供应商质量管理供应商质量管理主要内容主要内容供应商的开发和评定衡量供应商的质量分析供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系企业的挑战Factory 用户供应商企业生存企业生存/发展发展成本是否满意？成本是否满意？工资成本/缺陷成本/商务成本/贵公司如何面对国际性挑战？质量如何？管理体系告诉您大量秘密成本如何？服务如何？顾客要我们有TQM全面管理体系质量重点前移质量重点前移质量是生产出来的质量更是策划出来的缺陷检验预防时间质量成本生产转移势在必行您的工资成本不高 您的单件成本又如何您的单件成本又如何TQM也是T：时间Q：质量M：价格服务质量又如何提高？服务质量又如何提高？国际上制造行业国际上制造行业工资成本很高工资成本很高衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差花费和收益收益花费花费和收益相同效益起点使用预防性质量保证方法的经济性使用预防性质量保证方法的经济性FMEASPC100.0开发和策划采购和生产10.01.0 开发开发 批量试生产批量试生产 顾客顾客每个缺陷花费的马克0.1旧与新质量观对比旧与新质量观对比 质量是质量管理部门的事要提高质量公司就得花费巨资（其实公司在为不良质量付费！）错误总是难免的一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管改进质量就是不断地小修小补改进质量太费时间质量计划主要是针对产品或制造部门的供应商需要价格上有竞争力旧的观念新的观念质量是每一个人的事随着质量的提高，成本会下降（6质量极大地降低了不良质量成本）应追求完美无缺，使顾客完全满意任何缺陷都是不可接受的改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧改进质量可以节约时间质量改进涉及所有部门和过程，包括行政和服务部门及它们的工作过程供应商需要质量上有竞争力旧的关于成本与质量关系的假设旧的关于成本与质量关系的假设旧的信息故障成本00故障成本新的关于成本与质量关系的假设新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线新的信念故障成本00故障成本失误成本举例失误成本举例内部内部样品认可重复进行重新设计返工报废材料浪费设备利用率降低（经济性尺度改变）分选检验因故障停机（电）时间缺陷原因分析非计划内维修修改文件由于人员素质不够而造成工作缺陷推迟投放市场时间策划失误指令失误失误成本举例失误成本举例内部内部停产停工改签因失误而解雇人员贬值查问较贵的或没必要的运输等待时间途中时间图纸更改部分保险金更改成本期限推迟咨询失误对市场分析不够造成的后果失误成本举例失误成本举例 外部外部保修成本在顾客处进行的返修常规处罚违犯保护法顾客索赔要求赔偿产品责任成本部分媒体活动若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废品37%，返工23%，保修/优惠40%。据此可以确定质量改进的措施的重点，常常把质量成本占销售额的比例作为其特征值，质量成本的知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所有的失误成本进行完全的考虑。报价单项目：报价单项目：原材料单价，原材料损耗率，设备加工费，人员加工费材料管理费，间接管理费，运输包装费，税率，利润等主要内容主要内容企业的挑战衡量供应商的质量分析供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系供应商的开发和评定一、选择合适供应商的市场背景一、选择合适供应商的市场背景1.微利时代更凸现采购价值2.商业环境的改变导致供应链复杂程度提高商品类别的复杂性物流需求的复杂性产品成本的持续降低产品质量的不断提高供应商业绩的评估3.采购成本由20提高到6080二、现代市场促使采购角色的转变二、现代市场促使采购角色的转变经营观点经营观点传统观点传统观点单纯采购任务导向物料需求作业流程只着眼供应商价格第一官僚架构现代观点现代观点货源搜寻远景导向客户需求价值创造利用外部资源双赢伙伴关系三、现代市场促使采购角色的转变政策及操作三、现代市场促使采购角色的转变政策及操作传统观点传统观点本地采购敌对关系采购订单来料检验压迫降价紧急采购现代观点现代观点全球采购战略联盟长期合同持续改进联合成本管理供应商早期参与四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：依据供应市场的情况；依据市场需求的迫切性；依据产品的复杂性与技术更新速度；依据对产品质量的要求；成本压力；依据供应商的生产工艺；该产品的长期需求；依据供应商的市场竞争力；与供应商的长期战略伙伴关系；供应商自身组织结构的变化；考虑供应基础的整合；供货的连续性；（1）供应商数量确定的依据：）供应商数量确定的依据：完全与开放的竞争；限制性竞争；技术上的竞争；单一供应；唯一供应；一品二点；一品多点；集成性供应供应商的数量供应商的数量（2）一家供货的原因分析：）一家供货的原因分析：该产品只有一家供应商；优良的产品质量可以免检；订单数量太少；与供应商的特殊关系（战略伙伴）；进行中的长期协议；优良的生产过程控制；供应商拥有某项专利或特殊工艺；持续的降价要求；具有交货（JIT）的能力；良好的服务与全力配合；一品多点所需投入的额外成本太高；客户指定的供应商；（3）多家供货的原因分析：）多家供货的原因分析：技术与质量的原因；交货矛盾突出；价格竞争使客户获利；避免由于一家供应商造成供应商控制客户；政府采购法的规定；以少量订货测试新供应商的能力；多家供货所需投入的额外成本较低；战略伙伴供应商优先选用供应商主要业务集中在这些供应商；合格供应商部分业务集中在这些供应商；可能淘汰的供应商只保持已存在的业务，不发展新业务；确定要淘汰的供应商供应商的关系供应商的关系1.供应商评估，选择的流程供应商评估，选择的流程（1）初步评估；（2）报价（3）全面评估；（4）选择合适的供应商；2.供应商评估标准包括两方面内容：供应商评估标准包括两方面内容：供应商的质量保证体系；企业正常运行的各个方面；3.供应商初步评估标准供应商初步评估标准企业概况，技术与生产能力，设备状况；4.供应商的质量保证体系：供应商的质量保证体系：（1）ISO9001:2008（2）ISO/TS16949:20095. 供应商全面评估供应商全面评估（1）供应商质量保证体系；（2）企业正常运行的各个方面/现场审核；质量；成本；交货；设计；管理；持续改进；供应商关系与控制；新产品开发的支持；（3）供应商评估标准实例初步评估标准；质量保证体系；现场审核；在供应商的业绩管理中，一般排列在最后在供应商的业绩管理中，一般排列在最后5%的供应商的供应商被称为被称为“顶级关注顶级关注”供应商，这些供应商可能无法获得供应商，这些供应商可能无法获得新的业务，处于新的业务，处于“顶级关注顶级关注”状态。状态。1. 什么是供应商的合格的产品质量什么是供应商的合格的产品质量供应商能提供符合客户质量要求的产品(适用,安全,耐用)产品质量和质量成本防止过左或过右倾向2. 供应商产品质量保证的三不原则供应商产品质量保证的三不原则不制造不良品: 工艺控制不接受不良品: 层层把关不使不良品流出:最终把关质量管理的基本概念和原则质量管理的基本概念和原则1.采购市场结构与产品价格采购市场结构与产品价格计划经济时代的指令性价格市场经济时代的市场调节性价格市场变化的随机性与规律性-原材料,-劳动力,-规模经济效应,-市场的开发与封闭,-市场竞争力与经济发展2. 价格分析的基本原则价格分析的基本原则-战略性,-合理性,-竞争性,产品价格的基本类别-原材料价格与产品价格-样品价格-小批量产品价格-大批量产品价格供应商应该考虑的问题供应商应该考虑的问题3.从客户的角度看供应商的报价供应商的报价-客户产品的材料成本材料成本与总成本的关系材料成本的竞争性(Benchmarking)认可供应商的合理利润-双赢原则供应商的选择原则与价格的关系4.从供应商的角度看自己的报价价格与企业发展战略利润与降价空间价格的竞争性价格与批量的关系5.成本与价格的关系价格-体现产品最终价值的商业结果成本-为组成产品的各个元素所需要支付的代价成本的总和,利润及税收形成产品的价格DMAIC过程活动重点及其工具过程活动重点及其工具阶段定义活动要点常用工具和技术界定阶段(Define)确立改进活动的目标。