战略性人力资源管理体系的构建战略性人力资源管理体系的构建东大博彦咨询程险峰：程险峰： 东大博彦企业管理咨询有限公司咨询总监，管理学博士、高东大博彦企业管理咨询有限公司咨询总监，管理学博士、高级经济师、注册企业法律顾问。级经济师、注册企业法律顾问。长期以来为企业提供管理咨询，主要擅长公司战略、管理模长期以来为企业提供管理咨询，主要擅长公司战略、管理模式、组织、人力资源、企业文化等，经手大型案例十余宗，服务式、组织、人力资源、企业文化等，经手大型案例十余宗，服务企业数十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。企业数十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。 在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。讲师简介今日议题1、战略、组织与人力资源管理2、战略性人力资源体系的要点问题的提出问题的提出1 1、基于战略的、基于战略的“郁闷郁闷” 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷。行力。员工执行力不足的郁闷。 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担。担。 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？争力？不知从何入手，不知从何发力？2 2、基于系统效率的困惑、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？资源业务如何与企业其他的业务模块整合？中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制人才退出机制, ,工作轮换）工作轮换）新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部队空降部队与地面部队的矛盾（重建企业与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾滞后的矛盾理性与人性的矛盾创业型企理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系( (水平与水平与结构的困惑结构的困惑) )职业通道狭窄职业通道狭窄( (人才价值本位与人才价值本位与官本位的矛盾官本位的矛盾) )知识型员工的管理知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑( (学习专业学习专业户户 沟通专业户沟通专业户 培训专业户培训专业户 会会议专业户议专业户) ) 2/82/8矛盾矛盾, ,党企矛盾党企矛盾东大博彦企业发展观点：东大博彦企业发展观点：“中国企业危机周期中国企业危机周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存、生存 (Living)(Living)2 2、领导能力、领导能力 (Leading)(Leading)3 3、竞争、竞争 (Competition)(Competition)4 4、企业文化、企业文化 (Culture)(Culture)东大博彦东大博彦“L2C2”L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发新品研发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要合理授权监督内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维1 1创业阶段创业阶段2 2集体化阶段集体化阶段3 3规范化阶段规范化阶段4 4精细阶段精细阶段规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重东大博彦企业发展观点：东大博彦企业发展观点：“中国企业发展阶段中国企业发展阶段”实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情正确的做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的企业各个发展阶段人力资源管理定位企业各个发展阶段人力资源管理定位表现形式工作特点类型组织管理部门权利机构注重日常事务，权利管理行政事务结合行政部（人事部）职能机构注重流程和规范管理单项结合人事部支持战略机构人员规范，标准制定管理与激励双向结合人力资源部战略实现机构结合企业战需要成为崭露不可分部分一体化结合人力资源管理部从战略意义而言，人力资源工作是企业的从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程一把手工程”各级管理者是“人力资源管理第一责任人”人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门、研发部门。 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）人力资源管理部门在企业管理中的作用：培训、指导、监督、协调、沟通、提升人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：对于董事会和管委会：参谋，决策支持对于其它业务部门：指导、监督、信息传递对于广大员工：培训、服务，宣传企业人力资源工作，必须企业人力资源工作，必须“管管”、“理理”并重并重人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉People is firms only sustainable competitive advantage人力资源工作者的使命与意义人力资源工作者的使命与意义做建立有效选拔人才方案的工作做使在岗工作人员或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现激励各级管理干部方案的工作做好支持员工稳定的社会福利保障等日常工作理论研究成果：理论研究成果：“软硬软硬”两个依据是企业能否持续生两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据存和发展壮大的重要依据可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能员工核心专长与技能员工核心专长与技能员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统由产品由产品由产品由产品成功转成功转成功转成功转向企业向企业向企业向企业成功成功成功成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求使命：企业生存的理由与价值，企业是什么？