核心管理技能核心管理技能主管培训系列课程主管培训系列课程 上汽通用五菱汽车有限责任公司上汽通用五菱汽车有限责任公司内部培训内部培训内部培训内部培训OHT 0-1w你的名字是什么？你的名字是什么？w你目前担任什么职务？你目前担任什么职务？w通过培训希望达到什么目的？通过培训希望达到什么目的？结识新朋友结识新朋友新经济与传统经济最为重要的区新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于转变为对于知识的拥有知识的拥有及对创造知识及对创造知识的的人力资源的依靠与再创造人力资源的依靠与再创造。新经济与传统经济新经济与传统经济新经济时代对企业的影响新经济时代对企业的影响投影1-2v 人才竞争激烈人才竞争激烈v 管理信息化管理信息化v 营销网络化营销网络化v 创新与应变为企业生存之道创新与应变为企业生存之道v 知识资本为企业生存之本知识资本为企业生存之本. .知识资本知识资本 人力资本人力资本 管理资本管理资本 知识产权资本知识产权资本 顾客资本顾客资本 市场资本市场资本. .投影1-3某项活动比其他所有的活动某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做把这项活动叫做核心能力核心能力。核心能力核心能力核心能力的表现核心能力的表现财力财力人力人力物力物力管理流程管理流程无形资产无形资产工艺技术工艺技术企业文化企业文化组织机构组织机构投影2-1w有价值有价值w稀缺稀缺w难模仿难模仿竞争力的特征竞争力的特征人力资源竞争力人力资源竞争力个人能力个人能力团队能力团队能力企业能力企业能力投影2-2w主（上帝）管的人主（上帝）管的人w对一部分人来说你是对一部分人来说你是老板老板，对另一，对另一部分人来说你是部分人来说你是下属下属。主主管管课程目录课程目录第一系列第一系列: : 管理理念管理理念（2 2天）天） 第第1 1单元：管理者的角色与定位单元：管理者的角色与定位 第第2 2单元：管理环境与人际处境单元：管理环境与人际处境 第第3 3单元：人力资源的力量单元：人力资源的力量 第第4 4单元：管理的五项职责单元：管理的五项职责 课程目录课程目录第二系列第二系列: : 管理技巧管理技巧（2 2天）天） 第第5 5单元：个人成效与时间管理单元：个人成效与时间管理 第第6 6单元：发现与解决问题单元：发现与解决问题 第第7 7单元：高效的沟通单元：高效的沟通 第第8 8单元：绩效管理单元：绩效管理培训目的培训目的树立正确的管理理念树立正确的管理理念明确管理人员的主要工作职责明确管理人员的主要工作职责掌握基本管理方法技巧，提高效率掌握基本管理方法技巧，提高效率管理层次与角色管理层次与角色正副总经理、正副总经理、总监、总助、总监、总助、高级经理高级经理部门经理、部门经理、场、厂长、场、厂长、主任、班组主任、班组长、工段长长、工段长经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者监督执行者监督执行者知识员工七项能力知识员工七项能力w如何学习技能如何学习技能w文字读写技能文字读写技能w听说交流技能听说交流技能w解决问题与思维创新解决问题与思维创新w个人技能个人技能w团队技能团队技能w组织与领导技能组织与领导技能.MINDMAPMINDMAPMINDMAPMINDMAPMINDMAP.管理层次与能力管理层次与能力专业专业能力能力概括概括能力能力人际人际能力能力职务职务技技能能要要求求OHT3-2环环境境封闭系统封闭系统资源资源转化过程转化过程成果成果主管主管OHT3-3环环境境开放系统转化过程转化过程主管主管资源资源成果成果OHT3-4甲甲乙乙不告不告告告告告不不告告2 2年年（+1+1）2 2年年（+1+1）0年年（+2）2020年年（-2-2）5年年（-1）5年年（-1）2020年年（-2-2）0年年（+2）囚犯困惑囚犯困惑OHT3-6甲甲乙乙红红黒黒黒黒红红（+1+1）（+1+1）（+2）（-2-2）（-1）（-1）（-2-2）（+2）出牌困惑出牌困惑OHT3-6甲甲乙乙不降不降价价降价降价降价降价不降价不降价（1212）（1212）（14）（8 8）（10）（10）（8 8）（14）商家困惑商家困惑OHT3-6卡车运输卡车运输OHT3-7情景：情景：a）黄绿都没有控制门；）黄绿都没有控制门；b）绿（黄）有控制门；）绿（黄）有控制门；c）黄绿有控制门）黄绿有控制门少女与老妇少女与老妇倒梯倒梯与顺与顺梯梯6 6个个与与7个个X理论理论与与Y理论理论X X理论理论他们讨厌工作并且躲避它；他们讨厌工作并且躲避它；OHT4-1Y Y理论理论必须强迫他们或以惩罚相威必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业胁，以使他们努力完成企业的目标；的目标；他们消极被动，拨一拨才动他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。的某种问题富有创见。词汇的选择OHT3-5合作、团队工作合作、团队工作开放、商讨开放、商讨包括、留有余地包括、留有余地有力的承诺有力的承诺可变性可变性主观可改变主观可改变价值、学习价值、学习我们我们可能可能和和将会将会有时有时不会不会教训教训你（他）们你（他）们总是，从不总是，从不应该应该但是但是试试试试不能不能错误错误责怪、对立、分割、排斥责怪、对立、分割、排斥控制、命令控制、命令对前内容的取消、折扣对前内容的取消、折扣不成功的籍口不成功的籍口不可变性不可变性客观难改变客观难改变羞耻、内疚羞耻、内疚含义含义词汇词汇含义含义词汇词汇管理过程（循环）管理过程（循环）规划组织配置指挥控制OHT3-11以职能划分部门以职能划分部门生产部生产部技术部技术部质量部质量部销售部销售部人事部人事部行政部行政部总经理总经理OHT3-13以产品划分部门以产品划分部门总经理总经理产品产品A产品产品B产品产品C制造部制造部技术部技术部销售部销售部OHT3-14销售部销售部以对象、区域划分部门以对象、区域划分部门零售部零售部批发部批发部团购部团购部直销部直销部东部东部中部中部西部西部OHT3-15针对什么的培训针对什么的培训能力高能力高能力低能力低有有问问题题无无问问题题与能力无关与能力无关的问题的问题与能力有关与能力有关的问题的问题对培训功能的新认识对培训功能的新认识过去过去现在现在用训练来补漏洞用训练来补漏洞为失误而训练为失误而训练由下而上由下而上用发展能力来掌握机会用发展能力来掌握机会为提升而训练为提升而训练由上而下由上而下人力部负责人力部负责以培训个人为主以培训个人为主以强化工作能力为主以强化工作能力为主各部主管负责各部主管负责以培训团队为主以培训团队为主以提升个人能力为主以提升个人能力为主.行为模式行为模式OHT4-1需要需要行为行为 目标目标 做什么、为什么做什么、为什么如何做如何做想做想做 （知识结果）（知识结果）（技巧工具）（技巧工具）（欲望态度）（欲望态度） 成功的习性成功的习性OHT4-1主动积极主动积极个人成功个人成功知彼知己知彼知己统合综效统合综效双赢思维双赢思维确立目标确立目标要事第一要事第一人际成功人际成功依依依依赖赖赖赖独独独独立立立立互互互互赖赖赖赖蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发w方式：方式：6人一组，其中观察员人一组，其中观察员1人人w规则：规则：1）每人收到一个信封；）每人收到一个信封；2）游戏过程中禁止讲话；）游戏过程中禁止讲话；3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以动手去拿。