培养非权威影响力训练一九九九年影响力定义影响力，是一种建立人际关系的双向沟通过程，目的是在不便用权威和力量的前提下，使人改变想法，行动或行为。INFLUENCING IS AN INTERACTIVE PROCERS WHICH ENABLES US TO BUILD RELETIOUSHIPS WITH PEOPLE TO BRING ABOUT A CHANGE OF IDEAS，ACTIONS AND BEHAVIOUS WITHOUT USING FORCE OR AUTHRIOUS。过去时代的领导人懂得如何说未来时代的领导人必须学会如何问波长技术有意识使用身体语言：眼神笔记点头用词17%语调28%身体语言55%见图片波长技术小心使用术语：术语有时很方便很有用术语使人相互亲近术语特别讨厌术语使人疏远波长技术承认自己的感觉承认自己的感觉“我得承认，我说这话时有点担心”“这事挺让我为难”“唉，我不该这么犹豫，但我还真有点拿不定主意”“我真傻，这么重要的问题我怎么没有事先准备好”“我有点糊涂了，你能再说一遍吗？”波长技术观察对方的举止时头脑开放先了解后判断询问技巧好处： 获得足够资料 在顾客不察觉的情况下影响会谈、 使顾客相信他在控制整个谈话 营造出和谐的气氛坏处： 需要更多的时间 要求顾客多说话 可能会忘掉这次谈话的主要目的-使用开放型问题使用开放型问题询问技巧用肯定型的问题：好处： 很快取得明确要点 确定对方想法 “锁定”客户 取得协议的必须步骤坏处： 较少资料 需要更多问题 “负面”气氛 方便那些不合作的客户-使用开放型问题使用开放型问题询问技巧 -一次只问一个问题一次只问一个问题 认可的可能性 反对的可能性建议 42% 18%要求 25% 39%-提供建议一次只问一个问题：一次只问一个问题：有位老师，他要帮助公司了解培训的重要性，有位老师，他要帮助公司了解培训的重要性，下面是讲师与领导的对话。下面是讲师与领导的对话。Q：您是否觉着公司的业绩与预想的有差距？：您是否觉着公司的业绩与预想的有差距？ -是是Q：您是否觉着公司的业绩与员工的真正潜力：您是否觉着公司的业绩与员工的真正潜力 的发挥有关系？的发挥有关系？-是是Q：您是否认为员工只要做一点小小的改变，：您是否认为员工只要做一点小小的改变， 就会给公司带来很大的不同？就会给公司带来很大的不同？-是是Q：你是否认为这些小小的改变可以通过培：你是否认为这些小小的改变可以通过培 训来改变？训来改变？-是是活动：提供建议活动：提供建议1、B做影响者做影响者2、题目：快到十、题目：快到十.一了，一了，B选一个地点去旅游，选一个地点去旅游， 说服说服A同意。同意。3、B用一分钟去准备用一分钟去准备4、B用三分钟的时间去影响用三分钟的时间去影响A。活动的目的不在于结果，重要的是练习。活动的目的不在于结果，重要的是练习。见图片见图片领导与下属理解不同时领导与下属理解不同时造成的后果造成的后果理解技术同理心：意指对他人的感受，想法或态度表示理解或认同。若对他人表示同理心，可用：我理解，我能体会，真遗憾等词语同理心也可通过语气和身体语言表达出来。理解技术倾听：解释：PARAPHRASING 表明你一直很关注对方，鼓励对方继续说下去。通过解释来检验是否真正理解对方把听和想分开，使你有时间整理思路，考虑应该如何反应引导谈话方向解释一般这样开始，接着用你的话把对方说的重复一遍就我的理解，你的看法是。这么说，你的意思是。这么说，你认为他是明知故犯。所以你怕，如果解释反而越描越黑。理解技术（续）澄清：获取进一步事实，帮助对方仔细探讨问题的所有方面。例如，你能不能解释一下；你的意思是；你的看法是概括：把讨论的焦点集中起来，把讨论引向新的问题。例如，您刚才谈的问题都非常重要。 我想我已经体会您对这个问题的看法了。思考：表明你理解对方的感受，帮助对方掂量别人怎么看他的感受。例如：你感到；你觉得这事非常吃惊；你觉得这样对你非常不公平一听二想三反应一听二想三反应 指导对话经理：谢谢你来见我，小张。对不起，打断了你手头的工作，不过我有个问题需要讨论一下，上个月你我一起跟工程部制订了一个目标，每星期处理完90%的故障报告，但是他们认为我们没做到。