愿景：员工渴求企业未来状态，企业是什么样？核心价值观：确定处理股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准客观依据 就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。客户忠诚来源于客户满意，客户满意来源于企业为客户创造的价值，以及优质产品与服务，优异的服务来自于员工满意，员工满意来自于企业提供人力资源的产品与服务企业的可持续发展与人力资源企业的可持续发展与人力资源经营客户经营客户经营客户经营客户经营人才经营人才经营人才经营人才企业的可企业的可持续发展持续发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系与管理系统统企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提服务的提供供员工的需员工的需求满足与求满足与个人价值个人价值实现实现员工满意员工满意员工生产员工生产率与素质率与素质企业经营价值链企业经营价值链差异化产差异化产品或服务品或服务成本成本领先领先生产生产能力能力价值价值价值价值公司公司形象形象市场市场能力能力研发研发能力能力核心核心核心核心能力能力能力能力素质素质技能技能态度态度选选育育用用留留人力资源人力资源人力资源人力资源管理实践管理实践管理实践管理实践学习与学习与学习与学习与提高提高提高提高组织改善组织改善组织改善组织改善价值创造价值创造价值创造价值创造人力人力人力人力资源资源资源资源战略性战略性战略性战略性激励激励激励激励企业的可持续发展与人力资源企业的可持续发展与人力资源寻找企业生存发展的理念依据寻找企业生存发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 管理管理管理管理（效率性（效率性/ /费用控制）费用控制）决策决策决策决策（方向性（方向性/ /资源配置）资源配置）经营经营经营经营（增值性（增值性/ /收入增长收入增长/ /成本控制）成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价价价价值值值值链链链链模模模模型型型型价值链价值链价值链价值链企企业业信信息息管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤管管理理战略战略 / / 计划计划 / / 创新创新 / / 品牌品牌 / / 企业文化企业文化采购采购 仓储仓储 计划计划 调度调度 车间车间 质检质检 成品成品 分销分销 配送配送 服务服务某设备制造企业价值链某设备制造企业价值链某设备制造企业价值链某设备制造企业价值链总部子公司集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创造的形式是以下四种模式的有机结合：造的形式是以下四种模式的有机结合：独立影响，独立影响，指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。 协调影响，协调影响，指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。 中央职能和服务影响，中央职能和服务影响，指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的服务。 集团发展，集团发展，指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。集团公司的价值创造集团公司的价值创造管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门投资回报投资回报通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育战略协同效应的培育财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略财务控制战略营销营销/ /销售销售网络网络/ /技术技术新业务开发新业务开发人力资源人力资源单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比成熟业务群资源的协同战略管理子公司绩效管理干部管理投资/资本运作中心研发中心信息系统人力资源财务管理基本经营子公司管理层面母子公司管理体制集团层面做大、做强，形成核心竞争力战战略略目目标标集团管理的价值链集团管理的价值链在核心价值链上，集团公司的价值创造可以分两个层面：集团层面与子公司管理层面。在集团层面主要通过战略制定、投资通过战略制定、投资/资本运作、技术创新的研发、成熟业务群内的协同资本运作、技术创新的研发、成熟业务群内的协同来实现价值创造。在子公司管理层面，主要通过对子公司的战略质询与评估、子公司的对子公司的战略质询与评估、子公司的绩效管理、子公司关键干部的管理绩效管理、子公司关键干部的管理来实现价值创造。讨论1 1、云天化国际的管理模式基本定位，为什、云天化国际的管理模式基本定位，为什么？么？2 2、画出云天化国际（公司或分公司）的价、画出云天化国际（公司或分公司）的价值链。值链。