房地产企业项目运营管理房地产企业项目运营管理房地房地产企企业卓越管理系列之卓越管理系列之2现实的案例现实的案例 繁荣与危机，距离如此之近繁荣与危机，距离如此之近A公司基本情公司基本情况况业绩增增长国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停）1999年年-2007年：年：销售收入复合增售收入复合增长率率40%、总资产复合增复合增长率率67%A公司的快速公司的快速发展与行展与行业的景气行情一致的景气行情一致3但是，公司在但是，公司在进入多入多项目同目同时开开发之后，管理矛盾逐之后，管理矛盾逐渐凸凸现、项目目实施中的施中的问题大量大量出出现项目指标几乎全面下滑管理矛盾 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力失败的教训在多个项目同时出现4 “我我们做了十年房地做了十年房地产，最大的，最大的问题不是不知道不是不知道怎么怎么做做项目，而是不知道如何目，而是不知道如何管理管理项目、尤其是同目、尤其是同时管理多管理多个个项目目”总经理理52008年，受整体行年，受整体行业状况的影响，状况的影响，A公司可公司可谓“流年不利流年不利”，多方面的，多方面的问题接踵爆接踵爆发由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职)管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退 在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难少一点儿、晚一点儿、难受一点儿受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡死亡 中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！“潮水退去的潮水退去的时候，才知道候，才知道谁在裸泳在裸泳”6我们的困惑我们的困惑A公司的疑惑与公司的疑惑与问题其其实在很多企在很多企业普遍存在，普遍存在，A公司的困境也公司的困境也许我我们正在或是即将一正在或是即将一样面面对房地房地产企企业如何控制项目目标的达成(进度控制质量控制风险控制) ，尤其是多项目同时运作如何实现管理复制，复制项目的成功经验避免项目的潜在风险和失败重现如何使项目管理更有效（多快好省稳）如何快速推进规范化和标准化？赛普咨普咨询如何能有效推进流程体系如何提升咨询的价值如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速找到管理变革的切入点一整套一整套对项目如何管理的目如何管理的方法方法论及配套工具及配套工具7今天，我们就试图在今天，我们就试图在“如何管理项目如何管理项目”方面进行一些方面进行一些探讨探讨房地产企业项目运营管理房地产企业项目运营管理2009年年02月月8通过今天的研讨，我们可以了解到通过今天的研讨，我们可以了解到一、是什么？一、是什么？房地房地产企企业“项目运目运营管理管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做？二、如何做？解析房地解析房地产企企业的的“项目运目运营管理管理”构建构建实务三、可以做什么？三、可以做什么？“战略略导向型向型项目运目运营管理管理”理念的提出理念的提出关关于于“项目目运运营管理管理” 9一、是什么？一、是什么？房地房地产企企业“项目运目运营管理管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做？二、如何做？解析房地解析房地产企企业的的“项目运目运营管理管理”构建构建实务三、可以做什么？三、可以做什么？“战略略导向型向型项目运目运营管理管理”理念的提出理念的提出10什么是什么是“运营管理运营管理”运营西方学者把有形产品的生产称为 “production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将 两者均称为 “operations即运营”运营管理就是对“运营活动” 的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作管理工作的总称。输入输出资源源(社会社会规则)许可可有形有形产品品服服务运运营活活动运运营管理管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营11房地产企业的房地产企业的”运营管理运营管理”，主要是对项目开发活动，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估的规划、控制和评估住宅/写字楼/商铺/酒店物业服务/管理服务/生活服务运运营活活动运运营管管理理经营权经营权取得取得产品计划产品计划产品设计产品设计产品产品生产生产产品产品销售销售产品交付产品交付与服务与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目取得项目策划项目策划项目实施项目实施营销管理营销管理产品交付产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本为达成项目开发所必须完成的：成本/ /采购采购/ /外部程序外部程序人力/资金/土地开发经营权运营管理究竟包含哪些内容？ 输入输出运营方案方案设计设计施工图施工图设计设计12龙湖运营管理中心的龙湖运营管理中心的7项内容（项内容（2009年进行了调整年进行了调整七巧板）七巧板）13讨论: 您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？14我们对房地产企业项目运营管理的理解我们对房地产企业项目运营管理的理解房地房地产企企业“项目运目运营管理管理”,本本质应该是是是是贯穿于穿于项目开目开发各个各个环节的管理行的管理行为，对各个各个开开发环节的共性管理行的共性管理行为,构成了构成了“项目运目运营管理管理”的核心内容的核心内容房地产价值链 ACTION n ACTION 03 ACTION 02ACTION 01输出出输入入成果成果标准体系准体系流程管理体系流程管理体系计划管理体系划管理体系决策决策(会会议)体系体系项目目评估管理估管理项目目评估体系估体系输出出输入入输出出输入入输出出输入入输出出输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系15我们对房地产企业项目运营管理的定义我们对房地产企业项目运营管理的定义: 三大功能、三大功能、六大体系六大体系“项目运目运营管理管理”有有别与与“项目开目开发业务活活动”和相关的和相关的“专业活活动”，主要表，主要表现为对各各个个项目活目活动的的规划、控制和划、控制和评估估规划控制评估QQC CT TP PA A计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段工具和手段工具和手段工具和手段 信息管理信息管理信息管理信息管理16回顾：龙湖回顾：龙湖 “运营管理体系运营管理体系”的的7项内容项内容龙湖的湖的”项目运目运营管理管理”包括了包括了专业管理和运管理和运营管理管理两个平台的部分两个平台的部分职能能17项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注华远-运运营管理部（管理部（04年成立年成立计划划信息部，信息部，06年更名）年更名）首首创-运运营管理中心（管理中心（04年成立，年成立，偏成本管理，偏成本管理，05年年职能能调整）整）世茂世茂营运运管理部（管理部（06年成立）年成立）华润运运营管理部（管理部（07年成立）年成立）综合计划管理（含中综合计划管理（含中期规划）期规划）部门绩效评价部门绩效评价流程管理流程管理公司制度管理公司制度管理战略管理战略管理项目运营管理项目运营管理客户满意度管理客户满意度管理销售定价管理销售定价管理项目经营开发计划项目经营开发计划管理管理项目实施检察管理项目实施检察管理合作供应商管理合作供应商管理业务流程体系管理业务流程体系管理信息化管理信息化管理组织管理组织管理计划管理计划管理资本运作与管理资本运作与管理商业经营管理商业经营管理流程建设与管理流程建设与管理信息化管理信息化管理18案例：沿海集团案例：沿海集团2007年年“推进项目运筹管理、项目推进项目运筹管理、项目加速战略加速战略”的前后对比的前后对比项目提速，项目项目提速，项目开发里程碑节点开发里程碑节点（按时）完成率（按时）完成率较较0606年度提升年度提升45%45%。