动手去拿。4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你一定要收下。一定要收下。5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。6）每人需完成一个正方形拼图，）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成位成员均完成个人的图形个人的图形,且且5个相同正方形才算完成任务。个相同正方形才算完成任务。讨论：讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。这个游戏赢的关键及带来的启示。拼图拼图游戏说明游戏说明马氏需要论马氏需要论自我实现自我实现（成为自己能（成为自己能力力所能达成的人）所能达成的人）生理生理（食物等）（食物等）安全安全（一份安定（一份安定的工作等）的工作等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等）（认同感等）OHT3-28激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理工作上的成就感工作上的成就感技术监督系统技术监督系统工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏与与上级之间的人事关系上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣与同级与同级之间的人事关系之间的人事关系工作职务上的责任感工作职务上的责任感与与下级之间的人事关系下级之间的人事关系工作的发展前途工作的发展前途工作环境或条件工作环境或条件个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感OHT3-29激励理论的比较激励理论的比较自我实现自我实现尊重尊重社交社交安全安全生理生理OHT3-30马斯洛马斯洛马斯洛马斯洛赫茨伯格赫茨伯格赫茨伯格赫茨伯格激励因素激励因素保健因素保健因素麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈Y理论理论X理论理论激励的过程模型激励的过程模型指明方向指明方向会有成果会有成果可取报酬可取报酬相信：可以做到相信：可以做到 兑现诺言兑现诺言值得努力值得努力工具值工具值I期望值期望值E努力方向努力方向企业成果企业成果个人收获个人收获VOHT3-31OHT4-1影响他人影响他人( (团体团体) )实现目标的管理过程实现目标的管理过程领导领导管理管理领导领导领导是发挥领导是发挥影响力的工作影响力的工作OHT4-1毛泽东毛泽东:“:“领导者的责任领导者的责任, ,归结起来归结起来, ,主主要地是要地是出主意出主意, ,用干部用干部两件事。两件事。”领导有效性领导有效性领导有效性领导有效性=目标方向目标方向领导效率领导效率战略决策战略决策影响力影响力OHT4-11.1.权权力授予认力授予认领导领导=权权力力影响力基本要素影响力基本要素2.权权力接受认力接受认领导领导=权权力力+ +威信威信难以胜任领导的品格难以胜任领导的品格w对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；w缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；w心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；w犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司；w偏听偏信，过分依赖一个顾问偏听偏信，过分依赖一个顾问;w目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；w冷漠、孤僻，骄傲自大；冷漠、孤僻，骄傲自大；w野心勃勃，玩弄权术；野心勃勃，玩弄权术；w管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；w背信弃义背信弃义.OHT3-33良好领导的品格良好领导的品格w尊重人格：尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；w善于激励：善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；w以身作则：以身作则：品行端正，不谋私利；品行端正，不谋私利；w决策才能：决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；w精明果断：精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；w事业成就：事业成就：强烈的追求成功的欲望；强烈的追求成功的欲望；w敢于求新：敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；善于改良工作方法，并吸收新知识；w内部沟通：内部沟通：善于表达，有效劝服；善于表达，有效劝服；w培育下属：培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；发展培训下属，使之有效完成工作；w组织能力：组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。能发掘下属才能，善于组织资源。OHT3-34领导行为四分图领导行为四分图低抓组织低抓组织高关心人高关心人高抓组织高抓组织高关心人高关心人低抓组织低抓组织低关心人低关心人高抓组织高抓组织低关心人低关心人关关心心人人抓组织抓组织OHT3-35管理方格图管理方格图1.99.95.51.19.1987654321关关心心员员工工关心生产关心生产123456789OHT3-36生命周期论生命周期论关关心心人人抓组织抓组织M4M3M2M1下级成熟度下级成熟度OHT3-37命令式命令式说服式说服式授权式授权式参与式参与式弗德勒模式对领导的对领导的利害性利害性有有 利利中中 间间有有 害害类型类型12345678相互关系相互关系好好好好好好好好差差差差差差差差工作结构工作结构明明确确明明确确不不明明不不明明明明确确明明确确不不明明不不明明职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱有效方式有效方式工作为中心工作为中心关系为中心关系为中心工作为工作为中心中心OHT3-38控制过程控制过程工作运行工作运行设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作比较比较实际工作与标准实际工作与标准采取采取纠正纠正措施措施反反馈馈OHT3-39w消费：消费：消费与投资消费与投资OHT8-5w投资：投资：使用使用回报回报w一定会出现一种可以预见的感受一定会出现一种可以预见的感受w会成为吸引你所有注意力的主要焦点会成为吸引你所有注意力的主要焦点w能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉w能够产生一种人为的自我重要、权威、能够产生一种人为的自我重要、权威、控制、安全、亲密和成就的感觉控制、安全、亲密和成就的感觉w会加重所要治疗的问题和感受会加重所要治疗的问题和感受w逐渐使正常机能退化逐渐使正常机能退化.