行政行政人事人事财务财务市场市场经营经营部部网络网络技术技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的总经理其考核与管理重点一般也集中于下属公司的总经理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理战战略略控控制制部部财财务务部部人人力力资资源源法法律律/ /税税收收行行政政下属公司总经理下属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 - -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导公司进行战略引导 - -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司 进行财务监控进行财务监控 - -此外，人力资源、法律此外，人力资源、法律/ /税收等部门则主要为各分公税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权活动享有高度的主权战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建设强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职能战略控制部将具备战略规划和战略监控职能 -财务部将具备财务监控职能财务部将具备财务监控职能人力资源和行政（人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务门，其主要为下属公司提供专业服务操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室职能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理I IT T销销售售财财务务人人力力资资源源市市场场下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划活动将受到总部集中控制和统一规划生生产产技技术术战战略略网络网络市场市场综合综合财务财务人事人事而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 -经营经营 -生产运作生产运作 -技术技术弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系管理、考核关系东大博彦案例一：某工业集团的组织机构东大博彦案例一：某工业集团的组织机构工业有限公司工业有限公司工工程程装装备备部部军军品品事事业业部部股股份份有有限限公公司司贝贝斯斯特特公公司司重重庆庆渝渝州州车车业业有有限限公公司司嘉嘉陵陵电电信信分分局局重重庆庆圣圣荛荛科科技技有有限限公公司司陵陵盾盾公公司司监监理理公公司司园园林林公公司司兴兴发发公公司司嘉嘉华华公公司司物物业业管管理理公公司司宾宾馆馆皇皇嘉嘉大大酒酒店店三三峡峡综综合合市市场场山山东东嘉嘉恒恒公公司司嘉嘉乐乐公公司司嘉嘉南南公公司司陵陵宏宏印印刷刷厂厂劳劳动动服服务务公公司司成成都都华华西西光光学学仪仪器器厂厂战略管理部战略管理部集集团团办办公公室室信信息息管管理理处处投资管理部投资管理部财财务务一一部部门门审审计计处处资资本本经经营营部部门门投投资资管管理理部部门门人力资源部人力资源部第第一一部部门门第第二二部部门门第第三三部部门门社会社会保障保障中心中心党委党委计划财务部计划财务部总裁总裁副总裁副总裁/总裁助理总裁助理工会工会书记书记主席主席纪纪监监部部组组织织部部宣宣传传部部团团委委科科协协财财务务二二部部门门战战略略发发展展部部门门战战略略管管理理部部门门海外海外部部东大博彦案例二：某投资集团的组织结构东大博彦案例二：某投资集团的组织结构股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁监事会监事会投资委员会投资委员会投资副总裁投资副总裁行政副总裁行政副总裁董事会秘书董事会秘书副总裁副总裁人人力力资资源源部部研研究究发发展展部部投投资资管管理理部部资资金金财财务务部部审审计计监监察察部部资资产产管管理理部部投投资资银银行行部部总总裁裁办办公公室室非非房房地地产产项项目目公公司司 。 。房房地地产产项项目目公公司司财务副总裁财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任东大博彦案例三：某民营实业集团的组织结构东大博彦案例三：某民营实业集团的组织结构综合综合经营经营部部人力人力资源资源及行及行政部政部战战略略发发展展部部财财务务部部宾宾馆馆物物资资商商场场建建筑筑公公司司园园艺艺园园营营销销中中心心生生产产厂厂自动自动工具工具研究研究所所采采供供部部成立集团管理发展委员会成立集团管理发展委员会: 由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长6人组成人组成营营销销中中心心生生产产厂厂营营销销中中心心生生产产厂厂营营销销中中心心生生产产厂厂消费品本部消费品本部生物生物制品制品公司公司气动气动机械机械公司公司工业品本部工业品本部洗涤洗涤用品用品公司公司彩印彩印包装包装公司公司集团集团集团管理发展委员会集团管理发展委员会ZJY东大博彦案例四：某上市基建公司的组织结构东大博彦案例四：某上市基建公司的组织结构股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会总经理总经理战战略略发发展展委委员员会会审审计计委委员员会会提提名名委委员员会会薪薪酬酬考考核核委委员员会会董董事事会会办办公公室室董董事事会会秘秘书书市场与技术部市场与技术部工程管理部工程管理部采购部采购部投资发展部投资发展部人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室基于战略的人力资源体系基于战略的人力资源体系战略目标战略目标公司组织结构公司组织结构公司业务流程框架公司业务流程框架职位设计职位设计详细的业务流程详细的业务流程部门子公司部门子公司KRA及及KPI部门组织结构部门组织结构概要的业务流程概要的业务流程职位职位KPI战略定位战略定位行业特征行业特征环境变化趋势环境变化趋势企业文化企业文化企业所处发展企业所处发展阶段阶段阶段阶段企业现状企业现状影 响因素价值创造价值创造集团集团KRA及及KPI使命及愿景使命及愿景公司业务模式框架公司业务模式框架政策法律政策法律牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统四大机制四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制激励：动力机制创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值？ 