第三章第三章 供应链概述供应链概述供应链管理概念产生背景：供应链管理概念产生背景：1.科学技术的进步与全球化趋势科学技术的进步与全球化趋势2.全球市场竞争环境变化全球市场竞争环境变化3.传统企业管理模式不能适应变化的形式传统企业管理模式不能适应变化的形式纺织服装行业面临的考验：纺织服装行业面临的考验：缩短交货周期、提高产品质量、降低成本和缩短交货周期、提高产品质量、降低成本和改进服务改进服务解决办法：解决办法：对市场变化做出适应性反应、调整市场战略对市场变化做出适应性反应、调整市场战略与业务流程、以恰当的方式满足客户的需求与业务流程、以恰当的方式满足客户的需求与服务与服务供应链管理成功案例供应链管理成功案例v麦当劳以其统一的标志、麦当劳以其统一的标志、无差异的商品与服务品无差异的商品与服务品质，在质，在116个国家和地个国家和地区开设了区开设了25000家门店。家门店。然而无论开到哪里，都然而无论开到哪里，都是本土化企业。是本土化企业。v麦当劳成功的原因是什麦当劳成功的原因是什么呢？么呢？麦当劳成功的原因麦当劳成功的原因v麦当劳拥有一套久经考验的运转机制：鸡、麦当劳拥有一套久经考验的运转机制：鸡、牛、生菜的养（种）殖，鸡、（牛、猪、鱼）牛、生菜的养（种）殖，鸡、（牛、猪、鱼）肉饼的加工以及餐厅桌椅、厨房设备、专用肉饼的加工以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应链，有的已合作了招牌等分别有固定的供应链，有的已合作了40多年，其连锁店开到哪里，这些供应商就多年，其连锁店开到哪里，这些供应商就把厂建到哪里。把厂建到哪里。第一节供应链的基本概念第一节供应链的基本概念v.供应链的定义供应链的定义v.供应链的结构模型供应链的结构模型v.供应链的特征供应链的特征v.供应链的赢利目标供应链的赢利目标1 供应链的定义供应链的定义v 供应链目前尚未形成统一的定义，但许多学者从供应链目前尚未形成统一的定义，但许多学者从不同角度给出了不同的定义。不同角度给出了不同的定义。v早期的观点：早期的观点：“供应链是制造企业中一个供应链是制造企业中一个内部过程内部过程，它是指把从企业它是指把从企业外部采购外部采购的的原材料原材料和和零部件零部件，通过，通过生生产转换产转换和和销售销售等活动，再传递到等活动，再传递到零售商零售商和和用户用户的一个的一个过程。过程。”v 有的站在采购、供应商管理的角度，把供应链表有的站在采购、供应商管理的角度，把供应链表示为与供应商之间的联系。示为与供应商之间的联系。v后来观点：后来观点：“通过链中不同企业的制造、组装、分销、通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。换过程。 我国学者马世华教授给出的定义：供应链我国学者马世华教授给出的定义：供应链( (Supply Chain) )是围绕是围绕核心企业核心企业, ,通过对通过对信息流信息流、物流物流、资金流资金流的控制，从采购的控制，从采购原材料原材料开始，制成开始，制成中间产品中间产品以及以及最终产品最终产品，最后由销售网络把产品，最后由销售网络把产品送到送到消费者消费者手中的将供应商、制造商、分销商、手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链功能网链结构结构。*注：国内有人将注：国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国外也有人使用，国外也有人使用Supply/Demand Chain供应链的示意图供应链的示意图 采购采购制造制造 销售销售 供供 应应 商商 分分 销销 商商零零 售售 商商用用 户户物流、信息流、资金流物流、信息流、资金流供应链理解的要点供应链理解的要点v（1）范围更广的企业结构模式）范围更广的企业结构模式v（2）强调供应链的战略合作伙伴关系）强调供应链的战略合作伙伴关系v（3）供应链网络取决于诸多因素）供应链网络取决于诸多因素v（4）供应链的网链结构包括供应链的长度和）供应链的网链结构包括供应链的长度和宽度和个层面之间的联系方式。宽度和个层面之间的联系方式。2 供应链的结构模型供应链的结构模型供应链的网链结构模型供应链的网链结构模型3 供应链的特征供应链的特征v（1）协调性和整合性）协调性和整合性v（2）复杂性和虚拟性）复杂性和虚拟性v（3）选择性和动态性）选择性和动态性v（4）面向用户需求）面向用户需求v（5）交叉性）交叉性v（6）波动性、延迟性和放大性）波动性、延迟性和放大性协调性和整合性协调性和整合性 供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。每个供应链成员企业都是配合。每个供应链成员企业都是“链链”中的一个环中的一个环节，都要与整个链的动作一致，绝对服从于全局，节，都要与整个链的动作一致，绝对服从于全局，做到方向一致、动作也一致。做到方向一致、动作也一致。v复杂性复杂性节点企业多节点企业多类型不一类型不一多国企业多国企业跨度问题跨度问题 v动态性动态性 节点企业变动节点企业变动v企业战略企业战略v市场需求市场需求v面向用户需求面向用户需求 用户拉动用户拉动v交叉性交叉性众多供应链交叉结构众多供应链交叉结构虚拟性虚拟性v 在供应链的虚拟性方在供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个面，主要表现在它是一个协作组织，而并不一定是协作组织，而并不一定是一个集团企业或托拉斯企一个集团企业或托拉斯企业。这种协作组织以协作业。