China University of Petroleum第第3章章企业内部环境分析企业内部环境分析China University of Petroleum希腊神喻，人啊，认识你自己吧希腊神喻，人啊，认识你自己吧 中国古言：人苦不自知，贵有自知之明中国古言：人苦不自知，贵有自知之明 我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己。我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己。 环环境境的的机机会会，产产业业的的前前景景不不等等于于是是公公司司的的机机会会，自自己己的的前前景景。将将环环境境机机会会与与产产业业前前景景变变成成公公司司的的机机会会，自自身身的的前前景景，要要依依靠靠公公司司战战略略目目标标与与环环境境机机会会的的符符合合，要要依依靠靠公公司司有有足足够够的的资资源或实力来利用环境机会，产生前景。源或实力来利用环境机会，产生前景。 通通过过企企业业资资源源分分析析，根根据据企企业业在在资资源源上上表表现现出出的的优优势势和和劣劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。 3.1 3.1 企业资源分析企业资源分析China University of Petroleum 资源大体上可被分为三类：有形资产、无形资产资源大体上可被分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。和组织能力。 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设施、上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。原材料等。 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。 组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力包括反映效率和效果的能力包括反映效率和效果的能力更快、更敏捷、质量更快、更敏捷、质量更高等等更高等等这些能力可以体现在公司的任何活动中，这些能力可以体现在公司的任何活动中，从产品开发到营销再生产，无处不在。从产品开发到营销再生产，无处不在。一、企业资源的分类一、企业资源的分类China University of Petroleum优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产无形资源无形资源（抑或是高级经济要素抑或是高级经济要素）金金融融性性资资源源*融资能力融资能力*企企业业内内部部产产生生先先进进流流的的能力。能力。技术资源技术资源*专专利利、转转有有技技术术、贸贸易易秘密、商标等知识产权；秘密、商标等知识产权；*应应用用上上述述资资源源所所需需的的知知识。识。*设设施施及及设设备备的的性性能能和和地地理位置；理位置；*获获得得原原材材料料的的渠渠道道和和价价格。格。创新资源创新资源*高高水水平平的的管管理理人人员员及及研研发人员；发人员；*新新思思维维、新新概概念念、新新组组合。合。*管管理理者者及及员员工工的的素素质质、技技术术水水平平、骨骨干干队队伍伍情情况况、员工忠诚感；员工忠诚感；*企业培训力量和水平企业培训力量和水平商誉商誉*在用户中的声誉；在用户中的声誉；*品牌级别和名次；品牌级别和名次；*市市场场对对质质量量和和可可靠靠性性的的印象；印象；*在供应商中的声誉。在供应商中的声誉。有形资源有形资源实实物物性性资资源源人人力力资资源源组织资源组织资源:组织结构，正式计划，文件、控制，协调等组织结构，正式计划，文件、控制，协调等China University of Petroleum1 1、分析现有资源、分析现有资源2、企业资源的可持续性分析、企业资源的可持续性分析3、企业资源的利用度和转移性分析、企业资源的利用度和转移性分析4 4、资源的平衡性分析、资源的平衡性分析5 5、分析战略的适应性、分析战略的适应性二、企业资源分析过程二、企业资源分析过程China University of Petroleum3.2 3.2 企业运营效率分析企业运营效率分析关键内部因素关键内部因素1财务状况财务状况2管理水平管理水平3技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）4市场营销市场营销5独特的资源独特的资源6生产规模与成本优势生产规模与成本优势一、企业自我评价内部关键因素一、企业自我评价内部关键因素China University of Petroleum （一）财务状况评价：（一）财务状况评价：五个方面：五个方面：1、收益性、收益性2、安全性、安全性3、流动性、流动性4、成长性、成长性5、生产性、生产性China University of Petroleum经营分析雷达图经营分析雷达图China University of Petroleum（二）管理水平分析（二）管理水平分析五个方面：五个方面：1、计划水平、计划水平2、组织水平、组织水平3、协调能力、协调能力4、控制能力、控制能力5、激励水平、激励水平China