资本？企业家？知识？劳动？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？ 投资？人力资源？战略？哪些职位对公司贡献最大？基于人才价值本位的价值评基于人才价值本位的价值评价机制与工具价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价以职位规范为核心的职业化行为评价以KPI指标为核心的绩效评价以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式 工资、奖金、红利 机会、职权、认可、培训、环境两金工程（金手铐、金饭碗）报酬的内在结构与差异核心是经济利益与组织权利的分享说明： v核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；v人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链价值链人力资源管理的核心人力资源管理的核心-价值链管理价值链管理东大博彦人力资源管理平台以东大博彦人力资源管理平台以“3P3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。和制度。任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发职位体系是人力资源管理的基础PersonPositionPerformance人力资源管理的模型人力资源管理的模型企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统以素质模型为核心的潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统-寻找产生高绩效的素质特征寻找产生高绩效的素质特征问题的提出问题的提出选对人重要还是培养人重要选对人重要还是培养人重要企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种职位上能产生高绩效？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种职位上能产生高绩效？回答回答盖洛普的观点：盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。古训：古训：朽木不可雕也。 孺子可教素质构成与层级素质构成与层级低低高高技能：技能：指将具体事情做好所掌握的操作方法知识：知识：对特定领域的了解与熟悉社会角色：社会角色：在群体中的自我定位自我形象：自我形象：对自我的认识品质：品质：持续而稳定的行为特征动机：动机：在特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），驱动、引导、决定一个人的外在行为动机动机行动行动结果结果素质模型的应用素质模型的应用素质模型素质模型招聘筛选招聘筛选晋升培养晋升培养职业生涯规划职业生涯规划培训开发培训开发人员调配人员调配讨论试描述下述职位所要求的核心素质特征（3条）财务部经理财务部经理分公司总经理分公司总经理专业技术员专业技术员研发人员研发人员地磅员地磅员办公室综合管理员办公室综合管理员生产班长生产班长五级工五级工职位族的分类职位分层分类管理的原则职位分层分类管理的原则分层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。分层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作层）（如：管理层，操作层）分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：管理类，生产类，市场类等）是横向划分。（如：管理类，生产类，市场类等）1 1、类似的工作性质、类似的工作性质2 2、类似的素质要求、类似的素质要求3 3、最直接的晋升通道、最直接的晋升通道分层分类的职位族讨论下述职位的职位族划分总经理总经理财务部经理财务部经理财务主管财务主管造价主管造价主管出纳出纳采购部经理采购部经理分公司总经理分公司总经理项目经理项目经理专业技术员专业技术员安全环保主管安全环保主管火车司机火车司机地磅员地磅员宣传主管宣传主管办公室综合管理员办公室综合管理员生产班长生产班长五级工五级工职位体系职位体系使命及愿景使命及愿景公司公司KRA及及KPI公司组织结构公司组织结构公司业务流程框架公司业务流程框架职位设计职位设计详细的业务流程详细的业务流程部门部门KRA及及KPI部门组织结构部门组织结构概要的业务流程概要的业务流程职位职位KPI职位职责界定的要点职位职责界定的要点职位职责界定的要点职位职责界定的要点活动的合理归结。活动的合理归结。目标导向性（目标导向性（KPIKPI指标体系）指标体系）与业务流程的配合与业务流程的配合职位体系思路职位体系思路职位体系是人力资源管理的基础职位体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级职务说明书是职位体系的核心职务说明书是职位体系的核心1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位职位说明书的作用J引导新员工进入职业角色J明确职位的工作性质-职位设立目的J明确职务的职责和权限-职责描述J提供工作评估指标和依据-衡量标准J协助人员招聘与选拔-职位最低要求J为人员培训、发展提供依据-职责描述、要求J提供薪酬评价标准职位评估职位评估职位评估用来评估职位的相对价值。输出结果：输出结果：1.职位族2.职位等级。 职位评估有非定量方法（排序法、分类法）和定量方法（要素评分法、要素比较法）。如要素比较法可从应负责任、所需知识和技能、解决问题能力三个方面对职位进行评价。知能应负责任解决问题能力职位评估职位评估职位职位A职位职位B职位职位C职位职位D职位职位F职位A011226职位B-10-1110职位C-110112职位D-2-1-101-3职位F-2-1-1-10-5排序法排序法1 1、-1-1（低）、（低）、0 0、1 1（高）（高）2 2、-2-2（低很多）、（低很多）、-1-1（低一些）、（低一些）、0 0、1 1（高一些）、（高一些）、2 2（高很多）（高很多）分，同等为零分，同等为零投入投入投入投入过程过程过程过程产出产出产出产出WhoWho： 谁来做？