生产管理实践金蝶软件（中国）有限公司宁波分公司2021/7/231内容提要n生产管理基本概念n精益生产管理2目标q制造的重要性q传统系统的冲突q角色, 目标, 物料管理的责任q不同方式的生产过程及差异q计划管理的重要性q生产计划和控制系统q计划的层次q制造资源计划 (MRP II)1-33创造财富q什么是财富?q如何增加财富?q如何增加价值?1-54财富的创造制造业n如何增加财富?n如何增加价值?Visual 1-5bRole 和 Importance of Manufacturing在产品和服务中增加价值设计有效的生产过程并高效地运作5制造业的外部环境q全球竞争q质量q客户期望值1-66客户期望值q需求是市场驱动的，供应商必须绝对如何为客户提供价值Role 和 Importance of Manufacturing7客户期望n我们可以为客户提供哪些价值?Role 和 Importance of Manufacturing8客户的期望n客户需求的价值点q价格q质量q产品交付q售前和售后服务q灵活性 (产品、数量)q其它: 品牌, 形象, 生活方式, 映象1-79客户期望的层次 (Cont.)q合格供应商合格供应商成为合格的入围/竞争者q赢家赢家具有驱动客户选择的优势1-810经营策略q市场导向q所有的业务职能也必须如此q所有的所有的业务流程必须满足市场需求1-1011提前期n“A span of time required to perform a process”nAPICS Dictionaryn交货提前期交货提前期q“time from receipt of a customer order to delivery of product”nAPICS Dictionaryn累计累计提前期提前期q“longest planned length of time to accomplish activity in question”nAPICS Dictionary1-1112制造管理策略面向库存生产设计库存制造装配发运交货提前期交货提前期制造库存装配发运制造装配库存发运采购制造装配发运面向订单设计面向订单生产面向订单装配交货提前期交货提前期交货提前期交货提前期交货提前期交货提前期1-1213制造管理策略: 面向库存生产n从库存供应客户nExample: 商品, 标准设计, 非时尚产品nBenefits: q缩短提前期, q规模效益, q最大化/优化 生产能力14制造管理策略: 面向订单生产n制造商收到客户订单后生产nExamples: 高价值产品nBenefits: 最小化制造商库存n面向订单设计q按订单需求修改产品设计q提前期 + 设计和修改提前期 15制造管理策略: 面向订单装配n制造商根据客户订单用标准零件装配最终产品nExample: 个人电脑, 汽车nBenefits: n比面向订单生产更短的提前期，n保留最终产品的可变性和灵活性16制造业组织机构1-1317公司organizationIT 部n建立可靠的公司管理信息系统q 为员工: 快速、准确的信息输入手段q为中层经理: 提供计划和控制信息q为高管: 提供趋势、分析、经营管理绩效信息18公司organization制造部n制造和流程管理q流程设计, 设备选择, 布局n物料管理q物料流动n生产q产品生产n工业工程q设备和设施维护19传统 “孤岛式” 机构1-14ENGINEERINGPRODUCTIONFINANCEQUALITYMARKETINGSALES20Dominant flow of products 和 servicesDominant flow of 需求 和 设计 information供应链基础1-1521实物供应/分销n从供应商到生产开始、从生产结束到产品交付到消费者q运输q分销库存q仓储q包装q物料处理q订单录入1-1622Profit = Revenue Expense公司目标q最好的客户服务q最低的生产成本q最低库存投资q最低的物流成本1-1723公司目标Profit = Revenue - ExpenseVisual 1-17Conflicts in Traditional Systems (20)Profit24Which would you value more?n1. A suggestion to help you increase revenue by 10%n2. A suggestion to help you reduce expenses by 10%25降低成本比增加销售更能带来效益BeforeAfterSalesCostsProfits$100M$110M$90M$99M$10M$11M+10% IncreaseBeforeAfterSalesCostsProfits$100M$100M$90M$81M$10M$19M+90% IncreaseScenario B 成本降低成本降低 10%Scenario A 销售收入增加销售收入增加 10%26最佳的客户服务n通过提高销售增加收入q客户在任何时候都可以买到想要的产品n对生产的影响q高库存q影响正常生产，频繁的生产调整27最低的生产成本n最小化生产成本降低费用，增加利润n影响q生产周期长, 调整少q高材料库存28最低的库存投资n库存占用公司的资金n影响n降低利润，影响现金流29最低的物流成本n小批量发运高运输成本n大批量发运降低物流成本n大批量发运增加库存成本，违背JIT原则30发现了什么问题?2021/7/2331传统管理系统的问题FinanceMarketingOperations影响影响库存投资传统的目标客户服务生产效率增加利润和现金流，降低投资增加销售降低制造成本8259367141-1832物料管理的角色需求需求资源资源1-1933物料管理的角色n优化公司资源；n提供目标的客户服务水平(需求)n包括:q制造计划和控制q物流 / 分销34制造计划和控制包括：q生产计划n预测需求, 主计划, 物料需求计划, 能力计划q实施和控制n车间控制, 详细的计划和执行q存货管理n库存策略, 补货策略1-2035制造过程连续生产连续生产重复生产重复生产产品布局产品布局离散生产离散生产工艺布局工艺布局项目布局项目布局制造制造过程过程1-2136产品布局q工作中心按顺序布局q固定的生产节拍q低在制品 库存1-2237产品布局q相似的产品q专用工作中心/生产线q充足的需求q高资产投入1-2338产品布局的优势q低在制品 库存q制造提前期短，通过率高q低单品成本1-2439工艺布局Reprinted with permission, J.R. Tony Arnold, Introduction to Materials Management, second edition, Prentice-Hall, 19961-2540工艺布局q间断生产q工作中心加工不同的产品q多用途设备q相似的技能和生产设备组合q工作按需要向工作中心流动1-2641工艺布局q容易调整产品和产量q复杂、昂贵的生产和库存控制q高在制品库存q长提前期1-2742产品布局 versus 工艺布局Visual 1-28制造Processes (20)43项目布局q大型和复杂的设备制造q项目在固定区域装配q避免产品移动成本1-2944计划的目标?n满足客户需求，确保需求和资源的有效性q Materialq Capacity1-3045管理能力细能力计划 (CRP)管理优先级Resource计划(RP)生产计划粗能力计划(RCCP)MPS物料需求计划 (MRP)生产控制 (PAC)工序排序投入/产出控制计划和控制的层次n问题:q优先级如何?q可供的能力如何?q如何应对差异和变化?1-3246制造管理的目标n生产q合适的产品q适当的质量q合适的数量q在正确的时间q以最低的成本47关键是优先级和生产能力关键是优先级和生产能力一个好的生产控制系统What must we get 和 when?1-3148生产控制职能n计划q确保资源可用性q排程：开始和结束日期n执行q图形化排程q下达生产订单n控制q确定和维护优先级q追踪实际效益q管理和控制：在制品, 提前期, 和排队q汇报工作中心效率5-2649排程n目标q满足交货日期q有效利用生产资源n需要q确定要完成一个订单时每个工序的开始和结束时间5-2950倒排和正排5-3151倒排和正排n倒排q大多数工序采用倒排q到需要时才分配能力q降低库存和成本n正排q可以利用剩余能力和配合负载q提高利用率52控制生产瓶颈q控制生产过程瓶颈q瓶颈前的工作中心需要调整排程，以适应生产流程q瓶颈前需要缓冲库存q瓶颈后的工作中心受瓶颈限制5-3353瓶颈资源的转移消费市场当不断调整瓶颈资源后，产能当不断调整瓶颈资源后，产能需求，会发生需求，会发生瓶颈外移到市场采购 生产 配送54瓶颈资源的判别瓶颈资源前一定是积压大量的在制品吗？62710308.5564121015通过数值来判定瓶颈资源!每小时产出率加工时间55Period12345Total计划投入3832364044190实际投入3432324240180累计差异计划产出4040404040200实际产出3236444436192差异计划拖欠32实际拖欠32能力:40 标准工时投入/产出控制5-3556派工规则q先来先做 (FCFS)q最先到期的优选 (EDD)q工序到期优选 (ODD)q最短流程优选 (SPT)q关键比率 (CR)5-3857关键比率nExample:n今天时第 180 天n关键订单 到期日期剩余时间剩余工作比率nA185 5 days10 days .5nB19010 days10 days1.0nC19515 days10 days1.5nIf CR ()1:订单提前 5-3958生产汇报n按工厂和工作中心q订单状态q例外报告q库存状态q工时报告q机器效率5-40592021/7/2360一、生产控制的作用和基本内容 61（一）生产控制的作用 n生产计划和控制是整个生产活动的中心。计划的功生产计划和控制是整个生产活动的中心。计划的功能在于预先安排各项活动的内容。而生产控制是根据能在于预先安排各项活动的内容。而生产控制是根据各项活动过程的反馈信息，通过对生产系统状态的评各项活动过程的反馈信息，通过对生产系统状态的评价，确定调节各项活动的内容，确保计划目标的实现。价，确定调节各项活动的内容，确保计划目标的实现。 62（二）生产控制的基本内容 n生产控制的内容包括：生产控制的内容包括： n 1 1、作业安排。、作业安排。 n 2 2、测定偏差、测定偏差q掌握实际完成量与计划完成量之间的偏差。掌握实际完成量与计划完成量之间的偏差。 n 3 3、纠正偏差。、纠正偏差。 n 4 4、提供信息。、提供信息。 63二、生产进度控制 n生产进度控制的主要任务，是按照预先制定的作业生产进度控制的主要任务，是按照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及配套性，保证产品能准时装配出厂。配套性，保证产品能准时装配出厂。 64（一）生产预计分析 q生产预计分析就是要做到事先控制，掌握生产管理的主动生产预计分析就是要做到事先控制，掌握生产管理的主动权。权。 q它是指在规定的计划期结束前，根据进度统计资料所反映它是指在规定的计划期结束前，根据进度统计资料所反映的计划完成进度和生产进度趋势，对本期计划指标可能完成的计划完成进度和生产进度趋势，对本期计划指标可能完成的程度作一种预测，再根据预测结果，采用不同的调节措施，的程度作一种预测，再根据预测结果，采用不同的调节措施，适时做出增加或减少投料的决策。