高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺率和增加产出率项目启动寻找y=f(x)头脑风暴SIPOC图因果图排列图亲和图平衡记分卡顾客之声质量功能展开树图立场图劣质成本流程图SDCA分析项目管理测量阶段(Measure)测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度，首先确定目前的状况或水准确定基准测量y.x排列图测量系统分析PDCA分析检查表因果图失效模式分析水平对比法抽样计划散布图过程能力指数直方图过程流程图劣质成本趋势图分析阶段(Analyze)分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析确定要因确定y=f(x)头脑风暴法水平对比法抽样计划方差分析因果图清洁(5S)法假设检验箱线图PDSA分析劣质成本分析多变量图排列图审核试验设计回归分析直方图改进阶段(Improve)改进过程或体系.运用新方法、新观点、新理论，勇于创新,大胆开拓,达到预期的目标值。应用项目管理、目标管理等管理工具，应用统计方法来确认这些改进消除要因优化y=f(x)试验设计展开操作(EVOP)质量功能展开测量系统分析正交试验过程改进响应曲面法控制阶段(Control)控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系或过程制度化维持成果更新y=f(x)控制图过程能力指数统计过程控制标准操作程序（SOPS）防差错措施过程文件控制主要内容主要内容企业的挑战供应商的开发和评定分析供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系衡量供应商的质量统计技术是一项收集、整理、计算、分析和处理统计数据的技术。统计技术又称为数理统计。统计数据是事物进展过程中的写照，是事物的数量表现。应用统计技术的目的是研究统计数据内在数量的规律性，以揭示事物的本质，使人们对事物有科学的认识。可见，统计技术是人们科学认识客观事物的工具。统计技术是国际通用工程语言。统计技术统计技术统计技术分为两类：统计技术分为两类：1.描述性统计技术2.推断性统计技术 描述性统计技术：描述性统计技术：对统计数据进行整理和描述的技术，称为描述性统计技术。属于此类技术的常用方法有调查表、头脑风暴法、水平对比法、分层法、排列图、因果图、树图、关联图、直方图、散布图、矩阵图、流程图、系统图、过程决策程序图、柱状图、饼分图、环形图、雷达图、甘特图、折线图、砖图、对策表、SPC图过程解力分析等。 推断性统计技术：推断性统计技术：在统计数据描述的基础上进一步对其所反映的问题进行分析，解释和作出推断性结论的技术，称为推断性统计技术。属于此类技术的常用方法有抽样检验、假设检验、正交试验、可靠性分析、参数估计、回归分析、方差分析、时间序列分析、模拟等。收集统计数据数字资料非数字资料计量数据计数数据统计数据的来源一是直接观察，测量或调查研究得到的数据，这种数据称为第一手数据二是从别人那里得到的数据，这种数据称为第二手数据统计数据分类整理统计数据整理统计数据一般来说，收集到的数据不能直接使用，而要经过整理无才能使用，整理的目的是使数据系统化、条理化，使之符合统计分析的要求，如果数据多，应按分层法对数据进行分层。处理统计数据处理统计数据处理统计数据是根据研究对象和研究目的以及统计数据的特点，选用适宜的统计技术方法对统计数据进行计算和分析，并作出结论的过程。统计技术的功能是记录事物的过去状态，描述事物的现在状态，推断事物的未来状态。在处理统计数据中，无论是进行描述还是进行推断，其中最主要的工作是分析。注意数据的来源和质量注意数据的来源和质量数据有第一手数据和第二手数据第一：有代表性，能代表事物总体的数据第二：及时性要好，要收集事物近期的数据，这样的数据信息新第三：可靠性高，每个数据必须可靠，严禁虚假的数据统计技术注意事项统计技术注意事项注意统计的风险性注意统计的风险性有可能把正确的推断为错误的，也有可能把错误的推断为正确的注意正确选用统计技术方法注意正确选用统计技术方法用于数字资料的统计技术方法用于非数字资料的统计技术方法注意经济性注意经济性 对过程的结果（产品）的一个或多个特性进行的诸如测量、检查、试验或度量，并将结果与规定要求进行比较，以确定每项特性合格情况所进行的活动过程，称为检验，或者说，检验是通过观察和判断，适当的结合测量，试验所进行的符合性评价。抽样检验抽样检验 检验分为全数检验和抽样检验：检验分为全数检验和抽样检验：全数检验是将一批产品中的全部产品逐个一一进行检验，一一判定为合格品或不合格品的活动过程，对合格产品收下，对不合格的产品拒收。抽样检验是利用所抽取的样本对产品或过程进行的检验，换言之，抽样检验是根据事先制订的抽样方案，从一批产品中随机抽取一部分作为样品，以这部分样品的检验的结果，对整批产品质量合格与否作出判定，合格则整批产品被接收，不合格则整批产品被拒收。抽样检验是推断性统计技术的具体应用N=N1+N2N全检全检N1N2交验产品批交验产品批合格品合格品不合格品不合格品全数检验示意图合格不合格接收N拒收NN样本N抽样全检合格品数不合格品数与判定标准比较交验产品批抽样检验示意图d抽样检验是由样本的质量状况去推断总体的质量是要冒风险的生产方风险（PR）：对于给定的抽样方案，当批产品或过程质量水平（如不合格品率）为某一指定的可接收值（如可接受质量水平）时的拒收的概率，即把质量好的批产品判为不合格，用表示使用方风险（CR）：对于给定的抽样方案，当批产品或过程质量水平为某一指定的不满意值（如极限质量水平）时的接收概率，即把质量差的批产品判为合格，使用方风险一般用表示抽样检验的风险抽样检验的风险设计抽样方案注意事项设计抽样方案注意事项设计抽样方案时，应慎重决定样本量、抽样频次、样本的选择、划分样本的根据以及抽样方法的各种其他方法样本要有代表性样本要有代表性样本要有代表性，要代表总体，如果做不到这一点，将导致对总体特性作出不良估计样本也会产生误差样本也会产生误差即使样本代表总体，但从样本得到的信息也会产生一定程度的误差，这种误差的大小可通过增大样本量来减小但却不能消除 注意百分比抽样的不科学性注意百分比抽样的不科学性抽样检验是标准抽样检验，而不是百分比抽样检验，百分比抽样检验是不科学的，应予废止。百分比抽样中，在相同的批的不合格品率的情况下，产品批量越大，则批的接收概率越小，产品批量越小，则批的接收概率越大，即“大；批量严，小批量宽”，不能正确鉴别批产品的质量水平，所以，这是一种不科学的抽样检验方法，工业发达国家早已淘汰。双峰型双峰型孤岛型孤岛型平顶型平顶型锯齿型锯齿型偏向型偏向型正常型正常型旧七种工具旧七种工具排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层法新七种工具新七种工具关联图、KJ法（亲和图）、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、网络图（箭条图）、过程决策程序图（PDPC法）作了控制图后派什么用途？作了控制图后派什么用途？ 判断过程是否受控？作控制图过程是否受控受控继续持续改进不受控为什么？找到原因解决问题作控制图过程是否受控变差分析步骤变差分析步骤1.识别需分析的参数2.识别有无多产品/过程流3.决定抽样4.收集数据5.如有，则进行多变差分析6.件对件变差是否最大？7.检查件对件变差的一致性8.采取措施纠正过程9.件对件变差的估算10.检查数据的分布11.估算由于件对件变差引起的拒收率12.检查与件对件变差相关的时间对时间的变差的一致性13.6分析并确定措施14.用X-R图监控过程能力指数的计算过程能力指数的计算过程能力用B=6表示过程能力指数Cp是产品公差范围（T）与过程能力之比，或者说，是规定的容差（公差）除以过程能力所得的商：与M重合时的计算方法：不合格品率：与M不重合时的计算方法：不合格品率：一般流程检查过程质量指标的均值与波动控制图，各种图形过程能力指数Cp或Cpk统计工具组成质量改进小组超出控制图的界限Cp（或Cpk）1.67分析过去数据，为寻找产生质量问题的原因（常规原因，特殊原因）质量控制七种基本工具相关和回归分析可靠性分析，多元分析寻找和执行对策没超出控制图的界限Cp（或Cpk）1.67进行试验涉及，为寻找最优操作条件和其它对策方差分析，正交设计，响应曲面设计等，并预测最优操作条件的验证试验或其它对策标准化定出上、下指定限Cp和Cpk否超出控制限吗？是过程稳定吗？是否确定质量特性（为作图）数据是变量感兴趣的是不合格品率是否感兴趣的是缺陷数吗？否样本量是常数？否用P图样本量是常数是否用U图是用np或p图生产过程的质量是否均匀？