谁来做？ 任职资格任职资格任职资格任职资格WhatWhat：做什么？：做什么？ 管理幅度、职责范围管理幅度、职责范围管理幅度、职责范围管理幅度、职责范围HowHow： 怎么做？怎么做？ 解决问题解决问题解决问题解决问题做得怎么样？做得怎么样？责任与贡献责任与贡献责任与贡献责任与贡献职责范围职责范围职责范围职责范围解决问题解决问题解决问题解决问题责任与贡献责任与贡献责任与贡献责任与贡献管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度任职资格任职资格任职资格任职资格从投入、过程和产出从投入、过程和产出从投入、过程和产出从投入、过程和产出三方面全面综合地三方面全面综合地三方面全面综合地三方面全面综合地选取评估要素选取评估要素选取评估要素选取评估要素几个问题几个问题几个问题几个问题评估要素如何选取？评估要素如何选取？评估要素如何选取？评估要素如何选取？职位评估讨论用（-1、0、1）排序法评估下述职位，并结合评估要素说明之总经理总经理财务部经理财务部经理财务主管财务主管采购部经理采购部经理分公司总经理分公司总经理项目经理项目经理专业技术员专业技术员安全环保主管安全环保主管火车司机火车司机宣传主管宣传主管办公室综合管理员办公室综合管理员生产班长生产班长五级工五级工以职位规范为核心的职业化行为评价以职位规范为核心的职业化行为评价问题的提出问题的提出1、有了高素质，也有动力，但不懂得如何把事情做正确。2、各级管理者功能错位，企业人人在救火，忙而无效，例行事务例外化3、虽然不是同一个人犯了同样错误，但同样错误在公司犯了无数次，失败教训没有总结，成功经验没有发扬。企业最大的浪费是经验的浪费。4、面对劳动力市场，不知如何选择。职业化行为管理的意义职业化行为管理的意义1、作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工正确地做事。2、理清多种职业通道，避免千军万马挤独木桥。3、根据职位要求建立分层分类的培训体系，提高培训的针对性与有效性。职位规范结构职位规范结构职位规范职位规范行为规范行为规范资格标准资格标准职责职责1职责职责2职责职责3专业经验专业经验专业技能专业技能专业知识专业知识以以KPIKPI指标为核心的绩效考核指标为核心的绩效考核问题的提出问题的提出1、为企业战略寻找有效的传递工具-企业战略如何落到实处2、团队绩效与个人绩效如何衔接3、企业绩效评价指标与标准庞杂，如何抓住关键KPI设计的三种思路设计的三种思路1、外部导向法-标杆基准法（Benchmarking）2、内部导向法-基于企业战略的成功关键设计法（Key Success Factor）3、平衡记分卡- （Balanced Scorecard）标杆基准法（标杆基准法（BenchmarkingBenchmarking）Benchmark标杆、基准， Benchmarking-基准化，即在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键行为与最强的竞争对手企业或那些在行业中领先的、绩效最佳的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法的操作标杆基准法的操作1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择标杆的两个标准：征，构建行业标杆的基本框架。选择标杆的两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即应该是行业第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即应该是行业中具有最佳实践的领先企业。中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业有相似的特点。选择范围首先第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业有相似的特点。选择范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同行业或跨行业的类似部门。是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同行业或跨行业的类似部门。标杆一定是具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆也可以是企业标杆一定是具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆也可以是企业内部的，比如内部相似的部门。内部的，比如内部相似的部门。3、收集资料与数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析、收集资料与数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆等），与归纳其竞争优势来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆等），总结其成功关键要素。总结其成功关键要素。标杆基准法的操作标杆基准法的操作4、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，进一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，确定本企业能上的差距，进一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，确定本企业能够赶上或超过标杆企业的关键业绩标准及最佳实践。够赶上或超过标杆企业的关键业绩标准及最佳实践。 在分析差距与确定绩效标准时应考虑的因素：在分析差距与确定绩效标准时应考虑的因素： A经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异 B 企业发展阶段的管理实践与业绩差异企业发展阶段的管理实践与业绩差异 C企业文化理念与管理模式的差异企业文化理念与管理模式的差异 D 产品特性与生产过程的差异产品特性与生产过程的差异 E 经营环境与市场环境的差异经营环境与市场环境的差异5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将其目、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将其目的、目标与前景向员工传达，取得理解、支持、参与的、目标与前景向员工传达，取得理解、支持、参与6、采取行动。