本科管理学剖析n问题一：哪些决策导致了巨人集团的兴起？它们有何特点？导致这些决策的原因是什么？n问题二：哪些决策导致了巨人集团的衰落？其特点是什么？其中哪个/些最为重要？导致这些决策的原因是什么？n问题三：从管理决策的角度看，有无可能避免或改善导致巨人衰落的哪些决策？为什么？（从诸如个人决策/群体决策、个性因素/体制因素/文化因素等方面讨论）Daniel Kahneman 与行为决策n2002年诺贝尔经济学奖的一半授予卡纳曼，是因为他“把心理研究的悟性和洞察力与经济科学融合到一起，特别是有关不确定条件下人们如何作出判断和决策方面的研究”。n对理性行为的系统性背离带有遗憾的非理性行为；貌似非理性但无遗憾的行为；案例：非洲疾病项目n背景：中国正为对付一项特殊的非洲疾病它将使600名死亡而准备对策。已经提出了两个备选方案，对两个方案后果的科学估计是：n采取A方案，200人将存活；n采取B方案，有1/3的概率600人将存活，2/3的概率没有人存活；n问题：你选择哪A方案或B方案？案例：非洲疾病项目n背景：相同n采取C方案，400人将死去；n采取D方案，有1/3的概率无人死去，2/3的概率600人将死去；n问题：你选择C方案或D方案？案例：非洲疾病项目n非理性行为：并非根据结果来选择；相同后果而选择不同。n原因：Framing Effects框架效应，表达结果的框架不同。n在以存活表示后果时，决策者是风险回避；当以死去表示后果时，决策者是风险偏好者。nFor there is nothing either good or bad but thinking makes it so. 管理的任务带环境观点的全系统观外部环境：趋势；机会o/威胁t内部环境：结构/心理等；s/w为整个组织制定目标与战略宗旨、愿景与目标战略及其制定方法设计信息决策系统对业绩的衡量有关数据的收集按层次与职能进行决策控制与组织革新控制组织学习变革与创新形成影响系统激励管理沟通领导组织技术与结构按层次与职能分工分工的协调人员配置引子n这种模式成功之后是失败，创新之后出现惰性常常贯穿于企业和行业的始终。n成功的组织往往带有活跃的保守主义倾向，他们积极主动地试图维持自己的核心能力，这种守旧性将使任何成功的组织或系统很难实现自身的革新。莫里森n在任何公司的历史上，都至少有一个必须进行重大变革以提高到下一次经营高度的时刻点。错过这一时刻，你就会走向衰落。葛罗夫n管理一个既能进行渐进式创新又能成功地进行突变式创新的企业，如同耍杂技一样。Tushman1955（真空管）1955（晶体管）1965（半导体）1975（集成电路）1982（超大规模集）1995（亚微米）RCA休斯TITI摩托罗拉INTEL西尔瓦尼亚Transitron仙童仙童TINECGE飞哥摩托罗拉松下NEC东芝雷声西尔瓦尼亚GIINTEL 日立日立西屋TIGE摩托罗拉松下摩托罗拉AMPEREXGERCA罗克韦尔东芝三星松下RCA斯普拉格GIINTEL TI罗兰德西屋飞哥RCA飞利浦富士通艾米克摩托罗拉Transitron飞利浦富士通三菱兰斯代尔 克莱维特雷声AMD仙童飞利浦学习目的n明确组织环境的划分与性质n掌握产业环境的结构性分析n理解竞争动态的含义与过程n了解组织对环境的反应过程与方式n掌握国际管理的环境、手段与阶段4.环境与竞争动态n4.1 组织环境的含义n4.2 产业环境与竞争动态n4.3 宏观环境及其影响n4.4 组织对环境的反应宏观环境4.1.1 组织环境的划分产业环境企业任务环境n宏观环境（一般环境）、产业环境、任务环境（具体环境）。 组织环境的划分n环境：对组织绩效有影响的外部机构或力量，是组织投入的来源与产出的接受者。n一般环境：对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包括政治、经济、社会文化、技术、自然等（PEST），也可称为宏观环境。n具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境，即对组织绩效直接产生影响的关键要素，主要包括投入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力集团等，也可称为任务环境。n产业环境；指直接影响一群提供类似产品/服务的组织的那部分环境，主要包括供应商、顾客、现有竞争者、潜在进入者、替代品、互补品、政府机构或压力集团等。例子：光华管理学院的环境n供应商n顾客n现有竞争者n替代品n潜在竞争者n互补品n经济环境n社会-文化n技术n政治-法律n自然环境4.1.2 环境的不确定性n不确定性:动态性; 复杂性.n动态性:变化的程度和频率; n复杂性:影响因素多样性,相关联性,需要掌握的知识的量.n环境不确定性矩阵(P66)n简单/静态: 如一些原料供应商;垄断地位的公共服务企业;n复杂/动态: 如计算机、航空、电子企业等.n问题：复杂/动态环境下的企业如何应付挑战？4.2.1 产业环境及其不确定性n供应商：原材料、设备、资金与劳动力等的供应者；稳定供应的保证等；n顾客：不同类型的顾客及其口味的改变；n现有竞争者：竞争对手的产品/服务的性能、定价等及其变化；n替代品：满足同一基本需求的其他产品/服务；其性能/价格的变化等；n潜在进入者：可能加入竞争行列的组织；进入障碍及其变化；n互补品：关联需求的产品/服务；其性能、价格等变化n政府与压力集团：如政府对电信、上市公司、药品生产等的管制及其变化；环保组织等对某些行业的影响产业环境的结构性分析:波特五力模型n基本框架供应商的力量顾客的力量现有企业的竞争替代品的威胁潜在进入者的威胁五力分析内容n现有企业间的竞争:价格战、广告战、产品战、服务战;受市场结构、产品差异、销售过程的性质、生产能力的利用、企业多样性、撤退障碍等影响;受其他四种力量的影响.n潜在进入者的威胁:瓜分市场与减弱集中度;结构性的进入障碍:规模与范围经济,获取重要的资源或分销渠道的限制;资金需要;品牌认同;学习经济,政府政策等;战略性的:过剩能力,限制性定价等. 