这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信信息网络的支撑和相互信任关系，为了共同的利益，任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协强强联合，优势互补，协调运转。由于供应链需要调运转。由于供应链需要永远保持高度竞争力，必永远保持高度竞争力，必须是优势企业之间的连接，须是优势企业之间的连接，所以组织内的吐故纳新、所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是必然的。供应优胜劣汰是必然的。供应链犹如一个虚拟的强势企链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组业群体，在不断地优化组合。合。波动性、延迟性和放大性波动性、延迟性和放大性 在供应链上，对于任何一个节点企业而在供应链上，对于任何一个节点企业而言，其计划量与市场的需求量之间总会存在言，其计划量与市场的需求量之间总会存在一定的差异。也就是说，在需求量一定的情一定的差异。也就是说，在需求量一定的情况下，计划量会随着市场的需求量而上下波况下，计划量会随着市场的需求量而上下波动，即具有波动性。然而客户订货量的波动动，即具有波动性。然而客户订货量的波动反映到供应商那里需要一定的时间，而且总反映到供应商那里需要一定的时间，而且总是滞后于顾客的需求变化，即具有延迟性；是滞后于顾客的需求变化，即具有延迟性；放大性放大性v 在供应链中，在供应链中，顾客的需求信息顾客的需求信息从零售商、分销从零售商、分销制造商一直到供制造商一直到供应商，实际的需应商，实际的需求量与计划量之求量与计划量之间的波动被逐级间的波动被逐级放大，即放大，即牛鞭效牛鞭效应（应（The Bullwhip Effect).服装供应链中各节点订货量的波动服装供应链中各节点订货量的波动供应链中的信息畸变v 牛鞭效应牛鞭效应不仅会不仅会导致供应链中产生过导致供应链中产生过多的库存，而且会导多的库存，而且会导致企业生产致企业生产预测差预测差。v 企业由于没有存企业由于没有存货或者无法即使处理货或者无法即使处理积压的订单，导致生积压的订单，导致生产计划的不确定性。产计划的不确定性。如，如，过多地修改计划过多地修改计划，增加补救措施的费用增加补救措施的费用、加班费用加班费用和和加快运输加快运输的费用的费用等等服装企业管理者实际得到的信息服装企业管理者实际得到的信息服装企业管理者应该得到的信息服装企业管理者应该得到的信息牛鞭效应产生的结果牛鞭效应产生的结果4 供应链的赢利目标供应链的赢利目标 对任一条供应链而言，其目标是使其整对任一条供应链而言，其目标是使其整体价值最大化。每条供应链所创造的价值，体价值最大化。每条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足客户需求所付出的成本之间的差额。足客户需求所付出的成本之间的差额。 一般认为供应链管理总成本包括：物料一般认为供应链管理总成本包括：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务与计划和计划成本以及与供应链相关的财务与计划和计划成本以及供应链管理信息系统（供应链管理信息系统（MIS）成本。）成本。供应链的概念模型供应链的概念模型v 为了达到供应链为了达到供应链的赢利目标，必须加的赢利目标，必须加强供应链上个节点企强供应链上个节点企业的密切合作。业的密切合作。v难度：供应链个节点难度：供应链个节点企业的合作，必须以企业的合作，必须以提高供应链的整体利提高供应链的整体利益为前提，并兼顾各益为前提，并兼顾各个企业的利益。个企业的利益。供应链划分管理对象企业供应链网状结构产品划分功能产品供应链合作伙伴关系“V”型供应链“A”型供应链“T”型供应链生命周期、需求、可预测最终消费者功能型供应链创新性供应链消费品供应链生产产品供应链有效性供应链反应性供应链分布范围公司内部供应链集团供应链扩展供应链全球网络供应链其他稳定的和动态的平衡的和动态的风险规避和敏捷第二节第二节第二节第二节 供应供应供应供应链的类型链的类型链的类型链的类型企业供应链v 企业供应链是就单个公司所提出的含有多个企业供应链是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，主导地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多递关注企业多种产品在原料购买、生产、也较多递关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术资源的优化设置问题，并且拥分销、运输等技术资源的优化设置问题，并且拥有主导权。有主导权。企业供应链企业供应链一、以供应一、以供应链的管理对链的管理对象划分象划分产品供应链产品供应链v产品供应链：与某一特定产品供应链：与某一特定产品项目相关的供应链。产品项目相关的供应链。v如：一个生产西装的公司如：一个生产西装的公司的供应商网络包括很多家的供应商网络包括很多家企业，为其供应从面料、企业，为其供应从面料、辅料等原材料到设备配件、辅料等原材料到设备配件、包装材料等多样的产品。包装材料等多样的产品。v 基于产品供应链的供基于产品供应链的供应链管理，是对由特定产应链管理，是对由特定产品的顾客需求所拉动的、品的顾客需求所拉动的、整个产品供应链原作的全整个产品供应链原作的全过程的系统管理。过程的系统管理。基于供应链合作伙伴基于供应链合作伙伴关系的供应链关系的供应链v 供应链合作伙伴供应链合作伙伴关系主要是针对职能关系主要是针对职能成员间的合作进行管成员间的合作进行管理。理。