战战略地略地图图及平衡及平衡计计分卡分卡绩绩效管效管理理应应用用实实操手册操手册2前言前言1 1、什么是、什么是战略略 2 2、什么是平衡、什么是平衡计分卡分卡3 3、什么是、什么是战略地略地图4 4、战略略执行有哪些障碍行有哪些障碍3目目 录第一部分：第一部分：战略地略地图及平衡及平衡计分卡的分卡的简介介第二部分：第二部分：战略地略地图及平衡及平衡计分卡在分卡在绩效管理中的效管理中的应用用第三部分：平衡第三部分：平衡计分卡在分卡在项目管理中的目管理中的应用用 4目目 录第一部分：第一部分：战略地略地图及平衡及平衡计分卡的分卡的简介介1 1、战略及略及战略略执行的障碍行的障碍2 2、战略略执行的三要素行的三要素3 3、战略地略地图简介（概念；深圳万科介（概念；深圳万科战略地略地图）4 4、平衡、平衡计分卡分卡简介（概念；示例万科、金地）介（概念；示例万科、金地）第二部分：第二部分：战略地略地图及平衡及平衡计分卡在分卡在绩效管理中的效管理中的应用用第三部分：平衡第三部分：平衡计分卡在分卡在项目管理中的目管理中的应用用 5什么是什么是战略略 在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。 战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？ 6只有只有1010的企的企业执行它行它们的的战略略战略略执行的障碍行的障碍理解障碍理解障碍只有只有5 5的的员工理解工理解战略略人的障碍人的障碍只有只有2525的的经理的理的奖励励与与战略相略相联系系管理障碍管理障碍8585高高层管管理理团队每月每月花在花在讨论战略上的略上的时间少于少于1 1小小时资源障碍源障碍6060的企的企业没没有把有把预算和算和战略相略相联系系战略略执行的障碍行的障碍7战略的成功略的成功执行三要素行三要素目目标值和行和行动方案方案（我（我们需要做什么）需要做什么）个人目个人目标（我（我应该干什么）干什么） 战略成果略成果股股东满意意客客户满意意高效的流程高效的流程士气高昂且士气高昂且训练有素的有素的员工工使命使命我我们为什么存在？什么存在？愿景愿景我我们的希望是什么？的希望是什么？价价值什么什么对我我们重要重要战略略我我们的的对策策战略地略地图（诠释战略）略）平衡平衡计分卡分卡（指（指标和重点）和重点）哈佛教授卡普哈佛教授卡普兰突破性成果突破性成果= =描述描述战略略+ +衡量衡量战略略+ +管理管理战略略如果你不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管那么你就不能管理理如果你不能描述，如果你不能描述，那么你就不能衡那么你就不能衡量量8什么是什么是战略地略地图 战略地略地图是以平衡是以平衡计分卡的四个分卡的四个层面目面目标（财务层面、客面、客户层面、面、内部与流程内部与流程层面、学面、学习与成与成长层面）面）为核心，通核心，通过分析分析这四个四个层面目面目标的相互关系而的相互关系而绘制的企制的企业战略因果关系略因果关系图。 企企业如果无法全面地描述如果无法全面地描述战略，管理者之略，管理者之间及管理者与及管理者与员工之工之间无法沟通，无法沟通，则一定一定对战略无法达成共略无法达成共识。 与平衡与平衡计分卡相比，它增加了两个分卡相比，它增加了两个层次的次的东西，一是西，一是颗粒粒层，每一个，每一个层面下都可以分解面下都可以分解为很多要素；二是增加了很多要素；二是增加了动态的的层面，也就是面，也就是说战略地略地图是是动态的，可以的，可以结合合战略略规划划过程来程来绘制。制。 战略地略地图的核心内容包括：企的核心内容包括：企业通通过运用人力运用人力资本、信息本、信息资本和本和组织资本等无形本等无形资产（学（学习与成与成长），才能），才能创新和建立新和建立战略略优势和效率（内部流程），和效率（内部流程），进而使公司把特定价而使公司把特定价值带给市市场（客（客户），从而），从而实现股股东价价值（财务）。）。 9描述描述战略：略：战略地略地图提高股提高股东价价值收入增收入增长战略略利利润战略略建立建立长期独特的期独特的优势增加客增加客户价价值改善成本改善成本结构构提高提高资产利用率利用率财务方面方面新收入来源新收入来源客客户利利润率率单位成本位成本资产利用利用客客户方面方面产品品/ /服服务特性特性价格价格质量量时间可可选择性性关系关系服服务关系关系形象形象品牌品牌客客户价价值法法则功能功能客客户满意意内部方面内部方面为公司发展创造一个好环境（管制和环境过程）达成操作卓越（操作过程）增加客户价值（客户关系过程）建立长期独特优势（创新过程）学学习和成和成长方面方面受到激励和准受到激励和准备好的好的队伍伍战略能力略能力战略技略技术行行动的氛的氛围10深圳万科深圳万科战略地略地图金地集金地集团战略地略地图11什么是平衡什么是平衡计分卡（分卡（BSCBSC）（）（1 1） 平衡平衡计分卡被分卡被哈佛商哈佛商业评论评为7575年来最具影响力的管理年来最具影响力的管理工具，它打破了工具，它打破了传统的的单一使用一使用财务指指标衡量衡量业绩的方法。