开“对谈”时有力的工具。q言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间与客户相处吧。q避免让自己的生活被分割为不同的行为模式或价值观。q彰显自己在内在价值观/信仰与外在行为上，一以贯之的特质。 说明理由q对过去事件，提供详细说明。q对所说、所做，提出原由所据。q告诉有关人员，行动与决策的过程。q说明行动为何有成果？为何无成果？q可以简单回答：是或不是。不会回旋、没有遁词、没有“但是。q坦承决策的好与坏，也愿清楚解释由来。q坦承错误，并为错误所造成的冲击致歉。公司推行当公司推行当责的目的目标是是公司所要的工作者不是组织螺丝钉的人员（人手），），而是能够开疆拓土的人才或人物；不再是个人导向的责任观，而是关系导向的责任观；不只要负起个人角色任务，更要负起对团队成员、对交代任务的领导所许下的承诺；不再是依赖组织的工作流程、制度以及规划计划，而是有赖于当责者的果断决策、临机应变。“if you can not stand the heat ,stay out of the kitchen.” “忍受不了火热，请你退出厨房，一旁凉快去。”工 作 态 度：1.要功劳，不要苦劳2.事實就是事實，纪律就是纪律。 3.做正确的事，做有价值的事。工作行为规则： 正视问题 拥有问题 解决问题 着手成事 力信惠州廠力信惠州廠标杆杆工作行动准则： 工作承诺 报告工作 交出成果 超出期许 承担后果q部门：信任 互助q团体：业绩 出色q个体：互信 默契q个人：成就 成长q组织：业绩 和谐 挑战 成长认同感同感大家辛苦了大家辛苦了Bey-Bey