变革之道，成功之道变革之道，成功之道职责优化与职责优化与职位说明书撰写辅导职位说明书撰写辅导变革之道，成功之道变革之道，成功之道 什么是工作分析什么是工作分析（job analysis) 工作分析是工作分析是工作分析是工作分析是F一种基础性的组织与人力资源管理工具；一种基础性的组织与人力资源管理工具；F以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；F对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；F其成果以职位说明书、职位分析报告等为主其成果以职位说明书、职位分析报告等为主工作分析，又称为职位分析、岗位分析或者职务分析。工作分析，又称为职位分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。不同的学者对这一概念有着不同的定义。定义：定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各职位的基本信息、职位目的、职责、权限、工作关系和任职资格等进行明确界定的过程。变革之道，成功之道变革之道，成功之道工作分析的工作分析的5W1HWhatWhat基本信息基本信息WhyWhy职位目的职位目的WhereWhere位置、领域位置、领域WhenWhen时间时间WhoWho谁、任职资格谁、任职资格HowHow职位职责职位职责人力资源总监招聘经理招聘经理招聘专员人力资源运作经理人力资源运作经理绩效经理绩效经理培训与企业文化经培训与企业文化经理理一、基本资料一、基本资料职位名称招聘经理职位编号HR0301职位人数1所属部门人力资源中心职等11直属主管人力资源总监直接督导职位/人数1/5间接督导职位/人数0可轮调职位人力资源运作经理、培训与企业文化经理、绩效经理可晋升职位人力资源总监二、职位在组织中的位置二、职位在组织中的位置三、职位目的三、职位目的在人力资源战略的指引下，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的人力需求计划，拓展渠道、加强甄选，为公司提供合适的、符合价值观的员工，确保公司人力资源需求的最大化满足，支持人力资源战略目标的达成说明管理范围说明发展通路说明职位设置的目的及定位说明职位在组织中的位置某企业职位说明书示例某企业职位说明书示例四、职责四、职责序号关键成果领域职责权重1招聘体系在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作。20%2人才甄选通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%3招聘规划与预算根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标达成。5%4招聘渠道开发加大招聘渠道的广度和深度，与院校、劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%5招聘培训根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。10%6招聘实施根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%7招聘评估建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。10%8储备机制加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部分有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。5%9团队管理通过制定部门流程和职责分工，组织制定下属目标计划，审阅分析定期报表报告，确保下属绩效的公平及目标计划的达成。 5%项目任职资格年龄区段28-35岁性别要求性别不限学历大专以上学历专业管理类专业工作经验3年以上招聘经理工作经验专业资格证书助理人力资源管理师专业知识技能要求熟练掌握企业的招聘流程、面试技巧及各种招聘渠道外语技能要求CET-4，能进行简单的英语交流，能读写简单的英语文章计算机技能要求能使用办公室工作软件（office/OA/ERP）等综合能力要求计划、执行、人际交往能力强其他要求五、任职资格五、任职资格明确职位的关键成果领域,将工作导向职位重点以规范化的描述职责,明确职位工作如何做明确每条职责的权重,与绩效考核相结合,引导员工关注职位工作重点明确职位的任职资格,有效地指导招聘/培训等人力资源管理工作变革之道，成功之道变革之道，成功之道职责职责如何优化如何优化变革之道，成功之道变革之道，成功之道第第1步、职能、工作要项现状及问题分析步、职能、工作要项现状及问题分析公司工作要项现状公司工作要项现状及问题分析表及问题分析表（示例）（示例）是否有漏项是否有漏项是否有重叠是否有重叠是否有交叉是否有交叉是否有错位是否有错位变革之道，成功之道变革之道，成功之道几个重要的概念几个重要的概念职位职位工作岗位工作岗位职能职能职位职位/部门的功能部门的功能关键成果领域关键成果领域职位职位/部门的工作要项，即主要工作部门的工作要项，即主要工作职责职责职位职位/部门的责任，以部门的责任，以“工作工作+目标目标”表示表示职能职能关键成果领域关键成果领域职责职责招聘管招聘管理理招聘体系招聘体系在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作。的正常运作。人才甄选人才甄选通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。变革之道，成功之道变革之道，成功之道几个重要概念的关系几个重要概念的关系职能职位的功能（做什么）分工一项工作如何分解为细项来完成协作相关岗位如何协作完成一项工作关键成果领域职位的重要工作（对公司的贡献）职责职位责任（怎样做+目标）目标指标+目标值产出+要求职责分解表战略+年度要求变革之道，成功之道变革之道，成功之道职能、关键成果领域及职责的分解思路职能、关键成果领域及职责的分解思路部门职能部门性质部门是干什么的部门关键成果领域部门成果贡献部门从事哪些工作 要项为部门职能及 部门目的的实现作 贡献部门经理职责部门经理职位责任责任=“如何干+目标 要求”部门经理通过职责 落实达成部门职能岗位职能岗位是干什么的， 要完成部门分解的 什么任务岗位是如何分工协 作的岗位职责部门岗位责任责任=“如何干+目标 要求”部门岗位通过职责 落实达成职位目的（部门要干什么）（部门要干什么）（在哪几方面干）（在哪几方面干）（部门经理如何干）（部门经理如何干）（岗位如何分工协作）（岗位如何分工协作）（岗位如何干）（岗位如何干）岗位关键成果领域岗位成果贡献岗位从事哪些工作 