8 8个项目按期竣个项目按期竣工，竣工面积工，竣工面积80.580.5万平米，较万平米，较0606年度上升年度上升70%70%。序号07年度实现竣工项目备注1 1华南项目华南项目1 1期期2 2华南项目华南项目2 2期期3 3华中项目一：华中项目一：1 1期期4 4华中项目二：华中项目二：3 3期期从开工到竣工9个月5 5华北项目一：华北项目一：5 5期期从开工到竣工14个月6 6华北项目一：华北项目一：3 3期期从开工到竣工19个月7 7东北项目：东北项目：6 6期期8 8华东项目华东项目1 1期期19一、是什么？一、是什么？房地房地产企企业“项目运目运营管理管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做？二、如何做？解析房地解析房地产企企业的的“项目运目运营管理管理”构建构建实务三、可以做什么？三、可以做什么？“战略略导向型向型项目运目运营管理管理”理念的提出理念的提出20回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系nP-流程管理体系流程管理体系nT-计划管理体系划管理体系nQ-成果管理体系成果管理体系nC-决策会决策会议体系体系nA-项目目评价体系价体系nI-信息管理体系信息管理体系21房地产企业构建项目运营管理体系整体框架房地产企业构建项目运营管理体系整体框架强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具面掌握项目运营管理的方法论和工具目标目标原则原则方法方法战略导向原则战略导向原则 精简高效原则精简高效原则 分级管理原则分级管理原则 系统协同原则系统协同原则 组织保保证，搭建平台，搭建平台基于流程活基于流程活动的深入分析，系的深入分析，系统规划划六大体系，六大体系，设计有有序序执行的制度保障体系行的制度保障体系I.基于流程活动分析II.体系策划III.执行保障体系22项目运目运营管理之管理之 组织管理管理23房地产企业运作管理的四个平台房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台资源管理平台专业管理平台专业管理平台项目运营管理平台项目运营管理平台 资金资源 人力资源 品牌资源 信息资源 供应商资源 公共关系资源 产品及设计管理 技术管理 成本管理 采购管理 营销管理 客户服务管理 P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系项目开发运作平台项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）24案例分析：万科的项目运营平台案例分析：万科的项目运营平台总经理总经理办公室财务管理部项目部项目部万科的项目运营管理平台万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：项目评价（考核）：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度信息化管理：信息化管理：集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面城市公司层面- 总经理办公室流程管理：流程管理：集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面城市公司层面- 总经理办公室计划管理：计划管理：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面城市公司层面- 计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定25万科集团运营平台的特点万科集团运营平台的特点 投资控制型投资控制型总部功能定位运营监管重点运营管理部门投资控制型主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会（财务牵头）流程信息部投资决策会项目运营计划（全期+各年度），季度评价26案例分析：龙湖的项目运营平台案例分析：龙湖的项目运营平台n(Project Management Office)(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。地区公司项目运营决策机构。nPMOPMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMOPMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMOPMO最高负责人作最后的决定。最高负责人作最后的决定。nPMOPMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMOPMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMOPMO系统和知识管理体系中。系统和知识管理体系中。nPMOPMO的运作形式：主要是由各种的运作形式：主要是由各种PMOPMO会议组成。会议组成。集团总经理集团总经理集团运营发展部集团运营发展部 集团人力资源行政部集团人力资源行政部集团财务部集团财务部集团公共事务部集团公共事务部集团战略品牌部集团战略品牌部集团运营中心集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理投资投资发展发展研发研发设计设计工程工程管理管理造价造价管理管理营销营销管理管理计财计财管理管理人资人资行政行政商运商运管理管理物业物业管理管理研发研发经理经理工程工程经理经理成本成本经理经理营销营销经理经理地区地区PMOPMO项目项目负责人负责人某标杆运营体系通过某标杆运营体系通过PMOPMO协调协调27总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目监管型不介入项目的具体开发-战略采购除外；监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目决策点（如方案、营销总案等）管理委员会（战略运营部之运营中心（3人）承担日常职责）战略运营部之运营中心（投资跟踪评价+项目计划+流程+信息化+知识管理等）项目计划（全期+各年度），月度简报关键成果标准管理+决策会议管理+知识管理龙湖运营平台的特点龙湖运营平台的特点 项目监控型项目监控型28案例分析：华远的项目运营平台案例分析：华远的项目运营平台1.华远的本地项目管理模式是“平衡矩阵式” 项目部负责工程实施（含施工图），专业部门的协调，主要依靠项目总监2.