东北财经大学出版社东北财经大学出版社东北财经大学财务管理专业系列教材东北财经大学财务管理专业系列教材第一章高级财务管理理论第一章高级财务管理理论第二章财务战略与企业竞争力第二章财务战略与企业竞争力第三章企业转移定价战略第三章企业转移定价战略第四章国际财务管理第四章国际财务管理第五章柔性财务管理第五章柔性财务管理第六章管理控制系统第六章管理控制系统第七章业绩评价第七章业绩评价第八章企业集团财务管理第八章企业集团财务管理第九章特殊行业财务管理第九章特殊行业财务管理第一章高级财务管理理论第一章高级财务管理理论第一节第一节 高级财务管理的界定高级财务管理的界定第二节财务管理制度文化第二节财务管理制度文化第三节财务管理陷阱第三节财务管理陷阱第四节财务管理哲学第四节财务管理哲学第五节财务管理假设第五节财务管理假设第六节企业财务政策及其制定原则第六节企业财务政策及其制定原则第七节企业财务关系协调第七节企业财务关系协调第八节企业财务公关管理第八节企业财务公关管理第九节企业财务管理创新第九节企业财务管理创新 n一、高级财务管理的界定n我们认为把财务管理教材划分为原理（初级）、中级、高级，并不一定是初级最简单、中级较难、高级最难，而是一种知识内容上的递进与补充。原理讲财务管理的基础知识，中级讲企业财务管理中系统的、常用的基本知识，高级讲原理和中级中没有系统涉及的。n二、本教材对高级财务管理内容的确定n这里面除了一些基本的财务管理知识外，还有一些是我们多年对财务管理某些专门课题的研究成果，这些成果大多已经公开发表，在理论和实务界有比较好的影响，我们也把它们纳入到教材中来。第一节第一节 高级财务管理的界定高级财务管理的界定n一、财务管理制度文化的涵义n财务管理制度就是要求一定范围内的成员共同遵守和按一定程序办事的财务规程和规范。n财务管理制度是在博弈中形成的，其变化是人们对博弈规则的“共享的信念”发生变化的结果。n财务管理制度文化是指介于有形的财务物质文化和无形的财务精神文化之间的一种文化状态。n二、财务管理制度文化的特征n作为财务文化中层结构的财务管理制度文化，相对于财务物质文化、财务行为文化和财务精神文化有其自身特点。第二节第二节 财务管理制度文化财务管理制度文化n1.财务管理制度文化是社会文化环境的产物。n2.财务管理制度文化具有一定继承性。n3.财务管理制度文化的先导性。n4.财务管理制度文化的改革性。n5.财务管理制度文化具有具体与抽象的统一性。n三、研究财务管理制度文化的意义n财务管理制度是重要的，无论是国家还是企事业单位都要重视这项工作，做好这项工作。n1.制订财务管理制度要注意科学性，要根据经济活动的需要及其固有规律，人际关系协调等为原则来制订，不搞花架子,图形式，为制度而制度。n2.制订财务管理制度要注重实践性，即应工作需要而制订,要从实际出发，在认真调查研究的基础上制订好财务管理制度.n3.财务管理制度制订要注意群众性，财务管理制度事关组织中的全体相关者，人人都要执行财务管理制度，遵守财务管理制度。n就目前我国现状而言，适应社会主义市场经济发展的财务精神文化、财务管理制度文化远未形成，财务物质文化虽有所发展，但是受到了许多消极因素的影响。建设我国健康成熟的财务管理制度文化具有非常深远的现实意义和历史意义。n四、财务管理制度与财务管理制度文化n广义的财务管理制度是指一定社会一定组织的财务关系的总和。n狭义的财务管理制度是指一定组织的财务管理应当遵循的一系列规则。n财务管理制度有四个特点：n1.与财务文化有关。n2.与组织学有关。n3.财务管理制度是“法规”。n4.财务管理制度是一项基础性工作。