所以，今天早上我想跟你解决两件事，第一怎样才能赶上进度，把积压的工作作完；第二，今后怎样确保实现我们对工程部的承诺。主管：在力所能及的范围内，我已经尽力而为了。我知道进度落后了，也知道工程部在抱怨，但是我觉得我骑虎难下，上次跟他们承诺时，我根本没想到问题会这么复杂。经理：也就是说，在制订90%的目标时，有些情况还不明了。主管：不是“有些情况”。报告封面格式变了，而且所有还没返还回工程部的报告封面格式都得变过来。这样一来，所有正在处理的报告就必须重做一遍。要把旧封面去掉，再做新的加上去。每个封面都要求概做，我们就得做。我们想自己写概要，但是大部分报告工程部都不肯签字，因为他们不喜欢我们的写法，他们不喜欢我们提到人为错误，因为这对工程部不利。有时候系统出故障，只是他们说不出具体原因的，就全归咎为培训。经理：这么说，进度慢是因为封面格式变了。主管：对。但这还没完，大约有40%工程部认为已经结案的报告必须打回工程部，因为有错误。所以我们得等工程部把错误改了再送回来。经理：所以你觉得工程部耽误了不少时间。主管：岂止耽误时间，他们的报告错儿实在太多了。经理：好，我看看是不是全理解了。第一，你知道每周做完90%故障报告得目标没有实现；第二，进度落后得原因之一是报告封面格式改了，作完的报告又必须重来一遍；第三，新的封面要求加上故障概述，工程部又给你忙里添乱；第四，工程部交给你的报告40%有错误，这些报告你必须返回去，等改好了再处理。主管：差不多。本来我希望再你卷进来之前把这些问题搞定，可还没来得及。经理：我理解你的感觉。如果有什么问题我觉得自己能处理，我也不愿告诉老板，如果问题原因都找出来了，我们该怎么办？现在你是怎么做的呢？主管：我跟系统工程师讨论过，向他解释了新封面。他们现在已经明白，如果报告里面不注明导致故障的可能原因，报告就会被打回去，我们双方同意除非有足够的证据支持，否则任何人都不可以说是“人为原因”。我们还同意如果他们找不出解释故障的原因，他们可以说是“操作失误”。我知道听起来有点无聊，但是系统不接受空白数据，如果不说明可能原因的话，报告就不能结案。经理：我觉得不错。你认为这些策略会加快进度么？主管：已经快了。经理：太好了。你还采取了什么措施？主管：我们已经开始通过系统把报告分类，然后成批处理。也就是说，一天我们全都处理电子问题，另一天全处理机械问题，因为从一个系统转到另一个系统很费时间。经理：好。还有别的吗？主管：到目前为止就这么多了，不过还有一个令我们落后进度的原因，审查文件的都是些最没经验的人。那些老员工你还不得不留着。经理：这么说进度落后还有一个原因：做工作的人经验不够。主管：对。他们人都很好，而且干起活来很卖力。不过他们对手头要审查的报告八成都不熟悉。经理：有了目前你已经采取的这些措施，你认为什么时候才能把手头积压的报告处理完？什么时候才能开始达到目标要求？主管：这个目标不是现实。就现有资源而言，我们应该能做到75%，这还是再做了这些改进之后。经理：怎么能做到呢？主管：我需要更称职的人，称职的！多给人没用，没时间培训他们。我知道工程部已经做了不少让步了，不过如果封面格式要求不变，我们差不多能达到目标要求了。经理：看来目前情况 是：你已经跟工程师讲明了报告封面必须有故障原因概述。你改变了处理报告的方法，现在是成批处理报告。但是即使考虑到所做的这些变化，你也只能处理完75%左右的报告。也就是说每星期又有25%的报告会累积下来。这样不行，我们一定要做到90%。主管：这太难了，我真不知道怎么办。经理：好，如果我们在你那里先放一个工程师，专门处理那些在封面上没有说明故障原因的报告，怎么办？这样能把你的人手腾出来处理其他环节。主管：这个办法不错，只要你能弄到人。经理：我负责弄到这个人。给我一些对这个人的要求，甚至告诉我你想要谁，两点以前行吗？主管：一定办到，我知道至少有三个工程师能胜任。经理：然后，你就要尽快提升你的人。我建议你跟软件集团老李谈谈。几年前他也碰到过提升手下人素质的任务，后来各方面都反映他建立了一个非常漂亮的培训系统，请你明天下午拿一各快速培训你的人的建议。主管：太好了。经理：还有最后一件事，我希望你审查一下现在处理故障报告的步骤，你可能会发现有一些可以改进的地方。