宏基1990-1996公司概览 宏基公司由斯坦.施于1976年创立，时名“多技术国际公司”，当时该公司主要在台湾当地市场进行微处理机的开发和商业化。现在，该公司制造和销售一系列桌式和笔记本个人电脑，以及相关设备与软件，它不仅面向台湾市场，而且面向全世界。我们着重分析考察宏基跃入国际市场后的发展情况，并介绍一些重大的个人电脑革新情况。 宏基1997年收入为607亿元新台币（相当于22亿美圆）。宏基已成为台湾最大的名牌出口商，它还是世界第八大个人电脑公司。在中东、东南亚、非洲以及南美地区，宏基是排名老大的 PC品牌。该公司的业务范围遍及44个国家，产品出口到100多个国家，雇佣员工达2300人。主要历程 取得在台湾增长的权利：为了占领国内市场优势，宏基集中精力开发台湾当地电脑市场。宏基把个人电脑卖给普通家庭、工厂和小企业。宏基是最早开发中文软件的公司之一，此举有助于它在当地市场占据优势地位。 产品创新产品创新：80年代末、90年代初，宏基展开了几次产品创新和销售活动。宏基CHIP UP技术是1991年市场上出现的第一种单一芯片386486中心处理机（CPU）换代升级产品。1992年，公司又推出了第一台64比特PISC桌式个人电脑。 价值传递系统：价值传递系统：1985年，宏基公司建立了台湾第一家获得特许经营权的电脑零售连锁网“宏基兰”（ACERLAND），这也式台湾最大的电脑零售连锁网，它在全岛拥有100家连锁店。在海外，宏基建立起麦当劳式制造网，将亚洲地区的低成本生产和可靠质量以与受人尊敬的品牌结合起来。宏基在台湾制造、装配零部件，生产高质量、低成本的个人电脑，然后打上宏基的品牌，通过当地代理销售和分拨到世界各地。 地区拓展和分股子公司：地区拓展和分股子公司：1988年，宏基在国内取得成功的基础上积极进入其他市场。它收购相关业务，建立合资企业，并在美国、墨西哥、荷兰和德国广结联盟。这次拓展得到了一家全球自治公司联盟的支持，这个联盟由宏基和当地投资商共同拥有，并由当地管理公司运营。按照施的“面向全球，立足当地（GLOBAL REACH，LOCAL TOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分销合资公司中只占少数股份，它充分利用商业伙伴的知识（和投资资本），但保留对产品设计和品牌管理的控制权。最近，宏基已开始将制造和分销业子公司中的部分股份出售，以增加这些公司的自主性和吸引力。施氏的目标是两个“21”：21世纪宏基有21个公司公开上市。增长记录1996年12月31日 1元新台币=0.0363美元 总销售额总销售额 净收入净收入 10亿元新台币 10亿元新台币 股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值 每投资1元新台币的价值 10亿元新台币数据来源：Datastream年度报告 阿尔文-米尔斯 19861996公司概览 阿尔文-米尔斯于1930年由卡斯土尔拜、纳罗泰姆拜和奇曼拜-拉尔拜三兄弟创立。主要为庞大的印度市场生产优质和特质棉织品和传统布料。80年代初，为了充分利用新的商业机会，阿尔文将经营重点由国内市场转向国际市场。该公司生产的纺织品包括高级棉衬衫衣料、达到出口质量标准的纱线、巴里纱（一种用丝、人造纤维或羊毛织成的微透明薄纱）和斜纹粗布。 1997年，公司收入达92.8亿卢比，这对印度市场来说是一大笔收入。在斜纹粗棉布领域，阿尔文是世界第一大出口商和第三大制造商。在印度国内，它是第一大粗棉布制造商、第一大名牌外套制造商和最大的牛仔裤零售商。主要历程 增长雄心：上至经理、下至普通雇员，阿尔文公司将实现增长视为重中之重。经理桑吉依-拉尔拜说：“10年之内，公司的粗棉布生产从300万米增至1.2亿米，而且这种爆炸式增长还在继续。”到世纪之交时，阿尔文纺织业规模将扩大2倍，届时公司产值可望达到10亿美元，该公司希望在未来10年内成为世界最大的斜纹粗棉布制造商。 产品革新：产品革新：随着价格低廉的小型的电动织布机的出现和市场自由化在印度的形成，阿尔文-米尔斯开始从事高附加值的衬衫衣料和粗棉布生产。1986年，该公司搭起了第一座粗棉布厂房，每年生产能力为360万米。19871991年间，该厂的年生产能力增至1400万米，目前已达到1.2亿米。 在印度粗棉布生产领域的竞争中，阿尔文一直领先一步。该公司是印度第一家牛仔裤制造商，它最早在制造业中取得高效规模，并且率先进行低价的粗棉布、铆钉、商标和拉练等预制材料的大批量生产。该公司设在艾哈迈达巴邦纳罗达的绳索印染部是世界上最大的绳索厂，年生产能力为4000万米。阿尔文目前生产印度70%的斜纹粗棉布。通过革新，公司开发出一些新产品，如黄麻和彩色粗棉布、靛青印染的纱线做成的衬衫布料。 面向全球：面向全球：阿尔纹于1988年开始出口粗棉布。作为实现全球化的步骤之一，该公司与美国箭牌（CLUEN PEABODY）公司、李（VF公司）以及针织公司（ALMAC）等世界一流公司建立了战略联盟与合作关系。公司还在纽约、伦敦和香港等国际中心设立了销售办事处，并与世界70个国家有业务联系。该公司还在毛里求斯购买并改造了一家粗棉布生产厂，该厂在欧盟享有特殊贸易地位。增长记录1996年12月31日 1卢比=0.0278美元总总销售额销售额 净收入净收入 10亿卢比 10亿卢比 股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值 每股投资1卢比价值 10亿卢比数据来源：CMIE：孟买股票交易所巴里克黄金公司 19831996公司概览 巴里克的业务范围包括金矿勘探、开采和经营。该公司最初名为加拿大巴里克，1983年，它获得对两家阿拉斯加小型矿业公司的股权，公司从此走上正轨。随后不久，公司还在北美展开了一系列小规模购并。到1985年，巴里克已建立小规模的矿业公司组合，并已具备国内拓展所需的经营能力。 巴里克1996年总收入达18亿加元（13亿美元），成为世界第二大黄金生产厂家。由于拥有北美最低的成本结构，该公司还是世界利润最大的金矿公司。为了提高它，实现利润持续增长上的名次，即使在黄金价格下跌的1997年，巴里克还是出售了其成本较高的金矿。与此同时，公司还实施老谋深算的避险战略，1998年第一季度终于取得比去年同期增长33%的成绩。主要历程 卓越的经营之道：卓越的经营之道：巴里克摸索出一套系统的、可推广的经营之道，用于购并效益差的资产并使之扭亏为盈。巴里克买下一家新矿厂后就换上一套新的管理班子，并实行一项慷慨的激励计划来传播公司的经营之道。为了提高生产力，公司接着进行人员精简，引进高效技术。巴里克以短小精悍的高技术经营方法闻名遐迩。例如，它运用了同行业中最大的压热器，并用卫星全球定位系统来跟踪和引导露天金矿中运行的卡车。公司还成立了突击队，深入挖掘储备金矿的潜力，并传授巴里克金矿现成的好经验。这些举措使该公司从购并和经营活动中创造了更多的价值。 促进增长的能力：促进增长的能力：巴里克公司引进黄金贷款、认股证书和认购权等先进融资技巧，为购并和开发筹资，从而在金矿业中引起了一场革命。它还摸索出一套本行业最具普遍意义的黄金套利保险战略。 超出潮流：超出潮流：进入1993年，巴里克发现，由于公司经营活动过于集中在北美，与其他黄金生产商相比，公司股票价值相对下跌。从市场行情看，公司未来的增长选择项目有限。针对这一状况，公司开始实施国际拓展计划。巴里克目前在北美、智利、印尼、中国和西非开展勘探、开发和采矿业务，并与这些国家和地区的小型勘探公司进行惯犯合作。随着巴里克的增长机会和计划得到市场的认可，公司股票价格直线上升。增长记录1996年12月31日 1加元=0.7301美元总总销售额销售额 净收入净收入10亿加元 百万加元股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值每投资1加元价值 10亿加元数据来源：全球视点贝塔斯曼 19861996公司概览 1935年，贝塔斯曼起家时还只是德国一家传统的书籍装订商，主要从事书籍出版和经销，公司这样经营了一个世纪之久。后来，通过尖兵弱小的竞争对手，并对之进行现代化改造，公司日渐成长壮大。现在，公司的业务范围包括书籍出版、书籍俱乐部、纸张制造和经销、音乐和电子媒体、报刊杂志和电视。 贝塔斯曼1996年收入共215亿马克（140亿美元），成为世界第二大媒体公司。1986年1996年间，公司创造了高达500%的年递增率。在同行业中，这一业绩让认望尘莫及。公司拥有58000名员工，经营活动遍及40多个国家。主要历程 价值创造系统革新：价值创造系统革新：贝塔斯曼的增长始于50年代。当时公司刚开始经营书记俱乐部。公司在书店里办俱乐部，并给这些书店优厚的佣金，而不把它们视为竞争对手。这些创新之举使公司走向成功。 地域与收购或扩展：地域与收购或扩展：为在全球媒体市场商展示实力，贝塔斯曼于1986年收购了美国出版公司戴布尔利和唱片公司RCA。1998年，公司收购了兰登书屋，成为世界最大的书籍出版商。除这些大型收购行动之外，贝塔斯曼还在40多个国家收购了许多相关产业内的中小公司。这些收购给公司带来增长。这些公司采取分散管理的方式，形成了400多个利润中心。 新的竞争舞台：新的竞争舞台：1980年，贝塔斯曼打入综合娱乐频道RTL，打入德国电视市场。90年代，该公司对新型媒体发生了浓厚兴趣，它组成国际联盟，积极开发新市场。通过与“美国在线”（AMERICA ONLINE）合资，公司进入多媒体市场，开展“欧洲在线”服务。1998年初，这一新兴业务仅在德国就吸引了100多万客户。贝塔斯曼还从象素公园多媒体公司购进50%的股份，这家公司设在柏林，专门提供互联网服务。 1998年后期，贝塔斯曼同意出资2亿美元，收购贝塔斯曼在线书籍部50%的股份。增长记录1996年12月31日 1德国马克=0.6499美元 总总销售额销售额 净收入净收入10亿德国马克 百万德国马克鲍姆巴迪尔 19861996公司概览 鲍姆巴迪尔公司创立于1942年，当时主要生产雪运工具，60年代中期，该公司的业务范围内增添了SKI-DOO摩托雪撬，因此公司销售额从1967年的1000万加元骤然升至1970年的2000万加元。目前，鲍姆巴迪尔的业务范围包括飞机制造和维修、公共运输车制造、摩托雪橇和个人船只等运动机械制造、金融服务以及其他与运输有关的企业。 1996年，公司年收入为80亿加元（58亿美元）。鲍姆巴迪尔已成为世界最大的区域性喷气式飞机制造商、第三大民用飞机制造商、最大的个人船只及喷气船制造商以及第二大摩托雪橇制造商。再公共运输系统领域，它在北美名列第一，在欧洲名列第四。该公司在9个国家开设了制造厂，雇员40000名。主要历程 跨上新的竞争舞台：跨上新的竞争舞台：1973年，全球出现能源危机，SKI-DOO摩托雪橇的生产和销售损失惨重。于是，鲍姆巴迪尔努力开发新的产品系列，如电车和地铁列车。公司在蒙特利尔和纽约赢得了大宗地铁合同，这给公司在资金方面带来进一步扩大生产线的灵活性。70年代，该公司开始向交易商提供存货融资服务。 80年代，年代，鲍姆巴迪尔通过收购加拿大航空公司进入飞机制造业。公司制造商业喷气机和5070座的区域性喷气机，现在公司已成为全球飞机制造商的大联盟。该公司的成功既归功于公司内部的努力，又归功于外部的收购（如肖特兄弟公司、利尔喷气机和德维兰公司）。