天同证券薪酬体系天同证券薪酬体系设计报告设计报告致天同证券董事会致天同证券董事会20022002年年0303月月1818日日 惠悦顾问公司惠悦顾问公司北京办事处北京办事处 目录目录 ：总目录总目录一、天同发展概况二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算2惠悦顾问公司简介惠悦顾问公司简介l全球最知名人力资源咨询公司之一l起始于美国， 50多年的历史。联合总部设在美国的华盛顿及英国的雷盖特l已在纽约证交所上市，股票代码WWl在36个国家设立了90多家办事机构， 拥有5, 800多名专业咨询顾问l提供全方位咨询服务：专业从事人力资源、保险精算、财务、薪酬福利、组织有效性、员工沟通、退休计划及风险管理方面的咨询工作l中国地区有北京、上海、香港、台北4个分支机构，200多名员工3惠悦证券业咨询项目经验惠悦证券业咨询项目经验( (依时间次序依时间次序) )l兴业证券n企业人力资源管理改革项目n证券业薪酬福利调查l南方基金n企业人力资源管理改革项目l鹏华基金n证券基金业薪酬福利调查l天同证券n企业人力资源管理改革项目l华夏基金n企业高层管理岗位定价项目4行业行业员工数员工数现状现状解决方案解决方案惠悦证券业咨询项目经验惠悦证券业咨询项目经验( (例例) )兴业证券股份有限公司兴业证券股份有限公司证券700l现有组织结构无法满足未来发展的需要l缺乏系统的职等体系l薪资与市场水平相比缺乏竞争力，难以吸引和保留人才l缺乏绩效考评制度l奖金平均分配l进行了企业结构分析，依照业务策略设计新的组织架构l用惠悦因素评分法进行职位评估l针对选定的国有证券公司进行薪资调查l设计了全司薪酬架构及确定整体薪酬水平l绩效考评体系的建立5行业行业员工数员工数现状现状解决方案解决方案惠悦证券业咨询项目经验惠悦证券业咨询项目经验( (例例) )南方基金管理有限公司南方基金管理有限公司基金80l公司管理制度不健全l缺乏系统的职等体系l薪资层次不明，水平差距不大l缺乏有效的激励机制l没有绩效考评制度l缺乏规范的招聘流程l提供国际上的先进经验，帮助完善了部分管理制度l用惠悦因素评分法进行职位评估，建立了科学标准的职等体系l设计了全司薪酬架构及确定各层次员工薪酬水平l激励机制的健全l中高层长期激励机制的建立l绩效考评体系的建立l招聘流程的改进6国内同业市场信息收集国内同业市场信息收集 2001年6月、10月分别组织了两次证券基金业薪资调查 覆盖了国内较有影响力的30余家券商 标准岗位的薪资数据及薪酬结构 基本反映了国内证券行业薪资普遍状况7参加调查公司名录参加调查公司名录( (部分部分) ) 兴业证券 中信证券 大鹏证券 长江证券 联合证券 浙江证券 天同证券 闽发证券 申银万国 平安证券 光大证券 西南证券 南方证券 金华信托 博时基金 大成基金 鹏华基金 嘉实基金 南方基金 银华基金8国际同业市场信息收集国际同业市场信息收集 惠悦北美分公司1999年组织 北美地区投资类金融行业的薪资调查活动 对229家美、加公司的各类岗位的薪资水平及构成情况进行调查 基本反映了北美地区证券行业薪资普遍状况www.365u.com.cn中国最大的资料库下载9 目录目录 ：目录目录一、天同发展概况二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算10天同发展概况天同发展概况 国内大型的综合类券商 工作人员总计1800余人 在全国30余个城市拥有70余家分支机构 进行了企业合并项目之后，需要在全公司范围内进行人力资源管理体系的重新整合及规范11 目录目录 ：目录目录一、天同发展概括二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算12天同薪资结构现状天同薪资结构现状薪资结构不符合国内券商的一般做法基本工资结构固定：浮动=4：3市场情况市场情况天同现状天同现状基本工资结构固定：浮动=1：213天同薪资结构现状天同薪资结构现状( (续续) )固定工资水平与天同市场地位不符固定工资整体水平市场情况市场情况天同现状天同现状固定工资水平在调查中的位置高管层固定工资平均水平高管层固定工资现行平均水平14天同薪资结构现状天同薪资结构现状( (续续) )浮动工资的变动幅度太大券商普遍的浮动水平力度市场情况市场情况天同现状天同现状天同现行的浮动水平力度对员工实际收入的影响对员工实际收入的影响(以前年度变动幅度)15天同薪资结构现状天同薪资结构现状( (续续) )薪资增长幅度偏低券商近年的普遍增长情况市场情况市场情况天同现状天同现状天同证券近三年的平均增长率16市场薪酬调查市场薪酬调查(2001)(2001)天同固定薪酬曲线17现有薪资状况对公司的影响现有薪资状况对公司的影响员工的薪资满意度低 