或一次只能测得一个值否样本均值便于计算？否用-R图是样本量9用-R图是对每一样本有计算S的能力否否用-R图用X-S图是是用X-MR图是测试区别测试区别Cg1.33有能力Cgk1.33Cp1.33有能力Cpk1.33Cm1.67有能力Cmk1.67评价参数评价公式待测测量仪所有量具一种量具量具指定测量人员全部检验人员指定检验人员检验指定测量人员全部操作人员指定一个操作人员操作者没关系正常周期改变不容许改变工具指定标准样件多种批量单一批量原材料测量某参数所用标准样件给定周期内抽取样组连续加工零件组成样组（50）取样测量能力工序能力机器能力计算器一般都具有统计功能，现以计算器（型号为fx-3800p）的运用来计算和S。具体步骤如下：（1）按键：显示：“0”作用：消除以前可能存有的统计数据。（2）进入统计功能：SHIFTAC+3MODE+显示：“SD”若要退出：按0MODE+（3）输入数据：按17M+2X+显示：“17”按18M+4X+显示：“18”按19M+6X+显示：“19”按20M+5X+显示：“20”按21M+3X+显示：“21”（4）计算和S按SHIFT1+显示：_即按SHIFT3+显示：_即S例表:619520321418217次数测量值测量系统分析（测量系统分析（MSA）偏倚重复性再现性稳定性线性偏倚偏倚是指测量结果的观察观察平均值与基基准准值的差值。基准值偏倚观测的平均值重复性重复性由一个评价人，采用一种测量仪一种测量仪器器，多次测量同一零件同一零件的同一特性时获得的测量变差。重复性再现性再现性由不同的评价人，采用相同的测测量仪器量仪器，测量同一零件同一零件的同一特性时测量平均值的变差。操作者B操作者C操作者A再现性稳定性稳定性测量系统在某持续时间内测量同一样本或零件的单一特性时获得的测量值总变差.稳定性时间1时间2线性是在量具预期的工作范围内，偏倚值的差值。线性线性小偏倚观测的平均值基准值观测的平均值基准值大偏倚范围较低的部分范围较高的部分线性线性观测的平均值基准值无偏倚有偏倚分辨力对测量系统变差的影响分辨力对测量系统变差的影响分分辨辨力力合合适适的的控控制制图图分辨力对测量系统变差的影响分辨力对测量系统变差的影响分分辨辨力力不不足足的的控控制制图图测量系统稳定性测量系统稳定性测量系统稳定性是指系统处于稳定的时间长度。测量系统稳定性与周围环境密切相关。应努力使测量系统对所有产生统计不稳定性的条件不敏感。通过使用统计图来确定统计稳定性，必须注意各种异常情况。如何确定稳定性如何确定稳定性获得一个标准样本，或选择一个落在产品测量中程数的产品零件作为标准样本。定期（天、周）测量标准样本3至5次。在X-R或X-S控制图中标绘数据。确定每个曲线的控制限并按标准曲线图判断失控或不稳定状态。计算测量结果的标准偏差并与测量过程偏差相比较，确定测量系统的重复性是否适于应用。如何确定偏倚（独立样本法）如何确定偏倚（独立样本法）获取一个样本并确定其基准值；或选择一个落在产品中程数的产品零件作为标准样本，在工具间测量零件10次，计算平均值作为基准值。让一位评价人以通常的方法测量该零件10次，计算这10次读数的平均值。通过该平均值减去基准值来计算偏倚：-偏倚=观察平均-基准值-程变差=6极差-偏倚%=偏倚/过程变差使用X-R图表测量偏倚值：获取一个样本并确定其基准值；或选择一个落在产品中程数的产品零件作为标准样本，在工具间测量零件10次，计算平均值作为基准值。从图表中计算X值。通过X减去基准值来计算偏倚：-偏倚=X-参考值-过程变差=6极差-偏倚%=偏倚/过程变差如何确定偏倚（图表法）如何确定偏倚（图表法）偏倚较大的原因偏倚较大的原因标准或基准值误差，检验校准程序；仪器磨损。制造的仪器尺寸不对；仪器测量了错误的特性；仪器校准不正确。复查校准方法；评价人操作设备不当。复查检验说明书；仪器校正算法不正确。确定重复性和再现性的方法确定重复性和再现性的方法均值和极差法均值和极差法取得包含10个零件的一个样本，指定评价人A、B和C并按1至10给零件编号，评价人不应看到这些数字。对评价人A以随机的顺序测量10个零件,并让另一个观测人将结果记录在第1行。让测试人B和C测量这10个试件并相互看不到对方的数据。然后将结果分别填入第6行和第11行。使用不同的随机测量顺序重复上述操作过程，数据填入第2、7、12行。重复性和再现性重复性和再现性数据分析数据分析重复性或设备变差（EV或e）由平均极差R乘以一个常数（K1）得出。K1取决于量具分析中的试验次数。再现性或评价人变差（AV或o）由评价人的最大平均差（XDIFF）乘以一个常数（K2）得出。K2取决于量具分析中的评价人数量。评价人变差包含设备变差，必须减去设备变差来校正。AV=XDIFFK22-（EV）2/n*rn=零件数，r=试验次数测量系统变差重复性和再现性（R&R或m）的计算是将设备变差的平方与评价人变差的平方相加并开方得出：R&R=(EV)2+(AV)2试件间变差（PV或p）由零件平均值的极差（Rp）乘以一个常数（K3）。K3依赖于量具分析使用的零件数。重复性和再现性重复性和再现性数据分析数据分析分析的总变差（TV或t）由重复性和再现性的变差（R&R）的平方和零件间变差的平方相加并开方得出：TV=(R&R)2+(PV)2%AV=100AV/TV,%R&R=100R&R/TV,%PV=100PV/TV各因素占总误差的百分数和不等于100%。重复性和再现性重复性和再现性数据分析数据分析量具重复性和再现性（R&R）的可接受性准则是：低于10%的误差测量系统可接受；10%至30%的误差根据应用的重要性，量具成本，维修的费用等可能是可以接受的；大于30%的误差测量系统需要改进。重复性和再现性重复性和再现性数据分析数据分析如果重复性比再现性大，原因可能是：仪器需要维护；量具需要重新设计得更精密；定位和夹紧装置需要改进；存在过大的零件内变差。如果再现性比重复性大，原因可能是：评价人需要更好的培训如何使用量具仪器和读数；量具刻度盘上的刻度不清楚；需要某种夹具帮助评价人提高使用量具的一致性。确定线性用指南确定线性用指南选择5个零件，由于过程变差，这些零件的测量值覆盖量具工作范围；用规定的检测方式测量每个零件以确定其基准值和确认包含了被检量具的工作范围；让通常情况下使用该量具的操作人之一用该量具测量每个零件12次；计算每个零件平均值和偏移平均值；计算回归直线和直线的拟合优度。章鱼图章鱼图1市场分析6产品生产2询价招标7产品交付3订单需求8付款4产品设计9售后担保5产品确认10顾客反馈产品分析和更改的需求产品确认完成样件产品生产已被确定的产品规范生产的执行和优化担保担保需求被接受的担保需求顾客反馈绩效报告纠正措施预防措施持续改进市场分析销售和市场调查和生产线有关的信息询价/投标顾客的报价需求报价方案订单/需求附有规范的报价已接受的订单产品设计交付样件样件的需求乌龟图乌龟图过程过程用什么方法？（设备、设置）输入我们将接收到什么？输出我们将交付什么？如何做？（指导书、程序、方法）多少？（关键的测量）通过什么人？（培训、知识、技术）上海上海GM供应商质量改进程序供应商质量改进程序初级评估持续改进全球改进供应商质量改进会议质量研讨班二级发货控制一级发货控制问题报告与解决成效控制初期生产次品遏制按预定能力生产正式生产件审批样件审批投产前会议产品质量先期策划及控制计划选定供应商潜在供应商评估StartofProductionTimeLineLifeofPart程序程序 关键步骤关键步骤确定工作范围计划与确定项目产品设计与开发工艺设计与开发产品及工艺认证反馈、评估及整改措施产品质量策划时间表产品质量策划时间表反馈、评估及整改措施策划策划生产产品设计与开发工艺设计与开发产品及工艺认证概念形成/批准项目审批手工样件小批量投产计划和确定项目产品设计和开发工艺设计与开发产品及工艺认证反馈、评估及整改措施计划与确定项目计划与确定项目客户呼声市场调查担保和质量的历史记录项目组经验企业经营/市场销售计划同类产品/工艺竞争资料产品/生产工艺设想产品可靠性客户输入输入输出设计目标可靠性及质量目标初步材料清单初步工艺流程图草拟产品与工艺特性产品保证计划管理层支持产品设计与开发产品设计与开发设计目标可靠性及质量目标初步材料清单初步工艺流程图草拟产品与工艺特性产品保证计划管理层支持输入输出设计工作小组产品质量先期策划工作小组产品设计与开发产品设计与开发u设计工作小组设计FMEA设计的制造/装配可行性设计验证设计评审手工样件制造工程图纸材料要求规范图纸与规范的变更输出u产品质量先期策划工作小组新设备、工装及厂方要求产品及工艺特性手工样件控制计划量具、试验设备要求项目可行性书面承诺及管理层支持控制计划控制计划样件控制计划-在样件制造过程中对产品的尺寸、材料和性能试验的描述试生产控制计划-在样件之后正式批量生产之前，对产品的尺寸、材料和性能试验的描述正式生产控制计划-在批量生产过程中，对产品工艺特性、过程控制、测试和计量系统制定的综合性文件产品设计与开发控制计划产品设计与开发控制计划频次大小控制方法取样评价/测量技术产品/工序规范公差过程产品编号反应计划方法特殊特性分类特性制造用机器设备、家具工装工序名称/操作描述零件/工序号其他批准日期如需要其他批准日期如需要供应商编码供应商客户质量批准日期如需要供应商工厂批准日期零件名/说明客户工程批准日期如需要核心小组零件号/最新更改等级日期（修订）日期（编制）主要联系人/电话样件投产前生产控制计划号过程过程FMEA示例示例生产工艺设计与开发生产工艺设计与开发设计FMEA设计的制造/装配可行性设计验证设计评审手工样件制造工程图纸材料要求规范图纸与规范的变更新设备、工装及厂方要求产品及工艺特性手工样件控制计划量具、试验设备要求项目可行性书面承诺及管理层支持输入输出 