v 供应链管理是对供应链管理是对由供应商、制造商、由供应商、制造商、分销商、顾客等组成分销商、顾客等组成的网络中的物流、信的网络中的物流、信息流、资金流（成本息流、资金流（成本流）进行管理的过程。流）进行管理的过程。“V” 型供应链型供应链v“V” 型供应链是供应链网状型供应链是供应链网状结构中最基础的结构。物料结构中最基础的结构。物料是以大批量的方式存在，经是以大批量的方式存在，经过企业加工转换为中间产品，过企业加工转换为中间产品，如石油、化工、造纸和防止如石油、化工、造纸和防止企业，提供给其他企业作为企业，提供给其他企业作为它们的原材料。它们的原材料。v 对这些对这些“V”型结构的成型结构的成功计划和调度主要依赖于对功计划和调度主要依赖于对关键性的内部能力瓶颈的合关键性的内部能力瓶颈的合理安排，它需要供应链成员理安排，它需要供应链成员制定同意详细的高层计划。制定同意详细的高层计划。二、以供应链的网状结构供应链的网状结构划分二、以供应链的网状结构供应链的网状结构划分“A” 型供应型供应链链v 当核心企业为供应当核心企业为供应链网络上最终用户服务链网络上最终用户服务时，它的业务本质上是时，它的业务本质上是由订单和客户驱动的。由订单和客户驱动的。v特点：为了满足相对少特点：为了满足相对少数的客户需求和客户订数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物应商手中采购大量的物料。料。v如，航空企业、汽车工如，航空企业、汽车工业等，收服务驱动，需业等，收服务驱动，需集中精力放在重要的装集中精力放在重要的装配点上的物流同步。拥配点上的物流同步。拥有策略性、由需求量预有策略性、由需求量预测决定的公用件、标准测决定的公用件、标准件仓库。件仓库。“T” 型供应型供应链链v 根据现存的订单根据现存的订单确定通用件，并通过确定通用件，并通过对通用件的制造标准对通用件的制造标准化来减少复杂程度。化来减少复杂程度。v 这类企业往往投这类企业往往投入大量的资金用于供入大量的资金用于供应链的解决方案，需应链的解决方案，需要尽可能限制提前来要尽可能限制提前来稳定生产而无须保有稳定生产而无须保有大量库存。大量库存。三、以供应链的两类产品划分三、以供应链的两类产品划分v功能型供应链功能型供应链特点：市场需求比较稳定，比较容易实现特点：市场需求比较稳定，比较容易实现供求平衡供求平衡管理重点：利用供应链上的信息，协调链管理重点：利用供应链上的信息，协调链节之间的活动，力求费用最小，效率最节之间的活动，力求费用最小，效率最高。高。削减费用：生产、运输、库存等方面削减费用：生产、运输、库存等方面创新型供应链创新型供应链v关键问题：市场不确定关键问题：市场不确定v规避问题：供大于求造成规避问题：供大于求造成的损失；供小于求失去机的损失；供小于求失去机会收益会收益v管理重点：利用供应链中管理重点：利用供应链中的消息、关注来自市场的的消息、关注来自市场的信息信息v应对方式：提高供应链的应对方式：提高供应链的反应速度和柔性，过程费反应速度和柔性，过程费用退为其次用退为其次消费品供应链消费品供应链v消费品是最终用户为了使用而购买，并直消费品是最终用户为了使用而购买，并直接用于最终消费的商品，包括各类日用品、接用于最终消费的商品，包括各类日用品、服装服饰、食品、饮料、家电、家具等。服装服饰、食品、饮料、家电、家具等。v特点最终消费群体较为分散特点最终消费群体较为分散v关键环节：销售关键环节：销售v难度：市场动态信息收集难度：市场动态信息收集生产物品供应链生产物品供应链v 企业为生产商品而购入企业为生产商品而购入的物品，生产物品的价值在的物品，生产物品的价值在生产过程中发生转移，并成生产过程中发生转移，并成为最终产品内在价值的一部为最终产品内在价值的一部分。如，各种原材料、半制分。如，各种原材料、半制成品、部件、机器、设备、成品、部件、机器、设备、附属设备、工具和维修品等。附属设备、工具和维修品等。v主要消费群体：厂商或企业主要消费群体：厂商或企业v特点：购买决策设计的数目特点：购买决策设计的数目较大，购买计划性强，计划较大，购买计划性强，计划购买占有主导地位。购买占有主导地位。四、以供应链的功能划分四、以供应链的功能划分v有效性供应链：以实现供应链的物理性能有效性供应链：以实现供应链的物理性能为主要目标，主要体现供应链的物料转换为主要目标，主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品和产品，并最终运送到消费部件、半成品和产品，并最终运送到消费者手中。者手中。v有效性供应链，面对实现的市场需求、提有效性供应链，面对实现的市场需求、提供的产品和相关技术具有相对稳定性供的产品和相关技术具有相对稳定性v管理重点：关注于获取规模经济，提高设管理重点：关注于获取规模经济，提高设备利用率，以有效降低成品成本。备利用率，以有效降低成品成本。反应性供应链反应性供应链v 以实现供应链的市场能力为主要目标，以实现供应链的市场能力为主要目标，主要体现供应链对市场需求的反应功能，即主要体现供应链对市场需求的反应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。知的需求做出快速反应等。v特点：市场需求有很大的不确定性，或者产特点：市场需求有很大的不确定性，或者产品技术发展很快，产品生命周期较短，或者品技术发展很快，产品生命周期较短，或者产品价格随季节的不同有很大变化。产品价格随季节的不同有很大变化。v管理重点：保持较高的市场反应能力，实现管理重点：保持较高的市场反应能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。