n所谓基础性工作是指它是一个组织的最基本工作，一个组织如果没有财务管理制度，就无法正常运转。n财务管理制度文化的研究对象是财务管理制度产生与发展的文化背景，可以从三个方面进行研究。n第一，财务管理制度文化的主体财务管理制度；n第二，财务管理制度文化的实施系统各种具体的财务管理制度；n第三，财务活动中的财务关系反映了财务管理制度文化的性质与水平。n广义的财务管理制度包括以下几个方面的内容：n第一，资本的所有权制度。n第二，财务运行机制。n第三，财务分配机制。n财务分配机制主要是指采取何种方式对财务关系人进行利益分配，从而达到“公平”与“效益”的最佳结合，促进经济的健康发展。n实践证明，财务活动中的财务关系主要从三个方面展开：n一是财务主体地位是否确立；n二是财务决策权在人与人之间如何划分；n三是财务收益在人与人之间如何分配。n五、我国传统财务管理制度文化的特点n首先，重视资产管理，不重视资本管理。n其次，追求高度统一的财务管理制度是我国传统财务管理制度文化的又一特点。n第三，在财务分配制度方面长期追求“公平”而忽视“效率”。n第四，财务管理制度刚性有余而柔性不足，这是我国传统财务管理制度文化的又一大特点。n六、建设有中国特色的社会主义市场经济下的财务管理制度文化n首先，对国有企业财务管理体制进行改革，制定了一系列财务管理制度，既保证国有资本的保值增值，又逐步提高国有资本的运营效率，这是中国特色财务管理制度文化的重要表现之一。n其次，仍然重视国家对财务管理制度的制定，突出国家对整个经济活动的宏观财务管理。n第三，重视建立与市场经济相适应的财务管理制度。n第四，建立一种更加重视农业发展，使农业、工业、商业、事业、行政相互促进的财务管理制度体系。n第五，在投入方面应当更加重视科学技术的发展，从财务管理制度上加以保障。n第六，应重视现代企业集团财务管理制度建设。n第七，重视财务管理体制改革的稳定性和循序渐进性。n第八，努力促进理财主体人的现代化。n一、利润陷阱n利润陷阱，即企业财务管理一味追逐短期利润，形成以短期利润为财务目标的理财模式，使短期赢利行为成为长期发展的障碍。n企业一旦掉进利润陷阱，其危害是巨大的：第三节第三节 财务管理陷阱财务管理陷阱n第一，它干扰竞争优势的培育过程。n第二，它使企业迷失方向。n第三，它不利于企业作出长远计划。n第四，它极有可能导致企业管理者丧失伦理道德。n二、目标陷阱n如果企业财务战略目标不能用于指导实际工作，企业财务管理就难以防范各种短期行为，财务决策、财务计划就会出错,就会步入我们称之为目标陷阱的误区。n企业财务管理误入目标陷阱的原因也是很复杂的，主要原因有两条：n第一，企业外部环境具有不确定性，企业难以准确地确定自己的财务战略目标，甚至对已经确定的财务战略持怀疑态度,影响了目标的计划与实施。n第二，企业对未来的发展前景认识不足。n对于那些追求高速成长的企业理财者来讲，目标陷阱的危害性值得关注:n第一，企业财务战略目标不明确，会使企业中相关部门无所适从，无法协调好各种财务关系；无法让人知道是否实现了财务目标；无法对员工产生限制和激励作用；无法开展有效的业绩评价。n第二，企业财务战略目标不明确，极易导致企业投资决策失误，特别是重大投资决策，必须以企业的长远财务战略目标为依据。n第三，企业财务战略目标不明确，容易分散企业的力量。n三、多元化扩张陷阱n多元化扩张可能给企业带来巨大的收益，也存在着巨大的风险。企业财务管理者如果不能趋利避害，就会落入多元化扩张陷阱。n从防范多元化扩张陷阱的角度来看，企业财务管理者必须对这种扩张引发的两个问题给予足够的重视。n1.企业规模扩大后造成的“大企业病”。n2.企业资产分散化。