运营管理部：计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显29总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目操作型矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过程计划的细化编制、协调等公司高层项目总监组成项目管理核心层运营管理部（计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显）项目计划（全期+各年度），总部组织；执行计划（月度），总部协调并审批深入到项目操作层面流程责权设计+ 主要决策+专业操作系统华远总部运营平台的特点华远总部运营平台的特点 项目操作型项目操作型30对三类项目运营管理模式的总结对三类项目运营管理模式的总结项目操作型项目监管型投资监控型操作操作项目目华远监管管项目目龙湖湖投投资项目目万科万科职责分工运营控制型总部项目部项目公司，项目管理模式多职能制或矩阵制管控特点管控特点运营控制型（弱价值链控制）或战略控制型总部城市公司职责分工投资决策计划编制监控+业务决策+成果标准项目操作运运营管理管理重点重点投资决策计划规划监控+业务决策+成果标准投资决策计划审批监控战略管控型或投资管控型总部城市公司或三级架构职责分工健全完善执行保障体系，计划的组织编制、协调、督办职能比较突出常见的职能承担部门总办、工程管理部或单独成立运营管理部运运营管理管理部部门特点特点健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制常见职能承担部门总办、运营管理部（较少在工程系统）建立项目投资跟踪评价系统，通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现常见职能承担部门财务管理部、投资管理部31企业在构建项目运营平台时需关注几个问题企业在构建项目运营平台时需关注几个问题1.管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式2.项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度3.职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合但无但无论怎么怎么设置运置运营管理部管理部门，我，我们都都应该意意识到到运运营管理部管理部门不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带32项目运目运营管理之管理之 流程管理流程管理33流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础基于流程活基于流程活动的深入分析，系的深入分析，系统规划划六大体系，六大体系，设计有序有序执行的制度行的制度保障体系保障体系I.基于流程活动分析II.体系策划III.执行保障体系34流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础业务活活动（具有矢量（具有矢量属属性）性）输 入入输 出出业务活活动绩效效评估估从从工作流的角度看，各工作流的角度看，各个个相相对独独立活立活动之之间耦合，耦合，需要需要“控制控制”或曰或曰“启启动”，在日常管理中常常体在日常管理中常常体现为“决决策策”从从工作流的角度看，每工作流的角度看，每一一项业务活活动是一是一个个矢矢量，具有量，具有两两方面要素，方面要素，即方向和量度；方向是即方向和量度；方向是紧前前/紧后后节点，量度是点，量度是时间35回顾回顾流程分析是构建房地产企业项目运营体系的流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础基础房地房地产企企业“项目运目运营管理管理”,本本质应该是是是是贯穿于穿于项目开目开发各个各个环节的管理行的管理行为，对各个各个开开发环节的共性管理行的共性管理行为,构成了构成了“项目运目运营管理管理”的核心内容的核心内容房地产价值链 ACTION n ACTION 03 ACTION 02ACTION 01输出出输入入成果成果标准体系准体系流程管理体系流程管理体系计划管理体系划管理体系决策决策(会会议)体系体系项目目评估管理估管理项目目评估体系估体系输出出输入入输出出输入入输出出输入入输出出输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系36专题研究专题研究（此部分未来得及好好做（此部分未来得及好好做,仍待完善）仍待完善）赛普普对国内房地国内房地产企企业开开发流程的研究流程的研究37设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段方案设计阶段方案设计阶段工程管理阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段产品交付阶段项项目目发发展展营营销销设设计计工工程程采采购购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客客服服战战略略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（ 基础提前施工报建） 办理房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/精装专项设计、部品策划初设初设-施工图阶段施工图阶段内部立项项目策划会 方案评审会销售管理阶段销售管理阶段VAC模型模型 赛普总结的房地产开发基本模式（赛普总结的房地产开发基本模式（7阶阶段、段、7专业、专业、53个关键活动个关键活动/节点节点）38阶段阶段1项目投资论证阶段项目投资论证阶段PD（Project-development）39阶段阶段2项目策划阶段项目策划阶段PS（Project-scheme）40阶段阶段3方案设计阶段方案设计阶段（ scheme-design）41阶段阶段4初设初设-施工图阶段施工图阶段ED&CD（ extended preliminary-design & construction-drawing-design）42阶段阶段5销售管理阶段销售管理阶段M&S（ Market & sales management）43阶段阶段6工程管理阶段工程管理阶段CEM（ Construction-Engineering management）正负0示范区开放达预售条件结构封顶项目亮相首次工地开放日竣工验收(前有园林市政精装) 44阶段阶段7产品交付阶段产品交付阶段PD（ Product delivery）内部验收模拟验收物业移交集中入住资产移交项目后评估两个会议: 1、项目交付方案评审会2、项目后评估会议45赛普对房地产关键活动的研究赛普对房地产关键活动的研究房地产项目开发关键活动分析表房地产项目开发关键活动分析表46专题研究专题研究国内房地国内房地产企企业流程管理的三个流程管理的三个阶段段47房地产企业流程管理的三个阶段房地产企业流程管理的三个阶段现阶段，段，30%以上的企以上的企业没有达到模没有达到模块化的化的规范管理，范管理，70以上企以上企业没有达到没有达到协同管同管理理阶段，而一些段，而一些标杆房地杆房地产企企业已已经开始开始进入流程的效能管理入流程的效能管理阶段段房地产房地产E网网48第一次跨越第一次跨越 从模块管理到协同管理从模块管理到协同管理房地房地产企企业的的规范化管理，常常是从范化管理，常常是从专业线的自的自发性性规范化开始的，解决了范化开始的，解决了“从无序到有从无序到有序序”的基本的基本问题，但仍，但仍远远不能不能满足房地足房地产项目开目开发的的业务特点特点设计管理设计管理规定规定成本管理成本管理规定规定工程管理工程管理规定规定采购管理采购管理规定规定项目发展项目发展管理规定管理规定财务管理财务管理规定规定营销管理营销管理规定规定客服管理客服管理规定规定房地房地产项目开目开发的的特点特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响模模块管理最大的管理最大的问题在于在于,没有系没有系统解决解决专业与与专业之之间的的协作作49这一阶段房地产企业在流程管理方面的关注点这一阶段房地产企业在流程管理方面的关注点n 纵深深发展展 流程流程规范化和精范化和精细化化n 横向横向发展展 强调专业协同同“以项目前期论证为例以项目前期论证为例” ” 50 纵深发展纵深发展流程的规范化和精细化流程的规范化和精细化项目现场勘察收集地块信息地块现场照片项目尽职调查土地属性分析土地方工商调查债权债务调查自然条件信息社会条件信息项目风险评估对项目获取过程中的17类风险进行评估市场与产品分析相关工作前置开展51建立新项目经济指标测算模型，通过对规划指标进行分析，进行项目经济指标测算。