一切瘾性问题的症状一切瘾性问题的症状OHT8-7应变与制变应变与制变w应变：应变：w制变：制变：制变制变OHT8-8被动被动主动主动=主动选择主动选择+承担责任承担责任效率与成效效率与成效w效率：效率：w成效：成效：OHT8-9过程过程结果结果紧要与重要紧要与重要w紧要：紧要：w重要：重要：OHT8-10时间时间价值价值w桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西对生产率的挑战对生产率的挑战OHT8-11Doitnow马上就做马上就做Doitlater以后再做以后再做Delegate授权授权Dontdoitnow不做不做OHT8-124Dw帕累托原理帕累托原理w巅峰期巅峰期计划的杠杆原理计划的杠杆原理OHT8-13生理能量曲线生理能量曲线时间时间能力能力10151946610015050w帕累托原理帕累托原理w巅峰期巅峰期w每天十五分钟每天十五分钟计划的杠杆原理计划的杠杆原理OHT8-13w桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西w缺乏优先缺乏优先/目标目标w优先顺序不明确优先顺序不明确/危机管理危机管理w贪多嚼不烂贪多嚼不烂w无效授权无效授权w缺乏自律缺乏自律/拖延拖延w电话打扰电话打扰w不速之客不速之客w不会说不会说“不不”.对生产率的挑战对生产率的挑战OHT8-11解决问题过程解决问题过程发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择实施反馈实施反馈实施反馈实施反馈OHT5-1解决问题过程解决问题过程发现问题发现问题发现分析发现分析发现分析发现分析OHT5-1筛选问题筛选问题分析问题分析问题 收集资料收集资料 识别原因识别原因鱼鱼 刺刺 图图OHT5-2程序程序程序程序人物人物人物人物政策政策政策政策设备设备设备设备问问问问题题题题鱼刺图案例示范鱼刺图案例示范OHT5-2程序程序程序程序人物人物人物人物政策政策政策政策设备设备设备设备排队时排队时排队时排队时间过长间过长间过长间过长动作太慢动作太慢无人排放无人排放商品商品人员频换人员频换缺少好设备缺少好设备（扫描机）（扫描机）设备常损坏设备常损坏没有条形码没有条形码更少雇员更少雇员收款柜少收款柜少1号机漏油号机漏油（每天每天15加加仑以上）仑以上）每班每班2.32.7加仑加仑有：三天前有：三天前做保养做保养1号机某日上午号机某日上午换班前做保养，换班前做保养，其它机没有其它机没有（某日上午某日上午前曾发生前曾发生）某日上午某日上午滤油机其他滤油机其他部位部位出渣槽出渣槽三天前，三天前，1号机做号机做保养时换保养时换的出渣漕的出渣漕方形垫片方形垫片导致漏油导致漏油有：垫片不有：垫片不同同1号机垫片是方号机垫片是方形，其它机为形，其它机为圆形圆形2至至5号机号机1号机号机真正原真正原因因变化变化不同点不同点未发生（发未发生（发生）生）严重性严重性何时何时何处何处什么什么发生发生陈述陈述东北角靠近水东北角靠近水泵而受震动泵而受震动无（一直振无（一直振动）动）东北角东北角各班都有各班都有除东北角除东北角解决问题过程解决问题过程OHT5-1发现问题发现问题发现分析发现分析发现分析发现分析筛选问题筛选问题 收集资料收集资料 识别原因识别原因分析问题分析问题 应急措施应急措施解决问题过程解决问题过程长期解决长期解决 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案OHT5-1高层高层 管理阶层管理阶层基层基层非结构非结构问题类型问题类型结构结构程序化程序化非程序化非程序化程序化与非程序化解决方案程序化与非程序化解决方案OHT5-3 不要批评或评价不要批评或评价; ; 追求主意的数量，想法越多，好主意越多追求主意的数量，想法越多，好主意越多; ; 鼓励参与，鼓励共同想办法鼓励参与，鼓励共同想办法; ; 记下产生的所有主意，并让大家都看到。记下产生的所有主意，并让大家都看到。OHT5-4头脑风暴法应守的规则头脑风暴法应守的规则解决问题过程解决问题过程评估方案评估方案 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择OHT5-1选择方案选择方案决策者的思维与态度决策者的思维与态度OHT5-5靠预感得出靠预感得出靠预感得出靠预感得出结论结论结论结论风险态度风险态度理性思维理性思维直觉思维直觉思维使用形象思维使用形象思维使用形象思维使用形象思维来产生新想法来产生新想法来产生新想法来产生新想法使用知识、使用知识、使用知识、使用知识、技能和经验技能和经验技能和经验技能和经验稳稳健健冒冒险险分析事物以获分析事物以获分析事物以获分析事物以获得整体认识得整体认识得整体认识得整体认识应用逻辑思维应用逻辑思维应用逻辑思维应用逻辑思维得出结论得出结论得出结论得出结论为情绪和感觉为情绪和感觉为情绪和感觉为情绪和感觉所左右所左右所左右所左右决策点决策点概率枝概率枝期望值期望值方案枝方案枝剪枝剪枝机会点机会点损益值损益值决决策策树树OHT5-6出牌困惑出牌困惑OHT3-6甲甲乙乙红红黒黒黒黒红红（+1+1）（+1+1）（+2）（-2-2）（-1）（-1）（-2-2）（+2）不不告告告告解决问题过程解决问题过程实施方案实施方案 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择实施反馈实施反馈实施反馈实施反馈OHT5-1将决策内容分解成几个小部分将决策内容分解成几个小部分将决策内容分解成几个小部分将决策内容分解成几个小部分为每个行动确定最后的为每个行动确定最后的为每个行动确定最后的为每个行动确定最后的期限期限期限期限授权授权授权授权完成每个行动完成每个行动完成每个行动完成每个行动解释完成每个小目标必须采取的解释完成每个小目标必须采取的解释完成每个小目标必须采取的解释完成每个小目标必须采取的行动行动行动行动讨论每个部分的讨论每个部分的讨论每个部分的讨论每个部分的目标目标目标目标进行阶段性的监督进行阶段性的监督解释决策方案内容解释决策方案内容OHT5-7 我们是否真正在解决问题？我们是否真正在解决问题？OHT5-8监管行动计划监管行动计划 我们正在做我们所说的事情？我们正在做我们所说的事情？ 我们是否达成关键成功的指标？我们是否达成关键成功的指标？ 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？什么事情进行顺利和什么可以做得更好？ 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？我们是否要收集信息以衡量我们的成果？解决问题过程解决问题过程实施方案实施方案 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择实施反馈实施反馈实施反馈实施反馈OHT5-1反馈评价反馈评价 问题解决了吗？