n搞多元化扩张是需要具备一系列条件的：n需要掌握新扩展领域相关基础知识、基本经验和基本技巧;n需要了解大量的相关信息；n需要处理好新建立的各种关系；n需要有新领域的财务管理骨干；n需要有足够的资金、时间和人力资源。n企业多元化扩张理财必须根据自身的特点，结合社会发展环境，选准切入点。n四、负债经营陷阱n许多企业为了发展得更快一些，大都采取了具有一定风险的负债经营融资策略。负债经营的前提条件是企业要有偿债能力，否则就会危险地徘徊在负债经营陷阱的边缘。n在导致企业财务决策失误的各种因素中:n第一种危险无疑来自错误的投资决策。n第二种危险来自企业成长中的财务失控。n第三种危险来自过度投资思想指导下形成的融资组合风险.n五、组织陷阱n许多企业在成长过程中，不太注意财务管理组织体系的建设，使得企业为达成共同财务目标而进行的财务协调和管理变得更加困难，这时企业就会落入组织陷阱。n为了避免组织陷阱，应当注意以下几点：n第一，企业规模变化之后要对原来的财务管理组织进行适当调整，并通过修订各种财务管理制度，明确权责关系，建立起新的财务管理组织运行机制。n第二，企业必须建立财务管理组织，但组织结构不应当频繁调整，以免导致财务管理混乱。n第三，无论企业财务管理组织机构是否调整变化，都应当加强组织的沟通协调工作。n六、人员陷阱n重要财务管理岗位上的人员，不是任人唯贤，而是任人唯亲。这样很容易掉进人员陷阱。n企业应当重视财务管理人员的人力资源开发，加强对他们的培训，把开发他们的潜能作为一项长久的战略任务，这是避免人员陷阱的治本之策。培训应当是严格的、有目标的，培训的内容也应当结合企业实际，结合未来的发展，提升财务管理人员的精神境界，真正增强他们的理财能力。n七、投机陷阱n市场经济下的企业财务管理，企业有许多机会，财务管理人员往往会在暴利的诱惑下，做出一些极具风险的投资决策，最后落入投机的陷阱。n企业财务管理者适度的投机行为可以给企业带来财富。但要防止大量的过度性投机。投机活动不同于投资活动。n投机活动主要靠钻空子、碰运气、赌一把来实现财务目标.n投资活动往往是在掌握了足够信息的基础上，在有比较可靠成功概率的前提下，为了创造更多的财富而进行的理性选择.n八、文化陷阱n我国作为一个以权力文化、官本位特色很浓的国度，许多企业财务管理者也更喜欢接近权力，在理财时，造成主体错位,做出一些与企业发展相悖的决策，掉进文化陷阱。n财务管理者进行企业理财，要形成优良的财务文化，并沿着所建立的财务文化精神走下去就能取得成功。企业财务管理竞争最好的武器不是别的，而是企业财务文化。不同的财务文化会把企业理财引向不同的道路。n我们的基本结论是，不重视企业财务文化建设，企业财务管理就不能更好地发展。n一、财务管理哲学与哲学的关系n财务管理哲学与哲学既有区别，又有联系。n其区别表现在：哲学是理论化、系统化的世界观和方法论,又称元哲学，它是一个大系统，包括许多分支哲学。第四节第四节 财务管理哲学财务管理哲学n其联系表现在：财务管理哲学是元哲学原理的具体运用，并使元哲学理论得到检验和丰富。n二、财务管理哲学与现代财务管理学的关系n财务管理哲学研究财务管理实践中的指导思想和方法论问题，它以现代财务管理学为基础，并对财务管理理论进行概括和总结，使之上升到哲学的高度，并为财务管理理论发展服务.n现代财务管理学为财务管理哲学提供了大量的经验思想材料。没有现代财务管理学的产生与发展，也就不会有现代财务管理哲学。n财务管理哲学和现代财务管理学的区别:n财务管理哲学属于哲学范畴，它主要从观点、方法、指导思想上研究财务管理的基本概念，并对财务管理行为进行研究.n现代财务管理学属于具体管理学科范畴，只研究具体的财务管理问题，而并不研究方法论问题。