员工普遍反映薪资总体水平低 集中认为固定工资部分太低，不适应行业要求18现有薪资状况对公司的影响现有薪资状况对公司的影响( (续续) )员工流失率较为严重 中、高层及关键岗位员工流失较为严重 我们了解的一些原因：薪资待遇差；固定水平低；缺乏相应福利19 目录目录 ：目录目录一、天同发展概括二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算20经营战略组织设计人力资源体系薪酬战略公司远景固定薪金变动奖金福利计划长期激励薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门21公司的需求：l通过员工创造价值吸引发展专注和使用承诺、忠诚、 主人意识保留业绩优异者（优胜劣汰）员工的需求：l个人成就l积累财富l工资有竞争性l有安全感22全面薪酬的挑战：平衡公司和雇员的利全面薪酬的挑战：平衡公司和雇员的利益益公司员工23外在激励. . .l可用金钱量化.如:基本工资激励工资3短期3长期l福利3退休3医疗l津贴内在激励 . . .w无法用金钱量化，如：公司文化及社会认同度 工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会人文环境好团队成员很棒职业发展的机会24市场趋势减少减少减少减少：ll固定计划固定计划固定计划固定计划ll长期的保障性计长期的保障性计长期的保障性计长期的保障性计划划划划ll服务期服务期服务期服务期ll福利和额外津贴福利和额外津贴福利和额外津贴福利和额外津贴增多增多增多增多：ll与业绩挂钩的浮动与业绩挂钩的浮动与业绩挂钩的浮动与业绩挂钩的浮动工资工资工资工资ll股票股票股票股票ll吸引新人才吸引新人才吸引新人才吸引新人才ll强调主动性强调主动性强调主动性强调主动性ll非传统计划非传统计划非传统计划非传统计划“家长式家长式”“商业式商业式”25l虽然内在激励在当前的人力资源管理中所占的地位越来越重要，但外在因素，尤其是货币薪酬仍然是吸引、留住人才最为重要的原因26薪酬体系设计目标薪酬体系设计目标 l符合公司整体经营战略需要l保证公司的薪酬水平对外具有竞争性l保证公司的薪酬体系对内具有公平性l提供薪酬决策的管理工具27= =+ + 薪酬构成基本公式薪酬构成基本公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴变动薪金变动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金可能挣得的-与业绩相关有保障的-与职等相关28薪酬体系设计整体思路薪酬体系设计整体思路固定薪金固定薪金变动薪金变动薪金职位分析职位分析/ /能力分析能力分析岗位评估岗位评估/ /匹配匹配业绩结果业绩结果等级架构等级架构/ /职位基准职位基准设计薪酬结构设计薪酬结构奖金结构奖金结构经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成/ /市市场比较场比较薪酬薪酬系统系统长期运营结果长期运营结果长期激励方案长期激励方案股票期权股票期权/ / 递延现金递延现金29 目录目录 ：目录目录一、天同发展概括二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算30薪酬改革目标薪酬改革目标l与市场接轨，保持一定程度的水平l企业长期发展的要求，持续经营的保证l提高全体员工的工作积极性l吸引、保留及激励关键员工31惠悦设计的前提惠悦设计的前提与高管层的访谈；对公司的实际了解 天同的市场发展设想 天同的未来人才战略 人才在公司内部相对地位的确定 人才的市场上水平定位的确定 人才发展序列的构成 薪资组成结构的确定 