要项为岗位职能及 岗位目的的实现作 贡献公公司司基基本本职职能能（在哪几方面干）（在哪几方面干）职职位位说说明明书书变革之道，成功之道变革之道，成功之道职位说明书撰写流程职位说明书撰写流程1、建立工作（职责）分解系统图2、标示其中重点工作3、将重点工作明确为关键成果领域4、依关键成果领域撰写职责5、完成职位说明书其他内容职位说明书模板职位说明书填写指引职位说明书指引附件职位说明书示例变革之道，成功之道变革之道，成功之道第第2步、进行职能分解步、进行职能分解中心职能单位单位单位单位中心中心营销中心各部门营销中心各部门销售部销售部营销中心营销中心销售部销售部市场部市场部销售部经销售部经理理销售员销售员客服专员客服专员核心职能核心职能核心职能核心职能定位定位定位定位营销管理营销管理销售管理销售管理市场管理市场管理大客户拓大客户拓展及销售展及销售全面管理全面管理客户拓展客户拓展与销售与销售销售服务销售服务部门一职能部门二职能部门经理职能岗位一职能岗位二职能一级一级一级一级二级二级二级二级三级三级三级三级下面以营销中心为示例：变革之道，成功之道变革之道，成功之道第第3步、提炼关键成果领域步、提炼关键成果领域职能定位职能定位主要职能主要职能关键成果领域关键成果领域营销管理营销管理营销规划营销规划营销战略制定营销战略制定营销年度计划制定营销年度计划制定市场管理市场管理销售信息收集及分析销售信息收集及分析市场调研及产品定位市场调研及产品定位市场策划及推广市场策划及推广公司销售预测公司销售预测销售管理销售管理客户开发客户开发客户评估客户评估销售实施销售实施销售催款销售催款售后服务售后服务客户维护客户维护中心职能定位职能一职能二关键成果领域1关键成果领域2关键成果领域3变革之道，成功之道变革之道，成功之道演练：部门关键成果领域提炼演练演练：部门关键成果领域提炼演练演练：部门关键成果领域提炼演练演练：部门关键成果领域提炼演练以小组为单位，以小组中某部门进行关键成果领域提炼演练（10分钟）：1、以下面模板为格式2、提炼关键成果领域职能定位职能定位关键成果领域关键成果领域人力资源管理人力资源管理人力资源规划人力资源规划变革之道，成功之道变革之道，成功之道关键成果领域分解的四个确保关键成果领域分解的四个确保可从流程及以下常用动词思考如何分解：可从流程及以下常用动词思考如何分解：拟制、审核、审批、计划、组织、实施拟制、审核、审批、计划、组织、实施/执行、配合执行、配合/协助协助/协调、检查、分析、改协调、检查、分析、改善等善等确保没有漏项、重叠、交叉、错位确保没有漏项、重叠、交叉、错位将部门关键成果领域分解到岗位将部门关键成果领域分解到岗位关键成关键成果领域果领域营销中心营销中心销售部销售部销售部经理销售部经理销售员销售员客服专员客服专员营销规划营销规划营销战略制定营销战略制定营销战略提议营销战略提议2 2、营销战略提议、营销战略提议1 1、销售相关数据、销售相关数据提供提供营销年度计划制定营销年度计划制定销售年度计划制定销售年度计划制定3 3、销售年度计划、销售年度计划制定制定2 2、本区域销售计、本区域销售计划上报划上报1 1、销售相关数据、销售相关数据提供提供市场管理市场管理销售信息收集及分析销售信息收集及分析销售信息收集及上销售信息收集及上报报2 2、审阅相关销售、审阅相关销售信息信息1 1、销售信息收集、销售信息收集及上报及上报市场调研及产品定位市场调研及产品定位1 1、产品定位提议、产品定位提议市场策划及推广市场策划及推广市场推广参与市场推广参与1 1、市场策划方案、市场策划方案审议审议2 2、市场推广配合、市场推广配合公司销售预测公司销售预测销售预测上报销售预测上报3 3、销售预测审核、销售预测审核上报上报1 1、销售预测上报、销售预测上报 2 2、销售预测整理、销售预测整理销售管理销售管理客户开发客户开发客户开发客户开发1 1、大客户开发、大客户开发1 1、客户开发、客户开发客户评估客户评估客户评估组织客户评估组织1 1、客户评估组织、客户评估组织销售实施销售实施销售实施销售实施1 1、销售实施、销售实施1 1、销售服务、销售服务销售催款销售催款销售催款销售催款3 3、呆滞款催收组、呆滞款催收组织织2 2、销售催款、销售催款1 1、应收款警示、应收款警示售后服务售后服务售后服务组织售后服务组织2 2、重大投诉处理、重大投诉处理1 1、售后服务、售后服务客户维护客户维护客户维护客户维护1 1、大客户维护、大客户维护1 1、客户维护、客户维护2 2、客户变化分析、客户变化分析职能定位职能定位营销管理营销管理销售管理销售管理大客户拓展及销大客户拓展及销售全面管理售全面管理客户拓展与销售客户拓展与销售销售服务销售服务职能职能关键成果关键成果领域领域人力资源经理人力资源经理薪酬绩效专员薪酬绩效专员招聘培训专员招聘培训专员人事专员人事专员职能定位职能定位人力资源规划及人力资源规划及全面管理全面管理薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理培训与招聘管理培训与招聘管理日常人事事务管日常人事事务管理理人力资人力资源管理源管理人力规划人力规划2 2、人力规划撰、人力规划撰写、提报写、提报1 1、薪酬相关数、薪酬相关数据提供据提供1 1、人员需求人、人员需求人员成长相关数据员成长相关数据提供提供1 1、人员现状相、人员现状相关数据提供关数据提供招聘管理招聘管理3 3、招聘计划审、招聘计划审批批4 4、招聘实施、招聘实施组织组织6 6、新进人员薪、新进人员薪酬定位审核酬定位审核1 1、招聘需求审、招聘需求审核核2 2、招聘计划、招聘计划提报提报5 5、招聘实、招聘实施施7 7、入职手续办、入职手续办理理培训管理培训管理3 3、培训计划审、培训计划审批批6 6、培训效果、培训效果评审组织评审组织5 5、培训绩效变、培训绩效变化数据提供化数据提供1 1、培训需求审、培训需求审核核2 2、培训计划、培训计划提报提报4 4、培训组、培训组织织7 7、培训资料入、培训资料入档档绩效管理绩效管理绩效制度制定绩效制度制定/ /指标提炼更新组指标提炼更新组织织/ /绩效推行效绩效推行效果评价组织果评价组织绩效计划制定督绩效计划制定督促促/ /绩效数据收绩效数据收集组织集组织/ /绩效评绩效评价督促价督促绩效资料入档绩效资料入档薪酬管理薪酬管理薪酬制度制定薪酬制度制定薪酬核算、发放薪酬核算、发放考勤记录审核、考勤记录审核、提供提供日常人事日常人事事务事务劳动合同、档案、劳动合同、档案、社保等日常人事社保等日常人事工作办理工作办理变革之道，成功之道变革之道，成功之道演练：部门关键成果领域分解到岗位演练演练：部门关键成果领域分解到岗位演练演练：部门关键成果领域分解到岗位演练演练：部门关键成果领域分解到岗位演练以小组为单位，以前面演练部门进行关键以小组为单位，以前面演练部门进行关键成果领域分解演练（成果领域分解演练（20分钟）：分钟）：1、参照前面模板为格式、参照前面模板为格式2、部门关键成果领域分解到该部门下全部岗位、部门关键成果领域分解到该部门下全部岗位3、分解时注意与职能定位相对应分解时注意与职能定位相对应职能职能关键成果关键成果领域领域人力资源经理人力资源经理薪酬绩效专员薪酬绩效专员招聘培训专员招聘培训专员人事专员人事专员职能定位职能定位人力资源全面管人力资源全面管理理薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理培训与招聘管理培训与招聘管理日常人事事务管日常人事事务管理理人力资人力资源管理源管理人力规划人力规划人力规划撰写、人力规划撰写、提报提报薪酬、绩效相关薪酬、绩效相关数据提供数据提供人员需求、人员人员需求、人员成长相关数据提成长相关数据提供供人员现状相关数人员现状相关数据提供据提供招聘管理招聘管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理员工关系员工关系变革之道，成功之道变革之道，成功之道1、完成工作（职责）分解系统图、完成工作（职责）分解系统图职能职能关键成果领关键成果领域域董事会董事会董事会办公室董事会办公室总经理总经理总经理助理总经理助理营销中心营销中心规划规划战略规划战略规划企业战略审批企业战略审批企业战略审核企业战略审核企业发展规划企业发展规划制订制订协助制定企业协助制定企业发展规划发展规划公司规划提议公司规划提议及中心规划订及中心规划订上市上市上市筹备上市筹备上市筹备配合上市筹备配合上市筹备配合上市筹备配合上市筹备配合上市筹备配合经营预经营预算算经营计划经营计划经营计划批准经营计划批准制定企业年度制定企业年度计划和目标计划和目标经营计划草拟经营计划草拟/ /协助分解协助分解/ /跟踪跟踪落实落实分解制定营销分解制定营销计划计划预算管理预算管理预算批准预算批准公司预算制定公司预算制定/ /提报提报协助总经理审协助总经理审查预算编制查预算编制/ /跟跟踪分析踪分析/ /督促落督促落实实营销预算制定营销预算制定技术技术研发研发研发总预算批研发总预算批准准研发项目立项研发项目立项及预算审批及预算审批项目申报公关项目申报公关市场信息分享，市场信息分享，提示研发方向提示研发方向技术改良技术改良技术改良项目技术改良项目及预算审批及预算审批市场信息分享，市场信息分享，提示改良方向提示改良方向应用推广应用推广技术销售带动技术销售带动应用市场化应用市场化技术交流技术交流市场信息分享市场信息分享重点实验室重点实验室设备维护设备维护变革之道，成功之道变革之道，成功之道2、标示其中的重点工作、标示其中的重点工作职能职能关键成果领关键成果领域域董事会董事会董事会办公室董事会办公室总经理总经理总经理助理总经理助理营销中心营销中心规划规划战略规划战略规划企业战略审批企业战略审批企业战略审核企业战略审核企业发展规划制企业发展规划制订订协助制定企业发协助制定企业发展规划展规划公司规划提议及公司规划提议及中心规划制订中心规划制订上市上市上市筹备上市筹备上市筹备配合上市筹备配合上市筹备配合上市筹备配合上市筹备配合上市筹备配合经营预经营预算算经营计划经营计划经营计划批准经营计划批准制定企业年度计制定企业年度计划和目标划和目标经营计划草拟经营计划草拟/ /协助分解协助分解/ /跟踪跟踪落实落实分解制定营销计分解制定营销计划划预算管理预算管理预算批准预算批准公司预算制定公司预算制定/ /提报提报协助总经理审查协助总经理审查预算编制预算编制/ /跟踪跟踪分析分析/ /督促落实督促落实制定营销预算制定营销预算技术技术研发研发研发总预算批准研发总预算批准研发项目立项及研发项目立项及预算审批预算审批项目申报公关项目申报公关市场信息分享，市场信息分享，提示研发方向提示研发方向技术改良技术改良技术改良项目及技术改良项目及预算审批预算审批市场信息分享，市场信息分享，提示改良方向提示改良方向应用推广应用推广技术销售带动应技术销售带动应用市场化用市场化技术交流技术交流市场信息分享市场信息分享重点实验室重点实验室设备维护设备维护重点：主导、组织、制订、制定、实施、非重点：协助、参与、提议、提报、变革之道，成功之道变革之道，成功之道4 4、依关键成果领域撰写职责、依关键成果领域撰写职责序序号号关键结果领关键结果领域域职责职责权重权重1 1战略规划制战略规划制定及实施定及实施提提议议公公司司战战略略设设想想，参参与与公公司司战战略略制制定定，并并负负责责在在公公司司的的宣宣导导、贯贯彻彻实实施施，确确保保公司战略得以落实公司战略得以落实10%10%2 2计划预算制计划预算制定及实施定及实施组组织织制制定定公公司司经经营营计计划划及及预预算算，报报经经董董事事会会批批准准后后组组织织实实施施，确确保保公公司司年年度度任任务务的完成的完成15%15%3 3管理体系构管理体系构建建根根据据公公司司战战略略及及年年度度计计划划，调调整整、完完善善公公司司组组织织架架构构、业业务务流流程程、规规章章制制度度，确确保公司高效、有序运营保公司高效、有序运营10%10%4 4财务管理监财务管理监督督监监督督财财务务体体系系运运行行，负负责责重重大大财财务务支支出出的的审审批批，确确保保公公司司财财务务资资源源得得到到充充分分、合合理的使用理的使用10%10%5 5重大供应商重大供应商批准批准批批准准供供应应商商管管理理及及招招投投标标办办法法，负负责责供供应应商商筛筛选选及及大大额额采采购购的的审审批批，确确保保较较优优的的采购性价比采购性价比10%10%6 6资产处置审资产处置审批批组组织织制制定定资资产产管管理理办办法法，督督促促相相关关部部门门及及时时组组织织不不良良资资产产清清理理，及及时时回回笼笼资资金金，加速资金周转，减少资金损失加速资金周转，减少资金损失10%10%7 7核心人才管核心人才管理理组组织织、批批准准人人才才梯梯队队建建设设规规划划，加加强强招招聘聘培培养养核核心心人人才才，确确保保公公司司发发展展所所需需关关键键人才的培养人才的培养15%15%8 8重大关系维重大关系维护护与与董董事事会会保保持持良良好好沟沟通通，定定期期汇汇报报公公司司情情况况，争争取取董董事事会会支支持持；与与政政府府机机构构、金金融融机机构构、媒媒体体等等重重要要社社会会机机构构建建立立良良好好关关系系，减减少少社社会会的的负负责责冲冲击击，提提高高公公司司的的社会形象社会形象10%10%9 9公司日常管公司日常管理理全全面面领领导导公公司司经经营营管管理理，负负责责重重大大突突发发事事件件的的协协调调处处理理，并并依依授授权权及及时时向向董董事事会会报告，确保公司运营的顺畅开展报告，确保公司运营的顺畅开展10%10%变革之道，成功之道变革之道，成功之道规范职位规范职位说明书撰写说明书撰写变革之道，成功之道变革之道，成功之道职位基本信息职位基本信息职位名称职位名称招聘经理招聘经理职位编号职位编号HR0301HR0301职位人数职位人数1 1所属部门所属部门人力资源中心人力资源中心职等职等1111直属主管直属主管人力资源总监人力资源总监直接督导职位直接督导职位/ /人数人数1/51/5间接督导职位间接督导职位/ /人数人数0 0可轮调职位可轮调职位人力资源运作经理、培训与企业文化经理、绩效经理人力资源运作经理、培训与企业文化经理、绩效经理可晋升职位可晋升职位人力资源总监人力资源总监职位名称。