52项目可研内容指引：项目可行性研究过程关键点项目可行性研究过程关键点n人员：相关专业人员（市场营销、设计、成本、财务）组成新项目发展小组，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率；n过程：提前制定可行性研究计划；n结果：建立固定的项目可行性报告模板；53项目可研内容指引：54横向发展横向发展 基于基于VAC模型的协同管理模型的协同管理设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段方案设计阶段方案设计阶段工程管理阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段产品交付阶段项项目目发发展展营营销销设设计计工工程程采采购购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客客服服战战略略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（ 基础提前施工报建） 办理房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/精装专项设计、部品策划初设初设-施工图阶段施工图阶段内部立项项目策划会 方案评审会销售管理阶段销售管理阶段55万科的万科的7对眼睛对眼睛John： 在在竞争的争的环境里取境里取胜，需要我，需要我们给客客户的定位一的定位一定要精确定要精确，令，令顾客一走客一走进门说这正是我要的房子。正是我要的房子。就是七就是七对眼睛的意眼睛的意义，精确的，精确的产品定位。品定位。 七七对眼睛是眼睛是打打乒乓球式的球式的设计过程，程，这时我我们已已经知道客知道客户的情况和价格的定位，的情况和价格的定位，为客客户设计一一个完美的房子的个完美的房子的过程。程。我我们通通过这个个过程，在程，在乒乓球式的球式的对话，先是市，先是市场做市做市场的，然后建筑的提出意的，然后建筑的提出意见，成本的，成本的说出出意意见，所以每一所以每一对眼睛，每一个人都是在眼睛，每一个人都是在对最后最后成品的成品的规划做划做贡献，献，我我们材料有很多很多的特点，材料有很多很多的特点，但是做但是做这个成本的个成本的预算的人，算的人，说不行，太不行，太贵了，了，做不起。或者做不起。或者销售的售的说我我们有有这个特征才能个特征才能卖得得好，然后做好，然后做风水的水的说，不能省，不能省，这个少了，就会个少了，就会很不好等等，所以很不好等等，所以这样对话的的过程是翻来复去，程是翻来复去，要开无数次的会要开无数次的会议，我，我们叫做叫做产品开品开发委委员会会过程。程。打乒乓球的过程打乒乓球的过程每一个人都是在对最后成品的规每一个人都是在对最后成品的规划做贡献划做贡献56项目战略要求财务指标要求项目土地属性分析客户对土地属性需求分析竞品客户及产品分析客户初选定位项目成本分析项目客户定位项目产品解决方案分析项目产品配比分析规划方案产品解决方案57市市场/客客户角度角度产品技品技术角度角度项目投目投资角度角度产品系列品系列标准准客客户细分研究分研究市场研究建议产品策划建议业态建议客群定位及主力店初步意向产品建议(平面规划系统配置单体功能)竞品分析场地/密度指标分析平面规划初步方案单体功能及配置范本调研开发节奏和开发进度成本测算方案产品需求深化（含项目客户模型研究）概念设计项目开发经营方案战略略规划划业态选择/持有或出售比例开发经营方案建议现金流要求事事实上，上，专业配合是个持配合是个持续的的过程程58龙湖阶段评审会龙湖阶段评审会项目启动会（多专业多专案综合）项目启动会（多专业多专案综合）投资测算投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目启动会最终成果项目启动会最终成果1.项目成功标尺2.风险显化及预案3.市场定位4.产品定位（含建筑、景观设计任务书）5.体验区选址、定位及开放计划6.产品建造标准7.项目一二级计划(提交到计划系统)8.项目目标成本及合约规划（启动版）(提交到成本系统)9.投资分析模型（启动版）模仿、复制模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个个工作日内。工作日内。创新新项目、新公司第一个目、新公司第一个项目、商目、商业面面积超超过5万平米（不万平米（不计社区商社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）面）：取得土地（第一笔土地款支付）后后45个工作日内。个工作日内。59第二次跨越第二次跨越 从协同管理到效能管理从协同管理到效能管理n 如何使流程更有价如何使流程更有价值 有序有序/有效有效/高效高效n 如何根据公司如何根据公司战略略进行行业务流程改造流程改造60流程不在于多而在于有用流程不在于多而在于有用流程不在于细而在于有效流程不在于细而在于有效61n 原原设计流程流程20份份 n 现设计流程流程7份份 我们需要关注什么？我们需要关注什么？62n 原流程原流程审批批环节7个个 现流程流程审批批环节36CPCPCPCPCP63案例（宏观）案例（宏观）万科基于项目加速需求的流程改造万科基于项目加速需求的流程改造支持支持项目加速的目加速的三大工具三大工具64对于非创新项目,在项目取得前完成产品定位和概念方案,对标准化产品基本可以达到方案设计深度(项目取得后缩短1.5个月定位设计时间按) 65案例（中观）案例（中观）某商业地产开发公司对关键流程的某商业地产开发公司对关键流程的规划规划商业地产评价指标资金平衡点投资回收期项目NPV理论最大值F（项目开发支出,商业经营回款,商业经营支出）项目权益/届时年均净利润届时出售价格+届时NPV项目开发支付项目取得至商业开始经营时间商业经营回款商业经营支出开发阶段无效成本商业经营收入商业经营成本合理控制经营性支出届时资产估值届时NPV表示商业地产评价指标的敏感因素(敏感性分析结合关联性分析),亦可视为商业地产开发/经营特有的KPI （与销售型开发相比）上述分析时，假定项目的投资总额目标已确定、公司权益乘数相对稳定663-重要影响，2-强相关，1-弱相关商业开发/经营活动综合评分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%论证策划策划阶段段项目论证2.0 22222项目拓展0.2 1项目深化定位2.6 3233经营模式研究1.6 1222前期客户拓展1.4 22121设计管理管理阶段段概念设计2.0 31212规划设计2.6 31313单体方案2.6 31313初步设计1.7 32122施工图设计0.8 1321景观设计1.0 11111其他专项工作0.9 2122项目施工目施工阶段段客户洽商0.9 33招商推广招商推广阶段段招商策划2.4 22321招商推广/项目推广0.6 3集中招商2.6 31313商商业经营阶段段商户进场1.2 2211开业1.5 3日常经营管理活动1.5 232商户调整/补位1.4 213推广1.9 31367商业开发/经营活动综合评分平均得分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%1项目深化定位2.6 2.8 32332规划设计2.6 2.2 313133单体方案2.6 2.2 313134集中招商2.6 2.2 313135招商策划2.4 2.0 223216概念设计2.0 1.8 312127项目论证2.0 2.0 222228推广（经营阶段）1.9 2.3 3139初步设计1.7 