n财务管理哲学研究的是:财务管理中的一般理论和方法论问题;n现代财务管理学研究的是:财务管理中的相对具体的原理和方法。n三、财务管理哲学与现代科学的关系n现代财务管理学大量运用现代科学知识，如系统论、控制论、信息论、数学、心理学、计算机科学等。这些现代科学理论不但大量被现代财务管理学所引用，而且也是建立财务管理哲学的自然科学基础。财务管理哲学离不开现代科学的支持，作为一种实用性哲学，应当体现现代科学技术知识，这样才能服务于当代社会。n四、财务管理哲学与管理哲学的关系n管理哲学是大概念，财务管理哲学是小概念。n一般意义上的管理哲学研究的是管理中的一些哲学问题，而财务管理哲学侧重于研究财务管理中的哲学问题。n五、财务管理哲学的研究对象n财务管理哲学从财务管理的主体与客体关系开始，研究主体、客体在财务管理中的地位和作用。n它主要研究：n人在财务管理中的地位和作用；n人的本性与财务管理的关系；n人的彻底解放与财务管理的关系；n财务管理的最终目的。n财务管理道德、财务管理环境、财务管理心理、财务管理美学都是财务管理哲学的重要研究对象。n六、财务管理哲学的研究方法n1.理论联系实际的方法。n2.古为今用、洋为中用的方法。n3.辨证唯物的方法。n七、学习研究财务管理哲学的意义n1.财务管理工作的好坏，关系到社会主义市场经济的健康发展。n2.财务管理工作的好坏，关系到人心的向背。n3.既然财务管理如此重要，那么，怎样才能发挥财务管理应有的作用？就财务管理方法谈方法，就财务管理谈管理肯定是没有前途的。n4.虽然我们已经开始了财务管理哲学的研究，但成果还是太少，而且方法、指导思想尚不够科学，处于初级阶段，所以深入研究财务管理哲学非常必要。n八、财务管理价值观财务管理哲学的灵魂n我们通过对许多优秀财务管理的成功经验进行深入研究，发现财务管理价值观在财务管理中起着核心、灵魂的重要作用.n1.导向作用。优良财务管理价值观形成后，往往能使财务管理者统揽全局，不为一时一事的得失而心浮气燥，从而保证财务管理稳定向前发展。n2.凝聚作用。优良财务管理价值观形成后，一个单位的职工就会感到工作、生活的意义，就有了精神支柱，也就有了奋斗目标。n3.规范作用。财务管理价值观的规范作用并不是通过财务制度、权力等管理手段来实现的，而是渗透到人们的道德、习惯及作风中去，通过全体员工对自己的高标准、严要求来实现.这是一种“柔性”财务约束，而这种“柔性”财务约束往往比“刚性”财务约束更“硬”，更有威力。n财务管理假设是指财务管理人员对那些未经确切认识或无法正面论证的经济事物和财务现象，根据客观的正常情况或趋势作出的合乎事理的断定，是日常财务管理的必要前提。n财务管理体系的建立，需要一些特殊的前提条件，财务管理假设也是财务管理理论体系的必要前提。n财务管理假设是财务管理原则赖以建立的基础，即财务管理原则应从属于财务管理假设；财务管理假设是财务管理人员在具体环境条件下的最佳假设，当它被证明有用之后，财务管理假设可以上升为财务管理原则。n财务管理假设要想形成一个完整的体系，必须具备以下四个基本特征：第五节第五节 财务管理假设财务管理假设 n（1）同一性，即财务管理假设体系中的命题与概念结构中的其他命题一致。n（2）贡献性，即财务管理假设体系要能推演出若干有效命题，如果一个命题不能进行演绎推理，它就不可能成为财务管理假设。n（3）排中性，即财务管理假设不能相互矛盾。n（4）独立性，即财务管理假设不是从某一既定假设中推演出来的。n一、独立理财主体假设n随着现代企业制度的逐步建立和完善，企业逐步成为相对独立的理财主体。