应职位名称。应详细地写出该职位的全称，以详细地写出该职位的全称，以“工作工作+职务职务”表示，如人力资源经理。表示，如人力资源经理。 职位编号。职位编号。该职位在人力资源系统中的编号。留空，由人力资源部统一填写该职位在人力资源系统中的编号。留空，由人力资源部统一填写 职位人数。该职位的编制人数职位人数。该职位的编制人数 所属部门。所直属的部门名称。所属部门。所直属的部门名称。职等。职位所对应的职等。留空，在职位价值评估后由职等。职位所对应的职等。留空，在职位价值评估后由人力资源部人力资源部统一填写统一填写 直属主管。指直属主管职位，而非现在的直属主管的姓名直属主管。指直属主管职位，而非现在的直属主管的姓名直接督导职位直接督导职位/人数。向被分析职位直接报告的职位数和这些职位上的编制人数的总和，比人数。向被分析职位直接报告的职位数和这些职位上的编制人数的总和，比如直接督导的职位为如直接督导的职位为1个，这三个职位的编制人数的总和为个，这三个职位的编制人数的总和为5，则填写为，则填写为“1/5”间接督导职位间接督导职位/人数。再下一级的职位数和这些职位上的编制人数的总和。表述方式同上人数。再下一级的职位数和这些职位上的编制人数的总和。表述方式同上 可轮调职位。指对一组有业务或专业相关性的平级职位，其任职者之间可以相互调动。可轮调职位。指对一组有业务或专业相关性的平级职位，其任职者之间可以相互调动。可晋升职位。被分析职位向上晋升的职位名称。可晋升职位代表了该职位在公司内的职涯可晋升职位。被分析职位向上晋升的职位名称。可晋升职位代表了该职位在公司内的职涯发展路径，它不仅限于向直属主管晋升，也可能是向其他职等高的职位晋升。发展路径，它不仅限于向直属主管晋升，也可能是向其他职等高的职位晋升。变革之道，成功之道变革之道，成功之道职位在组织中的位置职位在组织中的位置人力资源总监招聘经理招聘经理招聘专员人力资源运作经理人力资源运作经理绩效经理绩效经理培训与企业文化经理培训与企业文化经理指该职位在组织架构中的位置，直观的表示出其上、下、左、右的关系。指该职位在组织架构中的位置，直观的表示出其上、下、左、右的关系。其表述要点为：其表述要点为：1）用组织架构图的方式绘制出与该职位及上下左右职位。）用组织架构图的方式绘制出与该职位及上下左右职位。2）被分析职位的框图涂成灰色。）被分析职位的框图涂成灰色。3）有可能平行的职位很多，可以在组织架构图中统一称为）有可能平行的职位很多，可以在组织架构图中统一称为“其他部门某某职位其他部门某某职位” ，然后在下面用文字备注说明。，然后在下面用文字备注说明。变革之道，成功之道变革之道，成功之道职位目的职位目的根据人力资源战略，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的人力需求计划，根据人力资源战略，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的人力需求计划，拓展渠道、加强甄选，为公司提供合适的、符合价值观的员工，确保公司人力资源需拓展渠道、加强甄选，为公司提供合适的、符合价值观的员工，确保公司人力资源需求的最大化满足，支持人力资源战略目标的达成求的最大化满足，支持人力资源战略目标的达成三、职位目的三、职位目的n常用的标准表述方式为：常用的标准表述方式为：n根据根据，做什么，确保，做什么，确保。n根据根据：说明是在什么政策、原：说明是在什么政策、原则或准则的引导或限制下则或准则的引导或限制下n做什么：具体做什么，一个动词加做什么：具体做什么，一个动词加名词的动宾结构名词的动宾结构n确保确保/支持支持/促使促使：确保：确保/支持支持/促促使什么样的目的或目标的实现，也可使什么样的目的或目标的实现，也可能包括防止能包括防止/避免什么样的负面状况避免什么样的负面状况的发生的发生n简单、准确地说明该职位存在的意简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结是职位角色的总结为什么要有这个职位？该职位对为什么要有这个职位？该职位对组织有何贡献？如果没有这一职组织有何贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？位的存在，则不能做到哪些了？n格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作工作成果成果工作依据：根据工作依据：根据工作内容：动词工作内容：动词+工作对象工作对象工作成果：描述职位工作达到的工作成果：描述职位工作达到的目的目的变革之道，成功之道变革之道，成功之道职位目的举例职位目的举例q总经理：总经理：“根据公司战略规划，组织制定、完善公司管理架构、规章制度，为根据公司战略规划，组织制定、完善公司管理架构、规章制度，为公司高效运营奠定基础；招聘培养核心人才，构建公司人才梯队，为公司持续公司高效运营奠定基础；招聘培养核心人才，构建公司人才梯队，为公司持续发展奠定人才基础；组织制定公司年度计划及预算，合理、科学调配公司资源，发展奠定人才基础；组织制定公司年度计划及预算，合理、科学调配公司资源，充分利用社会资源，带领公司员工主动拓展业务，确保完成公司年度任务从而充分利用社会资源，带领公司员工主动拓展业务，确保完成公司年度任务从而达成公司长期战略。达成公司长期战略。 ”p营销总监：营销总监：“根据公司战略规划，制定市场营销战略及年度营销目标、策略，根据公司战略规划，制定市场营销战略及年度营销目标、策略，组织营销部门积极推进，确保完成公司营销目标。组织营销部门积极推进，确保完成公司营销目标。 ”p技术总监：技术总监：“根据公司战略规划，组织和领导公司的产品开发、技术改良，完根据公司战略规划，组织和领导公司的产品开发、技术改良，完善公司质量管理体系并组织实施，确保公司产品开发满足市场需求，并保证公善公司质量管理体系并组织实施，确保公司产品开发满足市场需求，并保证公司产品达到目标质量水平。司产品达到目标质量水平。 ”p生产总监：生产总监：“根据公司战略规划，组织制定并执行公司生产计划，组织、管理、根据公司战略规划，组织制定并执行公司生产计划，组织、管理、控制和监督生产及采购，确保公司生产经营目标的如期达成。