问题解决了吗？评估成果评估成果OHT5-9 在实施方案后，情况有何不同？在实施方案后，情况有何不同？ 现状是否比以前改善？现状是否比以前改善？ 哪一个策略对帮助解决问题最有效？哪一个策略对帮助解决问题最有效？ 在实施解决方案的过程中，有无阻碍？在实施解决方案的过程中，有无阻碍？ 在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？ 员工在解决问题当中，有多投入和支持？员工在解决问题当中，有多投入和支持？ 在这过程中，我们学到什么？在这过程中，我们学到什么？ 我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？ 可采取什么进一步行为（若有）？可采取什么进一步行为（若有）？. .解决问题过程解决问题过程发现问题发现问题长期解决长期解决 评估方案评估方案 实施方案实施方案 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择实施反馈实施反馈实施反馈实施反馈OHT5-1筛选问题筛选问题分析问题分析问题 收集资料收集资料 识别原因识别原因应急措施应急措施选择方案选择方案反馈评价反馈评价沟通模式沟通模式一屁打过江一屁打过江苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不 解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有 句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八 风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给 佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来 人把诗带返给东坡。人把诗带返给东坡。 东坡满以为得到认可，打开一看，上面批东坡满以为得到认可，打开一看，上面批 “ “放屁放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东两字。恃才傲物，文名满天下的东坡坡 居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。 船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东 坡有所悟，令船回去坡有所悟，令船回去 。OHT7-1八风吹不动八风吹不动八风吹不动八风吹不动“ “放屁放屁放屁放屁” ”过江去过江去过江去过江去在恭候在恭候在恭候在恭候令船回去令船回去令船回去令船回去甲甲乙乙不告不告告告告告不不告告2 2年年（+1+1）2 2年年（+1+1）0年年（+2）2020年年（-2-2）5年年（-1）5年年（-1）2020年年（-2-2）0年年（+2）囚犯困惑囚犯困惑OHT3-6人际沟通媒介人际沟通媒介无声无声有声有声语语言言非语言非语言OHT7-2口口 头头类语言类语言体体 态态书书 面面各类体态语言各类体态语言各类体态语言各类体态语言各类体态语言各类体态语言各类体态语言各类体态语言体态、声调、内容的影响体态、声调、内容的影响体体态态内内容容声声调调55387沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话上司所说的话1）看完预算之）看完预算之后，我再考后，我再考虑给你的部虑给你的部门增加一个门增加一个人手。人手。OHT7-4（a）上司的原意上司的原意大约三个礼大约三个礼拜之后，我拜之后，我们再开始进们再开始进行招募工作。行招募工作。部属听到的意思部属听到的意思我现在有更重要我现在有更重要的事情要办。让的事情要办。让我们忘掉未来雇我们忘掉未来雇人的事吧。人的事吧。上司所说的话上司所说的话2）你的绩效这）你的绩效这一季比上一一季比上一季低，我真季低，我真的期望你再的期望你再加点油。加点油。上司的原意上司的原意你需要再努你需要再努力一点，而力一点，而且我相信你且我相信你做得到。做得到。部属听到的意思部属听到的意思如果再落后的话，如果再落后的话，你会被解雇。你会被解雇。沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话上司所说的话3）那份报告一）那份报告一写好，就拿写好，就拿给我，我需给我，我需要它。要它。上司的原意上司的原意一个礼拜以一个礼拜以内，我需要内，我需要那份报告。那份报告。部属听到的意思部属听到的意思停止你现在忙碌停止你现在忙碌的工作，在今天的工作，在今天把报告写好。把报告写好。沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话上司所说的话4）在北京有个）在北京有个空缺，正好空缺，正好适合你。我适合你。我们希望你去，们希望你去，不过你可以不过你可以考虑考虑。考虑考虑。上司的原意上司的原意如果你喜欢如果你喜欢那份工作，那份工作，那么你就去。那么你就去。当然，你还当然，你还是可以留在是可以留在这里。这件这里。这件事情由你做事情由你做决定。决定。部属听到的意思部属听到的意思你不想去，就可你不想去，就可以不去。不过，以不去。不过，如果你不去的话，如果你不去的话，恐怕得自行辞职恐怕得自行辞职了。了。沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话上司所说的话5）你的属下似）你的属下似乎无法及时乎无法及时完成工作。完成工作。我希望你去我希望你去了解一下情了解一下情况，然后矫况，然后矫正过来。正过来。上司的原意上司的原意跟你的属下跟你的属下谈谈，找出谈谈，找出症结所在，症结所在，然后一起克然后一起克服。服。部属听到的意思部属听到的意思我才不管你的头我才不管你的头有多大，你一定有多大，你一定要给我那么多的要给我那么多的产出。除了你的产出。除了你的问题之外，我这问题之外，我这边就已经有一大边就已经有一大堆解决不完的困堆解决不完的困扰了。扰了。沟通无效实例沟通无效实例密友密友：0.5m以下（私人空间）以下（私人空间）一般一般：0.5-1.2m（朋友空间）（朋友空间）商务商务：1.2-3.6m（社交空间）（社交空间）演讲：演讲：3.6m以上（社会空间）以上（社会空间）.人际距离人际距离同化与对比同化与对比5-50B3A对比对比同化同化书画传令书画传令游戏说明游戏说明w方式：方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序编号。编号。w规则规则1）游戏开始时，每组）游戏开始时，每组1号学员到主持人桌前仔细看清号学员到主持人桌前仔细看清桌上的图画，时间为桌上的图画，时间为10秒钟，然后凭印象画出图。秒钟，然后凭印象画出图。1号学员完成后，号学员完成后，2号学员到主持人桌前看号学员到主持人桌前看1号学员号学员画的图，时间也是画的图，时间也是10秒钟，然后也凭印象画出图，秒钟，然后也凭印象画出图，依此类推，直到最后一位学员完成。依此类推，直到最后一位学员完成。2）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。