制定具体行动方案，包括计划、实施的办法、阶段性评、采取行动。制定具体行动方案，包括计划、实施的办法、阶段性评估。估。标杆基准法的操作标杆基准法的操作7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现问题及时改进。提炼，发现问题及时改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作中，使之成为一项固定的绩效管、将标杆基准融入企业日常管理工作中，使之成为一项固定的绩效管理活动，持续推进。理活动，持续推进。内部导向法内部导向法-基于企业战略的成功关键设计法（基于企业战略的成功关键设计法（Key Success FactorKey Success Factor）q 关键业绩指标：关键业绩指标：Key Performance Indicator KPI KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。KPIKPI管理思想的诠释：管理思想的诠释：关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。关键业绩指标关键业绩指标（KPI）概念）概念内部导向法操作内部导向法操作思路思路1、明确公司、明确公司战略目标战略目标2、确定关键、确定关键绩效领域绩效领域3、设计关键、设计关键绩效指标绩效指标4、分解关键、分解关键绩效指标绩效指标5、融入管理、融入管理系统系统工具工具头脑风暴法与鱼骨图KRA1：市场营销：市场营销使命及愿景使命及愿景/战略目战略目标标KRA3：优秀的产品：优秀的产品/服务服务KRA2：人力资源：人力资源KRA4：突出的财务能力：突出的财务能力KRA6：组织创新：组织创新。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利润要求：利润要求讨论用内部导向法确定云天化国际（公司或分公司）的关键结果领域KRA1： 使命及愿景使命及愿景/战略目战略目标标KRA3： KRA2：KRA4：KRA6：。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5： 平衡记分卡平衡记分卡- （Balanced Scorecard）q平衡记分卡的基本思想框架目标目标量度量度指标指标行动行动财财 务务 财务成功！【我们对股东应如何表现？】目标目标量度量度指标指标行动行动顾客顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】目标目标量度量度指标指标行动行动学习与成长学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标目标量度量度指标指标行动行动企业内部流程企业内部流程【为了满足顾客和股东那些流程必须表现卓越？】愿景愿景与与策略策略讨论试用平衡记分卡确定云天化国际（公司或分公司）级KPIKPIKPI指标的制定指标的制定职位职位KPI必须符合必须符合SMART原则原则:q具体的(Specific)q可衡量的(Measurable)q可以达到的(Attainable)q相关的(Relevant)q以时间为基础的(Time-based)不合适的衡量指标不合适的衡量指标合适的衡量指标合适的衡量指标获得较高利润率实现年利润率15%加强部门间沟通参加相关部门召集的各类业务会议缺席次数少于1次/月结结果果行行为为高层中层基层KPIKPI指标的制定指标的制定目标体系结构目标体系结构责任与活动的主要关注点责任与活动的主要关注点中基层部门主管中基层部门主管职责目标+公司总体工作目标分解目标+改进点输入 输出事务性及例行性事务性及例行性工作人员工作人员职位目标+例外工作输入 输出基层操作人员基层操作人员工作量+准确度输入 输出价价值值职位职责对总体目标贡献流程责任职位职责工作活动的量与质衡量指标指标类型目标类型基于目标基于职责与责任基于活动成本费用降低率数量费用预算波动幅度数量文件归档延误次数数量KPIKPI指标的制定指标的制定1、PI指标：自上而下分解的绩效指标指标：自上而下分解的绩效指标 如：如：EVA2、时限性指标：如完成工作计划或任务的、时限性指标：如完成工作计划或任务的 具体期限。如订单处理周期具体期限。如订单处理周期3、数字化指标：有关产量、质量成本或其他方、数字化指标：有关产量、质量成本或其他方 面的量化要求。面的量化要求。4、描述性指标：如有关服务等方面的描述性要、描述性指标：如有关服务等方面的描述性要 求。如劳动态度、满意度求。如劳动态度、满意度设立绩效考核目标设立绩效考核目标-绩效考核目标的衡量指标绩效考核目标的衡量指标衡量指标指标类型绩效考核目标基值目标值EVAPI3%5%费用预算波动幅度数量5%3%文件归档延误次数数量10以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进中期述职报告的目的中期述职报告的目的1、经验与知识的分享、经验与知识的分享2、持续的改进。通过绩效分析，找出问题，提出改进绩效的行动或措施、持续的改进。通过绩效分析，找出问题，提出改进绩效的行动或措施3、能力开发，发掘潜能，提升素质与能力、能力开发，发掘潜能，提升素质与能力中期述职报告的内容中期述职报告的内容1、目标承诺陈述（量化指标，完成情况）、目标承诺陈述（量化指标，完成情况）2、主要业绩行为分析、主要业绩行为分析3、主要问题分析、主要问题分析4、面临的机会与挑战（、面临的机会与挑战（SWOT分析、竞争对手分析等）分析、竞争对手分析等）5、绩效改进要点与措施、绩效改进要点与措施6、能力提升要点与方法、能力提升要点与方法7、要求得到的支持与帮助、要求得到的支持与帮助8、目标调整与新目标的确定、目标调整与新目标的确定以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理问题的提出问题的提出如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能（宏观绩效管理）（宏观绩效管理）（微观绩效管理）（微观绩效管理） 计划计划实实施施考核考核报报酬酬绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查报报酬酬绩效管理的循环绩效管理的循环绩效管理总体框架绩效管理总体框架宏观绩效管理与微观绩效管理宏观绩效管理与微观绩效管理绩效绩效绩效管理体系绩效管理体系KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。