包装标准 产品、工艺质量体系评审 工艺流程图 工厂平面图 特性矩阵 工艺FMEA 试生产控制计划 工艺指导书 测量系统分析计划 初步工艺能力研究计划 包装规范 管理层支持产品和工艺的认证产品和工艺的认证包装标准产品/工艺质量体系评审工艺流程图平面布局特性矩阵图过程FMEA试生产控制计划工艺指导书测量系统分析计划初步工序能力分析计划包装规范管理层支持输入输出生产试运行测量系统评估初步工序能力分析正式生产件批准生产件认证试验包装评估生产过程的控制计划质量策划完成的签署和管理层 支持反馈、评估及整改措施反馈、评估及整改措施生产试运行计量系统评估初步工序能力分析正式生产件批准生产件认证试验包装评估生产过程的控制计划质量策划完成的签署和管理层支持输入输出质量波动的降低客户满意发运和服务 产品质量策划环产品质量策划环计划计划行动行动分析分析实施实施技术和概念开发技术和概念开发产品工艺的开发及样产品工艺的开发及样件的检验件的检验持续改进持续改进产品确认及工艺验产品确认及工艺验证证反馈，评估和整改措施反馈，评估和整改措施 产品和工艺产品和工艺的认证的认证 计划与确定项目产计划与确定项目产品设计与开发品设计与开发工艺设计与开发工艺设计与开发评审的流程评审的流程供应商质量管理供应商选择新产品前期开发管理批量产品控制价 格质 量技 术开发进度计划评审落实跟踪整改过程产品认可过程审核（例行质量问题）入库检验质量分析确定对象产品把握市场要求，绘制要求质量展开表明确是哪些用户？用户对产品基本功能的要求？用户的特殊要求或偏好？与其他公司比较，确定销售重点绘制质量特性展开表就质量特点（性）和可靠性与其他公司比较绘制质量表用户投诉和意见分析确定策划质量质量功能展开的应用步骤质量功能展开的应用步骤质量功能展开的应用步骤质量功能展开的应用步骤 决定开发前的评价制作功能展开表制作子系统表质量投诉、质量特性、可靠性及成本分析设定设计质量，选定重要的安全部件和功能部件应用VE、FMEA实施改进设定质量评价项目设计评审绘制零部件展开表作业方法研究和展开工序展开质量标准、作业标准、检验标准的制定设计评审和试制品评价编制作业指导书质量功能展开综合的质量展开狭义的质量展开质量职能展开成本展开可靠性展开技术展开质量展开质量特性与其它公司比较设计质量质量特性重要度质量设计重要度要求质量重要度水平提高率计划质量与其它公司比较质量策划市场要求交换抽出要求质量相关矩阵相关矩阵-1+1+1-1-1-1+1+1相关性和改进方向“什么”“如何”目标值10-140-1-2-1OOOO长度直径笔珠大小重量有毒材料材料类型材料硬度形状160mm20mm0.5mm20gNonAISI304100N/圆10-140-1-2-110-140-1-2-1102.649.615.082.483.373.8109.8155.46.63.21.05.35.44.77.110不泄漏10.03933330.030.0易书写8.3931194333.224.9书写稳定5.0392410.020.0重量轻6.63399315533.033.0经济3.31139123.36.6设计经典1.631399538.04.8相关矩阵相关矩阵+-+改进方向“什么”顾客要求“如何”产品特性顾客重要性比（0=最次要，5=最重要）=强相关关系=中等相关关系=弱相关关系客观目标值主要内容主要内容企业的挑战供应商的开发和评定衡量供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系分析供应商的质量产品的诞生产品的诞生1、产品开发（设计）、产品开发（设计）1.1 策划策划在报价阶段就必须根据顾客要求，须遵守的法规和公司的主要条件，制定出新产品的规划纲要，它要在合同接收后具体化并纳入产品开发计划中去。在产品开发计划中必须明确列出所有必需的任务，要列出可达到的目标和期限。对产品的要求常常高于顾客要求，必须由供应商详细地分析和有针对性的具体化，通过对所有要求的不断地思考和研究，可能引起策划过程中的必要的更改。1.1.1是否已具有了顾客的要求？是否已具有了顾客的要求？图纸、标准、技术要求、产品设计任务书物流运输方案技术供货条件(TL)，检验规范质量协议，目标协议重要的产品特牲、工艺特性1.1.1是否已具有了顾客的要求？是否已具有了顾客的要求？订货文件、包括零件清单和交付时间表法规/规定用后处置计划，环境保护重要信息传至分供方1.1.2 是否已有产品开发计划并遵守了给定的目标？是否已有产品开发计划并遵守了给定的目标？顾客要求成本期限：规划认可/采购认可，更改停止样车/试生产，批量生产启动最大生产能力研究1.1.2 是否已有产品开发计划并遵守了给定的目标？是否已有产品开发计划并遵守了给定的目标？目标确定与监控定期向企业领导通报信息同步工程小组必要时应考虑分供方的开发计划1.1.3 是否规划了实现产品开发所需的能力和资源？是否规划了实现产品开发所需的能力和资源？顾客要求有素质的人员缺勤时间单件全过程生产时间1.1.3 是否规划了实现产品开发所需的能力和资源？是否规划了实现产品开发所需的能力和资源？厂房、场地(用于试验/制造样件)工装模具/设备试验/检验/实验室设备CAD，CAM，CAE1.1.4 是否考虑并掌握了产品的要求？是否考虑并掌握了产品的要求？顾客要求企业目标同步工程耐用的设计/可靠的过程定期的顾客会谈/分供方会谈1.1.4 是否考虑并掌握了产品的要求？是否考虑并掌握了产品的要求？重要特性，法规要求功能尺寸安装尺寸材料1.1.5 是否进行了以现有要求为基础的产品开发可行性是否进行了以现有要求为基础的产品开发可行性研究？研究？造形设计/设计质量生产过程设备，设备能力特殊产品特性1.1.5 是否进行了以现有要求为基础的产品开发可行性是否进行了以现有要求为基础的产品开发可行性研究？研究？企业目标规定、标准、法规环境污染期限/时间规定(考虑顾客/分供方的期限规划)1.1.6 是否规划了是否规划了/巳具备了项目进展所需的人员和技术的巳具备了项目进展所需的人员和技术的必备条件？必备条件？项目领导，项目规划小组/职责(也包括分供方)有素质的人员信息交流可能性(数据远程传递)规划期间与顾客的相互信息交流(定期碰头、会议)1.1.6 是否规划了是否规划了/巳具备了项目进展所需的人员和技术的巳具备了项目进展所需的人员和技术的必备条件？必备条件？工装模具/设备试验/检验/实验设备CAD，CAM，CAE1.1.7 是否分供方也进行了相应的策划活动并能为此提供是否分供方也进行了相应的策划活动并能为此提供证据？证据？审核报告访问记录分供方方面的证据文件、认可文件、项目报告1.1.7 是否分供方也进行了相应的策划活动并能为此提供是否分供方也进行了相应的策划活动并能为此提供证据？证据？协商会谈的记录、专题工作小组、同步工程小组里程碑检查，供应商在分供方处进行的里程碑检查报告1.2 落实落实1.2 落实落实 在产品开发的落实阶段要实施产品规划时所确定的各项任务，并了解和考虑可能出现的更改情况。项目负责人/项目领导担负的一项非常重要的任务，就是及早地把各接口部门与各项任务联系起来，出现的问题尽块地向管理层汇报，必要时也要向顾客通报。 与分供方之间的紧密合作和协调也是必需的。与分供方之间的合作和联系可以以同步工程方式进行。 在落实阶段中，要在规定的时间段中进行审核。在没有达到预期目标时，要制定纠正措施，付之落实并监督其有效性。1.2.1是否进行了设计是否进行了设计FMEA并确定了改进措施？并确定了改进措施？顾客要求/设计任务书功能、安全、可靠性、维修方便性、重要特性环保观点1.2.1是否进行了设计是否进行了设计FMEA并确定了改进措施？并确定了改进措施？