的方法。 平衡平衡计分卡的核心思想就是通分卡的核心思想就是通过财务、客、客户、内部流程及学、内部流程及学习与成与成长四个方面的指四个方面的指标之之间的相互的相互驱动的因果关系展的因果关系展现组织的的战略略轨迹，迹，实现绩效考核效考核绩效改效改进以及以及战略略实施施战略略修正的修正的战略目略目标过程。它把程。它把绩效考核的地位上升到效考核的地位上升到组织的的战略略层面，使之成面，使之成为组织战略的略的实施工具。施工具。 平衡平衡计分卡分卡“平衡什么平衡什么” ：平衡：平衡计分卡反映了分卡反映了财务、非、非财务衡量衡量方法之方法之间的平衡，的平衡，长期目期目标与短期目与短期目标之之间的平衡，外部和内部的平的平衡，外部和内部的平衡，衡，结果和果和过程平衡，管理程平衡，管理业绩和和经营业绩的平衡等多个方面。的平衡等多个方面。12什么是平衡什么是平衡计分卡（分卡（BSCBSC）（）（2 2）财务维度度要在要在财务方面取得成方面取得成功，我功，我们应该向股向股东展示什么？展示什么？ 学学习与成与成长维度度为了达到愿景，我了达到愿景，我们如如何何维持持变革和改革和改进的能的能力？力？ 客客户维度度为了达到愿景，了达到愿景，我我们应该对客客户展示什么？展示什么？ 内部内部业务流程流程维度度为了了满足客足客户和股和股东，哪些，哪些流程必流程必须表表现卓越？卓越？ 愿景与愿景与战略略13万科平衡万科平衡计分卡分卡简介介14金地集金地集团第三季度各公司平衡第三季度各公司平衡计分卡分卡15目目 录第一部分：第一部分：战略地略地图及平衡及平衡计分卡的分卡的简介介第二部分：第二部分：战略地略地图及平衡及平衡计分卡在分卡在绩效管理中的效管理中的应用用1 1、年度、年度经营指指标如何分解（年度目如何分解（年度目标分解分解图、公司考核指、公司考核指标示例、部示例、部门考核考核划分示意、部划分示意、部门考核指考核指标示例、示例、经理理级以上的目以上的目标责任任书示例）、示例）、2 2、平衡、平衡计分卡关系（公司、分卡关系（公司、项目、部目、部门三者之三者之间的关系）的关系）第三部分：平衡第三部分：平衡计分卡在分卡在项目管理中的目管理中的应用用 16绩效考核中的常效考核中的常见问题采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之就找不到各部门的责任！大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？做得多错得也多，业务部门考核总是被扣职能部门的考核定性因素太多，很难评价每一个月大量的表单核数据要收集，很烦17绩效管理与传统的绩效考核的区别 18绩效管理流程效管理流程19绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具20组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的 组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理 运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划绩效管理体系设计 绩效驱动绩效评估与改进 绩效反馈与应用可行性研究、项目策划工程建设管理销售服务管理客户关系管理成本、财务管理行政、人力资源管理运作流程运作流程设计管理资产管理监控管理21平衡平衡计分卡能分卡能够很好的很好的进行行绩效管理效管理 财务方面方面客客户方面方面流程方面流程方面学学习与成与成长考核目的考核指标目标具体措施战 略略平衡平衡计分卡能分卡能够将公司、将公司、项目、部目、部门及个人及个人进行行统一管理一管理 22集团3-5年战略规划集团考核指标集团本部考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标物业公司考核指标*可操作指标*可操作指标*可操作指标*可操作指标物业可操作指标项目1考核指标职能部门考核指标集集团及各公司考核指及各公司考核指标体系示意体系示意图本部可操作指标。