适时做出增加或减少投料的决策。 65（二）生产均衡性控制 n按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务，按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务，而且要求企业每个生产环节和每种产品都能按日、按而且要求企业每个生产环节和每种产品都能按日、按旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。 n检查分析生产均衡性常用以下方法：检查分析生产均衡性常用以下方法： q 1 1、图表法。、图表法。 q 2 2、均衡系数法。、均衡系数法。 66（三）生产成套性控制 n包括成套性投料控制包括成套性投料控制n成套性出产控制成套性出产控制67三、在制品控制 n企业从原料、外购件等投入生产起到经检验合格办企业从原料、外购件等投入生产起到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的零部完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的零部件都称为在制品。件都称为在制品。 n大量大批生产条件下，由于在制品数量比较稳定，实大量大批生产条件下，由于在制品数量比较稳定，实现制定有标准定额，现制定有标准定额，q通常采用轮班任务报告，并结合统计台帐来控制在制品的数通常采用轮班任务报告，并结合统计台帐来控制在制品的数量和移动。量和移动。n在单件小批生产条件下，由于产品品种和批量经常变在单件小批生产条件下，由于产品品种和批量经常变化，在制品数量的稳定性很差，化，在制品数量的稳定性很差，q采用加工路线单或工票等凭证，结合统计台帐来控制在制品。采用加工路线单或工票等凭证，结合统计台帐来控制在制品。68一、准时化生产方式的组成 nJIT JIT 生产方式由以下三方面组成：生产方式由以下三方面组成： n（一）JIT生产方式的新思维 n（二）JIT生产系统设计与计划技术 n（三）JIT生产现场管理 qJITJIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据根据“看板看板”向前道工序取货。看板系统是向前道工序取货。看板系统是JITJIT生产现场控制生产现场控制技术的核心。技术的核心。 69二、准时生产的目标 nJITJIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，业化的术语来说明，JITJIT寻求达到以下目标：寻求达到以下目标： q（1 1）废品量最低（零废品）；）废品量最低（零废品）； q（2 2）准备时间最短（零准备时间）；）准备时间最短（零准备时间）； q（3 3）库存量最低（零库存）；）库存量最低（零库存）； q（4 4）搬运量最低；）搬运量最低； q（5 5）机器损坏率低；）机器损坏率低； q（6 6）生产提前期短；）生产提前期短； q（7 7）批量小。）批量小。 70准时化生产系统设计与计划技术 nJITJIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面技术主要涉及以下五个方面q一、快速应变的产品设计q二、均衡化生产q三、持续地降低在制品库存q四、生产资源的优化q五、JIT的质量控制71一、快速应变的产品设计 n（一）一种基本型、多种变型的产品设计 q在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。品，用以满足不同需求。 q由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。以简化。 n（二）模块化设计 n（三）设计时应考虑易实现生产自动化 q使装配过程由一系列挑选使装配过程由一系列挑选放置操作来完成，以便实现装放置操作来完成，以便实现装配自动化。配自动化。 n（四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部件 72二、均衡化生产 n达到准时生产，其基础为均衡化生产达到准时生产，其基础为均衡化生产q物流在各作业之间、生产线之间，工序之间，工厂之间平稳、物流在各作业之间、生产线之间，工序之间，工厂之间平稳、均衡地流动。均衡地流动。 n关键是缩短作业准备时间，减少加工批量整个生产过关键是缩短作业准备时间，减少加工批量整个生产过程就越接近于流水状态。程就越接近于流水状态。 n而多品种、成批轮番生产而多品种、成批轮番生产q能否以日甚至更短的时间周期制定出稳定的作业计划能否以日甚至更短的时间周期制定出稳定的作业计划73JITJIT中中月计划、日计划月计划、日计划n（一）月计划 qJITJIT月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。月计划确定后，可以将产产的产品品种及每种产品的产量。月计划确定后，可以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。 n（二）日计划 q为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即在一定时在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即在一定时间内同时生产几种产品。间内同时生产几种产品。 q按实际需求调整日计划是按实际需求调整日计划是JITJIT的思想，的思想，JITJIT系统除了向总装配系统除了向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供计划，对总装配之工序提出顺序计划外，不向其他工序提供计划，对总装配之外的生产工序利用外的生产工序利用“看板看板”进行现场控制。