各相关部门的介入试验结果由过程FMEA导出的针对产品的措施(还要重视分供方所涉及到的上述各要点)1.2.2 是否对设计是否对设计FMEA在项目进展中即时更新，巳确定在项目进展中即时更新，巳确定的措施是否已落实？的措施是否已落实？顾客要求重要参数/重要特性，法规要求功能、装配尺寸材料1.2.2 是否对设计是否对设计FMEA在项目进展中即时更新，巳确定在项目进展中即时更新，巳确定的措施是否已落实？的措施是否已落实？环保观点运输(内部/外部)由过程FMEA导出的针对产品的措施(还要考虑分供方所涉及到的上述要点)1.2.3 是否制定了质量管理计划？是否制定了质量管理计划？样件阶段质量管理计划描述了在样件阶段必须进行的(如果顾客要求)尺寸、材料和功能检验。1.2.3 是否制定了质量管理计划？是否制定了质量管理计划？小批量阶段/过程开发的接口质量管理计划描述了样件阶段之后批量生产之前必须进行的尺寸、材料和功能检验。1.2.3 是否制定了质量管理计划？是否制定了质量管理计划？质量管理计划必须说明下列内容：确定和标识重要的特性制订检验流程配置设备和装置1.2.3 是否制定了质量管理计划？是否制定了质量管理计划？质量管理计划必须说明下列内容：适时地、预先地配备各检测设备有针对性地在产品实现中的不同阶段进行检验澄清验收规则外购件的认可1.2.4 是否巳获得各阶段所要求的认可是否巳获得各阶段所要求的认可/合格证明？合格证明？产品试验(如：装车试验、功能试验、寿命试验、环境模拟试验)样件状况批量前样件试制时的制造设备、检测设备/检测手段分供方提供的零件的认可/试验状况1.2.5 是否巳具备必需的开发能力和资源？是否巳具备必需的开发能力和资源？顾客要求有资格的人员缺勤时间单件全过程生产时间厂房、场地1.2.5 是否巳具备必需的开发能力和资源？是否巳具备必需的开发能力和资源？试制品制造样件制造工装模具/设备试验/检验/实验室设备对有偿服务的规划(期限/范围)1.2.6 是否检查了分供方相应的活动并能提供证据？是否检查了分供方相应的活动并能提供证据？审核报告访问记录访问分供方的证据文件、认可文件、项目报告协商会谈的记录、专题工作小组、同步工程小组供方商在分供方处的里程碑检查及检查报告2、过程开发、过程开发2.1策划策划 在报价时，就必须根据顾客要求对产品的制造过程进行基本规划，并在签定合同后将其细化并纳入到过程开发计划。现有的技术能力和人员能力必须予以考虑，扩展能力规模要预先规划。 在对所有的任务、目标和期限进行具体化时，要通过各部门之间的合作将全部接口部门联系起来，各项任务和职责要明确确定下来。 在生产过程的规划和落实期间，由于顾客要求的变化或法规的变更，原有策划可能需要更变，甚至重新考虑。2.1.1是否已具有了产品的要求？是否已具有了产品的要求？顾客要求法律、标准、规定物流运输方案技术供货条件（TL）质量协定/目标协议2.1.1是否已具有了产品的要求？是否已具有了产品的要求？重要特性材料用后处置、环境保护必须将有关的要求传达到分供方2.1.2 是否已有过程开发计划并遵守了给定的目标？是否已有过程开发计划并遵守了给定的目标？顾客要求成本期限：规划认可/采购认可、试制/小批、批量生产起动（SOP）生产能力研究生产设备/检测设备、软件、包装设备的落实2.1.2 是否已有过程开发计划并遵守了给定的目标？是否已有过程开发计划并遵守了给定的目标？更改保障方案（对SOP起动的影响等等）物流供货方案目标确定与监控定期向企业领导通报信息必要时应考虑分供方的开发计划2.1.3 是否规划了实现批量生产所需的能力和资源？是否规划了实现批量生产所需的能力和资源？顾客要求原材料/外购件的可用性有素质的人员缺勤时间/停机时间单件全过程生产时间/单机产量2.1.3 是否规划了实现批量生产所需的能力和资源？是否规划了实现批量生产所需的能力和资源？厂房、场地设备、工装模具、生产设备、检测设备、辅助工具、实验室设备运输设备、周转箱、仓库CAM，CAQ2.1.4 是否考虑并掌握了过程的要求？是否考虑并掌握了过程的要求？顾客要求法规要求能力证明2.1.4 是否考虑并掌握了过程的要求？是否考虑并掌握了过程的要求？设备、工装模具、检测设备的适合性工作岗位和检验岗位的布置搬运、包装、贮存、标识2.1.5是否规划了是否规划了/已具备了项目进展所需的人员和技术的已具备了项目进展所需的人员和技术的 必备条件？必备条件？项目领导、项目规划小组/职责有素质的人员设备、工装模具、生产装置、检验装置、辅助工具、实验室设备2.1.5是否规划了是否规划了/已具备了项目进展所需的人员和技术的已具备了项目进展所需的人员和技术的必备条件？必备条件？信息交换可能性（如，数据远程传递）规划期间与顾客间的相互信息交流（定期碰头、会议）CAM，CAQ2.1.6 是否进行了过程是否进行了过程FMEA，并确定了改进措施？，并确定了改进措施？全部的制造步骤，也包括分供方处顾客要求、功能重要参数/重要特性可追溯性、环保观点2.1.6 是否进行了过程是否进行了过程FMEA，并确定了改进措施？，并确定了改进措施？运输（内部/外部）各相关部门的介入有设计FMEA导出的针对过程的措施2.1.7 是否分供方也进行了相应的规划活动并能为此提供是否分供方也进行了相应的规划活动并能为此提供证据？证据？审核报告访问记录分供方的证据文件、认可文件、项目报告2.1.7 是否分供方也进行了相应的规划活动并能为此提供是否分供方也进行了相应的规划活动并能为此提供证据？证据？协商会谈的记录、专题工作小组、同步工程小组里程碑检查、供应商在分供方处进行的里程碑检查报告2.2 落实落实 在过程开发的阶段要实施过程规划时所确定的各项任务，并了解和重视已经出现的更改情况。为了管理项目/项目跟踪，项目负责人必须及早地把各接口部门与各项任务联系起来，出现的问题尽快地向管理层汇报，必要时也要向顾客通报。 在落实阶段中，要在规定的时间段中进行评审，在没有达到预期目标时，要制定纠正措施，付之落实并监督其有效性。2.2.1 在项目进行中发生变化时，是否对过程在项目进行中发生变化时，是否对过程FMEA进行进行了更新，已确定的措施是否已落实？了更新，已确定的措施是否已落实？顾客要求全部的制造步骤，也包括分供方处重要参数/重要特性、法规要求装配尺寸2.2.1 在项目进行中发生变化时，是否对过程在项目进行中发生变化时，是否对过程FMEA进行进行了更新，已确定的措施是否已落实？了更新，已确定的措施是否已落实？材料可追溯性、环保观点运输(内部/外部)由设计FMEA导出的针对过程的措施2.2.2 是否制定了质量管理计划？是否制定了质量管理计划？批量前阶段(产品开发的接口)质量管理计划描述了在批量生产前必须进行的尺寸的、材料的和功能的检验。批量生产阶段的准备质量管理计划是一个汇总性文件，即批量生产必须注意的产品特性、过程特性、过程控制措施、检验和测量系统。2.2.2 是否制定了质量管理计划？是否制定了质量管理计划？质量管理计划必须说明下列内容：确定和标识重要的特性制订检验流程(包括与分供方的接口)配置设备和装置适时地、预先地配备检测设备有针对性地在产品实现过程中的不同阶段进行检验澄清验收规则2.2.3 是否已获得各阶段所要求的认可是否已获得各阶段所要求的认可/合格证明？合格证明？产品试验(如装车试验、功能试验、寿命试验、环境模拟试验)预批量零件、零批量零件首批样件重要产品特性和过程特性的能力证明2.2.3是否已获得各阶段所要求的认可是否已获得各阶段所要求的认可/合格证明？合格证明？物流运输方案(如通过试发货运输了解包装的适宜性、各种专用包装的选择)工装模具、机器、设备、检测设备所涉及到的外购件/分供方的有关证据2.2.4 为批量生产认可而进行的试生产是否在批量生产条为批量生产认可而进行的试生产是否在批量生产条件下进行的？件下进行的？顾客要求确定最小生产数量过程能力、检测设备能力生产设备/装置的批量生产成熟性(测量记录)首批样件检验2.2.4 为批量生产认可而进行的试生产是否在批量生产条为批量生产认可而进行的试生产是否在批量生产条件下进行的？件下进行的？搬运、包装、标识、贮存人员素责工作指导书/检验指导书工作岗位布置/检验工位布置对分供方试生产的验收2.2.5 生产文件和检验文件是否已具备，是否齐全？生产文件和检验文件是否已具备，是否齐全？过程参数(如压力、温度、时间、速度)机器/工装模具/辅助器具的数据检验规范(重要特性、检测设备、方法、检验频次)过程控制图的控制限2.2.5 生产文件和检验文件是否已具备，是否齐全？生产文件和检验文件是否已具备，是否齐全？机器能力和过程能力的证明设备操作说明工作指导书，检验指导书缺陷发生的最新信息2.2.6 是否已具备必需的生产能力和资源？是否已具备必需的生产能力和资源？