University of Petroleum（三）技术优势分析（三）技术优势分析五个方面：五个方面：1 1、研究与开发人员、研究与开发人员2 2、科研与开发投入、科研与开发投入3 3、研发成果、研发成果4 4、新产品比重、新产品比重5 5、创新精神与创新氛围、创新精神与创新氛围 China University of Petroleum（四）营销能力分析（四）营销能力分析 四个方面：四个方面： 1 1、产品竞争能力分析、产品竞争能力分析 2 2、销售活动能力分析、销售活动能力分析 3 3、市场决策能力分析、市场决策能力分析 4 4、新产品研发能力分析、新产品研发能力分析 China University of Petroleum（五）生产规模与成本分析（五）生产规模与成本分析 在同行业中的规模在同行业中的规模 在同行业中的成本在同行业中的成本 规模与成本优势规模与成本优势China University of Petroleum 二、应用内部因素评价（二、应用内部因素评价（IFEIFE）矩阵）矩阵a、确定内部关键因素、确定内部关键因素b、对因素进行排序、对因素进行排序c、估算因素重要性的离散度、估算因素重要性的离散度d、确定因素的权重、确定因素的权重e、确定企业在各因素上的优势与劣势得分、确定企业在各因素上的优势与劣势得分f、计算企业的总加权分数、计算企业的总加权分数（一）步骤：（一）步骤：China University of Petroleum（二）企业内部环境分析评价表（二）企业内部环境分析评价表（IFEIFE）应）应用示例用示例关键因素关键因素评价能力评价能力权重权重优优势势现有品种结构现有品种结构4 40.26900.2690管理意识管理意识3.53.50.03360.0336工艺质量管理水工艺质量管理水平平4 40.04480.0448品牌价值品牌价值4 40.13450.1345市场开拓能力市场开拓能力4 40.05380.0538市场营销水平市场营销水平3.53.50.02070.0207企业文化企业文化3.53.50.02690.0269财务指标财务指标3.53.50.04480.0448China University of Petroleum企业内部环境分析评价表（企业内部环境分析评价表（IFEIFE）（续）（续）关键因素关键因素评价能力评价能力权重权重一一般般能能力力生产成本生产成本3 30.02690.0269生产规模生产规模3 30.02690.0269销售网络销售网络3 30.01680.0168融资能力融资能力3 30.01580.0158劣劣势势新产品开发能力新产品开发能力2 20.13450.1345硬件设施水平硬件设施水平2.52.50.01490.0149管理基础管理基础2.52.50.02990.0299应变能力应变能力2 20.02070.0207人力资源人力资源2 20.06730.0673市场控制水平市场控制水平2 20.01790.0179企业综合能力得分企业综合能力得分3.30143.30141 1China University of Petroleum一、企业竞争优势之源一、企业竞争优势之源核心能力（核心能力（Core Core CompetenceCompetence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（CK CK FrahaladFrahalad）和哈默）和哈默(GaryHamel)(GaryHamel)等为代表的学者于等为代表的学者于19901990年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力公司核心能力”一文，其后，一文，其后， “ “核心能力说核心能力说”在企业在企业界得到广泛的应用。界得到广泛的应用。 3.3 3.3 企业核心能力分析企业核心能力分析China University of Petroleum企业核心竞争力企业核心竞争力偷不去偷不去买不来买不来拆不开拆不开带不走带不走溜不掉溜不掉China University of Petroleum1. 1. 核心能力的含义与特征核心能力的含义与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。知识体系。China University of Petroleum2 2、核心能力的特征、核心能力的特征1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。China University of Petroleum2 2） 核心能力应不易被竞争对手所模仿：核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。China University of Petroleum 3 3）核心能力可以叠加：）核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。部分。China University of Petroleum二、多层次的核心能力竞争二、多层次的核心能力竞争第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。