进行现场控制。 74三、持续地降低在制品库存 n在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制品和安全在制品。降低在制品的库存应分别对这三制品和安全在制品。降低在制品的库存应分别对这三种类型采取措施。种类型采取措施。 n（一）降低运输在制品 q所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。 75（二）降低周转批量 n周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本高。减产准备时间大的原因是准备时间长和准备成本高。减产准备时间（即降低准备成本）可使批量降低。在（即降低准备成本）可使批量降低。在JITJIT中缩短准备中缩短准备时间的常用的原则是：时间的常用的原则是： q1 1、区分内部工装调整转变为外部工作调整。、区分内部工装调整转变为外部工作调整。 q2 2、尽量将内部工装调整转变为外部工作调整。、尽量将内部工装调整转变为外部工作调整。 q3 3、尽量减少调整时间，可能的话取消调整环节。、尽量减少调整时间，可能的话取消调整环节。 q4 4、实现自动化，实现自动完成定位，切换和加工程序的转、实现自动化，实现自动完成定位，切换和加工程序的转换。换。 qJITJIT的实践表明，缩短准备时间，是实现小批量以至单件流水的实践表明，缩短准备时间，是实现小批量以至单件流水生产的关键。生产的关键。 76（三）降低安全在制品 n安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而设立的，其作用是使不匹配性可能造成的生产中断而设立的，其作用是使生产过程保持均衡稳定。生产过程保持均衡稳定。 77四、生产资源的优化 nJITJIT生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现“少人化少人化”和提高设备柔性两个方面。和提高设备柔性两个方面。 n（一）调动工人的积极性 q在在JITJIT生产方式中，设备常按图生产方式中，设备常按图12-512-5所示的所示的U U型成组加工单元型成组加工单元形成布局，在一个加工单元中往往包括多种工艺设备。形成布局，在一个加工单元中往往包括多种工艺设备。 n（二）提高设备柔性 qJITJIT在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供满足市场不同需求的加工能力。多功能机器应能支持供满足市场不同需求的加工能力。多功能机器应能支持JITJIT生生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了柔性产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了柔性加工中心或柔性制造系统。加工中心或柔性制造系统。 78五、JIT的质量控制 nJITJIT方式中强调全面质量控制（方式中强调全面质量控制（TQCTQC），），q消除不合格品，消除不合格品，q消除可能引起不合格品的根源，并解决问题。消除可能引起不合格品的根源，并解决问题。 n检验人员的任务是防止不合格品检验人员的任务是防止不合格品q（1 1）机械化的检出不正常或不合格品；）机械化的检出不正常或不合格品； q（2 2）当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停线。）当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停线。不合格品发生时让机器停止，迫使人们调查问题的原因，进不合格品发生时让机器停止，迫使人们调查问题的原因，进行改正，防止再发生类似的问题。行改正，防止再发生类似的问题。 79准时化生产的现场控制看板管理 80一、JIT的现场“拉动”方式 n（一）“推动式”与“拉动式” q1 1、推动式。一般的作业管理系统采用推动方式。它是根据、推动式。一般的作业管理系统采用推动方式。它是根据主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按计主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。中心当时是否需要。 q2 2、拉动式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求、拉动式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每个制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级这样反工艺顺序地逐级“拉动拉动”前面的工作中心，甚至前面的工作中心，甚至“拉拉”到供应厂或协作厂。到供应厂或协作厂。“拉动拉动”是靠看板系统来实现的，看是靠看板系统来实现的，看板起到指令的作用。板起到指令的作用。 81（二）“一个流”生产 n“拉动式拉动式”系统要求各工作中心同步化，每条生产线系统要求各工作中心同步化，每条生产线都应与装配节拍一致组织同步，每条生产线的每道工都应与装配节拍一致组织同步，每条生产线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产线只保留必要的在制品储备。线只保留必要的在制品储备。 