3）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。w讨论：本游戏给你什么启示？讨论：本游戏给你什么启示？书画传令书画传令游戏游戏 核心管理技能核心管理技能主管培训系列课程主管培训系列课程 柳州五菱汽车联合发展有限责任公司柳州五菱汽车联合发展有限责任公司内部培训内部培训内部培训内部培训OHT 0-1请听我说游戏说明请听我说游戏说明w方式：选方式：选2人，人，1人为倾听者，人为倾听者，1人为倾诉者，人为倾诉者，其他人为观察员其他人为观察员w规则：规则：1）倾诉者有）倾诉者有1份请听我说单份请听我说单,观观察员有察员有1份份观察员记录表。观察员记录表。2）由倾诉者从请听我说单中选取一段话，）由倾诉者从请听我说单中选取一段话，以自然方式向倾听者说出，并开展约十分以自然方式向倾听者说出，并开展约十分钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录于观察员记录表。于观察员记录表。3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做出小组评分，并推派代表简述理由。出小组评分，并推派代表简述理由。w讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？有效倾听的建议有效倾听的建议 停止说话停止说话停止说话停止说话如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中物）：如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中物）：“多给别人耳朵，少给声音。多给别人耳朵，少给声音。”OHT7-5（a）设法让说话者轻松设法让说话者轻松设法让说话者轻松设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境开放的环境”。提示对方你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为了要了解而倾听，但不是为了要反对。了要了解而倾听，但不是为了要反对。去除涣散的精神去除涣散的精神去除涣散的精神去除涣散的精神不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会安静一点？安静一点？与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中设法帮助自己能彻底了解对方的观点。设法帮助自己能彻底了解对方的观点。 要有耐性要有耐性要有耐性要有耐性给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。OHT7-5（b）有效倾听的建议有效倾听的建议控制你的脾气控制你的脾气控制你的脾气控制你的脾气生气的人容易误解意思。生气的人容易误解意思。批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来静下来”，然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。 提问题提问题提问题提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。更进一步探讨。停止说话停止说话停止说话停止说话这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你就无法倾听。就无法倾听。沟通模式沟通模式意念意念意念1.1.意念意念 2.表达方式表达方式3.传送途径传送途径7.7.行动行动 5.5.理解理解 4.4.收到收到 6.6.同意同意 有效沟通原则有效沟通原则意念意念意念 收到：信息引人注目收到：信息引人注目 理解：信息能被共享理解：信息能被共享 同意：信息支持已有目标同意：信息支持已有目标 行动：改变简便、直接、具体行动：改变简便、直接、具体绩效性质绩效性质 P=F（SOME）技能技能S激励激励M环境环境E机会机会O绩效绩效P一一项项由由直直接接主主管管对对属属下下员员工工的的工工作作表表现现所所需需作作出出的的策策划划、制制定定准准则则、分分析析、评评估估、反反馈馈及及改改善善，并并以以协协议议的的形形式式来保证完成的过程。来保证完成的过程。绩效管理的含义绩效管理的含义直接主管对属下直接主管对属下过程过程协议协议绩效管理的地位绩效管理的地位培训开发培训开发绩效管理绩效管理组织设计组织设计薪酬福利管理薪酬福利管理招聘配置招聘配置绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通（计划、交流、观察、评价、沟通各级管理者各级管理者HR及管理者共同的责任及管理者共同的责任考核标准的建立考核标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）部门管理者部门管理者考核制度的细化考核制度的细化（考虑部门的特色）（考虑部门的特色）公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定考核制度的制定绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立考核标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）考核制度的细化考核制度的细化（考虑部门的特色）（考虑部门的特色）考核制度的制定考核制度的制定绩效管理中各自的绩效管理中各自的责任责任绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P沟沟 通通C评评 估估A绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P关键结果领域（关键结果领域（KRA）工作岗位存在的理由工作岗位存在的理由(功能功能)Key Result Area Key Result Area 关键结果领域关键结果领域工作职责的主要方面工作职责的主要方面(80%)指标在指标在3 37 7项项. .目标管理目标管理(MBO)(MBO)Managament By ObjectivesManagament By Objectives目标管理目标管理以以结结果果为为导导向向,先先由由上上层层提提出出总总目目标标,然然后后由由各各部部门门和和员员工工共共同同参参与与根根据据总总目目标标确确定定各各自自分分目目标标,共共同同奋奋斗斗,使使总总目标实现目标实现.目标确定目标确定公司领导者公司领导者部门经理部门经理主管主管个人个人责任范围责任范围董事会成员董事会成员部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标主管主管目标目标主管主管目标目标主管主管目标目标个人目标个人目标个人目标个人目标目标目标营业范围营业范围/环境环境MBO步骤步骤w 确定组织目标确定组织目标w 确定部门目标确定部门目标w 讨论部门目标讨论部门目标w 确定个人目标确定个人目标(SMART)(SMART)w 工作绩效评估工作绩效评估w 提供反馈提供反馈.SMARTSpecific具体的具体的Measurable可测量的可测量的Achievable可达的可达的Relevant相关的相关的Timeline时限的时限的.绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P沟沟 通通CSTAR分析法分析法Situation情况情况Task任务任务Action行动行动Result结果结果. .BEST反馈模式反馈模式BehaviorDescription行为描述行为描述ExpressReaction表明感觉表明感觉(反应反应)SolicitInput请求参与请求参与TalkAboutPositiveOutcomes讨论结果讨论结果.w赞扬代表关怀，如果善于赞扬别人，便可成为其朋友。赞扬代表关怀，如果善于赞扬别人，便可成为其朋友。w要直接告诉对方，尽量不要通过别人传达。要直接告诉对方，尽量不要通过别人传达。w要真诚及保持目光注视。要真诚及保持目光注视。w用公开的赞扬方法去激励一个积极及正面的工作气氛。用公开的赞扬方法去激励一个积极及正面的工作气氛。w赞扬前要确定情况属实，以防内容或对象有误。赞扬前要确定情况属实，以防内容或对象有误。w不作过份赞扬，否则会失去其真实性及引致猜疑。不作过份赞扬，否则会失去其真实性及引致猜疑。w不用讥讽式的赞扬。不用讥讽式的赞扬。w赞扬可用告诉或书写等方式来表彰。赞扬可用告诉或书写等方式来表彰。w不要勉强，因为对方会感受到的。不要勉强，因为对方会感受到的。w每人都有优点，只视乎是否注意得到。每人都有优点，只视乎是否注意得到。.给予表扬给予表扬w向接受批评者直接发言，而非第三者向接受批评者直接发言，而非第三者w要确定在没有他人在场之情况下提供批评要确定在没有他人在场之情况下提供批评w切忌以他人做比较切忌以他人做比较w在适当的场合中立即提出批评在适当的场合中立即提出批评w不可一再的重复所提出的批评不可一再的重复所提出的批评w只针对可以改善之事项做出批评只针对可以改善之事项做出批评w不要在批评得到验证后表现出得意不要在批评得到验证后表现出得意w避免讽刺他人避免讽刺他人w避免使用避免使用“常常常常”、“永不永不”等类似之词等类似之词提供批评提供批评w假如你未曾表扬过某人，就别期望他假如你未曾表扬过某人，就别期望他/她会积她会积极地对待你的批评极地对待你的批评.绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P沟沟 通通C评评 估估A绩效绩效:Wtha做了什么？效果效果主导型主导型能力能力: How如何做？行为行为主导型主导型态度态度: Who人怎样？品质品质主导型主导型. .评估内容评估内容评估内容分析评估内容分析态度态度态度态度能力能力能力能力绩效绩效绩效绩效类型类型类型类型开发型开发型发挥型发挥型优秀型优秀型淘汰型淘汰型问题型问题型危险型危险型转换型转换型不理型不理型w量表法量表法w评语法评语法w关键事件法关键事件法w行为考查法行为考查法行为期望量表法行为期望量表法行为观察量表法行为观察量表法w评级法评级法w排名法排名法w目标法目标法评估方法评估方法w量表法量表法评估方法评估方法量表法量表法(样表样表)员工姓名员工姓名_ _ 职位职位_部部 门门_ _ 员工编号员工编号_绩效评价原因：绩效评价原因：年度例行年度例行 晋升晋升 绩效不佳绩效不佳 工资工资 试用期结束试用期结束 其他其他员工到现职时间员工到现职时间_最后一次评价时间最后一次评价时间_ _ 正式评价日期时间正式评价日期时间_说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以请以N/AN/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。评价等级说明评价等级说明O O：杰出（：杰出（OutstandingOutstanding）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多比其他人的绩效要优异的多V V：很好（：很好（Very GoodVery Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G G：好（：好（GoodGood）是一种称职的和可依赖的工作绩效水平，达到了工作）是一种称职的和可依赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求绩效的要求I I：需要改进（：需要改进（Improvement NeededImprovement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进需要进行改进U U：不令人满意（：不令人满意（UnsatisfactoryUnsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。能增加工资。N N：不做评论（：不做评论（Not RatedNot Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论。太短而无法得出结论。一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实依据或评语评价事实依据或评语1 1、质量：所完成工作的、质量：所完成工作的 O 100-90 O 100-90 分数分数精确度彻底性和接受性精确度彻底性和接受性 V 90-80 V 90-80 G 80-70 G 80-70 I 70-60 I 70-60 U 60 U 60以下以下量表法量表法(样表样表)一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实依据或评语评价事实依据或评语2 2、生产率：在某一特定的、生产率：在某一特定的 O 100-90 O 100-90 分数分数时间段所生产的产品数量和时间段所生产的产品数量和 V 90-80 V 90-80 效率效率 G 80-70 G 80-70 I 70-60 I 70-60 U 60 U 60以下以下3 3、工作知识：实践经验和、工作知识：实践经验和 O 100-90 O 100-90 分数分数技术能力以及在工作中所运技术能力以及在工作中所运 V 90-80 V 90-80 用的信息用的信息 G 80-70 G 80-70 I 70-60 I 70-60 U 60 U 60以下以下4 4、可信度：某一员工在完、可信度：某一员工在完 O 100-90 O 100-90 分数分数成任务和听从指挥方面的可成任务和听从指挥方面的可 V 90-80 V 90-80 信任程度信任程度 G 80-70 G 80-70 I 70-60 I 70-60 U 60 U 60以下以下量表法量表法(样表样表)一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实依据或评语评价事实依据或评语5 5、勤勉性：员工上下班的、勤勉性：员工上下班的 O 100-90 O 100-90 分数分数准时程度、遵守规定的工作准时程度、遵守规定的工作 V 90-80 V 90-80 休息休息/ /用餐时间的情况以及总用餐时间的情况以及总 G 80-70 G 80-70体的出勤率体的出勤率 I 70-60 I 70-60 U 60 U 60以下以下6 6、独立性：完成工作时不、独立性：完成工作时不 O 100-90 O 100-90 分数分数需要监督和只需要很少监督需要监督和只需要很少监督 V 90-80 V 90-80 的程度的程度 G 80-70 G 80-70 I 70-60 I 70-60 U 60 U 60以下以下量表法量表法(样表样表)w量表法量表法w评语法评语法评估方法评估方法评语法评语法这是一种常见的用一篇简短的书这是一种常见的用一篇简短的书 面鉴定来进行的评估方法。