技术或技能，以形成一定的核心能力。 关键点关键点关键点关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。些可能形成核心能力的单项技能或技术。China University of Petroleum第二层：整合核心能力之争第二层：整合核心能力之争 关键点关键点第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才能、技术融合在一起的综合型人才通才。通才。China University of Petroleum第三层：核心产品市场份额之争第三层：核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器。英特尔的微处理器。 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品份额相当小，但在核心产品压缩机的世界市场份压缩机的世界市场份额方面却占有约额方面却占有约4040的统治地位。的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。高市场份额。China University of Petroleum三、核心能力的培育三、核心能力的培育培育核心能力的途径？培育核心能力的途径？核心能力的培育应做好哪些工作？核心能力的培育应做好哪些工作？资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？系？China University of Petroleum3.43.4企业自身战略能力分析方法企业自身战略能力分析方法资源评估资源评估价值链分析价值链分析确认关键问题确认关键问题优势劣势分析优势劣势分析核心能力核心能力（SWOTSWOT分析）分析）了解战略能力了解战略能力比较研究比较研究资源平衡资源平衡China University of Petroleum一、一、 SWOT SWOT分析分析（一）建（一）建立立SWOTSWOT矩阵矩阵列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部弱点列出公司的关键内部弱点China University of Petroleum将内部优势与外部机会相匹配（将内部优势与外部机会相匹配（SOSO）将内部弱点与外部机会相匹配（将内部弱点与外部机会相匹配（WOWO）将内部优势与外部威胁相匹配（将内部优势与外部威胁相匹配（STST）将内部弱点与外部威胁相匹配（将内部弱点与外部威胁相匹配（WTWT）China University of PetroleumSO战略战略依靠内部优势利用外部机会WO战略战略用外部机会克服内部劣势ST战略战略依靠内部优化解外部威胁WT战略战略减小内部劣势回避外部威胁SWOTSWOT矩阵框架矩阵框架 SO战略：思考利用公司优势抓住机会的途径；战略：思考利用公司优势抓住机会的途径；ST战略：考虑利用公司优势躲避威胁的途径；战略：考虑利用公司优势躲避威胁的途径；WO战略：力图通过克服弱点利用机会；战略：力图通过克服弱点利用机会；WT战略：是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁；战略：是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁；China University of Petroleum （二）战略匹配矩阵（二）战略匹配矩阵WTWT战略战略1 1、建立自己的终端销售网络、建立自己的终端销售网络2 2、后向一体化、后向一体化STST战略战略1 1、前向一体化、前向一体化威胁威胁-T-T1 1、媒体宣传的作用弱化、媒体宣传的作用弱化2 2、潜在竞争对手实力较强、潜在竞争对手实力较强3 3、原材料供应短缺、原材料供应短缺4 4、买方实力增强、买方实力增强WOWO战略战略1 1、实行兼并，资产重组等低成本、实行兼并，资产重组等低成本扩张的横向一体化战略扩张的横向一体化战略2 2、推出新产品、推出新产品3 3、集中多元化经营、集中多元化经营SOSO战略战略1 1、开发新的市场、开发新的市场2 2、继续提高原有市场的占有率、继续提高原有市场的占有率机会机会-O-O1 1、经济回升，商品消费增长、经济回升，商品消费增长2 2、利率保持低水平、利率保持低水平3 3、直接融资手段增加、直接融资手段增加4 4、天然药品越来越受青睐、天然药品越来越受青睐5 5、政府扶持、政府扶持弱点弱点-W-W 1 1、新产品开发能力、新产品开发能力 2 2、硬件设施水平、硬件设施水平 3 3、管理基础、管理基础 4 4、应变能力、应变能力 5 5、人力资源、人力资源 6 6、市场控制水平、市场控制水平 7 7、生产规模、生产规模 8 8、生产成本、生产成本 9 9、销售网络、销售网络1010、融资能力、融资能力优势优势-S-S1 1、现有品质结构、现有品质结构2 2、管理意识、管理意识3 3、工艺质量管理水平、工艺质量管理水平4 4、品牌价值、品牌价值5 5、市场开拓能力、市场开拓能力6 6、企业文化、企业文化7 7、市场营销水平、市场营销水平8 8、财务指标、财务指标内部环境内部环境战略战略方案方案外外部部环环境境China University of Petroleum案例案例案例案例: Chrysler: Chrysler: Chrysler: Chrysler的的的的 SWOT SWOT SWOT SWOT矩阵矩阵矩阵矩阵 Opportuties-OOpportuties-O1. 