32惠悦设计的前提惠悦设计的前提( (续续) )对国内、国际券商的了解 国内券商薪资市场化的定位水平 薪资构成及相关比例 33确定的设计思路确定的设计思路 关键岗位的薪酬水平定位-市场中位值以上 薪酬结构的调整-按照券商普遍方法进行 工资总额的控制-增幅不宜过大 34确定的设计过程确定的设计过程吸引、激励、保留最好的员工吸引、激励、保留最好的员工对外有竞争性，对内相对公平对外有竞争性，对内相对公平固定工资、奖金固定工资、奖金所有岗位的固定工资所有岗位的固定工资与市场一定分位比较与市场一定分位比较人力资源目标人力资源目标/ /战略战略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成市场比较市场比较35设计曲线设计曲线36员工薪酬分为固定工资、奖金（短期激励）、递延奖金（长期激励）三部分：固定工资是根据员工的工作岗位不同，在完成日常工作的前提下可以获得的薪酬补偿奖金是根据员工当期业绩表现给予的当期奖励递延奖金是为了激励约束中高层管理人员及部分业务骨干而设计的，当期不分配，计入个人帐户，一定期限后（3年）分配薪资总体的设计薪资总体的设计37总收入组成总收入组成总总总总 收收收收 入入入入岗位固定薪资岗位固定薪资岗位固定薪资岗位固定薪资长期激励长期激励长期激励长期激励( (针针针针对中高管理层对中高管理层对中高管理层对中高管理层) )短期激励短期激励短期激励短期激励 岗位固定奖金岗位固定奖金岗位固定奖金岗位固定奖金岗位业绩奖金岗位业绩奖金岗位业绩奖金岗位业绩奖金特别基金特别基金特别基金特别基金38薪资总体的设计薪资总体的设计( (表格表格) )该比例构成矩阵的特点： 整体分等：按照天同等级评估的结果进行分类，保证了公司内部员工由于岗位性质相异造成的不同定位 各薪资部分构成比例： 该比例参考了国际上一些较大型跨国公司的内部薪资体系制度，其数据构成经过一定的调整以适应天同的特有情况 固定薪资部分的比例构成参考了国外金融业调查的普遍规律：越低层员工其固定部分收入占的比重越大 长期激励比例：强调了对公司关键员工(中高层管理人员及部分特殊技术人员)的保留及激励作用39薪资总体的设计薪资总体的设计( (表格表格) )40典型的薪资总额构成典型的薪资总额构成( (某跨国大型企业某跨国大型企业) )股票期权业绩奖金601525502525352540406030703070职位总裁、副总裁专业公司、地区公司正副经理中层经理基层经理基层人员操作人员基本工资41北美调查趋势北美调查趋势: :业务部门收入构成业务部门收入构成( (无等无等级级5 5的数据的数据) )42北美调查趋势北美调查趋势: :研发部门收入构成研发部门收入构成43北美调查趋势北美调查趋势: :交易部门收入构成交易部门收入构成44固定工资的设计原则固定工资的设计原则l 外部竞争性 市场通行做法 行业惯例 现代薪酬管理趋势l 内部公平性 工作性质 部门分工 岗位含金量 公司现状45固定工资分20等88级173档，采取混合分位设计。根据各层次员工的工作责任、难度及人才的稀缺性，将员工划分为四个层次：高管层（董事长-总监，16-20等）按市场水平90分位设计；中层管理人员及部分业务骨干（10-15等）按75分位设计；重要岗位员工（5-9等）按50分位设计；一般员工（1-4等）按25分位设计固定工资的设计固定工资的设计46市场数据分位选择市场数据分位选择5050分位分位分位分位7575分位分位分位分位2525分位分位分位分位9090分位分位分位分位混合分位混合分位1- 41- 4等等等等5 - 95 - 9等等等等10-1510-15等等等等16-2016-20等等等等47 高层管理人员：董事长、总裁、常务副总裁、主管业务部门的副总裁、主管管理部门的副总裁、主管业务部门的总监、主管管理部门的总监 业务部门人员(含技术序列)：投资银行、证券投资部、资产管理部、债券业务部、研究所、国际业务部 管理部门人员：董事会办公室、人力资源总部、计划财务总部、计划财务总部、办公室、电脑总部、稽核监察总部、法律事务总部、登记结算总部、经纪业务总部 