n“一个流一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流的在制品数不得超过紧前生产线内任何两道工序间流的在制品数不得超过紧前工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一一个流个流”。实现。实现“一个流一个流”生产，要求生产必须按节拍生产，要求生产必须按节拍进行，按标准操作规程操作。进行，按标准操作规程操作。 82二、看板管理 83（一）看板及其在生产现场控制中的应用 n看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。板的传递或运动来控制物流的一种方法。 nJITJIT生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。划。n在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。n对各加工、子装配过程没有统一的生产指示，都由看对各加工、子装配过程没有统一的生产指示，都由看板进行控制。板进行控制。 84（二）看板的形式和分类 n实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位夹内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。流水生产线上各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。 85看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图10101 1所示。所示。 861 1、生产订货看板、生产订货看板n指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板，它又有两类类型：所用的看板，它又有两类类型： n（1 1）一般的生产看板。它指出需加工件的件件号、）一般的生产看板。它指出需加工件的件件号、件名、类型、工序存放位置、工件存放位置、工件背件名、类型、工序存放位置、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等。面编号、加工设备等。 n（2 2）三角看板。它指出街加工工件号、名称、存放）三角看板。它指出街加工工件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。等。 872 2、取货看板、取货看板n后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板，取货看板又前工序（或协作厂）领取零部件的看板，取货看板又可分为两种类型：可分为两种类型： n（1 1）工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、）工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货工工序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。凭证。 n（2 2）外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信）外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证，量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证， 88三、看板的使用规则 n为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，规为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，规则主要内容有以下四点：则主要内容有以下四点： n1 1、不合格件不交给后工序。、不合格件不交给后工序。 n2 2、后工序来取件。、后工序来取件。 n3 3、均衡化生产。、均衡化生产。 n4 4、利用减少看板数量来提高管理水平。、利用减少看板数量来提高管理水平。 89（二）利用看板提高管理水平的循环过程 n利用看板提高管理水平是一个减少看板数量的循环过利用看板提高管理水平是一个减少看板数量的循环过程，每一循环的步骤如下：程，每一循环的步骤如下： q1 1、发出看板，开始取货和加工。发出看板，开始取货和加工。 q2 2、当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，、当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，可以取出一些看板。可以取出一些看板。 q3 3、取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题。、取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题。 q4 4、部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情、部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情况下仍能正常地生产，他们可能采用更新设备、变更工件的加工顺况下仍能正常地生产，他们可能采用更新设备、变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产循环。序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产循环。 