1.美元贬值美元贬值2. 2.航空航空/ /航天工业年增长航天工业年增长20%20%3. 3.公司年收入增长公司年收入增长5%5%4. 4.银行利率下降银行利率下降5. 5.GMGM新车计划遇到困难新车计划遇到困难6. 6.TheatsTheats-T-T7. 7.进口汽车增加进口汽车增加8. 8.石油涨价石油涨价9. 9.FORDFORD新建了先进生产线新建了先进生产线Strengths-SStrengths-S1. 1.1985-19871985-1987年产品质量提高年产品质量提高35%35%2. 2.劳动成本比劳动成本比FORD,GMFORD,GM低低3. 3.GULFSTREAMGULFSTREAM航空发动机处航空发动机处于领先地位于领先地位4. 4.盈亏平衡点从盈亏平衡点从240240万辆降到万辆降到150150万辆万辆5. 5.微面市场占有率达到微面市场占有率达到50%50%6. 6.Weakness-WWeakness-W1. 1.兼并兼并AMCAMC使负债率达使负债率达60%60%2. 2.固定资本占固定资本占42%42%3. 3.合资企业比合资企业比GM,FORDGM,FORD少少4. 4.生产厂只限于美生产厂只限于美, ,加加, ,墨墨China University of Petroleum二、战略地位与行动评价矩阵二、战略地位与行动评价矩阵1 1、选择构成财务优势（、选择构成财务优势（FSFS）、竞争优势（）、竞争优势（CACA）、环）、环 境稳定性（境稳定性（ESES）和产业优势（）和产业优势（ISIS）的一组变量）的一组变量2 2、对构成、对构成FSFS、ISIS、ESES、CACA轴的各变量进行评分轴的各变量进行评分3 3、计算、计算FSFS、ISIS、ESES、CACA的平均分的平均分China University of Petroleum财务实力（财务实力（FSFS）要素类）要素类 投资收益投资收益杠杆比率杠杆比率偿债能力偿债能力现金流量现金流量资本需要量与可供性资本需要量与可供性退出市场的难易程度退出市场的难易程度经营风险经营风险竞争优势（竞争优势（CACA）要素类）要素类 市场份额市场份额产品质量产品质量产品生命周期产品生命周期产品更换周期产品更换周期用户忠诚度用户忠诚度竞争能力利用率竞争能力利用率专有技术知识专有技术知识对供应商和经销商的控制对供应商和经销商的控制China University of Petroleum环境稳定性（环境稳定性（ESES）要素类）要素类 技术变化技术变化通货膨胀率通货膨胀率需求变化需求变化竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围市场进入壁垒市场进入壁垒竞争压力竞争压力价格需求弹性价格需求弹性产业优势产业优势(IS)(IS)要素类要素类 增长潜力增长潜力盈利潜力盈利潜力财务稳定性财务稳定性专有技术知识专有技术知识资源利用率资源利用率资本密集性资本密集性进入市场的便利性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率China University of Petroleum 战略地位与行动评价矩阵（续）战略地位与行动评价矩阵（续）1 1、将、将FSFS、ISIS、ESES、CACA的平均值标在各自的轴上的平均值标在各自的轴上2 2、将、将X X轴上的两个分数相加，结果标在轴上的两个分数相加，结果标在X X轴上，将轴上，将Y Y 轴上的两个分数相加，结果标在轴上的两个分数相加，结果标在Y Y轴上，标出轴上，标出X X、 Y Y轴的坐标轴的坐标3 3、自原点与坐标点画一向量、自原点与坐标点画一向量China University of Petroleum战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACESPACE）CA（竞争优势）（竞争优势）保守保守防御防御进取进取竞争竞争FS（财务优势（财务优势）ES（环境稳定性）（环境稳定性）IS（产业优势）（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成选择构成FS、IS、CA、ES的的一组变量一组变量对构成对构成FS、IS轴的各变量从轴的各变量从+1（最差）到（最差）到+6（最好）的评（最好）的评分值。而对构成分值。