独立理财主体假设的本质是企业以拥有法人财产权为依据，独立开展各项理财活动。n按照独立理财主体假设去设计运营，可以使企业财务管理活动逐步走向市场经济轨道。n二、资金增值假设n资金增值假设要求企业在进行每项财务活动之前，首先考虑能否实现资金增值，影响资金增值的因素有哪些？资金增值额是多少，增值水平的高低等一系列问题。在此基础上采用科学的方法去实现资金增值目标。n三、货币时间价值假设n在企业财务管理中，货币时间价值假设是应用最为广泛的一项假设。货币时间价值假设是促使企业优化资源配置，不断增加价值的基础。n货币时间价值假设也是货币资本市场得以有效运行的前提,而如果没有有效的货币资本市场，也就没有真正市场经济意义下的企业。因此，企业财务与货币时间价值假设密不可分。至于各种与货币时间价值假设有关的现值、终值、利息、利率的计算，都是这一基本假设的有效应用和发挥。n四、财务风险与收益相关假设n既然财务风险是由于未来不确定因素造成的，因此，财务收益与风险的关系也就难以完全定量化加以分析认识。所以财务风险与收益相关假设也就有存在的必要性。n由于人们不断地对财务风险与收益之间的相关性进行探索,这也大大深化了理财理论与方法，许多著名的理财数学模型都与财务风险与收益相关假设有关。n五、财务关系假设n财务关系假设是搞好财务管理的前提。n只要有财务活动就有财务关系，而如何处理好财务关系也确实关系到各方的权利和义务，关系到相关方利益实现，也关系到整个经济的协调发展。在我们考虑企业财务关系问题时，相关方的角色和利益都要考虑进去。只有同时考虑相关方的利益，才能使各方都有所得，也才能增加整个社会的总体财富。n六、利益分享假设n当企业取得财务利益时，要在相关各方做好分配工作，要做到利益上的均衡，而不是只顾一方而忽视其他各方的利益。只有做到利益分享，企业才能得以持续发展，各方的情绪才能稳定，并对企业充满信心。也只有这样，企业的声誉才能提高,才有可能得到更多的资金去扩大生产经营。可见利益分享假设对于企业理财是十分重要的。n分享原则以不断使企业价值增值、凝聚力增强为目标，至于具体方式方法、标准，企业可根据具体情况而定。当然利益分享是一个敏感问题，影响因素众多，而且受国家法律、各种契约和内部财务制度的约束。n七、环境文化决定假设n企业财务管理是处在一定的环境、文化之中的，环境、文化对企业财务管理往往具有决定性的影响。n只有理解尊重环境、文化，企业财务管理才能取得成功，这就是环境文化决定假设的本质。虽然说企业财务对环境、文化也有影响，但每一个具体企业的影响力是有限的，不具有决定性质。一个企业欠债不还不会形成严重的“三角债”问题，不会影响许多企业的财务管理。但如果“三角债”泛滥，许多企业的财务管理都要受到它的严重影响。n八、财务可管理假设n虽然财务活动纷繁复杂，人们对财务现象的认识还很肤浅,但财务还是可以加以管理的。随着社会的进步，人们理财水平的提高，财务活动被人们科学加以管理的可能性将越来越大。n财务可管理假设的含义之一是要求每一个理财者都要对企业财务活动严格加以管理，提高理财水平和理财效益。而且财务管理在众多的管理工作中具有特别重要的意义。因此，这一假设不是可有可无的，而是理财的重要前提。n九、财务理性人假设n财务理性人假设的本质是强调人们对自己利益的关心与认同。可以利用这一假设，设计出一套完善的利益调控机制，引导人们合理地追求自身利益，在此基础上促进企业利益的实现.n财务理性人假设要求企业财务管理人员按理性人的原则去处理各种财务问题。n财务理性人假设也是企业建立各种财务决策模型的基础。n十、持续经营假设n持续经营假设是指财务管理主体可以长久经营下去，可以在未来很长时间内经营一个企业。