控制和监督生产及采购，确保公司生产经营目标的如期达成。 ”p行政总监：行政总监：“根据公司战略规划，制定行政、后勤、人力资源规划及策略，并根据公司战略规划，制定行政、后勤、人力资源规划及策略，并组织落到实处，为公司经营管理提供有力的运营保障服务，支持公司年度目标组织落到实处，为公司经营管理提供有力的运营保障服务，支持公司年度目标及战略的实现。及战略的实现。 ”变革之道，成功之道变革之道，成功之道描述职位目的描述职位目的根据根据以实现以实现目的目的做做市场份额市场份额业绩业绩 利润利润 效率效率 生产率生产率质量质量 服务支持服务支持期限期限安全安全持续性持续性思考者思考者决策者决策者执行执行者者了解了解/ /知晓知晓协助协助/ /协办协办参与参与协调协调推动推动/ /促进促进改善改善提供提供/ /提交提交修改修改/ /维护维护操作操作执行执行/ /履行履行/ /处理处理分配分配控制控制/ /监督监督/ /检查检查主要负责主要负责/ /主办主办主导主导/ /主持主持组织组织授权授权审审批批审核审核/ /审查审查指导指导/ /管理管理建立建立/ /制订制订发展发展/ /规划规划决策决策/ /审批审批评定评定推动推动者者收集收集- -界定界定- -研究研究- -评估评估- -起草起草- -建议建议- -咨询咨询汇集汇集- -整理整理- -分析分析- -预测预测- -撰写撰写- -提议提议- -解释解释公司战略公司战略中心战略中心战略年度目标年度目标计划计划季季/ /月度月度目标计划目标计划计划（生计划（生产计划）产计划）程序程序/ /制制度度/ /规定规定客户需求客户需求授权授权变革之道，成功之道变革之道，成功之道1、对计划、制度、方案、文件等、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3、某项工作、某项工作(上级上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4、思考行为、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划、研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划、5、直接行动、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、6、上级行为、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7、管理行为、管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8、专家行为、专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9、下级行为、下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作10、其他、其他维维持持、保保持持、建建立立、开开发发、准准备备、处处理理、执执行行、接接待待、安安排排、监监控控、汇汇报报、经经营营、确确认认、概概念念化化、合合作作、协协作作、获获得得、核核对对、检检查查、联联络络、设设计计、测测试试、建建造造、修修改改、执执笔笔、起起草草、引引导导、传传递递、翻翻译译、操操作作、保保证证、预预防防、解解决决、介介绍绍、支支付付、计计算算、修修订订、承承担担、谈谈判判、商商议议、面面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用职位分析常用动词词库职位分析常用动词词库职位分析常用动词词库职位分析常用动词词库从流程看，最常用的动词主要有：提议、拟制、审核、审批、计从流程看，最常用的动词主要有：提议、拟制、审核、审批、计划、组织、实施划、组织、实施/执行、配合执行、配合/协助、协调、检查、分析、改善协助、协调、检查、分析、改善变革之道，成功之道变革之道，成功之道演练：职位目的演练：职位目的演练：职位目的演练：职位目的以小组为单位，以小组为单位，完成某部门经理完成某部门经理的职位目的（的职位目的（10分钟）分钟）职位说明书编写之四职位说明书编写之四职责职责序号序号关键成果领域关键成果领域职责职责权重权重时间时间1 1招聘体系招聘体系在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作。正常运作。20%5%2 2人才甄选人才甄选通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%5%3 3招聘规划与预算招聘规划与预算根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标达成。以支持招聘目标达成。5%10%4 4招聘渠道开发招聘渠道开发加大招聘渠道的广度和深度，与院校、劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立加大招聘渠道的广度和深度，与院校、劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%10%5 5招聘培训招聘培训根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。保招聘工作的顺利进行。10%10%6 6招聘实施招聘实施根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。任务。20%30%7 7招聘评估招聘评估建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。10%10%8 8储备机制储备机制加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部分有长期需求或有加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部分有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。5%5%9 9部门管理部门管理通过制定部门流程和职责分工，组织制定下属目标计划，审阅分析定期报表报通过制定部门流程和职责分工，组织制定下属目标计划，审阅分析定期报表报告，确保下属绩效的公平及目标计划的达成。告，确保下属绩效的公平及目标计划的达成。 