五、以供应链的分布范围划分五、以供应链的分布范围划分v公司内部供应链公司内部供应链v 在每个公司里，不同的部门在物流中参与了增在每个公司里，不同的部门在物流中参与了增值活动。如采购部门是资源的来源部门，制造部门值活动。如采购部门是资源的来源部门，制造部门是直接增加产品价值，管理客户定单和送货的是配是直接增加产品价值，管理客户定单和送货的是配送部门。一般产品的设计和个性化产品的设计是由送部门。一般产品的设计和个性化产品的设计是由工程设计部门完成的，它们也参与了增值活动。这工程设计部门完成的，它们也参与了增值活动。这些部门被视作供应链中业务流程中的内部顾客和供些部门被视作供应链中业务流程中的内部顾客和供应商。应商。 v 公司内部供应链管理主要是控制和协调物流中公司内部供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。部门之间的业务流程和活动。集团供应链集团供应链v 一个集团可以在不一个集团可以在不同的地点进行制造并且同的地点进行制造并且对过程实现集中控制，对过程实现集中控制，而通过自由的区域和本而通过自由的区域和本地仓库网络配送品。这地仓库网络配送品。这中情况由于业务活动设中情况由于业务活动设计很多许多企业或部门，计很多许多企业或部门，成为一种形式上的集团成为一种形式上的集团供应链。供应链。v纵向关系：集团各成员之间是供应链上纵向关系：集团各成员之间是供应链上下游结合的关系，彼此间由于存在密切下游结合的关系，彼此间由于存在密切的技术经济联系，需要通过集团总公司的技术经济联系，需要通过集团总公司 统一的安排形成长期合作、互惠互利的统一的安排形成长期合作、互惠互利的关系。关系。v横向关系：在同一个集团内生产同类或横向关系：在同一个集团内生产同类或强相关产品的各成员企业强相关产品的各成员企业 ，它们之间的，它们之间的业务经营存在明显的竞争性。业务经营存在明显的竞争性。v复合关系：各成员企业之间的业务关联复合关系：各成员企业之间的业务关联度较弱共至根本不关联，相互之间只在度较弱共至根本不关联，相互之间只在有限范围内存在合作关系，有限范围内存在合作关系， 竞争关系也竞争关系也因为业务经营不相关而基本不存在。因为业务经营不相关而基本不存在。扩展的供应链扩展的供应链v表现：参与从原材料到最终用户的物流活表现：参与从原材料到最终用户的物流活动的公司日益增多，主要存在于生产最终动的公司日益增多，主要存在于生产最终产品的供应与配送活动；供应商从事着增产品的供应与配送活动；供应商从事着增值活动。值活动。v结果：供应链眼神，供应商和最终用户之结果：供应链眼神，供应商和最终用户之间的距离在扩大，产品和制造的个性化以间的距离在扩大，产品和制造的个性化以及供应商与客户关系却更加紧密。及供应商与客户关系却更加紧密。全球网络供应链全球网络供应链六、其他划分六、其他划分v稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求v平衡的供应链和倾斜的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链供应链容量与用户需求的关系供应链容量与用户需求的关系v风险规避供应链与敏捷供应链风险规避供应链与敏捷供应链第三节第三节 供应链管理的特点、内容、原则及运营供应链管理的特点、内容、原则及运营机制机制v一、供应链管理一、供应链管理v1 供应链管理的定义供应链管理的定义v2 供应链管理的内涵供应链管理的内涵v3 供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理的关系1.供应链管理的定义供应链管理的定义v 供应链供应链( (Supply Chain) )是是围绕核心企业, ,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个终用户连成一个整体的功能网链结构。v 注：国内有人将注：国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需供需链链”，国外也有人使用，国外也有人使用Supply/Demand Chain2.供应链管理的内涵供应链管理的内涵v第第一一，供供应应链链管管理理的的外外延延随随着着新新的的管管理理技技术术和和管管理理念的出现而常新理理念的出现而常新。v 早早期期的的供供应应链链管管理理主主要要着着眼眼于于企企业业内内部部。面面对对变变化化日日益益加加快快的的外外部部市市场场环环境境，企企业业依依托托管管理理创创新新和和技技术术创创新新，加加快快的的外外部部环环境境变变化化的的反反应应。比比较较典典型型的的是是准准时时制制造造（JIT）、全全面面质质量量管管理理、弹弹性性制制造造、物物料料需需求求计计划划（MRP以以及及MRP）等等管管理理技技术术的的出出现现，改改善善了了企企业业的的作作业业流流程程增增强强了了企企业业对对变变化化的的反反应应能能力力。在在这这一一阶阶段段，供供应应链链上上企企业业之之间间的的关关系系是是传传统统的的企企业业与与企企业业之之间间的的交交易关系。易关系。v 此后，随着市场竞争的进一步加剧，供应链此后，随着市场竞争的进一步加剧，供应链企业间意识到单纯依靠企业内部管理的优化很难企业间意识到单纯依靠企业内部管理的优化很难达到预期的管理目标，有必要加强企业之间的物达到预期的管理目标，有必要加强企业之间的物流合作以实现对市场的快速反应。流合作以实现对市场的快速反应。ERP的出现，的出现，使企业在改善内部作业流程的同时更加注重加强使企业在改善内部作业流程的同时更加注重加强与供应商等利益相关者的关系。在这一阶段，企与供应商等利益相关者的关系。