而对构成ES、CA轴的各轴的各变量给予从变量给予从-1（最好）到（最好）到-6（最差）的评分值（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出将各坐标轴的分数相加，得出X轴和轴和Y轴数值绘出焦点轴数值绘出焦点操作方式：操作方式：China University of Petroleum* *FSESCAIS保守保守防御防御竞争竞争进取进取战略态势分析图战略态势分析图China University of Petroleum一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。本身的经济效益。迈克尔迈克尔 波特波特三、价值链分析三、价值链分析China University of Petroleum什么是价值链：什么是价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运及支持性活动等的集合体。产、营销、发运及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体生产，它是由价值活动和利润两产的整体生产，它是由价值活动和利润两部分组成。部分组成。China University of Petroleum1.1.价值链的两类活动价值链的两类活动(1)基本活动：基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。内部后勤：内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；库存控制和运输等；生产运营：生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；如制造、工艺和测试等；外部后勤：外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；包括产品接受、储存和分销活动；营销：营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；包括消费行为研究、广告和促销活动；商务支持与顾客服务：商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。包括安装、维修、培训和提供备件等。China University of Petroleum(2) (2) 支持性活动支持性活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：个方面：基础性活动基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动技术活动：技术开发、技术创新和发明等；技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。采购采购: : 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。China University of Petroleum支持支持性活性活动动基本活动基本活动进料后勤进料后勤生产作业生产作业发货后勤发货后勤营销营销服务服务采购采购运输、仓储运输、仓储资本获得资本获得机器机器消耗品消耗品运输运输仓储仓储产品产品/服务服务专利专利/许可证许可证品牌、品牌、市场调查市场调查专卖机制专卖机制贷款贷款技术技术开发开发技术诀窍技术诀窍设计设计技术转移技术转移工艺开发工艺开发运输工具运输工具接触网络接触网络信息系统信息系统故障诊断故障诊断人力人力资源资源管理管理招聘招聘供应商检审供应商检审股东与债权人股东与债权人关系关系企业形象企业形象团队精神团队精神工作满意度工作满意度分包合同分包合同分包合同分包合同代理商代理商销售力量销售力量经销人经销人商人商人友好关系友好关系售后服务售后服务声誉声誉维修人员维修人员管理管理系统系统购买系统购买系统车辆计划车辆计划原材料处理原材料处理生产计划生产计划质量控制质量控制现金管理现金管理送货计划送货计划定单处理定单处理债务人控制债务人控制顾客服务顾客服务系统系统China University of Petroleum企业基础结构（财务）、计划等企业基础结构（财务）、计划等人力人力资源资源管理管理技技术术开开发发采采购购进料进料后勤后勤生产生产发货发货后勤后勤销售销售售售后后服务服务利利润润基基本本活活动动支支持持性性活活动动China University of Petroleum复习思考题复习思考题 1.请列举企业的资源类别及其内容？请列举企业的资源类别及其内容？2.怎样进行企业能力分析？怎样进行企业能力分析？3.核心竞争力（核心竞争力（CoreCompetence）的内涵及特征。它有哪些）的内涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。3.核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企业中的应用。业中的应用。4.用你所知的某家企业的案例解释迈克尔用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（波特的价值链（ValueChainAnalysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？）理论的原理。企业如何应用价值链理论？5.SWOT分析方法的应用。分析方法的应用。