5%15%四、职责四、职责职责描述职责描述职责描述职责描述关键成果关键成果领域领域行动方式行动方式具体对象具体对象职责目标职责目标（成果）（成果）部门费用部门费用控制控制制订、执行和制订、执行和监控监控本部门年度费本部门年度费用预算用预算 以确保本部门以确保本部门的年度费用与公司的年度费用与公司的经营计划和预算的经营计划和预算保持一致保持一致做（动词）什么（名词做（动词）什么（名词/对象）确保什么结果对象）确保什么结果一个关键成果领域可能由多条相关联职责达成，可对应整合到同一关键一个关键成果领域可能由多条相关联职责达成，可对应整合到同一关键成果领域下。成果领域下。每一项职责的产出应该不同，否则应该合并相同产出的职责。每一项职责的产出应该不同，否则应该合并相同产出的职责。 每项职责都应该是典型的或一般性的，不是临时性的。每项职责都应该是典型的或一般性的，不是临时性的。职责描述指职位职责描述指职位“包括但不限于包括但不限于”、“经常性且稳定经常性且稳定”的主要职责，并的主要职责，并不代表本职位说明书未列出的工作内容就一定不属于任职者的工作范围。不代表本职位说明书未列出的工作内容就一定不属于任职者的工作范围。职位说明书应与职责分解图结合使用。职位说明书应与职责分解图结合使用。 变革之道，成功之道变革之道，成功之道职责描述应遵循以下书写规则：职责描述应遵循以下书写规则：职责描述应遵循以下书写规则：职责描述应遵循以下书写规则：q必须采用必须采用“动词名词目标动词名词目标”或者或者“工作依据动词名词目标工作依据动词名词目标”的书写的书写格式；格式；q必须尽量避免采用模糊性的动词，如必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责负责”、“管理管理”、“领导领导”等；等；q必须尽量避免采用模糊性的数量词，如必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多许多”、“一些一些”等，而尽可能表达等，而尽可能表达为准确的数量；为准确的数量；q必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释。中予以解释。q一个职位的职责以一个职位的职责以10条左右为宜。条左右为宜。q填写时请注意各项职责之间的顺序，你可以选择：填写时请注意各项职责之间的顺序，你可以选择： a 以职责重要性为序，按重要性从高到低排列。以职责重要性为序，按重要性从高到低排列。 b 以职责履行的时间或先后顺序展开，表示先有什么再有什么的关系。以职责履行的时间或先后顺序展开，表示先有什么再有什么的关系。q在每项职责后填写其权重，权重指该项职责在所有职责中的重要度，用百分比在每项职责后填写其权重，权重指该项职责在所有职责中的重要度，用百分比表示，各项职责的权重的和应为表示，各项职责的权重的和应为100%。q在每项职责后填写其时间占比，时间占比指该项职责在所有职责工作中的时间在每项职责后填写其时间占比，时间占比指该项职责在所有职责工作中的时间占比（约数），用百分比表示，各项职责的时间的和应为占比（约数），用百分比表示，各项职责的时间的和应为100%。变革之道，成功之道变革之道，成功之道演练：职位的职责撰写演练：职位的职责撰写演练：职位的职责撰写演练：职位的职责撰写以小组为单位，完成本小组某部门经以小组为单位，完成本小组某部门经理的理的2 2个关键成果领域所对应的职责个关键成果领域所对应的职责撰写撰写关键成果关键成果领域领域职责职责权重权重时间时间变革之道，成功之道变革之道，成功之道说明书编写之五工作联系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价。用于职位评价。 联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位）联系的主要内容联系的主要内容公司内公司内 财务部财务部薪酬预算、薪酬发放薪酬预算、薪酬发放行政部行政部文件、档案管理文件、档案管理总部各部门总部各部门人员招聘、培训、调动、考核人员招聘、培训、调动、考核子公司人事部子公司人事部业务指导业务指导子公司总经理子公司总经理业务协商业务协商公司外公司外人才市场、高校、猎头公司人才市场、高校、猎头公司人员招聘人员招聘外部培训机构外部培训机构人员培训人员培训变革之道，成功之道变革之道，成功之道演练：职位的职责撰写演练：职位的职责撰写演练：职位的职责撰写演练：职位的职责撰写以小组为单位，完成本小组某部门经以小组为单位，完成本小组某部门经理的联系对象与联系内容理的联系对象与联系内容联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位）联系的主要内容联系的主要内容公司内公司内 公司外公司外变革之道，成功之道变革之道，成功之道说明书编写之六工作特征出差出差时间出差出差时间约 30 %30 %工作工作环境境舒适（舒适（ ）、一般（）、一般（ ）、）、较恶劣（劣（ ）危危险性性无危无危险（ ）、一定危）、一定危险（ ）、）、较大危大危险（ ）维度度分分级说明明工作工作环境境舒适：舒适：基本没有粉尘、噪音，空气清新，环境舒适一般：一般：粉尘、噪音等不大，空气较清新，环境一般较恶劣：劣：粉尘或噪音较大，空气较污浊，环境较恶劣危危险性性无危险：无危险：不需要安全预防措施一定危险：一定危险：存在一定程度危险，需要安全预防措施较大危险：较大危险：存在较大危险，需要特殊防护七、任七、任职资格格项目目必必备条件条件理想条件理想条件年年龄区段区段28-3528-35岁-性性别要求要求性性别不限不限-学历要求学历要求大大专以上学以上学历本科以上学本科以上学历专业要求专业要求管理管理类专业人力人力资源、心理学等源、心理学等专业培训要求培训要求招聘与面试技巧招聘与面试技巧能力素能力素质模型模型工作工作经验3 3年以上招聘年以上招聘经理工作理工作经验5 5年以上人力年以上人力资源管理工作源管理工作经验专业资格格证书助理人力助理人力资源管理源管理师人力人力资源管理源管理师专业知知识技技能要求能要求对人才的人才的发现与引与引进、组织与人与人员调整有整有丰富的丰富的实践践经验，熟悉企，熟悉企业的招聘流程及的招聘流程及各种招聘渠道各种招聘渠道有同行有同行业企企业2 2年以上工作年以上工作经验，具，具备丰丰富的人才富的人才测评、能力素、能力素质模型、人力模型、人力规划等招聘划等招聘实操操经验外外语技能要技能要求求CET-4CET-4，能，能进行行简单的英的英语交流，能交流，能读写写简单的英的英语文章文章CET-6CET-6，能，能进行日常英行日常英语交流，有一定的交流，有一定的专业词汇量，能看懂量，能看懂专业文章文章计算机技能算机技能要求要求能使用能使用办公室工作公室工作软件件（office/OA/ERPoffice/OA/ERP）等）等熟熟练使用使用办公室工作公室工作软件件（office/OA/ERPoffice/OA/ERP）等，并可指）等，并可指导他人他人综合能力合能力要求要求人人际交往交往说服能力服能力计划和划和组织激励激励谈判能力判能力战略思考略思考其他要求其他要求任职资格是指与任职资格是指与职位工作绩效高职位工作绩效高度相关的一系列度相关的一系列人员特征，表示人员特征，表示该职位对任职者该职位对任职者的要求。