2.0 3212210消费者关系维护1.7 3211经营模式确定1.6 1.8 122212开业1.5 3.0 313日常经营管理活动1.5 2.3 23214前期客户拓展1.4 1.6 2212115商户调整/补位1.4 2.0 21316景观设计1.0 1.0 1111117客户洽商0.4 1.5 1218其他专项工作0.9 1.8 212219商户进场0.8 1.0 11120施工图设计0.8 1.8 132121招商推广/项目推广0.6 3.0 322项目拓展0.2 1.0 1核心流程核心流程68案例练习（微观）案例练习（微观）减少流程中的非增值环节，关注减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程流程的效率，提升流程“效能效能”请对流程进行分析，提出修改意见委员会决策效果不佳：可决委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召集困难、策内容少，人员召集困难、占用领导时间占用领导时间改为总经理确认改为总经理确认委员会调委员会调整为审批预可研报告整为审批预可研报告应前置应前置,与项目拓展部信息收与项目拓展部信息收集同步集同步且应早于其定位策划且应早于其定位策划调整流程次序调整流程次序静态测算并非一定要财务资金静态测算并非一定要财务资金部完成部完成加快效率加快效率,由项目拓展部完成由项目拓展部完成69无实质内容无实质内容建议改为，管理部提出分期开建议改为，管理部提出分期开发方案（设计部配合）发方案（设计部配合）财务资金部对套表熟悉不够财务资金部对套表熟悉不够加快效率加快效率,由项目拓展部完成，由项目拓展部完成，财务资金部提供融资计划财务资金部提供融资计划缺少招拍挂预案环节，最终确缺少招拍挂预案环节，最终确定投资上限、投标策略等，增定投资上限、投标策略等，增加该环节，投标前加该环节，投标前2天天三点三点优化化: 1.加快效率2.减少非增值环节3.严格投标方案前的确认程序70项目运目运营管理之管理之 项目目计划管理划管理71项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点的重点，也是难点项目目计划划管理是房地管理是房地产企企业经营管理中的重点管理中的重点加速加速资产周周转率需求率需求多多项目运作需求目运作需求规范化范化/标准化管理需求准化管理需求房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现企业核心的战略要求和项目运作思路协调各专业和各维度，实现项目绩效最优准确反映项目实际运行情况过程预警功能考核激励的主要依据仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多缺乏预警计划过程监控和评估不严格72我们对标杆企业项目计划管理经验的总结我们对标杆企业项目计划管理经验的总结P-策划D-编制C-检查A-评估项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究项目运营策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制项目计划的检查项目计划的动态预警机制项目计划考核73P 项目计划体系的策划项目计划体系的策划计划体系策划划体系策划匹配性匹配性完整性完整性层次性次性可控性可控性体现公司战略导向和管理意图与管控模式相匹配与管理水平、人员素质相匹配包含进度、资金、成本和经营全面覆盖项目开发业务流程全员覆盖完整的计划管理程序计划分级标准各层级计划的管理职责标准模版标准工作周期适用性测试74一个典型的集团公司计划管理架构一个典型的集团公司计划管理架构集团城市公司项目部项目投资指导书（全周期计划）项目年度经营开发计划一级计划 (35关键节点)监控报告项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划 (108关键节点)监控报告项目月度经营开发计划项目周计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划WHY 评估风险、项目整体规划（投资指导书） 重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW 全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY 保证完成对集团的承诺 重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT 编制年度计划、审批月度计划HOW 全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY 保证完成对公司的承诺 形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT 参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW 年度计划参与、过程计划编制/动态调整75项目节点计划的分级管理职责项目节点计划的分级管理职责 “抓一级、控一抓一级、控一级、看一级级、看一级”集团城市公司项目部项目月度计划项目月度计划全周期计划全周期计划项目年度计划项目年度计划编制（至各分期五大节点）参与参与控制意见（确定五大节点）组织编制一级节点（35个节点）参与一级节点编制,细化到二级节点（99个）审批二级节点（上报一级节点）审批一级节点动态调整二级计划，滚动编制三级计划（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案（考核一级节点）二级节点备案抓一级主导控一级审批看一级知情/原因分析76标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量划质量77三级节点计划按照专业类型/部门进行编制：报批报建类计划，经营开发部组织编制；设计出图计划，设计管理部组织编制；营销作业计划，营销部组织编制；工程进度计划，项目部组织编制；招标采购计划，合约采购部依据项目部提出的进场计划要求，组织编制，工程管理部重点配合产品交付计划，客户服务部组织编制。78通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以降低沟通成本时也可以降低沟通成本79案例案例沿海集团的开发周期规划沿海集团的开发周期规划“16361”80专题研究专题研究 如何设定项目的一如何设定项目的一/二级节点二级节点基于基于项目管理需求的关目管理需求的关键节点点识别81 项目开发流程素描项目开发流程素描 12个项目里程碑个项目里程碑项目开目开发及商品化及商品化1.项目目获取取2.项目策划目策划3.方案方案设计4.初初设-开工开工5.项目开目开发实施施6.项目目销售售7.产品交付品交付拓拓展展报报建建营营销销设设计计工工程程采采购购成成本本客客服服运运营营1.1.项目定位目定位2.2.规划方案划方案3.3.单体方案体方案4.4.初步初步设计5.5.施工施工图设计6.6.总包包监理确定理确定7.7.开工开工8.8.达达预售条件售条件9.9.结构封构封顶10.10.竣工竣工备案案11.11.集中入住集中入住12.12.开开盘关注点关注点: 进度!（关键路径）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计82 项目开发流程素描项目开发流程素描 常见的项目一级节点常见的项目一级节点（公司重点监控节点）一般都在（公司重点监控节点）一般都在20-30个个万科万科 集集团监控控级25个，城市公司个，城市公司级-36/48/龙湖湖17个个首首创35个个金隅金隅20个个12个里程碑+?83增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的“需求需求”和和“思想思想”进度的度的过程控制点程控制点项目目难点点/进度瓶度瓶颈财务现金流影响金流影响产品品品品质景景观：1.