顾客要求原材料/外购件的可用性有素质的人员缺勤时间/停机时间2.2.6 是否已具备必需的生产能力和资源？是否已具备必需的生产能力和资源？单件全过程生产时间/单台设备产量厂房、场地设备、工装模具、生产设备/检测设备、辅助工具、实验室设备运输设备，周转箱、仓库 2.2.7 是否检查了分供方相应的活动并能提供证据？是否检查了分供方相应的活动并能提供证据？审核报告、访问记录生产设备状态评价、工装模具验收分供方的证明文件、认可文件、项目报告协商会谈的记录、专题工作小组、同步工程小组供应商在分供方处的里程碑检查及检查报告批量生产批量生产1、分供方、分供方/原材料原材料1.1 是否仅允许已认可的且具有质量能力的分供方供货？是否仅允许已认可的且具有质量能力的分供方供货？-分供方会谈/定期服务-质量能力评价，如过程/产品审核的结果、认证证书-按供货质量业绩(质量/价格/服务)评价结果进行选择-D/TLD-分供方的特别认可1.2是否确保了采购件质量符合要求？是否确保了采购件质量符合要求？-足够的检验可能性(实验室和测量设备)-内部/外部检验-顾客提供的检具/样架-图纸/订货规定/技术规范-质量保证协议-确定检验方法、检验流程、检验频次-分析重点缺陷-能力证明(特别是针对产品和过程的关键特性)1.3 是否对供货质量业绩进行了评价，出现与要求有偏差时是否对供货质量业绩进行了评价，出现与要求有偏差时是否采取了措施？是否采取了措施？-质量会谈的记录-改进计划的商定与跟踪-改进后零件的检验和测量记录-分析缺陷重点/有问题的分供方-评价供货质量业绩(质量/成本/服务)1.4 是否与分供方新产品与过程的持续改进商定了质量目是否与分供方新产品与过程的持续改进商定了质量目标并付之落实？标并付之落实？-专题工作小组(有组织的工作组)-确定质量、成本优化和服务的定量目标，如在提高过程可靠性的同时降低检验成本减少废品(内部/外部)减少周转量提高顾客满意度1.5 已供货的批量产品是否得到了所要求的认可，并落实了已供货的批量产品是否得到了所要求的认可，并落实了所要求的改进措施？所要求的改进措施？-顾客信息(技术规范/标准/检验规程)-工程样件认可、试制样件认可-按VDA进行的首批样件认可报告-重要特性的能力证明-注意安全数据表，EG标准-可靠性分析评定-例行认可检验报告1.6 针对顾客提供的产品，是否遵守了与顾客事先商定的针对顾客提供的产品，是否遵守了与顾客事先商定的方法？方法？顾客提供的产品可以是：-服务-工具、模具、检具-包装-产品-控制、验证、贮存、运输、质量和性能的保持(失效期)-出现产品有缺陷或丢失时的信息通报-质量文件(质量现状、质量历史)1.7 原材料库存量是否适合于生产要求？原材料库存量是否适合于生产要求？-顾客要求-看板/JIT-贮存成本-针对原材料和外购件瓶颈的应急战略-FIFO(先进先出)1.8 原材料原材料/内部剩余料是否按照要求发送内部剩余料是否按照要求发送/存放存放-包装-仓库管理系统-FIFO(先进先出)/按照批次投入使用-有序和清洁-气候条件-防损防污防锈-标识(可追溯性/检验状态/加工工序/使用状态)-确保防止混放和混用-隔离库(设置并使用)1.9 员工素质是否满足了相应的岗位要求？员工素质是否满足了相应的岗位要求？-分供方的选择、评价和素质提高-产品检验-贮存/运输-物流-产品/技术规范/特殊的顾客要求-模块中的零部件的产品特性和加工过程的专业知识-标准/法规-包装-加工-评价方法(如审核、统计)-质量技术(如8D方法、因果图)-外国语2、生产（每一道工序）、生产（每一道工序）2.1 人员人员/素质素质2.1.1 是否授予员工监控产品质量是否授予员工监控产品质量/过程质量的职责？过程质量的职责？-参与改进活动-自检-过程认可(设备点检/首件检验/末件检验)-过程控制(理解控制图)-隔离权2.1.2 是否授予员工对生产设备是否授予员工对生产设备/生产环境所负的责任？生产环境所负的责任？-有序和清洁-进行/报请维修与保养，TPM(预测的/预防性的)-零件准备/存放-进行/报请对检验/测量器具的标定和校准2.1.3 员工是否适合完成所交付的任务，并保持其素质？员工是否适合完成所交付的任务，并保持其素质？-对过程的指导/培训和素质证明-产品知识、可能的/已出现的缺陷-安全生产/环保知识的教育-对存档责任件管理方法的培训-资格证明(如，焊工证书、视力检查、厂内机动车驾驶证)2.1.4 是否有包含顶岗安排的人员配置计划？是否有包含顶岗安排的人员配置计划？-翻班计划(针对生产计划)-素质证明(素质矩阵表)-工作分析/时间核算2.1.5 是否建立并有效地适用了员工的激励机制？是否建立并有效地适用了员工的激励机制？-质量信息(目标值/实际值)-改进建议-自愿的特别行动(培训、质量小组)-低的病假率-对质量改进的贡献-自我评定2.2 生产设备生产设备/工装模具工装模具2.2.1 生产设备生产设备/工装模具是否能确保产品特定的质量要求？工装模具是否能确保产品特定的质量要求？-针对重要产品特性/过程参数的机器能力/过程能力的证明-重要过程参数的强制性控制/调整-超出控制界限时的报警(如灯光、喇叭、自动断闸)-上/下料装置-工装模具/设备/机器的保养和维修状态(包括有计划的维修)2.2.2 在批量生产中使用的测量和检验设备能否有效地监在批量生产中使用的测量和检验设备能否有效地监控质量要求？控质量要求？-可靠性试验、功能试验和耐腐蚀试验-测量精度/检测设备能力-数据采集和可评价性-检测设备的校准证明2.2.3 生产工位和检验工位是否符合要求？生产工位和检验工位是否符合要求？-人机工程学-照明-有序清洁-环境保护-工作环境/零件搬运-安全生产2.2.4 在生产文件和检验文件中是否标出全部的重要事项在生产文件和检验文件中是否标出全部的重要事项并得到遵守？并得到遵守？-过程参数(如压力、温度、时间、速度)-机器/工装模具/辅助器具的数据-检验规范(重要的特性、检验器具、方法、检验频次)-过程控制图中的控制限-机器能力和过程能力的证明-设备操作指导-作业指导书-检验指导书-反映最新缺陷状况的信息2.2.5 对于调整工作是否配备了必需的辅助器具？对于调整工作是否配备了必需的辅助器具？-调整计划-调整辅助装置/比较辅助装置-灵活的工具模具更换装置-极限标样2.2.6 是否在生产开始时进行了生产认可，并记录调整数是否在生产开始时进行了生产认可，并记录调整数据和偏差情况？据和偏差情况？-新的、更改过的产品-设备停机/过程中断-修理、更换工装模具-材料更换(如更换炉/批号)-更改生产参数-首件检验、记录-过程参数的现时有效性-生产工位有序和清洁-包装-工装模具和检验器具的认可/更改状态2.3 运输运输/搬运搬运/贮存贮存/包装包装2.3.1 生产数量生产数量/批次大小按要求而定，并有目的地运往下批次大小按要求而定，并有目的地运往下一道工序？一道工序？-足够的、合适的运输器具-定置库位-最小的/无中间库存-看板(KANBAN)-JIT-先进先出(FIFO)-仓库管理-更改状态-向下道工序只供给合格件-产量记录/分析-信息流2.3.2 产品产品/零件是否按照要求存放，运输器具零件是否按照要求存放，运输器具/包装设备包装设备是否与产品是否与产品/零件的特点相适应？零件的特点相适应？-贮存量-防损伤-零件定置-有序、清洁、不超装(仓库库位、周转箱)-监控贮存时间-环境影响，空气调节2.3.3 废品、返工返修件和调整零件以及车间里的余料是否废品、返工返修件和调整零件以及车间里的余料是否坚持分开存放和标识？坚持分开存放和标识？-隔离库、隔离区-标识明显的废品箱，返工返修件箱和调整件箱-有缺陷的产品和有缺陷的特性-认可状态-生产区中规定明确的不合格品分选工位/返修工位2.3.4 整个物流是否保证了不混批整个物流是否保证了不混批/不错料，并确保了可追溯性？不错料，并确保了可追溯性？-零件标识-加工状态，检验状态和使用状态的标识-炉号标识-失效日期-去除无效标识-带有零件/生产数据的加工卡2.3.5 工装模具、设备和检测设备是否合适地存放？工装模具、设备和检测设备是否合适地存放？-防损伤的存放-有序清洁-定置存放区-有管理的发放-环境影响-标识-明确的认可状态和更改状态2.4 缺陷分析，纠正措施，持续改进缺陷分析，纠正措施，持续改进2.4.1 质量数据质量数据/过程数据是否被完整地采集并具有可评过程数据是否被完整地采集并具有可评价性？价性？-原始数据记录卡-缺陷收集卡-控制图-数据采集-过程参数的记录装置(如温度、时间、压力)-设备停机-参数更改-停电2.4.2 质量数据质量数据/过程数据是否用统计技术进行了分析，并导过程数据是否用统计技术进行了分析，并导出了改进计划？出了改进计划？