在这一阶段，企业之间的关系主要体现为物流领域的协调和合作。业之间的关系主要体现为物流领域的协调和合作。v 到到了了上上世世纪纪九九十十年年代代以以后后，随随着着信信息息技技术术的的发发展展和和经经济济全全球球化化导导致致的的竞竞争争的的加加剧剧，供供应应链链企企业业间间的的关关系系不不断断深深化化，市市场场竞竞争争逐逐渐渐由由企企业业与与企企业业之之间间的的竞竞争争演演化化为为供供应应链链与与供供应应链链之之间间的的竞竞争争。在在这这一一阶阶段段，以以战战略略联联盟盟为为主主要要形形式式的的合合作作伙伙伴伴关关系系广广泛泛建建立立。战战略略联联盟盟将将成成为为21世世纪纪供供应应链链的的主要存在形式。主要存在形式。第二，供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性第二，供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性v 从从理理论论角角度度讲讲，供供应应链链管管理理的的目目标标是是提提高高整整条条供供应应链链的的效效率率并并实实现现整整体体效效益益最最大大化化。然然而而，由由于于掌掌握握核核心心资资源源的的核核心心企企业业的的存存在在，供供应应链链管管理理的的目目标标在在实实践践中中常常常常体体现现为为在在达达到到成成员员企企业业收收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化。益满意的前提下，实现核心企业利益最大化。v 这这两两种种目目标标考考察察的的角角度度不不同同。理理论论上上供供应应链链管管理理“提提高高整整条条供供应应链链的的效效率率并并实实现现整整体体效效益益最最大大化化”的的目目标标是是从从价价值值创创造造的的角角度度考考察察的的；而而实实践践中中供供应应链链管管理理“在在达达到到成成员员企企业业收收益益满满意意的的前前提提下下，实实现现核核心心企企业业利利益益最最大大化化”的的目目标标是是从从价价值值分分配配的的角角度度考考察察的的。但但一一般般来来讲讲，这这两两个个目目标标是是不不一一致致的的。也也就就是是说说，单单个个企企业业利利润润最最大大化化必必然在一定程度上妨碍整条的优化。然在一定程度上妨碍整条的优化。 3. 供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理的关系v（1）从管理目标的角度）从管理目标的角度 从管理目标上来看，现代物流管理是指为了满足顾客需从管理目标上来看，现代物流管理是指为了满足顾客需要所发生的从生产地到销售地的产品、服务和信息的流动过要所发生的从生产地到销售地的产品、服务和信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。而供应链管理则是在提供产品、服务和信息的和控制行为。而供应链管理则是在提供产品、服务和信息的过程中，从对终点用户到原始供应商之间关键商业流程进行过程中，从对终点用户到原始供应商之间关键商业流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。由此可见，集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。由此可见，物流管理与供应链管理在为顾客服务的目标上是一致的。物流管理与供应链管理在为顾客服务的目标上是一致的。 尽管二者的管理目标是一致的，但这并不能代表二者的尽管二者的管理目标是一致的，但这并不能代表二者的工作性质也是相同的。供应链工作的性质突出了处理和协调工作性质也是相同的。供应链工作的性质突出了处理和协调供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间存在的供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间存在的各种关系，而物流工作的性质则重点表现的是具有一定物流各种关系，而物流工作的性质则重点表现的是具有一定物流生产技能的物流工作者，运用物流设施、物流机械等劳动手生产技能的物流工作者，运用物流设施、物流机械等劳动手段，作用于物流对象的生产活动。段，作用于物流对象的生产活动。 （2）从管理内容的角度）从管理内容的角度v 从管理内容上来看，物流管理的内容包从管理内容上来看，物流管理的内容包括物流活动以及与物流活动直接相关的其他括物流活动以及与物流活动直接相关的其他活动，它包括从原材料的供应到产品的销售活动，它包括从原材料的供应到产品的销售的全部物流活动。而供应链管理所涉及的内的全部物流活动。而供应链管理所涉及的内容要庞大的多。供应链管理是通过前馈的信容要庞大的多。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，息流和反馈的物料流及信息流， 将供应商、将供应商、制造商、分销商、零售商，制造商、分销商、零售商， 直到最终用户连直到最终用户连成一个整体的模式。供应链管理既包括商流、成一个整体的模式。供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流的管理。由此可见，物流管理属于供应链流的管理。由此可见，物流管理属于供应链管理的一部分。管理的一部分。 与此同时，物流管理与供应链管理二者与此同时，物流管理与供应链管理二者之间还存在着大量的不同内容。比如物流中之间还存在着大量的不同内容。比如物流中还包括城市物流、区域物流和国际物流等，还包括城市物流、区域物流和国际物流等，而这些在供应链管理中显然是不作为研究对而这些在供应链管理中显然是不作为研究对象的。