完成景观概念方案设计2.景观施工进场资金影响：金影响：1.开工2.正负03.结构4.竣工促促进销售：售：1.接受认购2.销售展示区开发方案3.销售展示区开放4.外脚手架拆除5.销售进度-40%70%95%(龙湖) 报批批报建建类：1.五证（尤其是规证，万科节能审查）前期前期/设计：1.景观施工图2.桩基施工图（万科，基础提前施工图）3.施工报建图（用于加快报建工作-规证、开工证）4.精装修施工图工程施工工程施工类：1.基础施工（提前开工）2.正负03.室外配套、园建完成精装修精装修项目目: （精装修（精装修项目目7个）个）1.精装修施工图2.装修样板房施工3.装修样板房样板验收4.土建单位与装修单位工作面移交5.装修大面积施工6.装修样板房内部客户体验7.工地开放日（第一次）8.内部验收（预验收）1.项目运营策划2.目标成本3.采购策划4.部品决策5.营销策划总案6.首次开盘全套资料7.项目工程策划8.报建策划9.室外综合管网10.交地（龙湖？）11.项目后评估12.关键综合会议（多活动的综合确认）关注客关注客户：1.物业方案策划2.物业公司选定3.销售代理公司选定4.销售风险检查5.交付风险检查完成6.模拟验收7.工地开放日8.物业移交客客户导向向管理精管理精细化化84万科的项目关键节点（集团万科的项目关键节点（集团25、城市公司、城市公司36）里程碑节点里程碑节点集团增加的集团增加的15个节点个节点城市公司城市公司(精装修精装修)增增11个个 1.1.项目定位目定位(分解分解) 2.2.规划方案划方案3.3.单体方案体方案4.4.初步初步设计（实施方案）施方案）5.5.施工施工图设计6.6.总包包监理确定理确定7.7.开工开工8.8.达达预售条件售条件9.9.结构封构封顶10.10.竣工竣工备案案11.11.集中入住集中入住12.12.开开盘1.1.投投资分析完成分析完成2.2.概念概念设计3.3.规划用地划用地许可可证4.4.基基础施工施工图完成完成5.5.施工施工报建建图完成完成6.6.取得取得建建设工程工程规划划许可可证7.7.节能能审批通批通过8.8.室外室外综合管网与景合管网与景观施工施工图完成完成9.9.取得取得施工施工许可可证10.10.基基础开工开工11.11.销售展示区售展示区实施施计划确定划确定12.12.销售展示区开放售展示区开放时间13.13.外脚手架拆除外脚手架拆除14.14.室外配套、园建完成室外配套、园建完成15.15.模模拟验收及整改完成收及整改完成1.1.项目启目启动时间2.2.施工至正施工至正负零零3.3.第一次工地开放日第一次工地开放日4.4.交付交付风险检查完成完成5.5.精装修施工精装修施工图6.6.装修装修样板房施工板房施工7.7.装修装修样板房板房样板板验收收8.8.土建土建单位与装修位与装修单位工作面移交位工作面移交9.9.装修大面装修大面积施工施工10.10.装修装修样板房内部客板房内部客户体体验11.11.工地开放日（第二次）工地开放日（第二次）调整为10个85对万科的节点进行分析对万科的节点进行分析客户导向、过程控制、价客户导向、过程控制、价值链前段控制值链前段控制过程控制点财务/资金 产品品质 客户导向 管理精细化项目策划1.投资分析完成 2.概念设计 3.规划用地许可证 前期设计阶段4.基础施工图完成5.施工报建图完成6.取得建设工程规划许可证7.节能审批通过8.室外综合管网与景观施工图完成9.取得施工许可证工程管理阶段10.基础开工14.室外配套、园建完成13.外脚手架拆除销售管理11.销售展示区实施计划确定 12.销售展示区开放时间产品交付15.模拟验收及整改完成项目策划1.项目启动时间 前期设计5.精装修施工图工程管理 2.施工至正负零 3.第一次工地开放日 6.装修样板房施工7.装修样板房样板验收8.土建单位与装修单位工作面移交9.装修大面积施工产品交付4.交付风险检查完成 10.装修样板房内部客户体验11.工地开放日（第二次） 从阶段看从阶段看项目策划- 3+1 前期设计阶段-6+0 工程管理阶段-3+2销售管理阶段 2+0 产品交付阶段-1+1 精装修 7个看看“项目成功项目成功”过程控制13财务/资金 5产品品质3客户导向5管理精细化-186龙湖的节点分析龙湖的节点分析项目收益持续评估及监测、项目项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益竞争优势、投资收益里程碑节点里程碑节点集团增加的集团增加的9个节点个节点1.1.项目定位（无）目定位（无） 2.2.规划方案划方案3.3.单体方案体方案(规划划单体合并体合并)4.4.初步初步设计（实施方案）施方案）5.5.施工施工图设计6.6.总包包监理确定（无）理确定（无）7.7.开工开工8.8.达达预售条件（无）售条件（无）9.9.结构封构封顶（无）（无）10.10.竣工竣工备案案11.11.集中入住（交房集中入住（交房95%）12.12.开开盘1.1.取得国土使用取得国土使用权证2.2.交地（开交地（开发部向部向项目部交地）目部交地）3.3.施工施工许可可证4.4.景景观施工施工进场5.5.售楼部、售楼部、样板区开放板区开放6.6.取得取得预售售许可可证7.7.完成完成40%销售售8.8.完成完成70%销售售9.9.完成完成95%销售售8个87所以，没有标准的项目一级节点所以，没有标准的项目一级节点但应该有设置的但应该有设置的思路原则和工具（思路原则和工具（57个房地产开发关键活动）个房地产开发关键活动）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计进度的度的过程控制点程控制点项目目难点点/进度瓶度瓶颈财务现金流影响金流影响产品品品品质管理精管理精细化化客客户导向向88我们的工作方式我们的工作方式项目关目关键节点点(20-40个个) 必必选项（12个个历程碑）程碑）依据公司依据公司/项目特点目特点(57项关关键活活动) 进度过程控制点投资/财务/资金产品品质(精装修7个节点可选)客户导向管理精细化创造价值89D 项目计划的编制项目计划的编制项目目计划的划的3层次、次、4要素要素项项目运目运目运目运营营策划（全周期策划（全周期策划（全周期策划（全周期计计划）划）划）划）经营经营目目目目标标成本目成本目成本目成本目标标进进度目度目度目度目标标资资金金金金运运运运作目作目作目作目标标项目年度目年度计划划年度年度经营计划划引自目引自目标成本成本不不单独独编制制年度年度项目目计划划年度年度资金金计划划项目目执行行计划划(月度月度) 月度收入月度收入计划划月度月度进度度计划划月度月度资金金计划划90D 项目计划的编制（项目计划的编制（STEP-01）项目运目运营策划策划是是对项目整体开目整体开发策略及策略及经营开开发计划内容的整体划内容的整体规划，体划，体现了公了公司司项目投目投资的最初意愿，的最初意愿，应作作为项目目经营计划划细化及化及执行的行的总纲收益类指标：收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR资金类指标：资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：资产类指标：NPV项目品牌：项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）运运营视角角进度指标进度指标质量目标质量目标专业管理目标专业管理目标: 如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例安全控制目标安全控制目标学学习视角角人员培养人员培养知识管理知识管理财务视角角客客户视角角项目目评价指价指标91典型案例典型案例 万科的项目运营策划（第一页纸）万科的项目运营策划（第一页纸）项目项目运营运营目标目标书书房地产房地产E网网92典型案例典型案例龙湖的项目成功标尺龙湖的项目成功标尺 项目销售净利润率项目销售净利润率20%20% 项目内部收益率项目内部收益率IRR69%IRR69% 一次性交房成功率一次性交房成功率98%98% 形成形成PMOPMO制度下高标准的项目运作模板制度下高标准的项目运作模板: : 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队锻炼出能打硬仗的项目团队: : 项目建设过程中，向上海公司其他项目团队输送人才不少于5人。