-过程能力-缺陷种类/缺陷频次-缺陷成本(不符合性成本)-过程参数-废品/返工返修-隔离通知/分选行动-生产节拍/单件全过程生产时间-可靠性/失效模式-功能2.4.3 与产品和过程要求有偏离时，是否分析了原因，并制与产品和过程要求有偏离时，是否分析了原因，并制订了纠正措施？订了纠正措施？-补充的尺寸、原材料、功能检验和耐久试验-因果图-田口方法、夏宁方法-FMEA/缺陷分析-过程能力分析-质量小组-8D方法2.4.4 是否按时实施了所要求的纠正措施并检查了有效性？是否按时实施了所要求的纠正措施并检查了有效性？-风险分析(PFMEA)/缺陷分析-审核报告提出的改进计划-来自保养/维修的结论/措施-通知缺陷责任人-内部/外部的接口部门会谈-内部抱怨-顾客抱怨-顾客征询2.4.5 是否定期对过程和产品进行审核？是否定期对过程和产品进行审核？-新项目/新过程/新产品-未满足质量要求(内部/外部)-对遵循质量要求的验证-揭示改进的潜能-顾客要求-重要特性-功能-包装-过程能力2.4.6 是否对产品和过程进行持续改进？是否对产品和过程进行持续改进？-成本优化-减少浪费(如：废品和返工返修)-提高过程可靠性(如：工艺流程分析)-优化调整时间，提高设备利用率-减少单件全过程生产时间-减少库存量2.4.7 是否确定了产品和过程的目标，并对目标的完成情况是否确定了产品和过程的目标，并对目标的完成情况进行了监控？进行了监控？-人员出勤率、缺勤率-生产数量-质量指数(如缺陷率、审核结果)-单件全过程生产时间-不符合性成本(缺陷成本)-过程指数(如过程能力)3、顾客关怀、顾客关怀/顾客满意度顾客满意度3.1 是否满足顾客对质量管理体系、产品和过程的要求？是否满足顾客对质量管理体系、产品和过程的要求？-质量管理体系按照VDA6.1或等效的标准-质量协议-针对零缺陷要求的目标协议-交付审核-耐久试验(调查失效模式)-贮存/订单处理/零件准备/发货-功能检验-检验设备/测量设备的适宜性-和规定相一致的检验方法-技术规范的现时有效性3.2 顾客关怀是否得到了保证，是否收集和处理了顾客关怀是否得到了保证，是否收集和处理了顾客抱怨？顾客抱怨？-顾客访问的记录，必要时制订出措施-产品使用的知识-产品故障的知识，运输方面的抱怨-落实新的要求-通报改进措施-通报产品和过程的更改/易地生产(也包括分供方)-首批样件送检/重新送检(试制样品/批量样品)-出现偏差时的信息(也包括包装和运输方面的)-物流数据的质量(如针对周转箱数量的通知单)3.3 对抱怨是否快速反应，确保了产品供货？对抱怨是否快速反应，确保了产品供货？-紧急情况应急计划(如可选择的制造、分供方、包装和运输方面的可能性)-分选处理的能力和反应时间-对设备、特种生产设备以及工装模具的改动可能性-借用外部能力3.4 与质量要求有偏离时，是否进行了缺陷分析并实施了与质量要求有偏离时，是否进行了缺陷分析并实施了改进措施？改进措施？-分析的可能性(实验室、检验和试验设施、人员)-企业内进行基本分析/检测的可能性(实验室、检验和试验设施、人员)-实验室符合ISO/IEC17025的要求-针对缺陷特性进行排列图分析(内部/外部)-各有关部门的介入(内部/外部)-运用解决问题的方法(如8D报告)-处理合格品认可出现的偏差-修订技术规范-有效性检查3.5 员工素质是否满足了相应的岗位要求？员工素质是否满足了相应的岗位要求？-顾客服务-产品检验-仓储/运输-物流-缺陷分析-产品/技术规范/特别的顾客要求-标准/法规-加工处理/使用-评价方法(如审核、统计方法)-质量技术(如8D方法、因果图)-外国语3.6 是否通过定期的内部审核，验证了是否通过定期的内部审核，验证了D/TLD零件？零件？-审核计划-完整地按照要求条例Formel-Q质量能力或具有可比性的要求条例-制定和跟踪改进计划-考虑所涉及到的分供方-至少存档15年3.7 是否满足了顾客对于包装、周转箱的标识以及数据交是否满足了顾客对于包装、周转箱的标识以及数据交 换的要求？换的要求？-适宜的包装、加固、软衬-周转箱的使用状态(箱锁/插销机构)、损坏(保证安全作业)、清洁-符合顾客规定的标识(符合VDA4902的材料卡)，清晰易读的条型码-标识的位置(卡片袋/夹)，清除无效标识-数据远程传送(如符合VDA标准4927)，按照大众集团的“EDI”实施指南主要内容主要内容企业的挑战供应商的开发和评定衡量供应商的质量分析供应商的质量如何建立双赢的供应商关系提升供应商的质量现场改善工作与五个步骤，每一个步骤相当于一个现场改善工作与五个步骤，每一个步骤相当于一个“S”步骤1Seiri步骤2Seiso步骤3Seiton步骤4Seiketsu步骤5Shitsuke五步骤内容： 有用一有用的东西留下，无用的东西全部从现场排除有序一在车间现场，每一样东西都应该放在最合理的位置，并考虑到视觉因素整洁一清洁整个工作现场及设备标准化一采用标准化工作次序及检查表，将工作区域保持在一个有序、整洁和实用的状态上纪律一以各项系统来监督5S工作并确保工作成绩的持续巩固第一步：有用（第一步：有用（SEIRI）有用有序整洁标准化纪律确定一个工作区域具体实施5S活动确定哪些物件是对现场工作无用的，把这些物件清除掉或移到其它地方如果对某一物件是否“有用”存有疑义，可以用以下办法来解决：该物件上贴一张红色的“使用情况”标签，如果该区域的工作人员在30天内使用了该物件，则在使用时顺便在标签上的方框中打一个勾。如果30天内标签上没有人打勾，则应将该物件从现场清除掉如果不是频繁使用某物件，则应将其放置于工作区域之外的某一位置，使该物件不至于在现场形成“干扰”第二步：有序（第二步：有序（SEISO）有用有序整洁标准化纪律选定的工作区域内设计一个最佳的现场布局在硬件上对该区域重新布置，符合设计好的布局，然后对新的现场布局进行检查，看是否需修正用地面标签/油漆标出所有设备、架子、生产资料等物件的所在位置。对于经常使用的物件，可以做几个架子、挂板等以便放置，使物件靠近使用的位置，并保证重的物体靠近主要使用的位置。轻的物体可以放在较远的位置有用有序整洁标准化纪律第三步：整洁（第三步：整洁（SEITON）彻底清洁整个试点现场，包括清洗地板、墙壁等彻底清洁现场的所有物件及设备对于遗漏处、开裂的防尘罩壳等可能会在以后影响现场整洁的问题点上贴上标签，确保在最短时间内将贴上标签的地方弄干净如果必要，要对某些部位上漆或重新抛光，并更换破损的玻璃确保现场有合适的清洁工具，以便今后保持清洁状态确保有合适的收集垃圾方法，收集因正常工作产生的残渣和废料有用有序整洁标准化纪律第四步：标准化（第四步：标准化（SEIKETSU）确定应定期做哪些工作来保持现场的整洁、干净和秩序确定每种物件的使用频率，按照每日、每周、每月或每半年等恰当的时间跨度来确定使用频率。利用这些信息填写标准化的5S核查表确定填写每张核查表的负责人，各责任方标准的工作要求应体现在核查表中有用有序整洁标准化纪律把总体性的5S核查表作为一个指导纲领，制定一个适合本公司的5S核查表，在改善后的工作现场尝试使用该表根据整个公司的布局图，将工厂按责任分为若干区域，派人去负责这些区域内的5S工作指派工段长/经理定期负责核查5S工作情况（可以是每月核查）采用直观管理方法，利用核查系统，定期将数据资料收集起来，制成图表张贴出来第五步：纪律（第五步：纪律（SHITSUKE）头脑风暴法头脑风暴法对于一个给定的专题，头脑风暴法对产生富有创新精神的想法是很有用的。这一工具鼓励每一个团队成员参与团队会议并提出想法。成功的头脑风暴会议应遵循下面一些规则：不允许做评价。不可以评价想法，不管它们看上去非常好，还是很愚蠢、不合理。不允许作评价对产生有创新的见解是极重要的。应该鼓励不寻常的想法。想法可以是非常规的、富有想象力的、甚至是令人震惊的。强调数量。头脑风暴法的目标是在短时间内（通常是20到45分钟）产生尽可能多的新想法，风暴会议的策划者应防止出现分析性的和批评性的见解，因为它们会抑制思想的自由发挥。学员可以“搭乘”其他团队成员的想法提出自己的看法。一个创新性的想法常常会触发其他人的思想，鼓励学员对团队同事的想法进行展开或修改，或合作产生新的想法。何时使用头脑风暴法何时使用头脑风暴法 在质量改进过程的几个时间点可以使用头脑风暴法：对提出的项目，没有充分的信息来确定它是否应该着手研究。对问题的可能性原因进行推测。识别可能的改进方案。识别改进方案可能遇到的阻力。 