当然，供应链研究中涉及到的产品设象的。当然，供应链研究中涉及到的产品设计与制造管理、生产集成化计划的跟踪与控计与制造管理、生产集成化计划的跟踪与控制以及企业之间的资金流管理等，物流管制以及企业之间的资金流管理等，物流管理也同样不作为研究对象。即使将管理的范理也同样不作为研究对象。即使将管理的范围限定在企业管理上，物流管理和供应链管围限定在企业管理上，物流管理和供应链管理的内容也存在着明显的不同。供应链管理理的内容也存在着明显的不同。供应链管理是企业的生产和营销组织方式，而物流管理是企业的生产和营销组织方式，而物流管理则为企业的生产和营销提供完成实物流的服则为企业的生产和营销提供完成实物流的服务活动。务活动。续上续上（3）从管理手段的角度）从管理手段的角度 v从管理手段上来看，供应链管理是基于因特网从管理手段上来看，供应链管理是基于因特网的供应链交互的信息管理，这是以电子商务为基础的供应链交互的信息管理，这是以电子商务为基础的运作方式。商流、信息流、资金流在电子工具和的运作方式。商流、信息流、资金流在电子工具和网络通讯技术的支持下，可以通过网上传输轻松实网络通讯技术的支持下，可以通过网上传输轻松实现。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、现。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等活动是不可能直接通过网上传储存、装卸、配送等活动是不可能直接通过网上传输的方式来完成的。虽然，现代物流是离不开物流输的方式来完成的。虽然，现代物流是离不开物流管理信息的，也要使用因特网技术。但是因特网显管理信息的，也要使用因特网技术。但是因特网显然不构成物流管理的必需手段。也就是说，物流在然不构成物流管理的必需手段。也就是说，物流在非因特网技术条件下，也一样能够运行。非因特网技术条件下，也一样能够运行。1.1.以现代网络技术信息技术为支撑以现代网络技术信息技术为支撑 战略结晶：现代网络信息技术与战略联盟战略结晶：现代网络信息技术与战略联盟思想思想 技术基础：高度集成的网络信息系统。如，技术基础：高度集成的网络信息系统。如，ERPERP（企业资源计划）（企业资源计划） 供应链管理综合应用了多项网络信息供应链管理综合应用了多项网络信息产业的成果，及企业管理理念、业务流程、产业的成果，及企业管理理念、业务流程、基础数据、企业资源、计算机软硬件于一基础数据、企业资源、计算机软硬件于一体，通过信息流、物流、资金流的管理，体，通过信息流、物流、资金流的管理，把供应链上的所有企业的制造场所、营销把供应链上的所有企业的制造场所、营销系统以及财务系统紧密联系在一起，以实系统以及财务系统紧密联系在一起，以实现全球内多工厂、多地点的扩过经营合作。现全球内多工厂、多地点的扩过经营合作。二、供应链管理的基本特点二、供应链管理的基本特点2.以顾客满意为核心以顾客满意为核心v经营导向：以最终客户为中心经营导向：以最终客户为中心v共同目标：让最终顾客满意共同目标：让最终顾客满意v 从某种意义上理解：供应链本身就是以顾客为从某种意义上理解：供应链本身就是以顾客为中心的中心的“拉式拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为动力。顾客价值是供应链管理的核心，企的拉动为动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产的。而顾客满意的业是根据顾客的需求来组织生产的。而顾客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分部分“价值价值”。3.建立新型的合作竞争理念建立新型的合作竞争理念v 供应链管理是对供应链全面协调性的合作市管供应链管理是对供应链全面协调性的合作市管理，逼近要考虑核心企业内部的管理，更要注重供理，逼近要考虑核心企业内部的管理，更要注重供应链中各个环节、各个企业资源的利用和合作，让应链中各个环节、各个企业资源的利用和合作，让各个企业之间进行合作博弈，最终达到各个企业之间进行合作博弈，最终达到“双赢双赢”或或者者“多赢多赢”v 供应链管理的合作竞争理念视供应链为一个完供应链管理的合作竞争理念视供应链为一个完整的系统，是相关企业为了适应新的竞争环境而组整的系统，是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作市建立在共同利成的一个利益共同体，其密切合作市建立在共同利益的基础之上，各成员企业之间是通过一种协商机益的基础之上，各成员企业之间是通过一种协商机制，彼此之间互相信任，共同合作，追求系统利益制，彼此之间互相信任，共同合作，追求系统利益的最大化，最终分享节约的成本和效益，来谋求一的最大化，最终分享节约的成本和效益，来谋求一种多赢互惠的目标。种多赢互惠的目标。三、供应链管理的作用三、供应链管理的作用1.创造竞争的成本优势创造竞争的成本优势（1）有效地减少供应链成员企业之间的重复）有效地减少供应链成员企业之间的重复工作，剔除流程中的多余步骤，从而使流程简工作，剔除流程中的多余步骤，从而使流程简单化、高效化和经济化单化、高效化和经济化（2）通过建立共享的电子数据交换系统，有）通过建立共享的电子数据交换系统，有效地减少因信息交换不充分而带来的重复与浪效地减少因信息交换不充分而带来的重复与浪费，有效消除费，有效消除“需求放大需求放大”效应。效应。（3）实现全流程的无缝作业，可以大大提高）实现全流程的无缝作业，可以大大提高接口工作效率，减少失误与浪费接口工作效率，减少失误与浪费2.