退出障碍.n替代品的威胁:替代品的相对性能/价格;转换成本;S曲线效应.n供应商的力量:数量与集中度,投入替代品,对供应商和购买者的重要性;一体化的威胁等.n顾客的力量:集中度,成本影响;信息;后向一体化的能力;对质量/性能的影响n战略含义:1)定位(细分市场、竞争优势);2)改变五种力量;3)利用变化.六因素表企业现有竞争对手的能力、活力互补企业的能力与活力客户企业的能力与活力供应企业的能力与活力采用其他经营方式的可能性潜在对手的能力与活力加入10倍速因素的六因素表企业现有竞争对手的能力、活力互补企业的能力与活力客户企业的能力与活力供应企业的能力与活力采用其他经营方式的可能性潜在对手的能力与活力4.2.2 技术不连续点的管理(1)技术变革与S曲线累积的开发投资性能(2)S曲线与不连续点累积的开发投资性能S1S2(3)不连续点的管理n早期技术管理集中于使S曲线更陡或沿着S曲线的快速上升；关注研究与开发效率n不连续点的出现跳跃至新的S曲线（何时，何条S曲线）关注于效果；而常规财务分析在不连续点出现时失效冷不防曲线；进攻者曲线；防御者的勇气：壮士断臂4.2.3 战略转折点：变化与结果n事例（类型） 发生的变化 采取行动 结果n沃马特（竞争）n国美（竞争）n在半导体行业（，技术）n船运业（技术）n有声电影（技术）n电信（政府规制）葛罗夫：只有偏知狂才能生存！企业现有竞争对手的能力、活力互补企业的能力与活力客户企业的能力与活力供应企业的能力与活力采用其他经营方式的可能性潜在对手的能力与活力4.3 宏观环境及影响n政治的/法律的(P):反垄断法;证券法；环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等.n经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.n社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式的变化:对工作和休闲的态度.n技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等.n自然的（N）：自然资源、环境状况等的变化n1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况?n2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?4.4组织对环境的反应n认识环境n适应环境n影响环境n选择/创造新环境认识环境：正确反应的第一步n新观念：只有偏执狂才能生存！“居安思危”，“防微杜渐”，“战战兢兢，如履薄冰”，“危”“机”意识开放的心态，从多种声音中辨别真相！n直面危机，勇于转变克服感情偏执，正视客观现实转变观念，学习新技能管理层的整旧迎新新愿景，新战略，新组织n例子：Intel公司的转型适应环境：改变自己n组织为应付环境不确定性的方法复杂之不确定性，分权（结构与授权）动态之不确定性，有机结构（相互调整或直接监督）n在边界处适应缓冲；存货与临时工等；平缓：反季节打折或清仓n在核心处适应柔性工艺管理不确定性的四种方法分权官僚（标准技能）集权官僚（标准工作流程）分权有机（相互调整）集权有机（直接监督）稳定动态复杂简单影响环境n独立行动n竞争攻击n竞争妥协n公共关系n义务行动n法律行动n政治行为n合作行动n协作协议n增添成员n联盟改变所处环境n领域的选择n多元化并购，联盟，内部开发n撤资n创造新产业/产品国际管理：经济全球化趋势n从多国公司（MNCs）到跨国公司（TNCs）MNCs（Multinational Corporations）TNCs（Transnational Corporations）n区域性贸易联盟不断加强欧共体，美加联盟，美国-墨西哥自由贸易，太平洋周边贸易区（？）n经济全球化的伦理问题不发达国家的员工愿意接受外资企业的“剥削”吗？（R，p83）组织国际化的阶段论（R，p84）n阶段一：被动反应出口产品到国外，国外订单大多是对方主动找上门来的；n阶段二：明显的主动进入雇用外国的销售代理，或与国外制造商签订合同n阶段三：确立国际化经营许可/特许；合资；外国子公司等国际管理的环境与手段nPESTN分析，政治-法律，经济，社会-文化，技术，自然环境n文化环境：霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的理论（R，p87）民族文化对雇员与工作有关的价值观和态度有主要影响民族文化的四个维度：个人主义/集体主义；权力差距；不确定性规避；生活的数量与质量n手段：战略；组织结构，人力资源管理，领导，激励，沟通，控制等讨论题（作业）n1.GSM面临什么样的环境与竞争动态？n2.对霍夫斯泰德四维度的理解，有可能怎样帮助管理者更有效地在全球 市场上经营？进一步阅读的文献n葛罗夫，只有偏知狂才能生存，光明日报出版社，1997年。n福斯特，创新：进攻者的优势，经济管理出版社，1991年中译本。n波特，竞争战略，第1章，中国财政经济出版社1988年。nGeert Hofstede，n库仑，多国管理：战略要径，机械工业出版社，2000年中译本。n梁能，跨国经营概论，上海人民出版社，1997。n莫兰等，挑战全球，经济管理出版社，1998年中译本。