如何使用头脑风暴法如何使用头脑风暴法一、确定题目头脑风暴的陈述书是以提出团队所需解决的问题结束的，你需要用谨慎的措辞做出具有以下特征的陈述：特定的对题目是清晰的概括性的不排斥任意一种可能有益的思想无偏见的不含有偏爱的想法二、遵循一些具体的基本规则：不批评或评价想法你的想法可以是非常规的目标是在短时间内获得大量想法可“搭乘”别人的想法三、在许多情况下，以下“程序性规则”也是有帮助的：轮流提出想法在每一轮中仅陈述一个想法当你没有想法时就“Pass”，在下一轮中你还有机会不要解释你的想法四、对会议的论题展开头脑风暴：回顾和讨论论题，以保证学员理解论题是什么和目标是什么。让某人在活动挂图上或其他可看到的黑板上写下所有想法，提出的每一种想法都应该列出，即使是重复的。如果较长，组织者需要进行概述，然后问“这正确吗？”来确认对此的理解。保持一种激动或成功的气氛结束会议。五、程序观念，为此：澄清看法以保证每个人能理解它们（当看法被提出时就试图去解释它们，常常会阻碍创造性，有时会触发某些评价）。将看法分类，将相似的看法合并。制定评价想法的标准。使用所给出的标准，系统地评价那些看法，并选择一些付之行动。持续改进持续改进一种质量操作系统推动持续不断的改进应用解决问题技术是一个管理信息系统什么是什么是Q.O.S?什么是什么是Q.O.S?管理信息系统的四个方面目标和趋势业绩分析确定和实施改进措施改进措施效果的跟踪目标和趋势目标和趋势快速“健康”检查目标必须是现实的保持简单实际值目标Q.O.S的基本表示的基本表示排列图排列图分析为什么没有达到目标确定优先考虑点不要尝试立刻解决所有的问题Q.O.S的基本表示的基本表示改进措施摘要改进措施摘要 使用问题解决准则报告摘要显示关键信息序号问题描述措施摘要责任人实施日期8D报告编号Q.O.S的基本表示的基本表示缺陷状态监控缺陷状态监控每个主要缺陷状况的监控措施实施状况的显示措施效果的评价日期问题123456789101112问题110098105968975问题2565247454341问题3353834333139Q.O.S的基本表示的基本表示用户焦点循环用户焦点循环员工不断了解外部顾客期望内部关键过程趋势评价预测外部成绩对内部关键过程评价选择验证调整建立联系确定跟踪“PDSA”循环循环P计划A改进D实施S研究“SDCA”循环循环S标准A改进D实施C检查解决问题的方法解决问题的方法是什么激发的？问题是什么？对谁的？预期的结果是什么？由谁？确切的状况和要填补的空隙是什么？要处理的主要原因是什么？可能的解决方案是什么？最好的解决方案是什么？我们怎么计划执行这个方案？这个解决方案的执行能达到预期结果吗？我们能观察并测量这个结果吗？它令人满意吗？还有什么我们能改进？质量差错的注意事项质量差错的注意事项质量渗透在每一步工序之中当差错已产生，唯一办法是100%检验，以免形成缺陷产品。所有的差错和缺陷都必须受限根据迹象，预设限制。知错就改，切忌延误。不要找理由开脱，要想办法做对。只要有60%把握成功，就该立即动手。只要人人参与，差错才能为0。三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮团队工作方式至关重要。不要草率下结论，多问几遍“为什么？”POKA-YOKE的优越性的优越性与传统质量控制相比，防差错系统（POKA-YOKE）优越性在哪里？(1)寻因检验优于传统检验传统检验只能剔除已产生的缺陷，而寻因检验重在控制上游工序的缺陷成因。(2)自动检验优于人工检验传统检验主要依靠人工完成，效率低、成本高。统计抽样虽然优化了检验的方法，但增加了风险。而POKA-YOKE采用自动检验，通过各种测量传感器实现百分之一百的识别，避免了风险又提高了效率。(3)在线检验优于离线检验，减少不增值的活动对于产品而言，检验是不增值的活动。传统的检验在工序完成后由专人进行，需要付出额外的时间和人力。而POKA-YOKE的测量可以在生产线的设备、刀具、工装、传输路径、存贮位置等各个地方灵活实现，几乎不占用任何时间和人力。（4）预防控制优于事后纠正在自动生产线上，高速运行的设备往往在极短时间内就加工出大量零件，传统技术在探测、判别、反馈与纠正之间的时间延误会造成大量缺陷产品。而POKA-YOKE装置的控制行动几乎是与发现差错同步进行的，因此能够预先防止或及时制止差错，从而杜绝缺陷。防差错系统（POKA-YOKE）是寻因检验与预防控制技术的综合应用，特别适用于限制人为差错。它可以替代大量的人工检验。但是，在需要凭感官进行探测和判断的场合，目前应用还不够普遍。相信随着现代科学技术的发展使得测量手段越来越丰富，越来越先进，这方面的突破指日可待。常见的防差错装置常见的防差错装置最常见的防差错装置有五钟定位销、出错报警器、限位开关、计数器、检查表。按照与防差错的方式不同，可分为：限制式定位销、限位开关、异形接口均属此类，当差错即将发生时，用停止操作的方式及时制止或用强制导向的方式加以纠正。警告式报警器，采用蜂鸣或灯光预报差错，提请操作者采取措施。助记式计数器、检查表属于此类方式，当你前往超市购物时，为避免遗忘，最简单的方法就是先列一张购物表，逐项核对。现场应用的防差错装置形式多样、各有千秋。它们的共同特点是：能够辨识差错；能实现百分之一百的自动检验；同步响应，立即纠正；简便易行，成本低，效果好。在作业现场，应鼓励各种形式的防差错措施组合应用。主要内容主要内容企业的挑战供应商的开发和评定衡量供应商的质量分析供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系精益生产追求7个“零”极限目标零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害全员、全面、全过程员工的培训（QC七工具、IE手法等）意识改革.5S生产的快速与维护精益品质保证柔性生产系统均衡化同步化现场IE作业探究生产工艺与物流系统产品开发设计系统何为精益生产方式何为精益生产方式精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本它主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。精益生产管理方法上的特点：1）拉动式（Pull）准时化生产（JIT）2）全面质量管理3）团队工作法（Teamwork）4）并行工程（ConcurrentEngineering）精益生产基本目标：1）零库存2）高柔性（多品种）3）零缺陷效率（Productibity）品质（Ceuality）成本（cost）交期（Delivery）安全（Safety）士气（Moral）全员、全面、全过程员工教育培训彻底的5S管理自主保全专业保全焦点改善品质保全初期管理业务改善环境保全全面成本管理体系全面成本管理体系TCM企业的全面成本管理体系（TCM）中要体现成本管理中的（三全性）一全员二全面三全过程将科学性，主动性，一致性融入其中*以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。IE生产效率提升生产效率提升追求JIT实物流LT最小，人机效率最大化IE实践教育(全员建立专门的IE科)彻底5S.意识改革设备人工艺布局设备1.设备点检，润滑2.停机记录与分析3.缩短设备换模时间4.确保设备按节拍稳定作业运用手法：人机联合分析人1.动作规范（作业标准）2.十二种动作浪费3.八大浪费4.要素作业教育训练5.认识浪费，自主提案活动运用手法：动作分析，动作经济性工艺1.QC管理工程图2.作业指导书3.标准时间4.生产线编排规则5.工装，夹具点检与保养6.一目了然标准7.生产线管理运用手法：时间分析，作业标准，生产平衡布局1.观念先行，运用JIT思想2.识别八大浪费3.制造过程简单化、同步化4.制造过程流水化5.制造过程一个流6.瓶颈工序的库存量设定7.非瓶颈工序不设在制品8.消除孤岛运用手法：流程经济性原则戴明质量管理戴明质量管理14原则原则1.创造永恒不变的目的，即改善产品和服务。2.采用新哲学。3.不再倚赖大量的检验来达成质量，因为要第一次就把产品做好。4.不再以价格为采购的单一考量，和合格的供方建立长期合作关系。5.持续不断的改善生产与服务系统，以改善质量和生产力，成本也会降低。6.建立在职训练制度。7.建立领导系统。管理的目的是领导，不是管理。管理者的管理也需要重新检修。8.扫除员工的恐惧感，使人人都能有效的为公司工作。9.破除部门间的籓篱。研发、设计、生产、销售人员要合作，事先发现产品或服务的潜在问题。10.那些要员工做到零缺点及高生产力的口号和目标。因为它们只会造成反效果。低质量生产力往往是系统造成的，非工人所能控制。11.取消工作标准量，代之以领导。废除目标管理、数字管理和数值目标，代之以领导。12.排除不能让员工以技术为荣的障碍。包括工人、管理人员及工程师。13.鼓励每一个人自我教育与改善。14.采取行动，达成转型是每个人的工作。上海百仕瑞企业管理顾问公司260