创造竞争的时间和空间优势创造竞争的时间和空间优势v（1）供应链通过在全球范围内优化选择链上成员企）供应链通过在全球范围内优化选择链上成员企业，即可实现相互间的互补优势，更重要的事能够业，即可实现相互间的互补优势，更重要的事能够最大限度地减少产品销售、服务提供的空间距离和最大限度地减少产品销售、服务提供的空间距离和时间距离，实现对客户需求的快速有效响应，大幅时间距离，实现对客户需求的快速有效响应，大幅度地缩短从订货到完成交货的周期。度地缩短从订货到完成交货的周期。v（2）供应链管理通过）供应链管理通过Internet/Intranet作为基数支作为基数支撑，使其成员企业能够实时获取并处理外部信息及撑，使其成员企业能够实时获取并处理外部信息及链上信息，从而提高整个供应链对客户需求快速有链上信息，从而提高整个供应链对客户需求快速有效的反应能力，实现供应链个环节即时出售、即时效的反应能力，实现供应链个环节即时出售、即时制造、即时响应。制造、即时响应。3.创造竞争的整体优势创造竞争的整体优势v 当今的国际市场竞争是全方位的竞争，当今的国际市场竞争是全方位的竞争，很多企业已经感觉到单靠自己的努力在日益很多企业已经感觉到单靠自己的努力在日益激烈的市场竞争中是很难长期站住脚的，有激烈的市场竞争中是很难长期站住脚的，有必要集合多个企业，结成有机整体，共同参必要集合多个企业，结成有机整体，共同参与竞争，而联盟的对象首先是与本企业业务与竞争，而联盟的对象首先是与本企业业务相关的上下游企业。实施供应链管理使原来相关的上下游企业。实施供应链管理使原来客观存在的供应链有机地连接起来，使客观存在的供应链有机地连接起来，使“链链”上的各个企业都受益上的各个企业都受益四、供应链管理的内容四、供应链管理的内容回流回流v供应链管理供应链管理学家马世华学家马世华教授的观点：教授的观点：供应链管理供应链管理领域涉及，领域涉及，需求、计划、需求、计划、物流和回流物流和回流五个领域。五个领域。供应链管理领域细分供应链管理领域细分供应链管理内容供应链管理内容v（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理v（2）供应链产品的需求预测和计划）供应链产品的需求预测和计划v（3）供应链设计（全球节点设计、资源、设备等的评价、）供应链设计（全球节点设计、资源、设备等的评价、选择和定位）选择和定位）v（4）企业内部和企业之间的物料供应与需求管理）企业内部和企业之间的物料供应与需求管理v（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制计划、跟踪和控制v（6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理管理v（7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）v（8）反向物流（回流）管理）反向物流（回流）管理v（9）基于）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等的供应链交互信息管理等五、供应链管理的原则五、供应链管理的原则v1.根据客户所需的服务特性划分客户群根据客户所需的服务特性划分客户群v 传统意义上的市场划分是基于企业自传统意义上的市场划分是基于企业自身的状况，对同一地区的客户提供相同的身的状况，对同一地区的客户提供相同的水平的服务。水平的服务。v 供应链管理则强调根据客户的状况和供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方法和水平需求，决定服务方法和水平2.根据客户需求和企业可获利情况，设计不同根据客户需求和企业可获利情况，设计不同需要的物流网络需要的物流网络 在存货、仓库和运在存货、仓库和运输活动组织起来的物流输活动组织起来的物流网络设计上，企业通常网络设计上，企业通常会常采取整体的方法，会常采取整体的方法，来满足单一的标准，而来满足单一的标准，而忽视用户需求的差异性；忽视用户需求的差异性；或者将物流网络设计成或者将物流网络设计成满足某个用户群最苛刻满足某个用户群最苛刻的需求，以至于为所有的需求，以至于为所有的用户提供高代价的服的用户提供高代价的服务。但是这种物流网络务。但是这种物流网络满足不了客户的个性化满足不了客户的个性化需求。需求。v应对措施：应对措施：v根据客户的需求和可获利情根据客户的需求和可获利情况，设计多层析的物流网络，况，设计多层析的物流网络，或借助第三方物流。或借助第三方物流。3.及时掌握市场的需求信息，并制定相应及时掌握市场的需求信息，并制定相应的供应链需求计划的供应链需求计划v 企业应该通过销售和运营计划检测整个企业应该通过销售和运营计划检测整个供应链，及早察觉到隐匿在客户促销、订户供应链，及早察觉到隐匿在客户促销、订户模式，补货体系中的需求预兆信号，并据此模式，补货体系中的需求预兆信号，并据此安排和调整需求计划，同时考虑供货方和承安排和调整需求计划，同时考虑供货方和承运人的能力、水平与不足。运人的能力、水平与不足。4.应用延迟策略应用延迟策略v延迟策略原理：将产品的外观、形状或生延迟策略原理：将产品的外观、形状或生产、组装、配送尽可能地推迟到接到客户产、组装、配送尽可能地推迟到接到客户订单后再确定。订单后再确定。v延迟技术延迟技术(postponement Technology，PT），可实现最大的柔性而降低库存量，），可实现最大的柔性而降低库存量，使得流通在产品最终价值增值上发挥积极使得流通在产品最终价值增值上发挥积极的作用。的作用。v延迟制造：尽量延迟产品的生产和最终产延迟制造：尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟个性化实现的的是时间。