q5 5、一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进、一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进行改善活动。通过多次循环，达到控制在制品库存的目标。行改善活动。通过多次循环，达到控制在制品库存的目标。 90一、精益生产的含义和内容 n（一）精益生产的含义 q精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。度地为企业谋取经济效益的生产方式。 911 1、在生产系统方面、在生产系统方面n一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的有高度工作热情的“多面手多面手”（具有多种技能的工人）（具有多种技能的工人）n独特的设备配置独特的设备配置n将质量控制融汇到每一生产工序中去将质量控制融汇到每一生产工序中去n能够灵活敏捷地适应产品的设计变更，产品变换以及能够灵活敏捷地适应产品的设计变更，产品变换以及多品种混合生产的要求。多品种混合生产的要求。 922 2、在零部件供应系统、在零部件供应系统n与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括括q资金合作、资金合作、q技术合作以及人员合作（派遣、培训等），技术合作以及人员合作（派遣、培训等），q形成一种形成一种“命运共同体命运共同体”。 933 3、在产品的研究与开发方面、在产品的研究与开发方面n以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式织形式和工作方式n以以“主查主查”负责制为领导方式负责制为领导方式n强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发信息沟通和同时并行开发944 4、在流通方面、在流通方面n与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系q使订货与工厂生产系统直接挂钩使订货与工厂生产系统直接挂钩q极力减少流通环节的库存，极力减少流通环节的库存，q以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需要。以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需要。 955 5、在人力资源的利用上、在人力资源的利用上n形成一套劳资互惠的管理体制，并以形成一套劳资互惠的管理体制，并以QCQC小组、提案制小组、提案制度、团队工作方式度、团队工作方式n目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考创造性思考”的积极性的积极性n并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。由此提高职工的工作热情和工作兴趣。 966 6、从管理观念上说、从管理观念上说n总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，n追求进一步降低成本，降低费用，质量完善、缺陷为追求进一步降低成本，降低费用，质量完善、缺陷为零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。 97二、精益企业 n全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括以下五个方面的含义：以下五个方面的含义： q（一）产品。产品必须精细。产品必须精细。 q（二）生产过程。要加快生产过程，提高对市场变化的响应要加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。速度。 q（三）工厂布置。尽可能少地占用并最有效地利用土地和空尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。间。 q（四）组织。精益企业具有全新的组织以及人际关系，在企精益企业具有全新的组织以及人际关系，在企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，人浮于事的状态，而业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。且要对劳动分工作出调整。 q（五）环境。精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个含义。含义。98精益生产实践99WHY DO THIS?LONG-TERM“HEALTH” 质量 成本交付速度客户满意度客户满意度销售和收入销售和收入生产管理的效益生产管理的效益!100精益生产的概念n精益生产的基本原理q价值 - what customers are willing to pay forq价值链 - the steps that deliver valueq流程 - organizing the Value Stream to be continuousq拉式 - responding to downstream customer demandq尽善尽美 - relentless continuous improvement (culture)n考虑 4 个关键目标:“随需应变, 零缺陷, 单件, 成本最低101增值/ 费增值n增值q任何物理上改变材料的工作 (不包括返工和修理)n车、磨。