具体包的要求。具体包括：为了完成工括：为了完成工作，任职者所需作，任职者所需具备的知识、技具备的知识、技能、能力、以及能、能力、以及个性特征要求。个性特征要求。任职资格描述的任职资格描述的职位对任职者的职位对任职者的要求，而非现有要求，而非现有人员已具备的特人员已具备的特征。征。任职资格分为必任职资格分为必备条件与理想条备条件与理想条件。必备条件指件。必备条件指职位所需能力素职位所需能力素质的最低水平，质的最低水平，反映人员录用的反映人员录用的门槛。理想条件门槛。理想条件指职位取得良好指职位取得良好工作绩效所应具工作绩效所应具备的条件。备的条件。演演练：填写前面某：填写前面某岗位位应该的任的任职资格（格（1010分分钟）项目目必必备条件条件理想条件理想条件年年龄区段区段性性别要求要求学历要求学历要求专业要求专业要求培训要求培训要求工作工作经验专业资格格证书专业知知识技能技能要求要求外外语技能要求技能要求计算机技能要算机技能要求求综合能力合能力要求要求其他要求其他要求变革之道，成功之道变革之道，成功之道任职资格填写说明任职资格填写说明年龄区段：年龄区段：职位对任职者的年龄要求。性别：性别：职位对任职者的性别要求。学历要求：学历要求：职位对任职者受教育程度的要求，如大专、本科等。专业要求：专业要求：职位对任职者受教育专业的要求，如会计专业等。培训要求：培训要求：如对培训有要求的，应同时列明。工作经验：工作经验：完整的工作经验包括四部分内容：A 工作年限：从正式开始全职工作后的工作年限B 专业年限：在本专业上的工作年限（包括在其他企业和本企业）C司龄年限：在本企业内的工作年限要求D 管理年限：某职务以上管理年限的要求工作经验一般只列明职位对任职者某方面工作经验的要求，不一定将以上四个方面全部填写。专业资格证书专业资格证书任职者应拥有的国家或专业权威机构颁发的职称或专业资格证书，比如财务部经理要求“会计师”职称。专业知识技能要求专业知识技能要求任职者应具备的专业知识技能，各个专业有通常的专业模块的划分，应按专业模块进行说明。变革之道，成功之道变革之道，成功之道外语及电脑技能要求填写指引外语及电脑技能要求填写指引技能技能表述表述备注注外外语技能要求技能要求（仅选一）一）不作要求1.若为英语外的其他语言，请在任职资格中描述时改为其他语言。2.若有二门外语要求，请比照左边的表述将两门外语的要求一并表述出来。借助辞典能阅读简单的英语文章CET-4，能进行简单的英语交流，能读写简单的英语文章CET-6，能进行日常英语交流，有一定的专业词汇量，能看懂专业文章专业英语要求，熟练的听说读写水平计算机技能要求算机技能要求（可多（可多选）能使用办公室工作软件（office/OA/ERP）等可能不涉及ERP熟练使用办公室工作软件（office/OA/ERP）等，并可指导他人可能不涉及ERP熟练使用专业软件应注明专业软件名称专业电脑水平，能进行硬件维护维修，针对需求编程变革之道，成功之道变革之道，成功之道综合能力填写指引综合能力填写指引人际交往能力决策能力领导能力计划能力执行能力谈判说服能力职位任职资格只列明职位任职资格只列明 职位所需要的突出能职位所需要的突出能 力，各职位普遍所应力，各职位普遍所应 具有的能力不要列示具有的能力不要列示左边为主要的综合能左边为主要的综合能 力，后面有职位对各力，后面有职位对各 能力要求的判断原则能力要求的判断原则 可作为参考可作为参考某些职位对某方面综某些职位对某方面综 合能力有突出要求的合能力有突出要求的 可补充填列可补充填列协调事项的复杂性协调事项的复杂性协协作作对对岗岗位位绩绩效效的的影影响响人际交往能力人际交往能力人际交往能力模型人际交往能力模型人际交往能力模型人际交往能力模型决策事项的重要性决策事项的重要性决决策策的的紧紧急急性性/复复杂杂性性决策能力要求决策能力要求决策能力模型决策能力模型决策能力模型决策能力模型岗位胜任者人际交往能力与其所需协调事岗位胜任者人际交往能力与其所需协调事项的复杂性及协作对岗位绩效的影响有关项的复杂性及协作对岗位绩效的影响有关岗位需协调事项越复杂，处理难度越大，岗位需协调事项越复杂，处理难度越大，所需的人际交往能力越高，如行政主管所所需的人际交往能力越高，如行政主管所需人际交往能力比财务主管高需人际交往能力比财务主管高协作对岗位绩效的影响越大，所需的人际协作对岗位绩效的影响越大，所需的人际交往能力越高，如销售员所需人际交往能交往能力越高，如销售员所需人际交往能力比操作工人高力比操作工人高并不是所有岗位均需要较高的人际交往能并不是所有岗位均需要较高的人际交往能力力岗位胜任者决策能力要求与其所负责决策岗位胜任者决策能力要求与其所负责决策事项的重要性、紧急性和复杂性有关事项的重要性、紧急性和复杂性有关决策对公司越重要、影响越大，岗位所需决策对公司越重要、影响越大，岗位所需的决策能力要求越高，如董事长的决策能力要求越高，如董事长决策越复杂，岗位所需的决策能力要求越决策越复杂，岗位所需的决策能力要求越高，如总经理高，如总经理决策越紧急，岗位所需的决策能力要求越决策越紧急，岗位所需的决策能力要求越高，如销售经理高，如销售经理一般来说，执行岗位、操作岗位不需要过一般来说，执行岗位、操作岗位不需要过高的决策能力高的决策能力管理的层级管理的层级领导能力要求领导能力要求领导能力模型领导能力模型领导能力模型领导能力模型管管理理的的幅幅度度岗位胜任者领导能力与其管理的层级与幅岗位胜任者领导能力与其管理的层级与幅度有关度有关领导能力包括建立期望、授权、培育、激领导能力包括建立期望、授权、培育、激励、评估、反馈、改善等方面的技能励、评估、反馈、改善等方面的技能在公司中地位越高、管理层级越多，岗位在公司中地位越高、管理层级越多，岗位所需的领导能力越高，如总经理比部门经理所需的领导能力越高，如总经理比部门经理领导能力要求高领导能力要求高管理的幅度越大，岗位所需的领导能力越管理的幅度越大，岗位所需的领导能力越高，如厂长比人力资源经理所需的领导能力高，如厂长比人力资源经理所需的领导能力高高谈判事项的复杂性谈判事项的复杂性谈判能力要求谈判能力要求谈判说服能力模型谈判说服能力模型谈判说服能力模型谈判说服能力模型谈谈判判事事项项的的变变化化性性岗位胜任者谈判说服能力要求与谈判事项的复杂岗位胜任者谈判说服能力要求与谈判事项的复杂性与变化性有关性与变化性有关谈判说服能力包括沟通能力、说服能力和谈判能谈判说服能力包括沟通能力、说服能力和谈判能力力负责的谈判事项越复杂，所需的谈判说服能力越负责的谈判事项越复杂，所需的谈判说服能力越强，如采购经理强，如采购经理负责的谈判事项变化性越大，所需的谈判说服能负责的谈判事项变化性越大，所需的谈判说服能力越强，如公关力越强，如公关负责工作的复杂性负责工作的复杂性负负责责工工作作的的变变化化性性计划能力要求计划能力要求计划能力模型计划能力模型计划能力模型计划能力模型负责工作的严格性负责工作的严格性负负责责工工作作的的重重要要性性执行能力要求执行能力要求执行能力模型执行能力模型执行能力模型执行能力模型岗位胜任者计划能力要求与其所负责工作的岗位胜任者计划能力要求与其所负责工作的复杂性与变化性有关复杂性与变化性有关计划能力包括计划制定与组织落实的技能计划能力包括计划制定与组织落实的技能所负责工作越易变化，越需要制定计划，所所负责工作越易变化，越需要制定计划，所以所需计划能力要求越高。