项目N考核指标4、再分解至部门和项目2、分解至各公司3、理解，细化成可操作指标1、翻译自上而下的翻译、分解过程23确定公司层面指标（1）示例示例方 面编号目 标指 标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润 应收款回收率F3加大企业运营规模总产值 收入 房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度24公司层面指标2示例示例方 面编号目 标指 标内部管理M1加强成本控制 成本偏差率 成本管理体系的建立M2 加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成 筹备企业融资M4加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 投资控制M5加强项目管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平） 员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设规章、流程的执行情况满意度25并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解26根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标示意示意27在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书示意示意28目目 录第一部分：第一部分：战略地略地图及平衡及平衡计分卡的分卡的简介介第二部分：第二部分：战略地略地图及平衡及平衡计分卡在分卡在绩效管理中的效管理中的应用用第三部分：平衡第三部分：平衡计分卡在分卡在项目管理中的目管理中的应用用1 1、平衡、平衡计分卡在个人管理方面的分卡在个人管理方面的应用用2 2、翠屏山公司距离、翠屏山公司距离应用平衡用平衡计分卡有多分卡有多远？各部各部门彩云彩云间工作完成概况；工作完成概况；彩云彩云间填填报平衡平衡计分卡、需要完善加分卡、需要完善加强的地方。的地方。293 3 3 3、帮助我帮助我们们更好地平衡更好地平衡工作与家庭工作与家庭生活生活2 2 2 2、帮助我帮助我们为们为推推动动公司的公司的发发展更加投展更加投入地工作入地工作 “个人平衡计分卡”是一次进入内心的旅程，静静躺在我们内心的价值观、希望、梦想和渴望，等待着我们来发现。这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现和可测评的目标。4 4 4 4、帮助我帮助我们们通通过过自我自我认认识识和自我学和自我学习习更更聪聪明地工明地工作，而不是更作，而不是更卖卖力地工作力地工作5 5 5 5、通通过过呼吸和呼吸和 静静默默练习练习的引入，降低的引入，降低我我们们的的压压力感和疲倦力感和疲倦感感6 6 6 6、促促进团进团队队沟通与沟通与学学习习8 8 8 8、使我使我们们的工的工作及生活的追求作及生活的追求与目与目标变标变得可得可执执行、可衡量行、可衡量7 7 7 7、能能为为我我们们带带来更来更为为丰富丰富和有意和有意义义的生的生活方式活方式个人平衡计分卡之效果1 1 1 1、帮助我帮助我们们脱离脱离思思维维定定势势，真切，真切地聆听内心的声地聆听内心的声音，音，进进而明确自而明确自身需求身需求个人平衡个人平衡计分卡分卡30个人核心角色个人核心角色个人核心角色个人核心角色个人关个人关个人关个人关键键成功因素成功因素成功因素成功因素个人目个人目个人目个人目标标个人个人个人个人绩绩效效效效测评测评指指指指标标和个人具体目和个人具体目和个人具体目和个人具体目标标个人使命个人使命个人使命个人使命个人愿景个人愿景个人愿景个人愿景个人改个人改个人改个人改进进措施措施措施措施e-MarketingE-CRMe-MarketplaceSCM财财 务务 视视 角角角角知知知知识识与学与学与学与学习视习视角角角角外外外外 部部部部 视视 角角角角内内内内 部部部部 视视 角角角角要要要要 素素素素 视视 角角角角 “个人平衡个人平衡计分卡分卡”的的应用用31你的身体健康和精神状况。你如何确保身体和精神的健康，从而为自己和他人创造价值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感觉？“ “个人平衡个人平衡计分卡分卡” ”的各个要素也分成的各个要素也分成4 4个不同的个不同的视角。角。这些些视角角对于于员工的自我工的自我发展、身心健康乃至成功都是至关重要的。展、身心健康乃至成功都是至关重要的。与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系。 他人怎么看待你？你的技能和学习能力。 你怎样学习，怎样在未来保持成功？经济状况的稳定。 你能在多大程度上满足自己的需求？