只有假设一个企业可以持续经营，才有进行财务管理的必要，才有必要研究与此相关的一系列财务管理方法和原则，才能够分阶段进行财务考核，才有必要编制长期财务计划。n一、企业财务政策体系n企业完整的财务政策体系应当包括财务政策战略、财务政策模型和财务政策实施三个部分。n企业财务政策战略是指某一特定的财务政策的指导原则、作用范围、基本态度、基本假定以及应遵循的主要方向和所有应达到的目标。n企业财务政策模型是指制定什么样类型的财务政策。n1.目的型和手段型财务政策。n目的型财务政策是指相对于下一级财务政策来讲带有方向性的财务政策，一般综合性、概括性较强。第六节第六节 企业财务政策及其制定原则企业财务政策及其制定原则 n手段型财务政策是服务于上一级的财务政策，它较为具体、针对性强，是为特定的目的型财务政策而制定的。n2.改造型和调整型财务政策。n企业改造型财务政策是具有改变企业管理体制功能的财务政策，是针对企业现行管理体制，特别是财务管理体制的弊端提出来的。n调整型财务政策是在不改变企业现行管理体制的基础上，对企业财务管理中的某个环节和某些方面施加影响、进行调控的财务政策。n改造型财务政策侧重于稳定性和相关性原则，而调整型财务政策侧重于灵活性原则。n3.创新型和改良型财务政策。n企业创新型财务政策是指首次运用的财务政策；n企业改良型财务政策则指在原有财务政策的基础上进行修正后重新启用的财务政策。n4.对策型和引导型财务政策。n企业对策型财务政策是为了解决企业理财中的随机干扰现象而制定的财务政策，它具有战术性、灵活性的特点。n企业引导型财务政策是立足于现实，面向未来，在对企业财务管理的发展方向和趋势进行调查研究和预测的基础上，为引导企业财务管理系统正确前进而制定的财务政策，它具有战略性、长期性的特点。n5.直接型和间接型财务政策。n企业直接型财务政策是对特定的理财要素制定的有直接效果的财务政策，它具有速效性的特点。n企业间接型财务政策是对非特定的理财要素制定一般的、普遍的、具有相同效果的财务政策。n6.理性和超理性财务政策。n企业理性财务政策是把人的理财行为理解为合乎理性的，按理性人假设所制定的财务政策。n企业超理性财务政策则是根据企业中人的超理性的特点制定的财务政策，它不顾忌其是否合理。n事实上，一般企业的财务政策都是理性和超理性的综合。理性和超理性的财务政策都不是万能的，走极端的财务政策必然失败。n7.顺序决策型财务政策。n在取得新的知识、得到了新的信息和意见统一时，再制定新的财务政策，这就是企业顺序决策型财务政策。这种类型的财务政策适合于不确定性较大的企业。n8.保持现状的财务政策。n即企业在无法分析现在的财务状况或找不出更好的财务政策的情况下，有意义地保持现状，不制定新的财务政策。n二、企业制定和实施财务政策的原则n企业财务政策是企业的重要指导信息，它关系到企业的运行方向和状况。n1.科学性原则。科学性即客观性，企业财务政策是企业有意识调节、组织、控制和管理财务活动的工具。企业财务政策必须反映企业的现实。n2.系统性原则。企业财务政策必须构成系统和完整的网络.系统性原则要求企业的财务政策必须体现目的性、全局性和层次性。n3.稳定性原则。是指企业财务政策要在时间序列上保持一定的连续性、继承性。各种长期的、高级目的型的财务政策应当保持较长时间的相对稳定，而具体的、较低级财务政策则应在实践中不断地补充和完善。n4.灵活性原则。企业财务政策必须保持一定的稳定性，但是，一成不变的财务政策也会使企业失去活力，无法进化。灵活性原则还要求，企业财务政策应能做到具体问题具体对待，“一刀切”的财务政策是形而上学的。