KRA1目标目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标鱼骨图分析法鱼骨图分析法鱼骨图分析法鱼骨图分析法绩效管理体系绩效管理体系目标目标量度量度 指标指标行动行动财财 务务 财务成功！【我们对投资者应如何表现？】目标目标量度量度 指标指标行动行动顾客顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】目标目标量度量度 指标指标行动行动学习与成长学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标目标量度量度 指标指标行动行动企业内部流程企业内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】愿景愿景与与策略策略关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标平衡记分卡的应用。平衡记分卡的应用。平衡记分卡的应用。平衡记分卡的应用。绩效管理体系绩效管理体系建立员工绩效计划与评估（建立员工绩效计划与评估（建立员工绩效计划与评估（建立员工绩效计划与评估（PPEPPE）系统）系统）系统）系统 明确公司的战略目标 研究制定职位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统根据评估的结果，给予相应的激励（奖金、奖励计划）各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定期的行动计划为一下期的业绩指标完成做准备制定目标考核表沟通，对目标取得承诺制定行动计划进行工作检查（工作日志、周报、季度报告）及时进行评估，讨论失败原因或成功经验，寻求目标绩效解决方案制定制定制定制定/ / / /修改关键业绩指标修改关键业绩指标修改关键业绩指标修改关键业绩指标制定考核目标制定考核目标制定考核目标制定考核目标评价和回报评价和回报评价和回报评价和回报 辅辅辅辅 导导导导薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬：薪酬： 短期激励短期激励：基本工资、奖金、津贴、福利 长期激励：长期激励：股金培训与发展机会：培训与发展机会：培训：培训：在职培训，脱产培训机会：机会：晋升，职位轮换，新项目工作环境：工作环境： 良好的组织气氛,工作配套设施及“软”、“硬”件工具, 心理收入 社会收入：社会收入： 社会地位、荣誉、个人知名度薪酬薪酬社会社会收入收入培训与培训与发展机发展机会会 工作工作环境环境全面报酬策略企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序 工作设计工作设计 与分析与分析 职位评价职位评价 薪酬水薪酬水 平确定平确定 薪酬制度薪酬制度 的管理的管理 和控制和控制 企业员工企业员工人性分析人性分析 企业文化企业文化价值观价值观 公司战略公司战略 人力资源人力资源政策政策付酬原则付酬原则 与薪酬与薪酬策略拟定策略拟定 工作设计工作设计 职位描述职位描述与工作说与工作说明明应用因素应用因素应用因素应用因素比较法比较法比较法比较法 确定付酬确定付酬因素因素 确定基准确定基准岗位岗位 将其他职将其他职位与基准位与基准职位相比，职位相比，进行岗位进行岗位排序排序 调查分析调查分析本行业、本行业、本地区、本地区、竞争对手竞争对手的薪资状的薪资状况况 公司支付公司支付能力分析能力分析 确立基本确立基本工资水平工资水平薪酬结薪酬结构设计构设计 确定薪酬确定薪酬结构中包结构中包含的薪酬含的薪酬形式和比形式和比例例 对于经理对于经理报酬与专报酬与专业技术人业技术人员报酬，员报酬，应让中长应让中长期收入占期收入占合理部分合理部分 薪酬的升薪酬的升降与调整降与调整 薪酬设计薪酬设计的成本控制的成本控制 确定付酬确定付酬方式方式74薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬战略导向薪酬战略导向Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值的价值与影响而付酬与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）（市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应的技能、为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 薪 酬 取 决 于 什 么 ？工作工作绩效绩效薪薪薪薪 酬酬酬酬个人个人能力能力工作工作表现表现发展发展潜力潜力员员 工工 薪薪 酬酬 应应 取取 决决 于于 上上 述述 四四 个个 方方 面面 。 至至 于于 每每 个个 方方 面面 在在 薪薪 酬酬 结结 构构 中中 的的 比比 重重 应应 与与 企企 业业 的的 发发 展展 战战 略略 、 产产 业业 政政 策策 以以 及及 生生 命命 周周 期期 是是 相相 联联 系系 的的 。76薪 酬 的 基 本 形 式基基 本本 形形 式式（从短期至长期）基基 本本 工工 资资奖奖 金金津津 贴贴补补 贴贴福福 利利保保 险险股股 权权股股 票票 期期 权权其中，其中，基本工资的基本形式：基本工资的基本形式：基本工资的基本形式：基本工资的基本形式： 计计 件件 工工 资资 计计 时时 工工 资资 技技 能能 挂挂 钩钩 工工 资资 （Skill-Based Skill-Based Pay, SBPPay, SBP） 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 （Performance-Related Pay, Performance-Related Pay, PRPPRP） 小小 组组 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 利利 润润 挂挂 钩钩 工工 资资 岗岗 位位 工工 资资 职职 能能 工工 资资 年年 薪薪 制制 工工 资资77工 资 类 型 及 其 特 征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦78职能工资制 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。