目前，鲍姆巴迪尔已成为世界第三大商用飞机制造商。 90年代，年代，公司继续寻求新的发展，该公司正在对一种邻区电动车作市场测试，这种小车将用于电路联通的社区，满足载人或运送轻便货物的需要。鲍姆巴迪尔资本的融资集团已进入包括机动有轨车出租、成品房抵押和国际存货融资等领域。该公司的服务集团计划将其飞机维修业务扩大到区域性航班业务。此外，该公司与加拿大空军和北约合伙，在加拿大创办了一所北约飞行训练学校。90年代中期，鲍姆巴迪尔开始实行“共同拥有、分时间使用计划”，使更多用户用得起商用喷气机。增长记录1996年12月31日 1加元=0.7301美元 总销售额总销售额 净收入净收入 10亿加元 百万加元500500年递增率（19861996)42%0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 9198619861988198819901990199219921994199419961996年递增率（19861996)35%0 0100100200200300300400400198619861988198819901990199219921994199419961996年递增率（19861996)42%0 05 51010151520202525303035354040198619861988198819901990199219921994199419961996股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值每投资1加元价值 10亿加元年递增率（19861996)35%0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 9198619861988198819901990199219921994199419961996数据来源：电脑统计可口可乐 阿马蒂尔 19801996公司概览 该公司前身是1927年创立于澳大利亚的英国联盟烟草公司，后来它经营其他多种消费品，如快餐、印刷与包装、纤维板容器、肉类和家禽。1965年，该公司收购了铂斯第一家可口可乐专卖店的股份，将公司改名为阿马蒂尔（澳大利亚制造和贸易产业有限公司），以此表明公司愈益广泛的业务范围。整个80年代，随着越来越多的可口可乐专卖店被收购，以及非饮料行业的股权被出售，公司的前途与可口可乐公司的关系越来越密部可分。 1989年，可口可乐公司已拥有当时已改名为可口可乐阿马蒂尔公司（CCA）60%股份。CCA生产、罐装、销售不含酒精的饮料。随着可口可乐公司进行的收购与兼并不断增加，如1977年它收购菲律宾圣米格尔罐装公司，可口可乐公司对CCA的拥有程度逐渐降低，但它仍是CCA最大的股东。 截至1997年，由于公司在欧洲和澳亚市场实现高增长，公司销售额达49亿澳元（38亿美元）。这时，CCA已成为全球第二大瓶装公司和地域分布最广的可口可乐瓶装公司。主要历程 以饮料为主：以饮料为主：CCA虽然已经取得巨大成功，称雄于澳大利亚广阔的消费品领域，但公司1984年的增长战略重点仍然只限于饮料业。因此，公司出售了烟草、家禽和印刷公司。1990年又放弃了快餐业。最后，CCA终于从一家立足于澳大利亚、经营多种消费品的公司发展成全球型的饮料生产商。 地区拓展：地区拓展：1982年，CCA收购了两家澳大利亚专门瓶装公司，开始了它的国际业务拓展行动。随着公司国际经营模式的不断改进，CCA在澳大利亚、新西兰和奥地利设立分公司，逐渐开始扩展业务范围。19891990年，它收购了澳大利亚和新西兰其余的可口可乐瓶装公司，并且还在奥地利收购了两家瓶装公司。巩固邻近的瓶装公司，与可口可乐总公司建立信誉，CCA充分认识到这些作法的价值，它开始在亚洲和东欧地区迅速拓展业务。截至1997年，在澳大利亚、新西兰、印度尼西亚、菲律宾、巴布亚新几内亚、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、白俄罗斯、斯洛文尼亚、乌克兰、波兰、罗马尼亚、克罗地亚、瑞士和奥地利，CCA已成为唯一或主要的可口可乐瓶装公司。 机构重组：机构重组：1998年初，公司进行了机构重组，它将公司在欧洲的利益分出，成立一个单独的上市公司，即可口可乐饮料公司。此后CCA将业务集中在亚太地区，这标志着公司认识到了管理一个范围如此庞大的地区业务的难度。这一举措突出了公司在亚太地区巨大的增长潜力，并且使这两个地区能得到充分的资源，受到更多的重视。增长记录1996年12 1澳元=0.7944美元总总销售额销售额 净收入净收入10亿澳元 百万澳元股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值每投资1澳元价值 10亿澳元数据来源：全球视点，Easystream年递增率（19801996)11%0 050501001001501502002002502503003003503504004001980198019821982 19841984 19861986 19881988 19901990 199219921996199619941994年递增率（19801996)31%0 010102020303040405060607070808019861986 1988198819901990 199219921994199419961996198419841982198219801980年递增率（19801996)28%0 019861986 1988198819901990 199219921994199419961996198419841982198219801980108642康柏电脑公司 19861996公司概览 康柏电脑公司创立于1983年，创始人是罗德-坎尼昂和其他四位德克萨斯仪器公司的工程师。康柏电脑公司是最早打入IBM个人电脑兼容市场的公司，他还率先用奔腾80386中心处理器生产个人电脑。1986年，康柏跃居“财富”杂志500强公司之一，其发展速度之快史无前例。 康柏公司以令人瞩目的速度不断增长，直到1990年，由于放松了对廉价复制品的警惕，公司的市场份额受到侵吞。公司的销售额在头一年增长25%之后下降了9%。公司吃亏的原因在于成本结构过高，并且处在一个不愿降低成本与价格的环境氛围之中。此外，对贸易促销的过分依赖造成了经销商的库存充斥，从而抑制了现有产品的订单量。 公司决心扭亏为盈。埃克哈德-法伊弗取代罗德-坎尼安昂为首席执行官，他成功地启动了增长。截至1994年，康柏电脑公司已成为全球最大的个人电脑供应商，在消费者市场和商业市场势力强大。1990年，公司创收181亿美元。主要历程 赢得增长权利：赢得增长权利：法伊弗上任后立即着手改善公司的成本结构，他将员工减少14%，每个单元的管理费砍掉63%，并且削减了经销商的利润。这些大刀阔斧的措施使公司重新获得了从前的利润率。法伊弗发誓，康柏电脑公司1996年将成为全球领先的个人电脑公司。他在1994年就提前实现了目标。 启动增长：启动增长：为了使康柏公司恢复从前的增长率，法伊弗实行了几项创举。康柏进入新市场，并加快新产品开发。1992年康柏为了同复制品竞争，个人电脑最低下降10%35%。19911996年，康柏推处了一些新产品，如文件与打印服务器，低价商用PC机、应用服务器、中程服务器、NT职业工作站和超级服务器。与此同时，公司对制造部门和销售系统进行了大规模调整，降低了单位成本。 地域扩展：地域扩展：在赢得新客户的同时，康柏公司积极扩展业务范围，先从西欧开始，后来发展到日本、拉美、东欧和亚太地区。 产业巩固：产业巩固：1997年，康柏完成了对一家高终端服务器制造商天腾（TANDEM）公司的收购。1998年6月，它又收购了数字设备公司，这使康柏公司在微型电脑和电脑服务器市场的地位更加巩固。增长记录总总销售额销售额 净收入净收入10亿美元 百万美元20年递增率（19861996)37%01986198819901992199419961051015年递增率（19921996)45%年递增率（19861992)31%030060090012001986198819901992199419961500年递增率（19921996)58%股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值每投资1美元价值 10亿美元35年递增率（19861992)31%010152530198619881990199219941996年递增率（19921996)58%550年递增率（19861992)40%010203040198619881990199219941996年递增率（19921996)5%数据来源：电脑统计）康阿格拉公司 19801996公司概览 康阿格拉公司创立于1919年，由内布拉斯加州四家谷物加工公司合并而成。该公司早期的业务主要集中于谷物和饲料加工。现在公司的产品种类繁多，包括食品原料、配料、杂货店和冷冻食品系列，因其产品范围广泛，该公司被誉为“食品链公司”。 康阿格拉是美国第二大食品公司，1996年收入为240亿美元。它还是美国增长最快的包装商品公司，它通过收购加快增长。主要历程 新的竞争场所：新的竞争场所：60年代，针对面粉厂利润下滑的局面，康纳格拉第一次实行多元经营，打入家禽业。198年，为了抵消公司农产品业务的周期性影响，公司收购了宴会食品公司。这家公司生产带品牌的成品食品。19821990年，公司进入成品海鲜、瘦肉和冷冻食品领域，造就了美国一批最有名的品牌。90年代初期，康阿格拉公司收购了比阿特利斯公司和金谷微波炉公司，加强了在食品行业中的地位。19791995年，该公司共完成了140多项收购。 产品创新产品创新：除收购以外，康阿格拉公司还注重有机增长。1989年，经过4年的研究和开发，公司推出了自己的品牌“健康选择”冷冻食品。这一品牌被其他许多产品领域广泛采用，创造了高达10亿多美元的销售额。康纳格拉公司力争不断地更新产品，扩大生产规模，仅1993年，它就推出114种新产品。 调整结构，实现增长：调整结构，实现增长：康阿格拉公司建立了一种分散管理的企业文化。公司的100多种业务每一种都作为独立经营的公司来管理。大部分公司由小主管负责，他们受到公司的激励，像经营自己的事情一样经营公司业务。与这一公司文化相得益彰的是定得很高的业绩指标，即每年实现14%收入增长，20%的股本回报。这些目标连续16年都达到了。年递增率（19801996)30%0102030405060701980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996增长记录总总销售额销售额 净收入净收入10亿美元 百万美元股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值每投资1美元价值 10亿美元 年递增率（19801996)20%05101520251980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996年递增率（19801996)22%01002003004005001980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996600700年递增率（19801996)27%01980 1982 1984 1986 198819901992 1994199651015数据来源：电脑统计CRH 19701996公司概览 CRH创立于1970年，它由爱尔兰第一家水泥生产商爱尔兰水泥公司与爱尔兰一家经营沙子和石托运业的路石集团公司合并而成。