面鉴定来进行的评估方法。第一部分第一部分第一部分第一部分 致员工致员工 在填写该部门之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册在填写该部门之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册 A A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务要的业务 _ _ _ _ _ _ _ _ B B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩成绩 _ _ _ _ _ _ _ _ C C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、 技术、培训技术、培训 _ _ _ _ _ _ _ _ D D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情和技能，包括在该职位上你愿意做的事情 _ _ _ _ _ _ _ _第一部分第一部分第一部分第一部分 致员工致员工第二部分第二部分第二部分第二部分 评价评价 致主管：致主管： 请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。这一系列的目标都应附在本审核的后面。 A A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方 _ _ _ _ B B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方 _ _ _ _第三部分第三部分第三部分第三部分 改进计划改进计划 请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见。请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见。 A A、利用第二部分、利用第二部分B B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标己的工作以达到既定的目标 _ _ _ _ B B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面社团活动、专业化组织机构等方面 _ _ _ _第四部分第四部分第四部分第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见）工作绩效表现定级和评价（意见） A A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价 B B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法 _ _ _ _ C C、如员工指导他人工作，请说明对支持认可的行动计、如员工指导他人工作，请说明对支持认可的行动计划的成绩划的成绩 _ _ _ _不满意不满意需要需要达到达到超过超过改进改进期望期望期望期望杰出的杰出的第五部分第五部分第五部分第五部分 晋升和总结晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任能承担更高层次的责任 其它其它短期潜能的评价短期潜能的评价 _ _ _长期潜能的评价长期潜能的评价 _ _ _ _ A A、同意：、同意： 主管签字主管签字_ _ 日期日期_ 部门领导复查部门领导复查_ _ 日期日期_ 人事部门复查人事部门复查_ _ 日期日期_ _ B B、员工意见、员工意见 _ _ _ _ _ _ 员工签字员工签字_ ( (员工的签字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）员工的签字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）第五部分第五部分第五部分第五部分 晋升和总结晋升和总结w量表法量表法w评语法评语法w关键事件法关键事件法评估方法评估方法什么是关键事件法？什么是关键事件法？ 关键事件法关键事件法: : 就是一种书面考核资料。就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，主管应对员工按照关键事件考核方法，主管应对员工表现中表现中最令人赞许最令人赞许和和最令人难以承受最令人难以承受的的事件进行书面的记录。当一个员工与工事件进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，主管便将其作有关的关键事件发生时，主管便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。整个考核期间内始终予以保留。关键事件法关键事件法（助理管理人员）助理管理人员） 负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件安排工厂的安排工厂的生产计划生产计划充分利用工厂中的人充分利用工厂中的人员和机器；及时发布员和机器；及时发布各种指令各种指令为工厂建立了新的生产计为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延划系统；上个月的指令延误率降低了误率降低了10%；上个月；上个月提高机器利用率提高机器利用率20%监督原材料监督原材料采购和库存采购和库存控制控制在保证充足的原材料在保证充足的原材料供应的前提下，使原供应的前提下，使原材料的库存成本最小材料的库存成本最小上个月使原材料库存成本上个月使原材料库存成本上升了上升了15%；“A”部件和部件和“B”部件的定购富余了部件的定购富余了20%；而；而“C”部件的订购部件的订购却短缺了却短缺了监督机器的监督机器的维修保养维修保养不出现因机器故障而不出现因机器故障而造成的停产造成的停产为工厂建立了一套新的机为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏阻止了机器的损坏关键事件法的优点关键事件法的优点w它为你向下属人员解释绩效结果提供了一它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的些确切的事实证明事实证明w它还会确保你在对下属人员的绩效进行考它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个察时，所依据的员工在整个年度的表现年度的表现而而不是最近一段时间的表现不是最近一段时间的表现w保存一种动态的关键事件记录还可以使你保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径获得一份关于下属员工是通过何种途径消消除不良绩效的具体事例除不良绩效的具体事例. .