般性，推迟个性化实现的的是时间。服装生产流程延迟制造可划分为：推动阶段服装生产流程延迟制造可划分为：推动阶段（通用化过程）；拉动阶段（定制化过程）（通用化过程）；拉动阶段（定制化过程）推动阶段推动阶段拉动阶段拉动阶段延迟制造流程延迟制造流程CODP(II) CODP(IV) v延迟制造的目标延迟制造的目标v将客户个性化需求引起的活动延迟到接受客户订单之后。将客户个性化需求引起的活动延迟到接受客户订单之后。v实施方法：在保证满足客户个性化需求条件下，要尽可能地减少产品中间实施方法：在保证满足客户个性化需求条件下，要尽可能地减少产品中间定制的部分，最大程度的采用通用的、标准的或相似的零部件、生产过程定制的部分，最大程度的采用通用的、标准的或相似的零部件、生产过程或服务等或服务等v通用延迟制造方法：生产延迟通用延迟制造方法：生产延迟v服装生产延迟：把产品的定制活动推迟到供应链下游进行，只有到最接近服装生产延迟：把产品的定制活动推迟到供应链下游进行，只有到最接近客户需求的时间和地点才进行某一环的生产。客户需求的时间和地点才进行某一环的生产。传统服装生产流程传统服装生产流程 Benetto 制衣公司5.与供应商建立双赢的合作策略与供应商建立双赢的合作策略6.在整个供应链领域建立信息系统在整个供应链领域建立信息系统7.建立整个供应链的绩效考核准则建立整个供应链的绩效考核准则六、供应链管理的实施步骤六、供应链管理的实施步骤v1、分析市场竞争环境，识别市场机会，、分析市场竞争环境，识别市场机会， v2、分析顾客价值，、分析顾客价值， v3、确定竞争战略，、确定竞争战略， v4、分析本企业的核心竞争力，、分析本企业的核心竞争力， v5、评估、选择合作伙伴、评估、选择合作伙伴 v对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：原则： v1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。竞争力。 v2、拥有相同的企业价值观及战略思想、拥有相同的企业价值观及战略思想 v3、合作伙伴必须少而精。、合作伙伴必须少而精。七、供应链管理的目标七、供应链管理的目标v1. 总成本最小化总成本最小化v众所周知，采购成本、运输众所周知，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本成本、库存成本、制造成本以及供应链的其他成本费用以及供应链的其他成本费用都是相互联系的。为了实现都是相互联系的。为了实现有效的供应链管理，必须将有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度实体分销物流之间达到高度均衡、整个供应链运作与管均衡、整个供应链运作与管理的所有成本理的所有成本的总和最小化。v2.客户服务最优化客户服务最优化v本质：为整个供应链的本质：为整个供应链的有效运作提供高水平的有效运作提供高水平的服务。服务。v主要目标：以最低的化主要目标：以最低的化的总成本费用实现整个的总成本费用实现整个供应链客户服务的最优供应链客户服务的最优化。化。v3.总库存最小化总库存最小化v实现对整条供应链的库实现对整条供应链的库存水平与库存变化的最存水平与库存变化的最优控制，最终达到优控制，最终达到“零零库存库存”理想状态。理想状态。v4.总周期时间最短化总周期时间最短化v当今的市场竞争是供应当今的市场竞争是供应链与供应链之间的竞争，链与供应链之间的竞争，竞争的实质是基于时间竞争的实质是基于时间的竞争。的竞争。v如何实现快速有效的客如何实现快速有效的客户反应，最大限度地缩户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应取满意交货的整个供应链的总周期时间已成为链的总周期时间已成为企业成功的关键因素之企业成功的关键因素之一。一。v5.物流质量的最优化物流质量的最优化v 供应链管理下的物流质量的好坏直接关系供应链管理下的物流质量的好坏直接关系到供应链的存亡。如果在所有业务过程完成以到供应链的存亡。如果在所有业务过程完成以后，发现提供给最终客户的产品或服务存在质后，发现提供给最终客户的产品或服务存在质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，供应链的所有业务活动都会变任何价值补偿，供应链的所有业务活动都会变为贵妃增值活动，从而导致无法实现整个供应为贵妃增值活动，从而导致无法实现整个供应链的价值。链的价值。八、供应链管理的运营机制八、供应链管理的运营机制战略目标：社会、经济、环境平衡战略目标：社会、经济、环境平衡满足需求满足需求用户满意用户满意满足需求满足需求产品产品/服务服务企业形象企业形象企业形象企业形象独特性独特性 功能功能 质量质量 价格价格 交货期交货期品牌品牌 文化文化互利互利 协作协作 可靠可靠 相应相应供供应应链链管管理理目目标标实实现现过过程程v 九、供应链管理应重点关注的问题九、供应链管理应重点关注的问题v（1）要以客户为中心，以市场需求为原动力）要以客户为中心，以市场需求为原动力v（2）节点企业明确自身定位，专注核心业务、）节点企业明确自身定位，专注核心业务、建立核心竞争力建立核心竞争力v（3） 企业间公担风险，共享利益企业间公担风险，共享利益v（4）不断优化供应链流程）不断优化供应链流程v（5）利用信息系统优化供应链运作）利用信息系统优化供应链运作v（6） 缩短完成时间，使生产贴近实时需求缩短完成时间，使生产贴近实时需求v（7）降低采购、库存、运输等环节的成本）降低采购、库存、运输等环节的成本