公司生产建筑材料（水泥、混凝土）和建筑产品（预制混凝土产品、黏土和混凝土砖、铺筑材料、砖瓦、钢化玻璃）。公司业务远远超出本国市场，分布在爱尔兰、联合国、欧洲、北美和阿根廷的分公司多达900余家。 1996年，CRH收益为24亿爱尔兰磅（40亿美元）。CRH公司已成为全球第四大建材公司。主要历程 卓越的经营之道：卓越的经营之道：80年代初期是CRH公司的艰难时期。严重的经济衰退迫使公司在经营种减低成本，讲求效率，力求生存。这使CRH赢得了增长权，使它采取长期措施，趁周期性下降时对预选的收购对象进行评估和收购，再趁周期上升获取回报。注重业绩已成为CRH增长的主要因素。 地域拓展：地域拓展：为了减少对规模小、周期性强的爱尔兰建筑业的依赖，CRH从70年代中期开始着手使公司2/3的收入来自海外市场。这一战略使公司进入美国市场，并于1978年收购混凝土产品制造商AMCOT公司。随后CRH又收购了一些公司。截至1983年，CRH美国控股公司古堡集团公司已在9个州拥有20家工厂。截至1996年，CRH美国公司的销售额达16亿美元，占总销售额的40% 小规模收购：小规模收购：自80年代中期以来，CRH实行的战略是寻找和利用机会进行小规模收购，加快公司在美国与欧洲的发展。自1994年以来，公司致力于在发展中地区寻找高增长市场，这些努力促成了19941996年间公司在阿根廷和波兰的投资。 足额指标：足额指标：CRH将增长目标设定为每5年将每股收益翻一番。一开始，没人相信它会变成现实。现在，这个目标在公司看来已是无大障碍。公司每年的利润增长超过30%，销售额增长达20%。公司财务经理哈里-谢里登说：“在给员工压满担子之前你不知道他们能挑多重。你必须不断地给他们压商你原以为他们挑不起的担子，他们对手下的员工也必须如法炮制”。增长记录增长记录1996年12月31日 1爱尔兰镑=1.6920美元总总销售额销售额 净收入净收入10亿爱尔兰镑 百万爱尔兰镑股东收益股东收益每投资1爱尔兰镑的价值1972197519781981198419871990199319951996年递增率（19701996）20%0 00.50.51 11.51.52 22.52.53 3市场资本价值市场资本价值10亿爱尔兰镑数据来源：全球视点沃尔特-迪斯尼公司 19801996公司概览 沃尔特-迪斯尼公司创立于1923年，目前已是全球最著名的娱乐公司。当初，在公司创始人的领导下，迪斯尼公司成功地运转起来。它积极发展业务，占今天投资组合90%的公司增长阶梯就是从那时开始形成的。然而、1966年沃尔特-地斯尼去世之后，随着庞大的电视网和巨额投资的好莱坞大片的出现，迪斯尼公司被这个快速变化的世界抛在后面，开始出现衰退。 继任的首席执行官迈克尔-艾斯纳与公司1984年和1984年招募的新管理班子其他成员一道精诚合作，使公司扭亏为盈。他们振兴了迪斯尼公司，并为其后续增长奠定了基础。今天，迪斯尼公司的股权包括电影、广播、现场娱乐、主题公园与渡假村以及消费品。1997年，迪斯尼公司创收225亿美元，这个数字几乎是1995年的两倍。主要历程 启动增长：启动增长：80年代中期，公司管理层进行了大改组，这是迪斯尼公司的转折点。由迈克尔-艾斯迪、弗兰克-威尔斯、杰佛里-加曾伯格和加里-威尔逊组成的新管理班子对公司的各企业进行了大整顿，他们减少了公司对主题公园的以来，创收现金减轻债务，资助新增长项目。他们还确保了在以下三个层面都能上马新项目： 第一层面：第一层面：迪斯尼公司将现有的主题公园门票价格提高了45%，并推出新景点。公司还在美国国内和海外开设了新的主题公园。 第二层面：第二层面：在电影制片厂，启动现金流动牵涉到开发迪斯尼档案中的特有财富，比如以录象带形式重新发行白雪公主这样的经典片。富有创意的融资机构赚钱拍新电影，包括动画片，并将某些动画片中的人物形象开发成消费品。迪斯尼公司的影片也孕育了新的现场娱乐业，以前的动画片美女与野兽被改编成戏剧在百老汇首演，根据壮老鸭（MIGHTY DUCKS）中的人物改编的“全国曲棍球联盟的阿纳海姆壮老鸭”也走上了舞台。 第三层面第三层面：在消费品企业中，迪斯尼实验性地运用了新的销售理念。它最成功的新企业之一就是建立迪斯尼连锁店。在头10年中，迪斯尼开设了636个销售网点。1996年，这一方面的销售额占公司总销售额的7%。在其他企业，如迪斯尼交互网公司和迪斯尼在线公司，也都已开始应用新技术。 为增长调整机构：为增长调整机构：迪斯尼扭亏为盈成功的关键是创造业绩至上的企业理念。公司雇佣许多新人，但近400人遭到解雇。公司积极推广鼓励性的薪资计划，并将它与股东分红的创造挂钩。首席执行官艾斯纳雄心勃勃，公司的全体员工团结一心，目标一致：“在创造力发展战略和资金方面继续保持世界领先娱乐公司的地位，创造更高的股东价值”。 年递增率（19801984）16%年递增率（19841996）22%05101520198019821984198619881990199219941996增长记录总销售额总销售额 净收入净收入10亿美元 百万美元 股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值每投资1美元价值 10亿美元年递增率（19801984）-8%年递增率（19801984）23%050010001500198019821984198619881990199219941996年递增率（19801984）10%年递增率（19841996）28%0 01010202030301984198419861986198819881990199019921992 19941994 199619961996199619961996数据来源：电脑统计艾默生电器公司 19851996公司概览： 艾默生公司创立于1890年，公司的前身是密西西比州圣路易的一家电动机和电扇制造厂。在过去100年中，该公司从一个小型的地区性生产厂家发展成全球性企业，生产和销售种类繁多的电器、电子和电机产品。现在，该公司在150多个国家设有60多个分支机构，雇员达10万人。 即使在经济衰退的情况下，艾默生电器公司也能实现利润增长，它因此享有最佳管理经济周期公司的声誉。至1994年，公司连续38年实现净收入和每股盈利的增长。 1993年，艾默生电器公司终于认识到，单靠提高生产力再也不能带来利润和股东价值持续、充分的增长。公司首席执行官查克-奈特以公司越出潮流之处为起点，启动了增长进程。艾默生电器公司改变了公司高度重视的规划程序，使营业额开始增长。19941996年，公司营业额与利润的增长率均达到14%。19851994年，这两项指标分别为7%和9%。1997年的公司收益总计123亿美元。主要历程 决心增长：决心增长：为了保持艾默生电器公司令人艳羡的利润增长记录，奈特将公司的重点重新确定为争取营业额的增长。公司曾经十分强调达到利润目标的必要性，这一经营理念是连续驱动“利润持续增长”的力量，但这种力量已成为新订单的障碍。奈特向公司高级管理层发出一个有力的信息，他将年度计划会议分为盈利情况分析会议和实现增长会议，并亲自主持后一个会议。前一个会议他从不出席。 解脱不良企业：解脱不良企业：艾默生电器公司虽然凭自己卓越的经营之道赢得了增长权利，但它仍然必须整顿清理，删除业绩不良、不能增长的业务。公司出售了防务和消费者品牌的动力工具公司以及其他无足轻重的企业，同时吸收了3.29亿美元的公司重组经费，使艾默生电器公司的经营合理化。 分层面管理制度：分层面管理制度：在人才资源方面，艾默生电器公司经历了一次大变动。被指派经营增长项目的雇员从1994年的300名猛增至1996年的2200名，但在第一层面，公司从事核心业务的人数在19951997年间下降了20%。由于增长所需的能力结构中存在的空缺需要得到填补，公司招募新人的速度比任何时候都快。公司的奖励制度也做了修改，第二、三层面项目与新上马项目所发奖金总数的55%来源于营业额的增长。根据艾默生电器公司的战略投资规划，如果开发出一个增长项目，管理人员就可以短期不计利润指标的完成情况。增长记录总销售额总销售额 营业收入营业收入10亿美元 百万美元 年递增率（19851994）70%年递增率（19941996）14%02468101214198619881990199219941996股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值每投资1美元价值 10亿美元数据来源：电脑统计安然公司 19891996公司概览 安然公司于1930年创立，时名北方天然气公司。1985年以23亿美元的价格收购休斯敦天然气公司之后，安然公司这一新实体成为美国最大的管理系统所有者，其输送管道长达在38000英里。今天，该系统负责提供全美近18%的天然气。 安然重新定位，开拓创新，显示出卓越的才能，在天然气、电力交易和私人发电等领域，业绩尤为突出。1996年，公司收益133亿美元，比1990年猛增45%。安然已成为美国最大的天然气公司、最大的天然气和批发电力交易商。主要历程 创建新企业：创建新企业：在美国天然气取消管制期间，运输业市场实行了自由化，运输价格放开，供应方面的规章也有所松动。安然的管理人员发展，由于遏制市场的政策中断执行，给商家带来了一系列良机，于是便产生了在天然气行业捷足先登、独占鳌头的设想。安然了解道，地方天然气经销公司和发电厂在价格和供应商需要更大的保障，于是大胆创新，成立了安然天然气库并提供天然气远期产品。这使公司能将到期时间各不相同的储备天然气汇聚到一起，并资助那些风险较小的气库。与此同时，安然还承包用户风险管理合同。 同样，安然还发现市场在生产方面的需求尚未得到满足，一些独立生产厂家因规模太小，无法获得进一步开发和生产所需的资金。针对这种情况，公司专门成立了安然融资公司，并建立了具有创新意义的预付款合同制。 这些产品和服务最终使安然天然气服务公司进入一个更加明确的中介人角色，在市场中，它使买卖双方的风险管理人，同时它又与供货商、客户和其他中介机构积极开展天然气的实际交易和融资交易。公司随后还推出风险管理名牌和订制产品和服务。安然已成为开发天然气远期和衍生市场的领先生力军。 这项专业技能在液化燃料和批发电力之类的新兴市场得到推广，安然成为最大的交易商。它还在全球范围内建立了独立的发电企业，最近，公司又着手电力零售和供求系统企业。增长记录 总销售额总销售额 净收入净收入 10亿美元 百万美元股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值每投资1美元价值 10亿美元数据来源：电脑统计联邦信号公司 19861996公司概览 联邦信号公司创立于1901年，它是一家全球性佑护产品制造公司，产品有以下四大类：保安与报警产品、定做报警系统、可消耗工业用具、急救与环保车辆。