以所需计划能力要求越高。所负责工作越复杂，越需制定计划，以使工所负责工作越复杂，越需制定计划，以使工作执行有条不紊作执行有条不紊标准、例行性工作所需计划能力低标准、例行性工作所需计划能力低岗位胜任者执行能力要求与其所负责工作的重岗位胜任者执行能力要求与其所负责工作的重要性及严格性有关要性及严格性有关执行能力包括精细执行、时间管理、检讨改善执行能力包括精细执行、时间管理、检讨改善等技能等技能所负责工作越严格、越严肃，要求岗位执行能所负责工作越严格、越严肃，要求岗位执行能力越强，如质检员力越强，如质检员所负责工作越重要，要求岗位执行能力越强，所负责工作越重要，要求岗位执行能力越强，如区域经理如区域经理个性项目个性项目个性项目个性项目优秀素质要求表述优秀素质要求表述优秀素质要求表述优秀素质要求表述示例示例示例示例挫折承受力挫折承受力挫折承受力强，积极主动销售员压力承受力压力承受力压力承受力强，乐观进取总经理服务意识服务意识热情、大方、耐心餐厅服务员严谨意识严谨意识严谨、细心出纳员原则意识原则意识原则性强、保密意识好审计员忠诚意识忠诚意识忠诚、敬业财务总监卓越意识卓越意识精益求精研发工程师战略意识战略意识理念超前、设想前瞻总裁人的个性特征千差万别，从人的个性特征千差万别，从有利于公司发展、个人发展的有利于公司发展、个人发展的角度出发，可从成功意愿、风角度出发，可从成功意愿、风险承受力、影响改变他人意愿、险承受力、影响改变他人意愿、服务协作意识、处事习惯、工服务协作意识、处事习惯、工作态度等方面进行区分作态度等方面进行区分将岗位胜任者常见的优秀个将岗位胜任者常见的优秀个性特征进行了归类、总结，共性特征进行了归类、总结，共分为挫折承受力、压力承受力、分为挫折承受力、压力承受力、服务意识、严谨意识、原则意服务意识、严谨意识、原则意识、忠诚意识、卓越意识和战识、忠诚意识、卓越意识和战略意识略意识每个岗位胜任者，根据其从每个岗位胜任者，根据其从事的工作性质与工作内容，必事的工作性质与工作内容，必然需要在某些方面表现出较优然需要在某些方面表现出较优的个性特质，如出纳员严谨细的个性特质，如出纳员严谨细心；服务员性格外向，待客热心；服务员性格外向，待客热情大方耐心，等等情大方耐心，等等要说明的是，每个岗位有其要说明的是，每个岗位有其独特性，并不需要在所有的项独特性，并不需要在所有的项目均表现优秀目均表现优秀部分岗位可能要求某些特殊的个性特征，在部分岗位可能要求某些特殊的个性特征，在部分岗位可能要求某些特殊的个性特征，在部分岗位可能要求某些特殊的个性特征，在“ “其他要求其他要求其他要求其他要求” ”中填写中填写中填写中填写变革之道，成功之道变革之道，成功之道职位说明书撰写与审核职位说明书撰写与审核职责分解图职责分解图职责分解图职责分解图任职者主管撰写，上下沟通任职者主管撰写，上下沟通谁来撰写？谁来撰写？谁来撰写？谁来撰写？任职者主管或任职者本人任职者主管或任职者本人撰写内容撰写内容撰写内容撰写内容? ?非复述现工作内容，而是应该的工作内非复述现工作内容，而是应该的工作内容容如何沟通？如何沟通？如何沟通？如何沟通？任职者主管与任职者沟通并共识任职者主管与任职者沟通并共识谁来审核？谁来审核？谁来审核？谁来审核？直属主管、间接主管两级审阅制直属主管、间接主管两级审阅制人力资源部审阅人力资源部审阅/平衡平衡变革之道，成功之道变革之道，成功之道职位说明书只有应用，尤其是利益的应用才能得到大家职位说明书只有应用，尤其是利益的应用才能得到大家的重视，落到实处的重视，落到实处职位职位说明说明书书首先得到上下认可首先得到上下认可（职责分解（职责分解/建立系统图）建立系统图）应用于考核应用于考核（提炼考核指标）（提炼考核指标）应用于薪酬设计应用于薪酬设计（职位价值评估）（职位价值评估）应用于招聘应用于招聘（招聘条件）（招聘条件）应用于培训应用于培训（素质差距（素质差距/绩效差距）绩效差距）入职沟通入职沟通/日常沟通依据日常沟通依据（指导工作）（指导工作）定期共同检讨定期共同检讨/修正修正（与时俱进（与时俱进/切合实际）切合实际）变革之道，成功之道变革之道，成功之道职责职责( (招聘培训专员招聘培训专员) ) 具体工作及要求（职责展开）具体工作及要求（职责展开） 相关岗位相关岗位 培训计划制定：结合培训计划制定：结合培训需求、绩效考评培训需求、绩效考评结果及企业发展规划，结果及企业发展规划，拟定员工培训的年、拟定员工培训的年、月度计划，确保培训月度计划，确保培训工作有序展开。工作有序展开。 v每年十月组织年度培训需求调查，汇总、每年十月组织年度培训需求调查，汇总、研讨后制成培训需求分析；研讨后制成培训需求分析； v协助部门经理，每年十二月根据企业年协助部门经理，每年十二月根据企业年度计划制定培训策略；度计划制定培训策略； v结合年度培训需求分析与培训策略，每结合年度培训需求分析与培训策略，每年十二月制定年度培训计划和预算；年十二月制定年度培训计划和预算； v每年元月结合绩效面谈后员工学习计划，每年元月结合绩效面谈后员工学习计划，进行年度培训计划修订；进行年度培训计划修订； v在月度前三日内，根据年度培训计划，在月度前三日内，根据年度培训计划，制定月度培训计划。制定月度培训计划。 v每年六月末、十二月末对本半年和本年每年六月末、十二月末对本半年和本年培训计划完成情况进行总结。提交学员参培训计划完成情况进行总结。提交学员参训报表，并按规定对未完成规定课时或规训报表，并按规定对未完成规定课时或规定课程的员工提出处罚措施。定课程的员工提出处罚措施。 全体员工全体员工人力资源部经理人力资源部经理相关流程相关流程 培训管理流程培训管理流程培培训训需需求求调调查查与与分分析析流程流程培训计划制定流程培训计划制定流程 相关规章制度相关规章制度 培训管理手册培训管理手册年度年度培训规划培训规划 相关表单相关表单 年度培训需求调查表年度培训需求调查表年度培训实施计划表年度培训实施计划表月度培训实施计划表月度培训实施计划表学员参训情况统计表学员参训情况统计表 职责展开表示例职责展开表示例