n装配n喷漆n费增值:q如何花费时间、材料或空间，但不改变材料的活动n分拣、堆放n盘点n检验102Value-Adding / Non-Value-AddingTotal Lead Time to CustomerTotal Lead Time to Customer97.5 % NVA95 % NVAV.A. Time2.5% 5%增值增值流程再造流程再造 的改进的改进传统的批量生产传统的批量生产订单订单Order发运发运Ship10395% NVA5% VA大多数流程改造关注于 . . . Achieve this . . .95% NVATeams Attack this . . .Typical Value Stream Ratio of Value-Added to Non-Value-Added Activity. . . and Ignore thisSource: C. Fiore; Lean Strategies for Product Development, ASQ, 2003机会在哪里机会在哪里?流程改进的流程改进的 “ “隐患隐患” ”104基本概念 增值Traditional flowCellular flowDept 1Dept 2Dept 3Dept 4OUTDONEOUTOUTOUTININININDONEINDONEINNatural Groups in each cellWork sequence may be different from part flow sequence43124312105最小化浪费: 群组技术 (Part 1)n按工艺布置车间可能带来不必要的材料移动按工艺布置车间可能带来不必要的材料移动 SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeat TreatGrinderNotehowtheflowlinesaregoingbackandforth106最小化浪费: 群组技术 (Part 1)n通过车间布置通过车间布置 改进产品流动改进产品流动PressLatheGrinderGrinderA2BSawHeat TreatLatheSawLathePressLathe11073 min. for first part10 minutes10 minutes 批量作业批量作业等待时间长等待时间长Flow Time: 30 minutes for total order21 minutes for first piece10 minutesProcessAProcessBProcessC12 min. for total orderProcessBProcessAProcessC 流水线作业流水线作业First pieceFirst piece1088 个浪费q伤害q缺陷q库存q过度生产q等待时间q无效动作q运输q流程浪费can you findexamples in yourbusiness?why are thesewastes there?1099 个发现浪费的关键工具n首先发现浪费n9 种方式q生产节拍 TAKT TIMEqTIME OBSERVATIONqBAR CHARTqSPAGHETTI DIAGRAMqFLOW DIAGRAMqSTANDARD WORK SHEETqSTANDARD WORK COMBINATION SHEETqPRODUCTION CONTROL BOARDqSTANDARD WIP110 生产节拍 TAKT TIMEn生产节拍 TAKT TIME = (可用时间) / (客户需求)q生产节拍 TAKT TIME?q是在按生产节拍 TAKT TIME生产么?qWHY NOT?nthe obstacles are big opportunities to eliminate waste111记录生产节拍 TAKT TIME8 hour shift - 20 min breaks - 10 min c/u 450 min27,000257105 Sec.total time available实际的每班产出生产节拍生产节拍 TAKT TIMEconvert to seconds for 生产节拍 TAKT TIME calculation8 hr. shift x 60 min/hr = 480 min (breaks) - 20 min (clean up) - 10 min 450 min 450 min x 60 sec/min = 27,000 sec.112计时n深入了解 - three reasons:q了解实际工作状况q分析实际生产过程q详细了解非增值活动nget close to the work, see it in detail, see the waste113Bar ChartnBar Charts show time observation data:q每个工人的实际时间 VS 生产节拍 TAKT TIMEq一个产品生产的累计周期q最少的员工 (累计生产周期 / 生产节拍 TAKT TIME)n谁在做？