主要历程 领先佑护市场：领先佑护市场：19851992年，联邦信号公司集中力量狠抓技术含量低的中小型产业，追求佑护的市场，这些产业中的竞争对手主要是私营公司。联邦信号公司控制了城市与工业用户的北美消防车、街道清扫车、工业吸尘器、报警系统、信号系统和通讯产品市场。公司采取分散的组织结构，坚定地实行“按绩付酬”制度，使各地管理层全力以赴，优化经营，控制市场，争创利润。 收购能力：收购能力：联邦信号公司在兼并与收购方面独具专长，它在美国国内和海外一年进行三次收购。公司积极吸收售价低于5000万美元的小型私营公司，在收购交易中紧跟潮流。公司收购的目标使美国市场中的强手，他们能从联邦信号公司庞大的经销网中受益，或者能提供进入新市场的机会。在国际竞技场上，联邦信号公司收购时瞄准的是霸占市场的直接竞争对手。 地域扩展：地域扩展：自1992年以来，在许多企业，联邦信号公司在美国的市场份额从30%上升至50%。公司将扩展战略从美国转移到世界各地，通过收购大步拓展。例如，1992年，公司收购了一家西班牙信号系统制造商，并以此为跳板，进入其他欧洲市场。19901995年，联邦信号公司在全球收购的公司和建立的合资企业或公司联盟共计10多个，它们在国际市场上的销售额在联邦信号公司的总销售额在联邦信号公司的总销售额中所占比率不断上升，从1987年的10%升至1995年的23%。增长记录 总销售额总销售额 净收入净收入 百万美元 百万美元 股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值 每投资1美元价值 百万美元数据来源：电脑统计 福来托-雷 19801996公司概览 福来托-雷公司成立于1961年，它由两家食品公司合并而成。这两家公司拥有或销售18种地区性品牌产品。1965年，该公司被百事可乐公司收购。美国食品业的扩大自然带动了公司的增长。福来托-雷以年增长率20%30%的速度发展壮大，扩展到全美各地。这种现象持续到1984年。80年代中期，得来的不费工夫的增长阶段结束了。食品市场销售出现疲软，竞争日趋激烈。 即使在这种环境中，19901995年，整个食品业的增长100%是由福来托-雷实现的，这一增长业绩超出食品业平均发展水平的1/3。现在美国小量最大的10种食品种，由福来托-雷公司生产的占8种。公司拥有北美最大的销售系统（48家制造厂和190个销售中心），并且在北美以外的地区开设了65家生产厂合725个销售中心。主要历程 产品更新：产品更新：从90年代初期开始，福来托=雷公司全力以赴扩大现有生产线，推出新品牌和新产品。19851995年，现有产品销售额的增长占公司销售增长额的40%。这些产品包括福来托-雷薄脆片合乐事牌烘烤食品，它们分别属于新一代福来托-雷和乐事产品。低脂和脱脂产品也成了福来托-雷产品线中的主要产品系列。新产品的增长 率占同期增长额的20%，它包括托斯铁托斯蛋糕、太阳牌（SUN CHIP）薄脆片和奶奶牌饼干。 福来托-雷拥有北美地区最大的店面销售系统。在这家企业，每项价值4000万5000万美元的市场营销决策是由100名区域经理制定的，每位经理都要求达到很高的收益、生产利润和市场份额指标。公司采取有力措施激励他们达到目标，甚至超额完成任务。像百事可乐集团一样，福来托-雷对员工要求苛刻：“不增长，走人”。 走向世界：走向世界：19851995年间，福来托-雷在海外市场积极采取收购行动，成功地将美国品牌推向世界。在公司总收入增长额中，海外市场收入的增长额就占40%。目前，福来托-雷的国际业务占公司总销售额的33%。增长记录 总销售额总销售额 营业收入营业收入 10亿美元 10亿美元 股东收益（百事可乐）股东收益（百事可乐） 市场资本价值（百事可乐）市场资本价值（百事可乐） 每投资1美元价值 10亿美元数据来源：百事可乐公司10-K 通用电气金融服务公司 19861996公司概览 通用电气金融服务公司创立于1943年，原为美国通用电气公司的一个分部，主要为通用电气公司消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务。现在公司提供范围广泛的融资和外购服务，业务范围包括机动有轨车租赁、信用卡、再保险以及设备融资。 1997年，通用电气金融服务公司收益达393亿美元，资产总额达2554亿美元。这是通用电气集团总收益的44%，总资产额的84%。同年，通用电气金融服务公司的营业收益增长了9.2%，而通用电气集团的其他公司收益平均下降了3.6%。主要历程 步入新的竞技场：步入新的竞技场：通用电气金融服务公司的使命是在所有市场争夺头一二名，因此，它的企业在全球同行业中名列前茅。通用船队服务公司是世界最大的船队管理公司，它拥有AVIS欧洲租赁公司。GENSTAR集装箱公司在货船租赁和联运集装箱租赁领域名列榜首。通用零售商金融服务公司是自有品牌信用卡领域最大的供应商和管理者。 促使增长的技能：促使增长的技能：通用电气金融服务公司增长的关键是掌握收购技巧。公司发现，收购是获得增长机会最快捷、最划算的方法。它善于认准备选公司、制订收购计划、进行签约谈判，最后执行收购。公司每年花在收购方面的资金达30多亿美元。这种收购力度持续了三年，到1995年才停止。与母公司通用集团的联系是通用电气金融服务公司的特权资产，它使竞争对手望尘莫及，使公司的发展如虎添翼。公司还享有通用电气集团实力带来的威望，具有三A级资信等级和成熟的国际运营经验，这一切为它进行以增长为目的的收购融资以及打入新兴地域市场铺平了道路。 地域扩展：地域扩展：公司的许多增长来自全球化。在全球范围内，公司收购了一些颇具竞争实力的强手，这些公司在各自的市场已经处于或能够占据领导地位。19941995年，通用电气金融服务公司美国公司收益增长仅为15.7%，而其欧洲公司收益增长却达64.5%，亚洲公司达83.2%。增长记录 总销售额总销售额 净收入净收入 10亿美元 10亿美元 股东收益（股东收益（GE） 市场资本价值（市场资本价值（GE） 每投资1美元价值 10亿美元数据来源：电脑统计：年度报告 吉列公司 19801996公司概览 吉列公司1901年创立于波士顿，公司专门经营金-吉列的新发明：可替换刀片的安全剃须刀。至1920年，该公司再美国市场的份额已经超过80%，剃须刀片年销售额超过了1.2亿美元。至1930年，吉列公司在 巴格达、马尼拉和布宜诺斯艾利斯等地已设份公司44个。这些公司是吉列公司现有全球销售网的前身。吉列公司虽然以剃须刀闻名于世（SENSOR，SENSOR EXCEL，MACH2）但公司其他一些产品也享有盛誉，如金霸王电池（DURACELL）、欧乐-B牙膏（ORAL-B）、卫生洁具（RIGHT GUARD，WHITE RAIN）、文具（派克笔，PAPERMATE，WATERMAN，LIQUID PA-PER）以及小用具（BRAUN）。 1997年，吉列公司收益达101亿美元。其收益和盈利的70%来源于美国以外的200个国家，吉列在近30个国家制造产品。主要历程 启动增长：启动增长：1980年至1985年，可替换剃须刀的推出引发了一场价格大战，刀片和剃须刀的利润大跌，公司不再创收。1986年，吉列公司在逃脱一场恶意收购之后开始了机构重组。它采取的举措包括紧缩经营活动，最大限度地提高近期盈利，解脱包袱型或业绩不佳的业务，以振兴核心业务。尽管吉列经过种种努力，但1988年公司又面临另一场要被收购的挑战。虽然吉列公司的管理层最终再次取得了成功，但公司不得不将负债提升到危险的高度，将整个股东资产一扫而光。 此后不久，公司于1989年发起“吉列-男人的最佳选择”的广告攻势，并成功地推出感应器牌剃须到系列产品，此举使公司获得新生。这一成功还引发了一批畅销产品的问世，它包括吉列男人系列，女用剃须刀和超级感应牌剃须刀（SENSOR EXCEL）。19851996年，公司在启动增长之后，年销售额增长14%以上，利润增长18%以上。 产品更新：产品更新：吉列公司是美国技术革新的带头人之一。它开发产品的方式取法于医药公司。公司注重科研投资，力争产品和工艺技术能取得专利突破。吉列致力于公司的平衡发展，它从现有产品中获得利润，同时推动将成为明天的拳头产品的新技术的增长，并投资开发未来产品。吉列公司的目标是让过去5年中推出的产品的销售额达到公司总销售额的40% 1998年4月，吉列公司宣布一种新型三刀片剃须刀MACH3问世。这个产品花了6年研究时间，耗资10亿美元开发成本。公司计划头一年花4.3亿美元为这一新产品作广告。吉列公司的一项技术革新是在薄薄的刀片上镀上一层细细的碳精粉。这一工艺是从半导体技术中借鉴而来的，它使刀片的强度达到钢的三倍。增长记录 总销售额总销售额 净收入净收入 10亿美元 百万美元 股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值 每投资1美元价值 10亿美元数据来源：电脑统计 印度斯坦-利华公司 19861996公司概览 1956年联合利华公司将其在印度的三个分公司合并，成立印度斯坦-利华有限公司（HLL）。经营香皂与清洁剂、食品与饮料、个人卫生用品、化学用品和国际贸易。1991年印度经济自由化之后，印度斯坦-利华有限公司出现了最迅猛的增长，公司购并活动大幅度增加。这一切最终导致1996年HLL与联合利华的食品饮料公司BROOK BOND LIPTON 印度公司合并。这是印度有史以来最大的合并行动。 1996年，HLL收益达713亿卢比（19亿美元）。按销售额计算，HLL已成为印度第三大公司，比排在其后的10家包装产品公司加起来的销售额还大。主要历程 独特的经营之道：独特的经营之道：在产品开发方面，HLL拥有印度私营企业最大的研究实验室，它能够以极快的速度做出令人叫绝的产品样品。公司在本国开发的拳头产品包括美白嫩肤霜（FAIR AND LOVELY FAIRNESS CREAM）、低成本的WHEEL牌清洁剂和RIN牌清洁肥皂。 HLL还是印度最有声望的市场营销行家。它在农村运用独特的推销方式，为商家迎接初见端倪的第三世界消费热树立了样板。公司开着装有录音和录像设备的大卡车走村窜户，在车上进行文艺表演，展示使用卫生香皂和洗涤剂等产品的方法。 特权资产：特权资产：在印度排名前60位商品名牌中，HLL占有13个。它们为丰富的新产品和换代产品奠定了基础。公司庞大的销售网覆盖全国各地，甚至汽车都难以到达的偏僻乡村也不例外。HLL利用3000多个分销商在80000个乡村开设了100多万个零售点。这样的规模使HLL能以最低附加成本将新产品商业化，使公司在这方面无人与之匹敌。 促进增长的能力：促进增长的能力：HLL的购并专有技术在印度也许使最系统的，这一点为人们所公认。它进行了10多个收购和联盟项目，在饮料、西红柿产品和冰淇淋等众多领域建立成巩固公司的领先地位。 实力组合：实力组合：HLL建立的能力平台使公司能够在香皂、清洁剂和化学用品生产领域继续进行第一层面业务的增值性扩展；在个人用品等领域促进第二层面业务的增长；再冷冻食品和品牌常用品领域建立第三层面选择项目，这些项目最终应成为大规模业务。 增长记录1996年12月31日 1卢比=0.0278 总销售额总销售额 净收入净收入 10亿卢比 10亿卢比 股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值 每投资1卢比价值 10亿卢比数据来源：孟买股票交易所 杰菲逊-斯摩尔菲特集团公司 19861996公司概览 杰菲逊-斯摩尔菲特集团公司于1934年创立于爱尔兰。