奠定龙湖在上海地产界的口碑及领先地位奠定龙湖在上海地产界的口碑及领先地位: : 项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5 93典型案例典型案例 首创的投资指导书首创的投资指导书项目运营目标书体现公司项目投资的战略意图和最初意愿，对整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲9495D 项目计划的编制（项目计划的编制（STEP-02）项目年度目年度计划的划的编制制三位一体的年度三位一体的年度项目目经营开开发计划划项目整体目整体运运营目目标v结转收入收入结转成本成本销售利售利润项目目节点（一般至一点（一般至一级节点点即可即可满足足计划划编制需要）制需要）经营性流入性流入经营性性输出出融融资计划划案例案例: : 某某企业企业年度项目经营开发计划年度项目经营开发计划96三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系销售计划（回款）资金支出计划经营计划（财务指标）可售资源及推出时间结转收入/成本融资计划项目目开开发计划划项目目资金金计划划项目目经营计划划开工地下结构完工达预售条件(开盘) 封顶集中入住其他其他项目基目基础文件文件分期开发规划项目技术指标项目目标成本/动态成本12397讨论：关于项目年度计划编制的几个常见困惑讨论：关于项目年度计划编制的几个常见困惑n自上而下，自上而下，还是自下而上？是自下而上？n项目目计划与划与财务预算的关系？先有算的关系？先有预算算还是先有是先有计划？划？n实际上，上，项目在目在执行行过程中由于各种原因程中由于各种原因导致年度致年度计划划与运与运营目目标的脱的脱节，也，也经常遇到，如何理解？常遇到，如何理解？98D 项目计划的编制（项目计划的编制（STEP-03）您是否也常常被日常您是否也常常被日常计划划编制制调整工作拖得筋疲力尽整工作拖得筋疲力尽?至少有70%的项目管理人员和计划管理人员抱怨，年度计划尚能有足够的精力制订，但执行过程中的计划调整的工作量常常把人拖得筋疲力尽、无暇应对房地产企业项目计划执行内外部影响因素很多，经常需要动态调整，年度计划编制到什么深度才能保证既有指导性、又有一定的灵活度？月度或者季度项目计划编制的标准是什么？过粗和过度肢解的计划编制倾向如何避免？执行计划谁来编？99D 项目计划的编制项目计划的编制滚动编制制,过程程细化化集团城市公司项目部项目月度计划项目月度计划全周期计划全周期计划项目年度计划项目年度计划编制（至各分期五大节点）参与参与控制意见（确定五大节点）组织编制一级节点（35个节点）参与一级节点编制,细化到二级节点（99个）审批二级节点（上报一级节点）审批一级节点动态调整二级计划，滚动编制三级计划（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案（考核一级节点）二级节点备案100D 项目计划的编制项目计划的编制滚动编制制,过程程细化化五大节点五大节点一级节点一级节点二级节点二级节点三级节点三级节点逐步细化计划等级越高，刚性越强确定计划编制标准，避免过粗和过度肢解101C/A 项目计划的检查和评估项目计划的检查和评估集团项目月度计划项目月度计划全周期计划全周期计划项目年度计划项目年度计划编制（至各分期五大节点）控制意见（确定五大节点）审批一级节点（考核一级节点）二级节点备案抓一级主导控一级审批看一级知情/原因分析项目目计划的划的检查评估，需要以估，需要以项目目计划分划分级管理管理职责为基基础，以，以计划考核划考核为驱动手段手段年度考核一线公司季度考核一线公司主导结果考核（年度考核五大节点）审批过程考核（季度考核所有一级节点）知情不作考核102案例案例龙湖的计划回顾和调整规范龙湖的计划回顾和调整规范103案例案例万科的项目节点计划考核方法万科的项目节点计划考核方法104105n 106C/A 项目计划的检查和评估项目计划的检查和评估形成形成标准化的准化的项目目计划划监控控报告（万科城市公司告（万科城市公司项目目计划划动态跟踪表）跟踪表）107C/A 项目计划的检查和评估项目计划的检查和评估项目目计划的划的动态预警机制警机制108项目运目运营管理之管理之 成果成果标准管理准管理109为什么要关注为什么要关注“成果标准成果标准”成果成果标准准就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高成果标成果标准管理准管理体系体系110案例案例: 龙湖的成果标准管理龙湖的成果标准管理111龙湖的龙湖的35个阶段关键成果文件个阶段关键成果文件-1序号序号阶段定义阶段定义阶段性成果名称阶段性成果名称责任部门责任部门【1】土地投资土地投资分析阶段分析阶段成果成果项目投资分析模型（土地版）开发部【2】项目投资建议书策划部、财务【3】项目预案设计部门【4】项目启动项目启动阶段成果阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】项目一二级计划总经办、项目负责人【7】景观方案设计任务书设计部门【8】项目投资分析模型（启动版）财务管理部【9】售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划营销部门【10】项目方案设计任务书设计部门【11】精装房定位、限价及建设实施方案营销、设计部门112龙湖的龙湖的35个阶段关键成果文件个阶段关键成果文件-2序号序号阶段定义阶段定义阶段性成果名称阶段性成果名称责任部门责任部门【12】方案设计方案设计分析成果分析成果验算及初验算及初设指导阶设指导阶段成果段成果项目方案设计成果设计部门【13】项目投资分析模型（方案版）财务管理部【14】精装房方案与建筑方案的配合及指导意见设计部门【15】景观方案与建筑方案的配合及指导意见设计部门【16】成本测算及验算成本管理部【17】项目初步设计任务书设计部门【18】初步设计初步设计成果验算成果验算及施工图及施工图设计指导设计指导阶段成果阶段成果项目初步设计成果设计部门【19】景观方案设计成果设计部门【20】精装房方案设计任务书设计部门【21】项目投资分析模型（初设版）财务管理部【22】项目目标成本（执行版）成本管理部【23】项目销售指标营销部门【24】施工准备施工准备阶段成果阶段成果项目管理指引项目部【25】三通一平实施方案项目部【26】施工、监理单位筛选及评估报告招标采购部【27】招投标、计价方案及合约规划招标采购部113龙湖的龙湖的35个阶段关键成果文件个阶段关键成果文件-3序号序号阶段定义阶段定义阶段性成果名称阶段性成果名称责任部门责任部门【28】营销开盘营销开盘阶段成果阶段成果营销策略方案策划部【29】售房合同配置标准营销、技术部门【30】售房合同附图营销、技术部门【31】价格表及付款方式销售部【32】项目交房项目交房阶段成果阶段成果交房方案客户服务部【33】商业移交方案商业、人事行政部【34】资产管理方案财务、人事行政部【35】项目后续项目后续阶段阶段项目后评估（分专业）各部门114龙湖阶段关键成果体系的特点龙湖阶段关键成果体系的特点n为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了3535个个项目阶段性成果；n各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。