分支机构人员：分公司/管理总部、营业部、服务部固定工资的设计固定工资的设计( (续续) )分系统进行评定：根据天同的现状及我们对证券业现有的了解，我们按照评定对象的不同性质划分了四类，相应的反映在四张薪资矩阵图上48部门划分部门划分主体业务部门主体业务部门主体业务部门主体业务部门辅助业务部门辅助业务部门辅助业务部门辅助业务部门职能管理部门职能管理部门职能管理部门职能管理部门投资银行、证券投资部、债券投资部、资产管理部、投资银行、证券投资部、债券投资部、资产管理部、投资银行、证券投资部、债券投资部、资产管理部、投资银行、证券投资部、债券投资部、资产管理部、 分公司、管理总部分公司、管理总部分公司、管理总部分公司、管理总部登记结算部、法律事务部、稽核部、电脑部、登记结算部、法律事务部、稽核部、电脑部、登记结算部、法律事务部、稽核部、电脑部、登记结算部、法律事务部、稽核部、电脑部、( (董事董事董事董事会办公室会办公室会办公室会办公室) ) 、研究所、国际业务部、研究所、国际业务部、研究所、国际业务部、研究所、国际业务部经纪业务总部、人力资源部、计划财务部、办公室经纪业务总部、人力资源部、计划财务部、办公室经纪业务总部、人力资源部、计划财务部、办公室经纪业务总部、人力资源部、计划财务部、办公室职能定位职能定位职能定位职能定位工作分工工作分工工作分工工作分工职责性质职责性质职责性质职责性质49奖金奖金( (短期激励短期激励) )的设计的设计绩效奖励部分发放的基本原则是以员工在本考核期内业绩合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资及自身岗位定等作为发放奖金水平的参考依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量50业绩奖金业绩奖金 75%特别奖金特别奖金特别奖金特别奖金 20%20%岗位固定奖金岗位固定奖金岗位固定奖金岗位固定奖金 5%5%奖金分配示意图奖金分配示意图51递延奖金递延奖金( (长期激励长期激励) )的设计的设计 递延奖金是奖金的一部分，目的是对中高层管理人员及业务骨干进行长期激励和约束 根据工资管理权限，递延奖金采取分级管理的办法，公司只对高层管理人员和各单位总经理实施长期激励，各单位可视情况对部分业务骨干实施长期激励 对实施长期激励的人员，按应得奖金的70%当期兑现，30%作为递延奖金，当期提取，计入个人帐户，统一管理，根据业绩表现，三年后兑现52北美调查趋势北美调查趋势: :全部现金收入与长期激全部现金收入与长期激励的比例关系励的比例关系全部现金全部现金长期激励年度长期激励年度实现额实现额图例：本图反映出随着业务部门员工层级的不断提高，高层管理图例：本图反映出随着业务部门员工层级的不断提高，高层管理人员的长期激励部分占全部薪酬的比重显著增加人员的长期激励部分占全部薪酬的比重显著增加53北美调查趋势北美调查趋势: :全部现金收入与长期激全部现金收入与长期激励的比例关系励的比例关系全部现金全部现金长期激励年度长期激励年度实现额实现额图例：本图反映出随着研发部门员工层级的不断提高，高层管图例：本图反映出随着研发部门员工层级的不断提高，高层管理人员的长期激励部分占全部薪酬的比重显著增加理人员的长期激励部分占全部薪酬的比重显著增加研发部门薪资状况研发部门薪资状况54 目录目录 ：目录目录一、天同发展概括二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算55成本估算的意义成本估算的意义薪资体系的改革是否可以在公司内部以平稳的方式进行，很重要的一点是考察总成本的变动是否会给公司带来很大的压力。为此，项目小组根据为天同设计的整套薪资体系，对该次变革可能带来的成本变动进行了估算56成本估算的要素成本估算的要素估算的成本构成： 固定薪资：按照薪等矩阵图中每岗位在职者的建议档位中值予以估算 短期激励：按照每名员工均获得标准绩效得分(100分)予以估算 长期激励：按照三年期长期激励计划，每年实现33%予以估算估算的对象：公司总部、各分公司/管理总部及各营业部的所有员工。其总数与天同目前在册的正式员工数相吻合，且各层级具体人数与事实基本相符57成本估算的分析成本估算的分析估算分析： 总量上：总成本控制在预期收入的14%以内，符合公司的承受能力 结构上：固定与变动之比总体上达到1.5:1的水平，符合市场调查的普遍规律(视员工等级不同，其具体比例会有浮动。该值反映公司整体情况)58问题与释疑问题与释疑