当年这家生产盒子的工厂如今已成为一家全球性企业，在欧洲、南北美都有业务，在亚洲也有少量业务。公司的主要业务范围包括纸包装、印刷和出版以及电子发行物。 1997年，斯摩尔菲特公司收益达26亿爱尔兰镑（44亿美元）。该公司是欧洲最大的瓦楞纸板生产商，经营世界最大的废纸回收网。主要历程 收购能力：收购能力：自60年代公司在爱尔兰进行首次大收购以来，杰菲逊-斯摩尔菲特一直将收购作为公司扩展的主要手段。在产业圈内，公司在全世界搜寻最有吸引力的备选公司，然后在适当的实机进行收购。一旦收购到一家公司，斯摩尔菲特就运用其经营技巧迅速改进公司业绩，然后将新公司当作收购其他企业的平台。这些企业在地理位置与其相邻，或者经营范围与其联系直接。19841994年，该公司收购、合资、联营或合伙的公司遍布全球，共计40家。 在美国拓展：在美国拓展：1974年，斯摩尔菲特收购了时代工业公司，它标志着公司业务已扩大到美国，后来公司又收购了宝石国际公司和阿尔通盒子纸板公司。1982年，该公司将其在美国22%的分公司上市。3年后，它又购买了美国集装箱公司50%的股份。 该公司在美国的业务称之为JSC公司，并于1989年实行重组。这次重组为集团公司提供了10亿美圆的现金，公司用它投资新增长项目。目前，JSC78%的股份属斯摩尔菲特所有，但它实行独立核算；1998年，JSC所创收益占集团公司销售额和利润额的1/3。不在与整个集团统一计算，使集团公司1990年的销售额有所下降。虽然如此，该集团的效益还是远远超过了同行业其他公司。 在欧洲、拉美和亚洲的拓展：在欧洲、拉美和亚洲的拓展：在美国站稳脚跟后，斯摩尔菲特重点向拉美和欧洲发展。公司的业务组合又增添了新闻纸和精白纸生产。1995年，就市值而言，斯摩尔菲特已成为欧洲第三大纸张生产商。它从在委内瑞拉的一次收购拉开了公司向拉美拓展的序幕，接下来公司又在哥伦比亚、墨西哥和阿根廷展开收购。最近，为了在亚洲建立立足点，该公司在中国和新加坡建立了合资企业。增长记录1996年12月31日 1爱尔兰镑=1.6920美圆 总销售额总销售额 净收入净收入 10亿爱尔兰镑 百万爱尔兰镑 股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值 每投资1爱尔兰镑的价值 10亿爱尔兰数据来源：全球视点 强生公司 19801996公司概览 1886年，强生兄弟创建强生公司，生产包扎伤口用的绷带。现在，该公司已成为世界上规模最大、品牌最多的保健用品生产商。强生主要经营以下三类产品：消费品（如REACH牌牙刷、邦迪牌创口贴），专业用品（如外科手术器材、替换关节）和药品（包括用于治疗癌症的ERGAMISOL、HISMANUL抗组织胺、ORTH-NOVUM口服避孕丸）。通过雄心勃勃的研究与开发计划和收购行动，公司继续扩大系列产品生产。90年代，强生进行了30多次收购行动。 1996年强生创收216亿美圆，公司的生产厂家遍布48个国家，产品畅销158个国家，员工达89000人。主要历程 新创建业务：新创建业务：由于经理们干劲十足，股东们渴望增长，强生总是面临寻找下一个新创意的挑战，公司因此进入许多新的竞争领域。1977年，强生收购人体外医学专业公司，进入透析技术领域。1980年，强生收购“生命监测”公司，因此成为葡萄糖监测器生产领域中的主要厂家。在每一个精心选择的领域，强生都全力以赴，摸索出一套雄心勃勃的新方案，推出具有领先优势的新产品，然后将这些产品打上令人信赖的牌子，通过强生的全球销售网进行销售。 把握机遇：把握机遇：以最快的速度开发新产品并使其商业化，这是强生增长之道的特色。为了充实强生三个层面的业务，公司几十个负责授权生产和收购的副总裁领导公司马不停蹄地探寻新的发展机遇。他们常常边赶路边思考，想出一个注意后马上检测其可行性与使用性。他们向风险资本部门、研究所、智囊团、竞争者和企业家讨教最新的技术及其运用方法。一旦发现一个有希望的创意，他们便迫不及待地取得其权利，然后通过谈判达成最佳交易，把新产品纳入强生系列。 组织增长：组织增长：强生已建立起由160家独立经营公司组成的分散的企业环境。公司高度重视分散企业的自主性。正如公司首席执行官拉尔夫-拉尔森所说：“我们在全世界拥有数以百计的非凡人才，为了开发业务他们都在奋力拼搏；他们最不需要的是总部对他们指手画脚增长记录总销售额总销售额 净收入净收入 10亿美元 10亿美元 股东收益股东收益 市场资本价值市场资本价值 每投资1美元的价值 10亿美元数据来源：电脑统计 京瓷公司 19861996公司概览 京瓷创立于1959年。这家起步时毫不起眼的日本公司现在已是陶瓷技术应用领域世界一流的开发公司。该公司的业务范围分为三类：陶瓷及相关产品（尤其是用于电脑行业的产品）、电子设备和光学仪器。 1997年，京瓷公司收益为7140亿日元（62亿美圆）。这个数字不包括其子公司的销售额，如京瓷拥有22%股份的电信服务公司DDI公司、销售卡拉OK的TAITO公司（20%的股份）、京瓷租赁公司 （40%股份）和京瓷多媒体公司（23%股份）。主要历程 打入半导体陶瓷业：打入半导体陶瓷业：京瓷的崛起始于60年代初。公司与费尔柴尔德半导体公司签约，找到了公司的第一个美国客户。IBM公司和得克萨斯仪器公司的合同也随之而来，使京瓷在美国赢得了声望。 80年代初期，费尔柴尔德公司将无利可图的陶瓷生产厂卖给京瓷。作为陶瓷厂的新主人，京瓷预感到，微型陶瓷片将会由迅猛发展，公司便扩充企业生产能力，而它的主要竞争对手COORS陶瓷公司和ALCOA此时却踌躇不前。当微型陶瓷片的需求量上升时，京瓷从英特尔公司、国家半导体公司和高级微型器材公司拿到了订单。通过守住现有客户，增添新客户，京瓷不断取得增长。到80年代中期，京瓷已发展成生产集成电路陶瓷组件的世界领先生产商。 调集能力：调集能力：京瓷进行了几次收购，使公司将其陶瓷技术能力充分运用到其他应用领域。1979年，公司收购了一家波段收音机生产厂，这次收购为公司提供了发展电信设备技术的立足点。公司还收购了一家计算器生产厂，公司因此开发出计算机生产的专有技术。1989年，公司收购一家价值被低估的电子连接器生产厂，它使公司打入欧洲市场，并开发出电子元件技术。 领导得力：领导得力：一个促使京瓷增长的因素是公司创始人KAZUO INAMORI的远见卓识和独具魅力的领导风格。他在其著作追求成功的激情中论述了他的管理哲学，“激情”代表利润、雄心、真诚、力量、创新、乐观和永不懈怠。增长记录 1996年12月31日 1日元=0。00864美元 总销售额 10亿日元净收入10亿日元股东收益 每投资1日元的价格市场资本价值10亿日元 利尔公司 19891996公司概览 利尔公司创立于1917年，当时名为美国金属产品公司。该公司生产管状焊接、压膜基座。50年代，利尔公司转向其它金属产品生产，1966年被LEAR SIEGLER公司收购。1986年，LEAR SIEGLER又被汽车产品公司FORSTMANN LITTLE收购。1988年，这家汽车产品公司的副总裁收购了公司分部，并重新命名为利尔底座公司。这时，利尔已是北美第二大汽车底座供应商，然而，沉重的债务以及汽车工业的衰退使公司19891992年销售额下降。19921994年，公司进入曲线上升式增长阶段。 利尔逐渐发展壮大。它从一家汽车底座公司发展成世界最大的汽车内部系统制造商，业务范围超出北美，拓展到欧洲，最近又打入亚洲和南美。1996年，公司收益为62亿美圆。主要历程 启动增长：启动增长：1990年，利尔公司在得到商业银行莱曼兄弟银行注资后，收购了一些汽车公司的汽车底座生产部门。这些公司是SAAB公司（1991年）、沃尔沃公司（1992年）、福特北美公司（1993年）、菲亚特公司（1994年）。通过统一在欧洲的汽车底座生产，公司步入欧洲市场之举旗开得胜。1994年，公司完成了其市值7.35亿美圆的原始股上市。 涉及其他系统：涉及其他系统：1995年，利尔依靠公司优质管理的声誉，开始进入其他汽车内部系统生产领域。收购汽车工业公司是公司采取的关键步骤。汽车工业公司主要生产汽车顶层系统、车门以及汽车内部装潢。1996年，公司接着又收购了MASLAND（汽车底板与音响装置）和BOREALIS（仪表盘），1997年收购了EMPETEK（塑料压膜装潢）。同年，考虑到公司经营反的日益扩大，公司恢复了利尔公司的原名。 地域扩展：地域扩展：除在欧洲进行汽车底座生产以外，利尔目前还在印度、泰国、巴西、阿根廷（1996年）和中国（1997年）开设了工厂。为了表示对国际市场的重视，公司重新调整结构，将其业务部门分为北美部和国际部。增长记录增长记录 总销售额总销售额 10亿美元净收入净收入百万美元股东收益股东收益 每投资1美元的价值市场资本价值市场资本价值10亿美元 数据来源：电脑统计 租赁公司 19801996公司概览 五六十年代，租赁公司主要从事建筑业。公司在建筑施工和项目管理方面技高一筹，因此，公司承接的项目都能在预定时间和预算内完成。后来，公司开始在风险管理和房地产共同基金管理领域发展专有技术。 租赁公司目前经营物业、金融、房地产和资本服务。1997年公司营业收益达21亿澳元（17亿美元），它使成为澳大利亚多种集中基金领域最大的公司基金管理人。公司在澳管理的总基金中占有21%的市场分额，公司下属保险公司已发展成全国第二大保险公司。主要历程 涉足新业务领域：涉足新业务领域：1970年，租赁公司在午夜开发领域发展迅速，盈利甚丰。公司最有名的业绩也许要算悉尼歌剧院的建造。公司还成立了一个午夜投资机构，这个机构是 澳大利亚第一个公共午夜信托公司，它为租赁公司进入金融业铺平了道路。 随着80年代物业市场出现供大于求现象，为了在金融领域寻找更多机会，租赁公司购买了澳大利亚人寿保险公司MLC 。此后，公司又收购了几家保险公司，并且竭尽全力争取有机增长，MLC最终发展成全国第二大基金管理公司。 地域扩展：地域扩展：租赁公司迅速扩展全球业务。1993年，公司在澳大利亚以外的资产只占总资产的 5%，到1997年，这个比例达到34%。ERE是美国最大的房地产投资公司，租赁公司最近将该公司收购，从而形成公司两个全球业务：一是设在纽约的房地产投资服务公司，另一个是设在亚特兰大从事物业管理的康帕斯管理与租赁公司。康帕斯公司的业务分布在北美、南美、亚洲、欧洲和澳大利亚，它为通用汽车公司、ATT和BELL SOUTH等公司客户管理物业，它管辖的物业面积超过1.6亿平方英尺。 租赁公司还承接大型的国际物业开发项目，如英国几十亿美元的“蓝水工程”。增长记录增长记录 1996年12月31日 1港元=0.7944澳元 总销售额总销售额 10亿澳元净收入净收入百万澳元股东收益股东收益 每投资1澳元的价值市场资本价值市场资本价值10亿澳元 数据来源：全球视点； Eaasystream 李嘉诚和记黄埔 19861996公司概览 李嘉诚是世界上最大的富豪之一。这个出身贫寒的企业家的故事充满传奇色彩。50年代，李嘉诚辞去他在香港塑料公司的工作，创办自己的塑料花公司“CHEUNG KONG”。自那时以来，他的公司王国一直在稳步成长。