n明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人n随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新n通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准115龙湖阶段关键成果体系的特点（续）龙湖阶段关键成果体系的特点（续）n集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控n对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；n集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；n各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控n各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表116成果标准管理的四步法成果标准管理的四步法n构建并应用成果体系四步法：构建并应用成果体系四步法：n识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件；n根据标准对阶段关键成果文件分级设定；n明确规范成果文件标准与模板要求；n多种手段综合应用。识别定定义等等级设定定明确明确模板模板综合合应用用117赛普的标准成果体系分析赛普的标准成果体系分析房地产项目开发关键活动分析表房地产项目开发关键活动分析表118项目开发从另一个角度也，也是由各个活动的成果组项目开发从另一个角度也，也是由各个活动的成果组成，控制成果也是对项目进程的管理成，控制成果也是对项目进程的管理n项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；n地区公司PMO召集人负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理，并于每月5日前向集团运营中心提交地区公司项目阶段性成果管理报告；n集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理，并于每月10日前向集团总裁提交集团项目阶段性成果管理报告119项目运目运营管理之管理之 决策会决策会议管理管理120房地产开发过程中始终伴随着一个个决策，而最重要房地产开发过程中始终伴随着一个个决策，而最重要和最常见的决策形式就是和最常见的决策形式就是“会议会议”房地产价值链 ACTION n ACTION 03 ACTION 02ACTION 01输出出输入入决策决策(会会议)体系体系输出出输入入输出出输入入输出出输入入输出出输入入从从工作流的角度看，各工作流的角度看，各个个相相对独独立活立活动之之间耦合，耦合，需要需要“控制控制”或曰或曰“启启动”，在日常管理中常常体在日常管理中常常体现为“决决策策”会议常常是会议常常是向高层管理者介绍概要情况的过程一次各专业交换意见、达成共识的过程标志一个阶段的完成、另一个阶段的启动及时发现问题并及时纠偏121会议也需要有效的管理会议也需要有效的管理n龙湖总结龙湖总结如何开好会如何开好会一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；122龙湖的会议体系龙湖的会议体系123项目启动会管理要求项目启动会管理要求124万科城市公司的万科城市公司的10级会议级会议125126北京金隅的项目决策会议（决策会议北京金隅的项目决策会议（决策会议+项目总体进度项目总体进度+标准成果）标准成果）附件附件决策会议体系决策会议体系依据决策体系的会议等级设定依据决策体系的会议等级设定127决策会议体系的设计来自于流程和权责体系决策会议体系的设计来自于流程和权责体系公司公司级决策决策 一一级决策会决策会议专业线决策决策 二二级决策会决策会议返回返回128项目运目运营管理之管理之 项目目评价体系价体系129项目评价的要素项目评价的要素收益类指标：收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR资金类指标：资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：资产类指标：NPV项目品牌：项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）运运营视角角进度指标进度指标质量目标质量目标专业管理目标专业管理目标: 如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例安全控制目标安全控制目标学学习视角角人员培养人员培养知识管理知识管理财务视角角客客户视角角项目目评价指价指标130项目评价的层次及方式项目评价的层次及方式项目投资评价体系经营目标进度目标成本目标资金目标其他目标评价指标客户目标运营目标学习目标不包含进度项目目评价指价指标全周期(运营策划/成功标尺)年度季度/月度各阶段投资测算年度计划与全周期计划对标项目后评估年度计划与全周期计划对标项目后评估项目投资动态评价(年度) 项目非财务类KPI(年度) 项目投资动态评价(月度) 专项流程KPI(年度) 三大工具：投资评价模型、项目KPI、流程KPI项目财务类KPI(年度) 131项目投资评价体系项目投资评价体系 龙湖的投资分析模型龙湖的投资分析模型132序号序号指标名称指标名称指标值指标值单位单位计算公式计算公式评价点评价点1项目总投入项目总投入774,396万元万元开发成本期间费用营业税增值税所得税项目的总投入规模2项目销售收入项目销售收入916,305万元万元销售收入项目变现能力3留存资产价值留存资产价值12,331万元万元可售留存资产价值按10年收益折现值计算（8折现率）留存资产价值4单方售价单方售价9,241元元/项目销售收入/销售面积销售均价的合理性5可租售单方成本可租售单方成本7,174元元/项目销售部分投入/销售面积单方成本的高低6项目投资项目投资326,600万元万元项目在实现盈亏平衡前需投入的资金项目的投资规模7所得税后净现金收益所得税后净现金收益154,240万元万元2+3-1项目静态收益8股权倍数股权倍数1.47 (7+6)/6股权收益9投资收益率投资收益率47.2%7/6项目投资收益水平10税后净利率税后净利率16.6%所得税后净现金收益/（项目销售收入留存资产净现值）核心指标，大于10%11项目自有资金项目自有资金IRR13.7%月度内部收益率12（不含外部贷款和利息）核心指标，大于19%133龙湖的项目投资评价体系，首先体现在各阶段的投资龙湖的项目投资评价体系，首先体现在各阶段的投资测算报告，保证投资意愿的延续和实现测算报告，保证投资意愿的延续和实现134龙湖的项目投资动态评价和管理龙湖的项目投资动态评价和管理月度进行项目投月度进行项目投资全景模型跟踪评估资全景模型跟踪评估房地产房地产E网网135常用的项目常用的项目KPI项目评价指标财务维度项目毛利经营性资金流销售收入开发成本回款金额经营付现客户维度项目品牌价值客户综合满意度内部运营维度进度项目实施规范管理安全学习成长维度内部氛围满意度团队建设客户忠诚度136流程流程KPI来自流程分析来自流程分析137项目运目运营管理之管理之 信息管理体系信息管理体系138一、是什么？一、是什么？房地房地产企企业“项目运目运营管理管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做？二、如何做？解析房地解析房地产企企业的的“项目运目运营管理管理”构建构建实务三、可以做什么？三、可以做什么？“战略略导向型向型项目运目运营管理管理”理念的提出理念的提出139项目运目运营管理一百管理一百问140此课件下载可自行编辑修改，供参考！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢你的支持，我们会努力做得更好！感谢你的支持，我们会努力做得更好！