每个人的实际职务能力确定工资。每个人的实际职务能力确定工资。每个人的实际职务能力确定工资。79职能等级工资制工作绩效工作绩效职位等级职位等级薪等薪等体现体现工作工作绩效绩效工资政策线（公司确定）工资政策线（公司确定）A AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD D工资顶点工资顶点工资起点工资起点职位等级职位等级6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 职等体现职位价值职等体现职位价值职能等级工资制度，也被称作职能等级工资制度，也被称作“ “能力主义工资制度能力主义工资制度” ”，但这里所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已，但这里所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，工作态转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，工作态度也要最终体现在绩效上，所以职能等级工资也可以度也要最终体现在绩效上，所以职能等级工资也可以简化为二个维度，即云天化等级和工作绩效。简化为二个维度，即云天化等级和工作绩效。 80薪酬激励体系薪酬激励体系外部竞争力KRA/关键成功要素价值观外部薪酬经营状况内部公平性薪酬政策经济性与收益性薪酬总额薪酬水平和比例薪酬水平和比例福利福利工资工资奖金奖金股权股权 生活责任态度贡献潜力 薪酬体系的设计方法薪酬体系的设计方法薪酬体系的设计方法薪酬体系的设计方法员工持股员工持股/ /期权方案期权方案内部职工持股计划员工持股计划（员工持股计划（ESOPESOP）公司股东代理关系公司经营管理者代理风险1.事前选择 风险2.道德风险选拔录用激励与考核1.股权：对过去业绩的肯定与奖励及对未来业绩的激励。2.分红权：对当前及未来经营业绩的考核与激励。3.期权：对当前未来的业绩的考核及长期激励。风险解决关键领域解决方案人力资源规划及招聘选拔体系人力资源规划及招聘选拔体系人力资源规划人力资源规划 设计人力资源管理规划流设计人力资源管理规划流程，规划内容包括：程，规划内容包括：人力资源开发计划人力资源开发计划 （1）招聘计划 （2）培训计划 （3）管理者培养计划 （4）员工技能提升计划年度人力资源政策和策略年度人力资源政策和策略 （1）薪酬政策 （2）非物质激励方案 （3）年度绩效考核重点组织战略组织战略决策决策销售额目标？财政目标？研发目标？目标分解组织设计职能分解流程设计职位设计过程监控路标设计人力资源人力资源战略决策战略决策人力资源管理如何服务于经营目标？企业现在的人力资源状态如何？人力资源的配置计划内部计划外部计划计划执行监控监控点设计人力资源开发人力资源开发计划：招聘计划：招聘在企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？外部人力资源市场状况？如何协调需求与供给之间的差异？计划执行审查质量控制人力资源规划及招聘选拔体系人力资源规划及招聘选拔体系人力资源规划及招聘选拔体系人力资源规划及招聘选拔体系输入：输入：招聘计划素质模型 广告员工推荐猎头大学专业机构其它 甑选：甑选：考核程序面试人管理考核工具审批入职招聘渠道管理：招聘渠道管理：合格人力资源供应合格人力资源供应招聘是人力资源管理的源头，是体现企业文化的一个重要的人力资源管理制度。培训开发体系培训开发体系 能够强化企业竞争力的培训系统所具有的关键特征在于：在对企业战略、任务等进行指导性的分析基础上制定培训计划并有效实施和评估。战略竞争优势经营目标技术发展文化文化建设制度推行职位体系任职资格学历/认证绩效管理能力提升工作改善组织变革培训需求分析培训计划培训组织效果评估培训组织化传播重复应用应用总结创新转化成适用技能/方法培训资源建设与管理(内部培训师/设施设备/信息系统)任职资格体系任职资格体系任职资格：单元划分 例：某通信公司技术任职资格标准的五个单元划分v 基本技能v 发现、定位和解决问题v 技术指导/合作/协调v 贡献/组织v 业务影响行为标准发展道路与任职资格管理通道的任职资格技术通道的任职资格任职资格认证:针对职位关键行为，解决如何做的问题，规范行为，提升技能水平。领导者资深专家管理者监督者高级专家专家有经验者初做者任职资格等级人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统ITIT化总体框架化总体框架化总体框架化总体框架 人力资源管理IT化，也就是要将人力资源管理体系在IT平台有效运作起来。咨询顾问组提出了人力资源管理IT解决方案（即IT化方案）来达到这一要求。IT解决方案的总体框架如下图：人力资源人力资源人力资源人力资源管理体系管理体系管理体系管理体系：由咨询顾问组和客户共同设计，顾问组辅导客户实施应用：应用：应用：应用：根据人力资源管理体系确定T应用的业务领域（如绩效考核），并划分应用模块及功能数据：数据：数据：数据：识别人力资源管理活动中需用到的数据，包括基本数据和过程数据，并建立数据模型。电子化工作流程及信息流：电子化工作流程及信息流：电子化工作流程及信息流：电子化工作流程及信息流：人力资源管理流程电子化信息流通过IT应用系统处理信息统计、监控、预警等功能 ITIT基础架构：基础架构：基础架构：基础架构：网络 / 服务器 / 应用平台/远程接入/ 系统管理及服务增值信息服务：增值信息服务：增值信息服务：增值信息服务：支持人力资 源策略及规划支持人才选拔支持人力资源 开发。人力资源管理IT解决方案人力资源体系总结人力资源体系总结价值价值价值创造评估价值价值分配职位体系KPI体系职位评估工具资源输入：培训开发体系 招聘选拔系统任职资格体系业绩管理体系薪酬体系动力能力人力资源管理信息系统压力个人发展智慧互升智慧互升 缔造非凡缔造非凡谢谢大家！谢谢大家！Q&AQ&A演讲完毕，谢谢观看！