50年代末，他开始涉足物业开发，这一举措成为他未来成功的跳板。通过逐渐购买房地产股份，70年代初，他已成为香港最大的房地产经营者之一。 目前，他的业务范围包括物业开发、集装箱码头、电信业、饭店、零售、能源、钢筋水泥和金融服务。和记黄埔是李嘉诚三个主要公开上市的公司之一，1997年，该公司创收446亿港元（58亿美圆）。主要历程 开拓性心态及新的舞台：开拓性心态及新的舞台：1976年至1985年间，李嘉诚在中国和北美购买了许多饭店、地皮和商业房地产的股份，从而进入国际物业开发和房地产行业。同时，他购买了和记黄埔28%的股份，这家公司从事包括香港集装箱码头在内的多种行业。1985年，他又以30亿港元的价格从嘉顿集团手中接收了香港电力公司，成为香港最大的能源生产商。同期他还收购了屈臣氏零售商店。 从1986年开始，李嘉诚继续开办新公司，收购新企业，扩大其商业帝国。臂如，1986年在电信业进行的收购；1987年收购加拿大HUSKY石油公司；1988年收购CEF，投资管理公司；1989年收购一家移动电话和寻呼公司；90年代在全球开展了多处物业开发项目，其他一些拓展大举措包括收购亚洲卫视网和一家香港经纪公司，以及购买一家英国港口75%的股份。 基础设施方面的三层面业务：基础设施方面的三层面业务：李嘉诚目前拥有和记黄埔一半股份，在迅速成长的基础设施行业，如电信、物业、集装箱码头和零售业方面，和记黄埔居高临下，立于不败之地。在这些领域中，他的成交、融资和公关技巧令人望尘莫及，他运用这些技巧，努力实现三个层面的增长。譬如，在集装箱港口领域，公司第一层面的业务包括在香港集装箱码头拥有支配性股份；第二层面的业务是在迅速成长的中国内地港口，如上海，发展增长项目；第三层面的业务是在中国正在崛起的小型港口，如珠江三角洲的港口，取得一席之地。 增长记录增长记录 1996年12月31日 1港元=0.1293美元 总销售额总销售额 10亿港元净收入净收入百万港元股东收益股东收益 每投资1港元价值市场资本价值市场资本价值10亿港元 数据来源：全球视点 诺基亚 19861996公司概览 诺基亚公司是1865年创立于芬兰的一家纸浆和纸张制造公司。本世纪七八十年代实行转产战略之后，公司开始重点生产电信和电子产品。目前公司的重点是无线电信。作为移动电话业的先锋，诺基亚是世界领先的数字化手机和无线通讯设备开发商。它是世界第二大移动电话制造商，还是两家最大的以GSM为基础的蜂窝网供应商之一。诺基亚公司的产品还包括先进的传输系统、接入网、多媒体设备、卫星和电缆接受器以及其他电信产品。 1997年，诺基亚收益为526亿芬兰马克（114亿美圆）。公司拥有雇员36000名，遍布45个国家。主要历程 曲折增长：曲折增长：在加利-加瑞摩（KAIRI KAIRAMO）领导的11年中，诺基亚完成了21次收购，取得销售额的高速增长。然而，面对昂贵的收购，诺基亚发现自己的消化能力有限。1989年，公司亏损2.73亿芬兰马克，这是加瑞摩实行多种经营战略直接造成的结果。引起亏损还有其他原因，包括市场饱和以及随之而来的电子消费品和电脑市场激烈的价格竞争；公司传统的低增长部门亏损；新收购企业业绩不佳；经济衰退，以及与经历政治变迁的前苏联的贸易下滑。 从1992年开始，诺基亚公司的新首席执行官乔恩-奥列拉（JORMA OLLILLA）成功地将公司重点确定为发展电信业，推出了公司第一台GSM移动电话。公司精简了非骨干企业，整顿了各个部门，提高了生产效率，在保留下来的企业中提高了经营业绩和资产利用率。为了启动增长，诺基亚与几家技术处于世界领先地位的公司合伙，开始了全球扩展行动。 地域扩展：地域扩展：1994年，诺基亚成为第一家在纽约证券交易所上市的芬兰公司。斯堪的纳维亚地区放松对电信业的管制的时间较早，这使该地区的公司在发展蜂窝技术应用领域抢先一步。诺基亚已经开始在全球范围内经营通讯设备，在芬兰以外的市场，诺基亚的销售额和利润占总公司的90%。诺基亚在许多先前为摩托罗拉所占领国际市场逐渐处于领先地位。增长记录增长记录 1996年12月31日 1芬兰马克=0.2172美元 总销售额总销售额 10亿芬兰马克净收入净收入百万芬兰马克股东收益股东收益 每投资1芬兰马克价值市场资本价值市场资本价值10芬兰国马克 雷诺公司 19881996公司概览 雷诺公司于1866年在美国创立，主要从事表格的印刷与销售。通过收购与内部增长，这家公司逐渐发展成全国性的企业。到80年代末，公司的业务遍布三大洲。公司采取多种经营，转向信息管理产品这一广阔领域，生产包括从高利润的工业专用电脑系统到低利润的电脑打印墨盒等多种产品。汽车零售业是公司的一个主要客源。 在销售出现疲软 ，股东回报减少数年之后，公司于1992年开展了风风火火的收购行动，实现了曲线式增长。这时，公司仍然生产商业表格、电脑系统并进行贸易融资。从1992年开始，雷诺公司的年收益率略高于16%。1997年，公司创收14亿美圆。主要历程 衰退衰退：1986年，雷诺公司进行了一次大收购，这是公司取得创记录收益的最后一年，此后，公司营业收入急剧下降。一个主要的新车经销商系统推迟出台，耗资巨大，这使公司的处境雪上加霜。除此之外，纸张价格上涨，商业表格领域竞争加剧，汽车经销商实行统一，印刷技术发生变化，这一系列的产业震荡使公司增长出现了令人难以忍受的停滞。 赢得增长权：赢得增长权：1989年，在雷诺公司效益危机最严重时，戴维-荷尔姆斯取代了特里-卡特担任公司首席执行官。戴维-荷尔姆斯推出了一系列夺回增长权的方案。公司整顿业务，解脱亏损荷包袱型部门，坚定增长决心，在生意不旺、市场低迷持续不断的情况下，公司重新赢得了投资者的信心。 启动增长：启动增长：到1990年，实现增长已经成为公司的重中之重。公司的新战略是选择一些关键客户部门，向他们提供更深层次的成套产品，在那里建立市场领导地位。结果，公司每个业务部门的经营业绩都得到大幅度提高。与此同时，公司在新的目标市场搜寻中小型公司作为收购对象。为了巩固公司在汽车、保健和一般业务领域的地位，雷诺进行的收购行动超过24次，公司还为汽车经销商开展了一项新的管理咨询服务。净收入净收入百万美元增长记录增长记录 总销售额总销售额 百万美元股东收益股东收益 每投资1美元的价值市场资本价值市场资本价值百万美元 数据来源：电脑统计SAP公司 19881996公司概览 1972年，从IBM公司跳槽出来的 4个年轻工程师创办了SAP公司。他们共同的目标就是生产销售统一商业标准软件。经过不懈的努力，这家德国公司已经成为用户/服务器商业应用领域世界领先的供应商。 公司创始人大力投资产品开发。随着1979年R/2系统的推出和1984年SAP国际公司的成立，公司开始了快速增长。在欧洲扩展业务之后，SAP又在北美、亚洲和澳洲设立了办事处。1988年，公司在法兰克福证券交易所上市。1992年，公司推出它的骨干业务系统R/3。 SAP又三个主要业务部门：商业运用软件开发，信息技术咨询和培训，1997年，公司创收60亿德国马克（39亿美圆）。主要历程 利用特殊关系扩展地域：利用特殊关系扩展地域：为了有条不紊地扩展国际业务，SAP与许多硬件和软件开发公司以及全球性和地方性咨询公司建立了合作关系。1996年，公司开始与微软公司合作，为在英特网商从事商业活动制订行业标准。现在，SAP公司收益67%来自德国以外的地区。19911995年，公司在美国市场的收益超过了本国市场。它在美国市场的年增长率为85%。而在德国只有22%。 新市场：新市场：SAP将市场营销重点从加工制造业扩大到零售、银行、电信和公共部门。通过授权小供应商出售其软件并提供有关服务，公司开始更加关注中等规模之上的客户。在进行地区拓展时，如遇到其大的跨国公司客户已有地域拓展举动，SAP往往能随即跟上。 产品创新：产品创新：SAP开发产品时主要考虑两个因素：产品的功能性（包括计划、采购和销售、融资、工厂运营和管理的广泛部类）和特殊的产业需要（最近一段时间可包括银行、零售和公共事业）。增长记录增长记录 1996年12月31日 1德国马克=0.6499美元 总销售额总销售额 10亿德国马克净收入净收入百万德国马克股东收益股东收益 每投资1德国马克价值市场资本价值市场资本价值10亿德国马克 数据来源：全球视点 萨拉-李公司 19801996公司概览 萨拉-李公司创始于1939年，时名C.D.KENNY公司。公司从杂货和食品业起步，逐渐发展成为联合杂货公司和联合食品公司。60年代和70年代，该公司涉足非食品行业。从成立之初发展至现在的规模，萨拉-李公司一直在不断地重塑自我。 今天，萨拉-李公司已成为全球最大、最成功的包装品公司。1997年，公司销售额达197亿美圆。从烤制食品到针织品，它生产和销售的名牌产品畅销全世界。该公司在40个国家设厂，产品销至140多个国家。 萨拉-李公司的产品分为三类：第一类是食品，包括包装好的肉类和面包食品（如HILLSHIRE FARM，BALL PARK，SARALEE）以及咖啡产品（BRAVO）；第二类是个人用品，包括针织品（HANES，LEGGS，PRETTY POLLY，DIM）、内衣（PLAYTEX，WONDERBRA、HANES HER WAY）、编织品（CHAMPION，DIM，HANES)以及其他衣饰品(COSCH,ISOTONER,MARK CROSS);第三类是家用和个人用品,包括鞋油(KIWI)和护肤用品(AQUA VELVET,BRYLCREAM).主要历程 品牌领导地位品牌领导地位:在过去20年中,萨拉-李公司实行的战略是在带包装的消费品市场确立能带来高利润的领导地位.公司专门生产有品牌的非耐用消费品、这些产品不赶时髦的、顾客需要重复采购。在公司参与竞争的大部分产品中，以前都没有出现过领先的品牌，而且许多人原先认为这类产品无法创品牌。公司首席执行官约翰-布莱恩说：“我认为，采取某种逆向方式行事应该是一个创造价值的好途径，因为敢为打头的人往往能得到更大的回报”。 能力：能力：萨拉-李公司有4种与众不同的技能。第一、战略决策的平均成功率高，这些战略是采取收购行动，出售亏损企业，抓住机遇投资增长项目。第二、善于调整公司结构，将公司分成自主的利润中心，招聘合适的经理人员并激励他们创办业务。第三、在通过多种渠道推销产品方面有独到的经验。第四、将品牌管理方法应用于历史上没有品牌的产品种类。 收购技巧：收购技巧：寻找收购机会、确保收购成功，这是萨拉-李公司赢得增长的核心技巧。自1981年以来，公司完成收购80多次，1960年以来完成收购150次，公司的收购技巧在这些行动中得到充分体现。虽然最近几年公司收购的速度有所放慢，但是，1984年间，萨拉-李公司50%的收益增长来源于它收购的公司和品牌。自从1981年以来，萨拉-李公司也出售了55个企业，1975年存在的企业总共有90%被出售。净收入百万美元增长记录 总销售额 10亿美元股东收益 每投资1美元的价格市场资本价值10亿美元 年递增率（19801996）13%数据来源：电脑来源 查尔斯-许瓦布公司 19871996公司概览 查尔斯-许瓦布（CHARLES SCHWAB）公司创立于1971年，是一家提供全面服务的经纪商。1975年，美国证券交易委员会取缔固定佣金制，公司从此开始提供回扣经纪服务。19831987年，许瓦布是美洲银行附属机构，1987年，公司完成了一次杠杆收购，随后该公司股票首次公开上市，从此公司开始增长。