关键事件法的缺点关键事件法的缺点w对于什么是关键事件，并非在所有对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的的经理人员那里都具有相同的定义定义w每天或每周记下对每个员工的表现每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很和评价会很费时费时间间w它可能使员工过分关注他们的上司它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经到底写了些什么，并因此而恐惧经理的理的“小黑本小黑本”。w量表法量表法w评语法评语法w关键事件法关键事件法w行为考查法行为考查法行为期望量表法行为期望量表法评估方法评估方法 行为期望量表行为期望量表法法：列举列举各各种影响种影响绩效的关键行为绩效的关键行为, ,并根据特别优良并根据特别优良或特别差的行为的叙述加以或特别差的行为的叙述加以等级等级量化量化。考评者可根据量表。考评者可根据量表, ,考评被考评被评者的行为属哪一级。行为期望评者的行为属哪一级。行为期望量表法将关键事件法和量表法的量表法将关键事件法和量表法的优点结合起来。优点结合起来。行为期望量表法行为期望量表法行为期望量表法行为期望量表法的步骤的步骤w 获取关键事件行为获取关键事件行为w 建立关键事件行为评价等级建立关键事件行为评价等级w 对关键事件行为进行评定对关键事件行为进行评定w 建立最终的工作绩效评价体系建立最终的工作绩效评价体系. . 店员接待顾客的店员接待顾客的行为行为7 7 如果没有顾客需要商品如果没有顾客需要商品, ,会打电话寻找。会打电话寻找。6 6 对犹豫的顾客会就类似商品说明优点提供建议。对犹豫的顾客会就类似商品说明优点提供建议。5 5 接待顾客时会和他们谈天。接待顾客时会和他们谈天。4 4 当顾客询问商品当顾客询问商品, ,经常说经常说:“:“不知道不知道”。 3 3 全部顾客等着接待。全部顾客等着接待。2 2 拒绝为外地顾客服务。拒绝为外地顾客服务。1 1 行为期望量表法行为期望量表法(样表样表)行为期望量表法行为期望量表法优点优点w对工作绩效的计量更为精确对工作绩效的计量更为精确w工作绩效评价标准更为明确工作绩效评价标准更为明确w具有较好的连贯性具有较好的连贯性w具有良好的反馈功能具有良好的反馈功能w各种绩效评价要素之间具有良好的独立性各种绩效评价要素之间具有良好的独立性. .w量表法量表法w评语法评语法w关键事件法关键事件法w行为考查法行为考查法行为期望量表法行为期望量表法行为观察量表法行为观察量表法评估方法评估方法行为观察量表法行为观察量表法: : 根据量表所列各种根据量表所列各种关键行为关键行为, ,回顾被评者各种关键行为回顾被评者各种关键行为出出现频率现频率（一般分为五个等级（一般分为五个等级: :从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是) )，对照量表，以观察，对照量表，以观察到的行为为准，考评被评者的行为属哪到的行为为准，考评被评者的行为属哪一级。一级。行为观察量表法行为观察量表法工作习惯工作习惯从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是1.1.在别人面前与主管争吵在别人面前与主管争吵 2.2.对问题无把握时与主管商量对问题无把握时与主管商量3.3.准时到厂准时到厂4.4.坚守岗位坚守岗位5.5.按期完成任务尽量不加班按期完成任务尽量不加班6.6.不及时发送报告不及时发送报告7.7.不向下授权不向下授权8.8.抵制改革行为拖拉抵制改革行为拖拉9.9.保持工作场所整洁保持工作场所整洁行为观察量表法行为观察量表法(样表样表)w量表法量表法w评语法评语法w关键事件法关键事件法w行为考查法行为考查法行为期望量表法行为期望量表法行为观察量表法行为观察量表法w评级法评级法w排名法排名法w目标法目标法评估方法评估方法90单向制（首长制）单向制（首长制）180双向制双向制评估角度评估角度共同参与绩效评价的好处共同参与绩效评价的好处w给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己工作的机会工作的机会w可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目标之间的差距进行全面的探讨标之间的差距进行全面的探讨w促使领导了解到在发挥员工的潜力方面有哪些不促使领导了解到在发挥员工的潜力方面有哪些不足足w促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略的问题的问题w可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训w为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依据据. .90单向制（首长制）单向制（首长制）180双向制双向制360万向制万向制评估角度评估角度360360度反馈方法的应用度反馈方法的应用w360360度反馈方法适宜于对组织中高层度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；管理人员的评价行为；w360360度反馈方法适宜于对管理者的技度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；能、知识和行为模式进行评价；w在使用在使用360360度反馈方法收集信息过程度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。有效的方式。w偏见影响偏见影响w评价标准宽严不一评价标准宽严不一w对评价因素理解的差异对评价因素理解的差异.绩效考评问题绩效考评问题KeyPerformanceIndicator关键业绩关键业绩指标法指标法关键关键: :绩效绩效指标与企业战略目标相联系指标与企业战略目标相联系指标指标: :衡量衡量业绩业绩目标实现的尺度目标实现的尺度确立确立: :主管主管与员工共同与员工共同确立确立, ,达成一致达成一致. .关键业绩关键业绩指标法指标法(KPI)(KPI)BalanceScorecard平衡计分平衡计分法法战略角度战略角度: :学习和成长学习和成长 内部运作流程内部运作流程 顾客顾客 财务财务 指标指标: :财务指标财务指标 ( (结果性指标结果性指标) ) 非财务指标非财务指标 ( (驱动性指标驱动性指标).).平衡计分平衡计分法法(BSC)(BSC)绩效管理与薪资管理绩效管理与薪资管理除绩效、能力、品德外、除绩效、能力、品德外、尚有同业行情、通货膨尚有同业行情、通货膨胀、公司营运胀、公司营运等因等因素。素。工作表现与期望工作表现与期望5、指标、指标整体比较整体比较部属与主管部属与主管4、决定、决定相对性相对性绝对性绝对性3、评等、评等情绪化情绪化客观、理性客观、理性2、面谈、面谈从前从前未来未来1、观点、观点薪资管理薪资管理绩效管理绩效管理