生产办老王有一种技术叫做“工作简化”，结果不错。研究一下，一星期内给我一个结果，现在我们已经解决了几个问题，你回去试试，看看效果怎么样。主管：没问题，别忘了，你要帮我找一个工程师，处理缺故障原因概述的报告。你还希望我见见老李，制订一项快速培训新人手的计划，你建议我跟老王谈谈，在我那儿用工作简单化技术检讨一下处理故障报告的流程。你希望一周内看到结果。经理：对。我们已经对下一步达成一致了。我想在解决你的问题上，我们已经开了一个好头，我会帮你找一个工程师，你会制订培训计划，而且会试试工作简单化技术。我知道你的工作相当艰巨，但是相信你能做好如果竭尽全力，我们会实现90%的目标。思考题：你认为经理在这次沟通中表现有什么特点？他这样做有什么好处？六个角色的启发宇航员研究电动汽车的发明家研究爱滋病治疗方案的学者孕妇土壤专家正在研究拯救热带雨林的办法流浪汉1*阐述，2*复述直到1*满意，类推。应该先赞同别人，然后应该先赞同别人，然后再阐述自己的理由，说明自己被救以后才能救大家再阐述自己的理由，说明自己被救以后才能救大家不能站在不同的角度说同一个问题！运用说服别人的方法，先被别人影响，然后再影响别人。凹面镜凸面镜处理冲突的技术找出异议找出反对或异议的根源，不要找到一条就认为找到了真正的原因。建设性反对你与别人争论，辩驳，冲突，有时候会赢，你与别人争论，辩驳，冲突，有时候会赢， 但那是一个空洞的胜利，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能赢得对方的好感。因为你不可能赢得对方的好感。 达成一致的技术确定需求（WANTS）和需要（NEEDS）利益分析（BENEFITS）一次只说一个原因达成一致练习达成一致练习 （A资料）资料） 请仔细阅读材料，明确你所担任的角色及相关背景。 角色：角色：你是公司的销售代表。 情况：情况：市场竞争很激烈，在你负责的区域里有好几家有力的对手。要留住客户必须仰仗公司的及时供货，否则生意就做不下去。也就是说，你得负责钉牢送货时间，否则便会丢掉订单。不巧的是最近公司的工厂却总是在最后一分钟才把货运出，已经有几个大客户抱怨货没有在约定的期限内送到。你很清楚，如果不按时送货的情况再发生几次，这些客户便会找其他公司进货。你当然不愿平白无故丢掉客户，因此到工厂拜访厂长了解情况。 你见到厂长时，发现他正忙碌不堪，因为每个销售代表都在向他催货。你刚跟他提到送货的问题，他就顶了你一句，说你现在能拿到货已经算是奇迹了。 任务：任务：你决定解决好这件事。正巧厂长现在稍有空闲，你打算利用这段时间跟他谈谈。（B资料）请仔细阅读材料，明确你所担任的角色及相关背景。 角色：角色：你是公司工厂的厂长。 情况：情况：你负责根据销售代表签的单向客户供货。以前的流程一直很顺畅，但这半年以来，因为接单数量增长了近三成，但公司却没有增加产能的计划，迫使工厂必须以目前的人力加班，连正常的维修都无法顾及，结果人力成本提高，机械故障的次数暴增，使你和总公司的关系都因此有些僵化。你觉得人人都在向你施压，简直难以承受。 这不，眼前就是一位又来催命的销售代表，刚一听他开口，你就忍不住顶了一句：“你能拿到货，已经是个奇迹了，你还想怎么样？” 任务：任务：这位销售代表看起来一心要跟你谈谈这件事。正巧现在稍有点空，你也就决定耐下性子陪他谈谈。影响观点测验以下每个题目请马上回答，不要讨论。如果同意题中的观点就在小框中填“A”，不同意就填“D”：1、激励员工的最好方式就是把工作表现同奖金联系起来2、为了减轻失业带来的压力，需要降低法定退休年龄3、高层管理人员的工资涨幅应该和其他人一样4、公司决策会议一定要安排员工代表参加5、强调员工的个性化将会提高公司的整体业绩6、在开放式办公环境下工作比在隐蔽式办公环境下工作效率高7、不管年龄大小，人们的饮食结构不应该差别太大8、如今对工业和商业所做的规定太多了9、公司的车只能给有公事的人用10、公司所谓的使命宣言都是些漂亮的空话11、应该使员工意识到，顾客满意最重要，然后才是公司的规定12、所有机构都有其内在弊病，所有注定总要以失败告终现在，请将你的答案和对方的答案对照，找出一个双方意见不同的题目作为讨论的主题。