今天，许瓦布已经成为一家经营多种业务的金融服务公司，它涉足的领域有回扣经纪业务、资产管理和共同基金。最近，公司还开展了人寿保险。 1997年，许瓦布公司创收23亿美圆，拥有480万个活跃的帐户，3540亿美圆顾客资产。它是美国和英国最大的回扣经纪人、美国第三大共同基金供应商。它还是美国最大的网上经纪人，拥有120万个帐户。主要历程 拉升指标：拉升指标：许瓦布不仅运用拉升指标法来经营它的增长，它还将指标登在公司年度报告上，并且常常超额完成任务。1997年，公司制订的长期年度目标是实现收益增长20%，股票回报率增长20%，税后利润10%，但实际上这些增长指标分别达到24%、27%和12.8%。 再创新业务：再创新业务：许瓦布进入回扣经纪业的时间较早，公司因此创造了一系列新的业务。1987年，股市暴跌，公司遭受沉重打击，这一经历成了驱使公司经营新业务以增长其非佣金收入的催化剂，在以后的几年种，公司开辟了自己的货币市场，并开展股票交易和债券基金。1992年，公司开始推出单一来源共同基金零售计划，大获成功。1994年，公司将这项业务扩展到机构投资者。一年以后，为了满足寻求投资建设的客户的需要，许瓦布推出了“顾问源头”计划。通过这一举措，许瓦布与独立金融顾问建立了联系，这些顾问以许瓦布名义指导新客户投资，并因此付给许瓦布一定比例的收费。 由于不满足局限于经纪业和共同基金业务，1997年，许瓦布再次推出雇员退休计划业务，该业务的着重点是美国关于延缓税收的第401（K）条款。1996年，公司开始实施实验性的“人寿保险计划”。 业务系统：业务系统：为了向客户提供优质服务，或促成新产品和新服务项目的问世，许瓦布不断更新信息技术基础设施。1989年，公司引进了“电话经纪人系统”。通过电话中心，这套系统可以进行24小时交易服务。19901991年，公司又引进个人电脑交易系统。1996年，公司推出英特网网上交易服务，确立了它在这一市场上的领导地位。 地域扩展：地域扩展：1995年，许瓦布收购了英国最大的回扣经纪商联股（SHARE LINK）投资服务公司，并以此为跳板打入欧洲市场。公司还开设了亚太服务中心、拉美中心，并在香港、波多黎各和开蔓群岛设立了分公司。许瓦布继续在美国扩展业务，开设了270多个分公司。净收入净收入百万美元百万美元增长记录增长记录 总销售额总销售额 10亿美元股东收益股东收益 每投资每投资1美元的价格美元的价格市场资本价值市场资本价值10亿美元亿美元 数据来源：电脑统计 热力电子公司 19801996公司概念 热力电子公司创立于1956年。创始人乔治哈茨奥普洛斯是麻省理工学院研究员、机械工程教授。哈奥普洛斯梦想成立一个“以技术为动力的公司，它能出现社会上的重大需求，并开发出满足这些需求的技术”。他的第一个创意是开发热离子的商业利用（将热能转化成电能的过程）。这个主意没有付诸实践，但却引发了无数其他创新之举。 现在，热力电子公司及其子公司生产环保、医疗和工业产品。1977年，热力电子公司创收36亿美元，比1976年增长24%，盈利也因此增长25%。主要历程 新的战略主题：新的战略主题：19811982年，世界经济出现衰退。1982年，石油价格下跌。这两个主要外部大震荡促使公司重新调整战略方向，将新战略重点从资本密集型产业和烟囱产业转向先进的技术、医疗环保产业。 产品更新产品更新：热力电子公司开始大规模投资技术密型的研究开发项目，并且推动内部开发和进行收购，因此被誉为“永动创新机器”。公司的创新产品包括热力激光公司的柔光去毛系统、热力心动系统公司的左心室助动系统、热力电子公司的红外辐射丙烷照明产品。 折产易子公司：折产易子公司：为了资助心脏助动技术的开发，1983年，热力电子公司将热力医疗分部折股出售，8万股卖给一家私营资本公司，70万股随后公开上市。从此以后，公司十几次运用折股出售子公司战略，既保持了稳定的大公司的优势，又获得了小企业的好处。这一战略的优点之一就是能够留住重要的雇员：因为通过出售子公司的结构形式，创新者能得到一个公司的所有权为回报，并使其技术商品化。出售子公司还可以消除在大公司阻碍决策和扼杀创新的官僚主义。热力电子公司将技术从实验室引向市场，用认股权的方法奖励雇员，激励研究人员将他们的创意付诸管理实践。净收入净收入百万美元百万美元增长记录增长记录 总销售额总销售额 10亿美元股东收益股东收益 每投资每投资1美元的价格美元的价格市场资本价值市场资本价值10亿美元亿美元 热力电子公司 19801996公司概念 热力电子公司创立于1956年。创始人乔治哈茨奥普洛斯是麻省理工学院研究员、机械工程教授。哈奥普洛斯梦想成立一个“以技术为动力的公司，它能出现社会上的重大需求，并开发出满足这些需求的技术”。他的第一个创意是开发热离子的商业利用（将热能转化成电能的过程）。这个主意没有付诸实践，但却引发了无数其他创新之举。 现在，热力电子公司及其子公司生产环保、医疗和工业产品。1977年，热力电子公司创收36亿美元，比1976年增长24%，盈利也因此增长25%。 主要历程 新的战略主题：新的战略主题：19811982年，世界经济出现衰退。1982年，石油价格下跌。这两个主要外部大震荡促使公司重新调整战略方向，将新战略重点从资本密集型产业和烟囱产业转向先进的技术、医疗环保产业。 产品更新产品更新：热力电子公司开始大规模投资技术密型的研究开发项目，并且推动内部开发和进行收购，因此被誉为“永动创新机器”。公司的创新产品包括热力激光公司的柔光去毛系统、热力心动系统公司的左心室助动系统、热力电子公司的红外辐射丙烷照明产品。 折产易子公司：折产易子公司：为了资助心脏助动技术的开发，1983年，热力电子公司将热力医疗分部折股出售，8万股卖给一家私营资本公司，70万股随后公开上市。从此以后，公司十几次运用折股出售子公司战略，既保持了稳定的大公司的优势，又获得了小企业的好处。这一战略的优点之一就是能够留住重要的雇员：因为通过出售子公司的结构形式，创新者能得到一个公司的所有权为回报，并使其技术商品化。出售子公司还可以消除在大公司阻碍决策和扼杀创新的官僚主义。热力电子公司将技术从实验室引向市场，用认股权的方法奖励雇员，激励研究人员将他们的创意付诸管理实践。净收入净收入百万美元百万美元增长记录增长记录 总销售额总销售额 10亿美元股东收益股东收益 每投资每投资1美元的价格美元的价格市场资本价值市场资本价值10亿美元亿美元 数据来源：电脑统计 乡村巡回演出公司 19861996公司概览 乡村巡回演出公司（VRL）创立于1954年，开始它只是澳大利亚墨尔本的一个汽车影院，60年代它逐渐发展成为正规电影院。70、80年代，该公司的主要任务是与大联合公司和华纳兄弟公司合作，创建澳大利亚电影、电视发行行业，并且在全澳大利亚建立多功能电影院。公司于1988年公开上市。从此，VRL将业务扩展到电影院、电视制作、主题公园、广播网、度假中心、录音带和零售业。自从90年代中期以来，公司将其独特的多功能影院模式在全球推广。公司力争在2001年前发展成世界最大的电影放映公司。 1997年，公司创收3.93亿奥元（3.12亿美元），比1996年增长32%，VRL已成为澳大利亚最负盛名的娱乐公司。主要历程 特殊关系：特殊关系：60年代，VRL开始发行电影，这是它首次与大联合公司连手，成立巡回影院发行公司。今天，该公司已成为华纳兄弟公司、迪斯尼公司（包括TOUCHSTONE和BUE-NA VISTA）和几家独立制片公司在澳大利亚的发行人。它与华纳兄弟公司合资，在奥兴建主题公园，办零售网点，从事电影发行，经营国际影院。1997年，VRL购买了英国和德国的华纳兄弟多功能电影放映公司50%的股权。这笔交易加强了公司在希腊和匈牙利的业务，坚定了公司在意大利、瑞士、法国、奥地利和捷克共和国开拓市场的决心。 开拓性思想：开拓性思想：从最初的电影和发行起步，VRL已发展成一家经营形式丰富多彩的娱乐公司。1990年，公司又打入电影、电影制片行业。现在它已是澳大利亚主要的制片公司。1991年，VRL开始兴建主题公园。目前澳大利亚最成功的主题公园有三家是由该公司经营的。1993年，公司购买了国家调频立体声广播网的部分所有权，并于1997年将其全部收购。该广播网有大量1939岁的听众，是美国以外地区最大的调频立体声广播网。VRL还着手开发虚拟现实室内主题公园、交互式软件和录音带，并且与华纳兄弟公司合资从事零售业务。 资本生产力：资本生产力：为了减少公司用于全球多功能影院拓展的资金需求，VRL将公司房地产控股公司出售，成立财产信托公司，将资金和人力集中于影院建设与运眼营。 集体领导：集体领导：VRL由一个三人小组领导，他们共同拥有领导权，共同承担责任，并且每年轮流担任公司首席增长记录增长记录 1996年12月31日 1澳元=0.7944美元 总销售额总销售额 10亿美元净收入净收入百万美元百万美元股东收益股东收益 每投资每投资1美元的价格美元的价格 市场资本价值市场资本价值10亿美元亿美元 数据来源：全球视点；Easystream 沃纳科公司 19861996公司概览 沃纳科（WARNACO）公司创立于1874年，它在美国内衣市场独占鳌头。该公司生产的胸罩及有关产品品种齐全，畅销全美高档百货商店。50、60年代，公司进行了多次收购，逐步发展成经营多种业务的服装制造商。70年代，沃纳科公司第一次受挫，后来又经历了几次风风雨与。在公司改变管理方式之后，由于过度削减生产成本，公司营业额开始下降。1986年，在安德鲁加勒夫和琳达瓦齐娜的领导下，公司进行了一次杠杆收购，并开始实施启动增长的方案。 今天，沃纳科公司主要生产女式内衣和男式服装。公司的目标是成为“胸罩行业的可口可乐”。1996年，公司创收11亿美元。主要历程 领导才能：领导才能：如果没有琳达瓦齐娜，沃纳科公司不会如此成功地实现扭亏为盈。70年代，琳达瓦齐娜担任沃纳科公司的副总裁。1978年，她加盟马克斯法克特公司，使公司在两年内扭亏为盈，将马克斯法克特1600万美元的亏损转变为500万美元的利润。琳达瓦齐娜图杠杆收购马克斯法克特公司，不料被美国食品公司比阿特丽斯打败。接着她又力图收购雷夫隆公司，结果又败在罗纳德珀尔曼手里。因为沃纳科业绩不佳，琳达瓦齐娜将眼光盯准沃纳科，最后终于成功地将其收购。 赢得增长权：赢得增长权：公司新的管理班子采取了几项新举措，整顿公司业务运作，出售了一批子公司，将公司分部从15个砍至3个：即内衣部、男衣部和零售部。此外，公司还全面削减成本，使利润和现金流动量增加，公司以此偿还收购时欠下的5亿美元债务。新的沃纳科公司作出十分重要的战略选择，确定内衣生产为驱动增长的主要动力。 品牌管理：品牌管理：1991年，沃纳科恢复盈利之后上市。整个90年代，公司注册制造厂，销售著名品牌，实现了连续增长，这些品牌有卡尔文克莱恩（CALVIN KLEIN）、幻果（FRUITOF THE LOOM）、勒加贝（LEJABY）、玛丽莲梦露。不再盈利的品牌被公司果断地淘汰。 地域扩展：地域扩展：沃纳科积极实施全球化战略，在欧洲、南美和亚洲都设有生产和销售机构。