需要多少人?114Spaghetti Diagram 流程图n目的: 了解人员的流动n标明移动和加工的浪费点nstand back and see the flow, see the wasten1 Spaghetti Diagram per person in the cell115Flow Diagram流程图n了解物流qVA / NVA 步骤q总流动时间nsee the flow, see the waste, develop a visionWeldPaintCutPunchBendStoreQCStoreCutPunchBendStoreStoreStoreStore116Standard Work SheetnStandard Work Sheets show what is expectedq车间布局q人员状况q每个人工作的顺序q标准WIP数量和位置nsee what should be, compare it to what is, see waste117nCombination Sheets communicate q工作顺序q时间Standard Work Combination SheetMandrel Cell - Op. A - 45 series - 2/3/00118n生产控制板帮助实现生产节拍 TAKT TIMEq视觉监控产出和 vs 生产节拍 TAKT TIMEq员工沟通问题q主管负责解决问题q记录解决问题nProduction Control boards make problems “ugly”生产控制板生产节拍 TAKT TIME: 360 sec.HOURPLAN CURRENT / CUM.ACTUAL CURRENT / CUM.+/- CUM +/-COMMENTSCELL: A6:00-7:0010 109 9-1 -17:00-8:0010 2010 190 -18:00-9:0010 307 26 -3 -4Looking for tops9:00-10:008 3810 1010:00-11:0010 4810 1011:00-12:005 5310 1012:00-1:0010 6311 101:00-2:0010 7312 102:00-3:005 7813 10119nStandard WIP is a calculated numbernStandard WIP 暴露问题qWIP 应该在哪里?q是否正常? 问题在哪里？nuse the Standard WIP to make problems “ugly” Standard WIP120n生产节拍 TAKT TIMEnTIME OBSERVATIONnBAR CHARTnSPAGHETTI DIAGRAMnFLOW DIAGRAMnCOMBINATION SHEETnSTANDARD WORK SHEETnPRODUCTION CONTROL BOARDnSTANDARD WIP在哪里使用这些工具？记录标准工作指示事件当前状态车间视觉管理121Cells 工作单元ncells are the building block of Leann如何建立标准工作单元:q单件流动q标准工作q6 Sq拉式系统122One-Piece Flow (cells)nNatural groups ofparts or stepsn1-piece flow insidethe cellnone operator couldrun the cellnno birdcages or barriersnU-shaped design (ccw)nmulti-skilled peoplenlayout based on flow stepsWork sequencebased on output required!DONEIN43125123n标准工作是一个管理系统:q生产节拍 TAKT TIME (available time / customer demand)q工作顺序 (生产节拍 TAKT TIME分配给每个人)qSTANDARD WIP (单元运转的最小金额)n标准工作文档n实现视觉管理q生产控制板q标准WIP水平q标准工作看板标准工作发现并解决问题124拉式系统n拉式系统联结标准工作单元n拉式系统基本要素:q上游 “READY” - where made, pulled when neededq下游 “IN USE” - being consumed nowq触发 - a signal (what, where, when, how many)n拉式系统触发生产活动n拉式系统触发工作单元间的移动n拉式系统在工作单元间n拉式系统需要纪律125JIT需求拉动逻辑需求拉动逻辑CustomersSubSubFabFabFabFabVendorVendorVendorVendorFinal Assembly126KanBan127首先建立标准工作单元nestablishing cells is the key to long-term performance:LOWESTCOSTONE BY ONEDEFECT-FREEONDEMAND1-Piece FlowStandardWork6-SPullSystems128持续提高标准工作单元的绩效LOWESTCOSTONE BY ONEDEFECT-FREEONDEMANDLot-Size 11-PieceFlowSetupReductionStandardWorkLoad-LoadZeroDefectsQualityChecks6-SPullSystemsLevelingTPMTakt TimeOutput129总结n精益生产的原则:q价值 - what customers are willing to pay forq价值流 - the steps that deliver valueq流 - organizing the Value Stream to be continuousq拉 - responding to downstream customer demandq完美 - relentless continuous improvement (culture)(from Lean Thinking, Womack and Jones, 1996)n学会发现浪费 (non-value adding)n消除浪费n行动!130个人观点供参考，欢迎讨论