“个人平衡个人平衡计分卡分卡”视角角32“个人平衡个人平衡计分卡分卡”完整模板完整模板33平衡平衡计分卡的分卡的项目目节点及基准周期管理点及基准周期管理购买土地土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住住应收款天数收款天数现金到金到现金周期金周期应付款天数付款天数开开盘重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作34顺驰、金地项目周期统计表：区项目名称占地面积(平方米)规划建面(平方米)土地获取时间A开工时间B开盘时间CBA天CA天顺驰顺驰蓝湾87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270滨江奥城181,942约300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249顺驰领海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奥林匹克04.604.804.10 60120城市艺墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210330格林春晓02.803.703.11330450三林03.304.1005.4570750云湖05.106.306.8420570武汉小城A03.804.804.11330390万科：拿地到开盘：多层项目9个月（约270天）；高层项目12个月（约360天）； 万科、万科、顺驰、金地、金地项目开目开发节点点对比比35项目开目开发关关键控制点控制点项目关注的14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95不影响上述14个关键节点，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）节点，各职能部门必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。郑州项目开发关键控制点 36房地产项目开发周期基准的内容房地产项目开发周期基准的内容 关关键线路示意路示意图 房地产项目总体开发周期基准设计周期基准总包招标周期基准典型物业施工周期基准根据金地集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7%1%左右。37房地房地产项目目总体开体开发周期基准周期基准北京北京预售条件是取得四售条件是取得四证并由并由银行出具工程投行出具工程投资达到达到总投投资的的25%25%，方能取得，方能取得预售售许可可证并开并开盘，对工工程形象没有程形象没有严格要求；按工程投格要求；按工程投资进度，我度，我们假假设投投资完成完成2525时，多，多层、别墅封墅封顶，小高，小高层、高、高层主体完成主体完成5050；其他城市其他城市对“取得取得预售售许可可证应具具备的条件的条件”有所不同有所不同时，应按当地政府要求重新按当地政府要求重新计算最早开算最早开盘时间。如：天津。如：天津预售条件是取得售条件是取得 ,施工形象完成正施工形象完成正负零。因此其开零。因此其开盘时间相相应确定，确定，但需保但需保证开开发进度度满足基准。足基准。 地地产项目开目开发基准周期基准周期计算起始算起始时点：点：投投资决策决策评审会会议通通过时点。子点。子公司公司应提交集提交集团投投资决策小决策小组的的文件成果要求文件成果要求详见集集团各各专业成成果果标准。准。深圳、上海、武深圳、上海、武汉开开盘节点的确定点的确定考考虑了了“取得取得预售售许可可证应具具备的条件（多的条件（多层封封顶，小高，小高层、高高层主体形象主体形象进度度2/32/3）”，样板房装修及板房装修及销售示范区售示范区环境施工境施工应满足足这一一节点点要求。要求。38房地房地产项目目设计周期基准周期基准房地房地产项目目总包招包招标周期基准周期基准39典型物业施工周期基准典型物业施工周期基准 施工关施工关键线路路 合理的成本、工程合理的成本、工程质量达行量达行业内内优秀秀水平前提下控制施工周期水平前提下控制施工周期 40顺驰平衡平衡计分卡的四个方面与五条主分卡的四个方面与五条主线财务方面方面客客户方面方面流程方面流程方面学学习和成和成长方面方面长期增长的战略措施创造良好的发展环境强大的支持保障措施操作卓越提高利润率水平增加客户价值锻造公司品牌41制定明晰的制定明晰的战略略把把战略翻略翻译成考核指成考核指标体系体系把公司的所有部分整合于把公司的所有部分整合于战略略创造合力造合力使使战略成略成为每一个人每一天的工作每一个人每一天的工作使使战略成略成为一个持一个持续的的过程程领导团队推推动和主和主导变革革顺驰公司及公司及项目平衡目平衡计分卡分卡运运营部部1111月份部月份部门核指核指标体系（含体系（含权重系数）重系数）顺驰平衡平衡计分卡的六个关分卡的六个关键42平衡平衡计分卡原理分卡原理应用用翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9、10地进度、付款（按周分解）9#、10地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。43管理的变革必须充分考虑到变革的阻力