净收入净收入百万美元百万美元增长记录增长记录 总销售额总销售额 10亿美元股东收益股东收益 每投资每投资1美元的价格美元的价格市场资本价值市场资本价值10亿美元亿美元 *不包括出售业务部门与公司联合所花费的一次性公司重组费用数据来源：电脑统计 富国银行富国银行 19801996公司概览公司概览 富国银行（WELLS FARG）创立于1852年，创始人是HENRY WELLS和WILLIAM FARGO，他们也是美国快递公司创始人之一。富国银行是加利福尼亚历史最悠久的银行。通过收购当地银行和美国西部地区银行，富国银行稳步发展。然而，1995年，该行却紧缩规模，只在加利福尼亚开业。富国银行因其优异的业绩闻名遐迩，19951996年，这家超级地区零售银行开始起步启动增长。 富国银行收购了加利福尼亚的竞争对手，第一洲际银行集团，这是它的第一次、也是惟一的一次敌意收购，这次收购使其资产翻了一番。1997年，该银行的收益为67亿美元，资产为975亿美元。1998年6月，该行宣布与NORWEST进行340亿美元的等量合并，组成美国第七大银行，资产达1910亿美元，又一次将银行原有资产翻了一番。 主要历程主要历程 赢得增长权：赢得增长权：富国银行以其卓越的经营赢得了广泛赞誉。由于十分重视成本，1995年，该行的资产回报率和股本收益率分别达到2.03%和29.7%，居美国50家银行之首。 越出潮流越出潮流：富国银行逐步认识到，每年削减成本的作法是不能持久的，未来股东的创造得靠最大限度的增长驱动。 启动增长：启动增长：1995年1月，保罗黑兽被任命为银行懂事长和首席执行官，威祖恩特为首席经营官，这次任命为银行实现新目标打好了基础。他们从外面聘用资深的经理，加大对新技术的投资，将银行零售网从传统的分析转向超级市场中的小型银行分理处和营业柜台，并且在全国范围扩大小型企业放款。即使如此，富国银行仍是任重到远。 1996年4月完成的对第一洲际银行集团的敌意收购清楚地表明，其内部情况发生了变化。在尽力消化收购过来的企业的同时，富国银行还积极准备与NORWEEST合并，这次合并使富国银行的实力得到补充，在美国的业务范围进一步扩大，竞争力进一步加强。净收入净收入百万美元百万美元增长记录增长记录 总销售额总销售额 10亿美元股东收益股东收益 每投资每投资1美元的价格美元的价格市场资本价值市场资本价值10亿美元亿美元 数据来源：电脑统计 特加克斯天然公司特加克斯天然公司 19881996公司概览公司概览 特加克斯（TEJASGAS）天然气公司是美国一家天然气管道公司，从事天然气采购、加工、处理、运输和销售。1988年，该公司部分股权从密尔顿石油公司分离出，卖给公司股东。这时，公司的大部分股东业务分布在得克萨斯和路易斯安那海湾沿岸地区。1995年，特加克斯与壳牌公司合资成立珊瑚能源资源合资公司，在全国范围内合伙销售天然气。 1996年，特加克斯收购21.1亿美元，净收入4340万美元。1988年初，壳牌公司以14.5亿美元收购了它，这个价格超过了1988年该公司市场资本价值的13倍。主要历程主要历程 重建价值交付系统：重建价值交付系统：80年代中期，天然气行业放松管制后，天然气价格出现间歇性浮动。特加克斯很快认识到，通过加强储蓄设施，公司能从这种价格浮动获利。特加克斯还发现，将富有吸引力的市场与闭塞的天然库挂勾来，公司就能从天然气的地区差价中捞到好处。特加克斯沟通增加管网和储存设施，改变了管道经营者原始的采集-运输-销售角色。利用由300条内连管组成的管网公司。将天然气较便宜的生产厂运至有吸引力的市场，并且利用公司的存储设施低价购进天然气，然后出售。这些措施使公司赢得了利润。将管网与存储设施结合起来既给天然气生产厂提供了可靠的输径，又为客户提供了可靠的供应渠道。 特权资产：特权资产：特加克斯是靠南部两个洲的一个小规模的天然气输送管网起家的。1988年-1996年，公司耗资数亿美元收购战略资产。然后，公司采取措施进一步系统调这些资产，建立起一个覆盖路易斯安那、俄克拉荷马和得克萨斯的管网，因此而获得规模优势，并能充分利用套利的机会。这使特加克斯成为壳牌公司更有吸引力的合作伙伴。 增长的雄心和目标：增长的雄心和目标：为了表明增长的决心，特加克斯将雇员的工资与公司高不可攀的盈利和目标挂钩。公司的目标是将公司股票每股盈利每年提高20%，并且使公司在付息、纳税、折扣和分期偿还之前的盈利增长率达到10%。19881996年间，公司收益从2.21亿美元增长到21亿美元，年递增率为33%，市场年资本总额也增长32%，从1.07亿美元增至9.79亿美元。净收入净收入百万美元百万美元增长记录增长记录 总销售额总销售额 百万美元股东收益股东收益 每投资每投资1美元的价格美元的价格市场资本价值市场资本价值百万美元百万美元 数据来源：电脑统计；年度报告 洲街银行 19801996公司概览 洲街银行的历史最早可追溯到1792年联邦银行的成立。该银行设在波士顿，它基本上属于地区 小银行。70年代，该银行开始将注意里从零售银行业务转向养老基金客户，为他们提供金融资产的托管 及相关服务。今天，洲街银行业务遍及全球，它为资产管理人提供全套产品与服务，并开展大的自营业务。洲街银行19997年收购入为23亿美元，总资产达354亿美元。它在80多个家拥有客户，托管资产达39000亿美元，经营资产达3900亿美元。主要历程 开矿性思维：开矿性思维：1924年，洲街进行人共同基金领域，当时他被美国第一家共同基金马萨储塞投资信托公司遴选为安全保障人和转资代理人（TRANSFER AGENT）。70年代末，洲街银行出了附属的社区银行，逐渐赢得了首选托管公司的声誉。它不仅为公司和共同基金提供托管服务，而且还在全球范围广泛从事托管、指定捐正增的基金管理和财务报表管理服务。 信息技术能力平台：信息技术能力平台：洲街银行能力进入资产服务领域所凭借的能力之一是它在技术方面的实力。它善于利用客户信息，从而成功地交叉销售产品、提供服务，并成分发挥这一优势。80年代初，它率先发展国际指数基金。80年代后期，洲街银行开始为用户提供整套量身定制的投资战略，同时也从事外汇率风险管理。 地域扩展：地域扩展：70年代末和80年代初，随着越来越多的美国客户希望在国外市场投资，洲街银行开始接收海外资产托管。80年代公司的全球机构投资者服务也有所扩展，今天，国际业务占该行收费收入和利润的25%，公司首行执行官马歇尔卡特希望在2000年之前将这一数字增长到40%。净收入净收入百万美元百万美元增长记录增长记录 总销售额总销售额 10亿美元股东收益股东收益 每投资每投资1美元的价格美元的价格市场资本价值市场资本价值10亿美元亿美元 数据来源：电脑统计 软件库公司19891996公司概览 在一个贸易博览会上，软件库公司（SOFTBANK）租了一个展台推销软件，从此开始了它的创业之旅。1981年咖开业的第一天，公司创始人MASAYOSHI SON站在一个板条箱上向他的两个兼职雇员宣布：“五年之内，我们要赚亿美元，十年之内赚5亿美元。有朝一日，我们回成为100亿美元资产的公司。 从初创期小规模经营起步，软件库公司逐渐将业务扩展到与电脑有关的各个领域，如软件销售、出版、贸易展览、多媒体和个人电脑硬软件。公司控制了日本软件销售市场，市场分额占50%。其他世界最大的个人电脑杂志出版商和贸易博览会的组织者，还有最大的互连网广告公司之一。虽然目前SON还没有达到他”有朝一日100亿美元“的目标，但1996年公司收益已经突破1710亿日元（15亿美元）。主要历程 涉步相关领域：涉步相关领域：1989年软件库公司在软件批发销售领域独占鳌头，并且成为主要的个人电脑杂志出版商。在取得这些成绩之后，软件库公司向一个新领域-网络解决方案进军。它完成了一次收购，并与NOVELL和一家德国供应商建立了合资企业，不断的实力使公司得以在日本的网络标准制定过程中发挥领导作用。 19991年，软件库公司从乔夫-戴维斯出版公司收购了一个贸易展览公司。为了进一步扩充实力，1995年，公司又收购了全球最大的电脑和技术贸易展览公司康迪克斯公司。这些收购行动不仅为软件公司的业务组合增添了利润丰厚的增长点，而且还使公司置身于新技术，特别是与互连网有关的技术前沿，。软件库公司向众多与互连网相关的公司投资，其中包括雅虎公司。 1995年，软件库公司以21亿美元的价格买下了乔夫-戴维斯出版告诉水，同时还收购了几家个人电脑杂志出版公司。最近，公司购买了一家设在美国的存储块公司“金斯敦技术公司”80%的股份。 三个层面：三个层面：1996年3月，日本股市一致看好软件库公司，将其市盈率炒至100。19971998年，虽然 公司利润猛升，而且1997年净收入比1996年增长57%，但公司市盈下挫50。 尽管公司最近的股票业绩不劲人意，软件库公司仍然为我们树立了保持三层面平衡发展的榜样。增长记录增长记录 1996年12月31日 1日元=0。00864美元 总销售额总销售额 10亿日元净收入净收入10亿日元股东收益股东收益 每投资1日元的价格市场资本价值市场资本价值10亿日元 数据来源：全球视点；Yuka Shaken Hokokrsho “7-11”日本公司 19811996公司概览 1973年，日本5家最大的零售商之一ITO-YOKADO公司与设在美国的SOUTHLANG公司联姻，“7-11”便民商店概念引入日本，这家新成立的“7-11”日本的所有权归ITO-YOKADO，SOUTHLAND同意提供管理经验。“7-11”日本公司迅速成长。1990年，当SOUTHLAND破产的时候，“7-11”日本公司购买了它的70%的股份，挽救了这家奄奄一息的公司。 “7-11”日本公司在日本和夏威夷开设了7000多个自有店和专卖店。1996年，公司连锁店的营业收入达1500亿日元（130亿美元），公司从中收取一定比例的专卖特许费的费用。此外，SOUTHLAND公司遍布全球的11000个商店的营业额达70亿美元。在最近的朝日新闻调查问卷中，1000家日本公司投票将“7-11”日本公司评为优质公司第一名。主要历程 经营规模的推广经营规模的推广:过去15年中,“7-11”日本公司以平均每天一个新店的速度扩展.1980年公司名册上有商店800家,1996年增至6000多家.公司开始增长之时恰遇日本零售商点不景气,正是通过改造许多亏损的“爹妈”商店,公司才得以实现增长.现在,公司已经占领日本名店1/3的市场,并且遥遥领先于最强的竞争对手劳森斯公司. 推销有术推销有术:公司成功的关键因素是因为有一套好的推销系统,这个系统的设计使公司能快速适应顾客喜好的变化.公司平均英尺零售面积的营业额大大超过了其竞争对手.由于公司特许经销商店能获得巨大的营业额,“7-11”以成为日本最大的杂志销售商和最大的零售商.公司的年销售额将近100亿美元,其中40亿美元来自外卖食品,超过麦当劳在日本的效益.公司还在日本最大的单一啤酒销售渠道. 商店系统商店系统:“7-11”日本公司的优势之一是跟它踪单个产品的能力.公司采用“逐渐跟踪”系统,对出售的每件商品进行跟踪,保证了每个商店摆放的都是最佳商品组合.这套系统还跟踪每次出售商品的时间,顾客的性别和大致年龄.每家商店的话推销, 订货,后勤和存货都由商店作主.这些商店平均每天发货三次,因此,商店管理人员每隔几小时就可以变换他们的商品组合,并能推出新鲜食品.增长记录增长记录 1996年12月31日 1日元=0。00864美元 总销售额总销售额 10亿美元净收入净收入10亿日元股东收益股东收益 每投资1日元的价格市场资本价值市场资本价值10亿日元 数据来源：全球视点