n5.协调性原则。指企业各类财务政策在空间排列上要互相照顾，不能顾此失彼。企业财务政策的相关性必然要求协调性.对某一特殊问题制定特殊财务政策时，要注意对其它财务政策的影响。如果影响不佳，就要制定相应的协调性财务政策，使它与其它财务政策相协调。n6.弹性原则。企业财务政策必须保持充分的弹性以及时适应客观事物的各种可能变化，这样才能动态地、有效地发挥财务政策的作用。人们无法掌握相互作用的各种结果，因此财务政策必须留有余地。n7.封闭性原则。n即企业财务政策体系应构成连续封闭的回路，这样才能发挥财务政策的作用。在这个封闭回路中，允许反馈、交流，既可以与原财务政策体系调和，又可以提出大相径庭的意见、看法、观点。n8.反馈性原则。即企业财务政策既要传递出去，又要把作用结果反送回来，并对财务政策的再输出产生影响，起到对财务政策的控制作用，以达到预期的目的。企业财务政策是否有效的关键之一就在于财务政策体系是否有灵敏、准确、有力的信息反馈。n9.前馈性原则。即企业财务政策应当在问题未出现之前，就已经估计、分析、预测将要出现的问题，并在问题未出现之前就预先施加政策影响，以起到防止企业产生新的财务问题。n所谓前馈性财务政策，不是出了问题采取一些财务政策去控制，也不是出现了损失才去用财务政策去解决。n10.有序性原则。企业财务政策必须有序，即财务政策的制定和实施必须按政策过程的各个阶段有序地进行；各类财务政策应能确保企业管理系统的有序性，保证对有限的财务资源进行有序的安排，以获取最大的社会效益。n11.综合性原则。企业制定和实施财务政策时，还应当考虑对系统外的其它系统和要素的影响，即要考虑企业财务环境因素。为了有利于财务政策系统和财务管理系统的发展，系统的财务政策必须要从更高一级系统的整体出发，与企业理财相适应，这样才能更有利于企业的发展。n12.动力性原则。企业要想稳定、协调、有序地向前发展，必须依靠动力来推动。企业财务政策应该诱发而不是限制，增强而不是削弱个体动力和群体动力，以便企业员工在现有的环境和条件下，发挥出更大的动力，推动企业的进化与发展。n一、财务协调的功能n1.合理适度的财务协调，能增强企业的财务凝聚力，提高企业的财务实力。n在这个过程中，企业财务管理人员要使参与协调的各方财务关系人了解企业当前的财务状况，寻找对各方都有利的解决问题的方案，不要随便牺牲某一方的利益。n通过协调，增进相互之间的了解与信任；n通过协调，充分尊重各方的主观能动性和利益要求。n2.合理适度的财务协调，能优化企业的财务资源配置，提高企业理财效益。第七节第七节 企业财务关系协调企业财务关系协调 n在解决好这一问题过程中，企业必须遵循市场经济的基本经济规律，与企业财务关系人协调，解决好企业资金运动中的财务资源的开发与利用问题。n对于企业内部各部门的财务资源配置，本着团结合作、顾全大局的精神，协调好内部各种财务关系，调动全体员工的积极性，及时处理好各种财务矛盾和纠纷，提高企业内部财务资源的配置效益。n3.合理适度的财务协调，能提高企业财务管理的效率。n合理适度的财务协调，可以避免企业内部各部门盲目的自我扩张行为，而自我扩张的直接后果是效率的降低，资源的浪费。n合理适度的财务协调，可以避免企业外部财务关系人不合理的寻租行为，消除他们对企业不适当的财务干预。n另外，合理适度的财务协调，可以提高理财的透明度，强化企业财务监督和财务激励，提高财务管理效率。n二、财务协调的方法n1.法律方法。是指理财中依靠法律的权威，运用法律、法规等手段，来协调企业与外界重要财务关系人的财务关系。n作为财务管理人员在协调财务关系时，不仅要学法懂法，而且还应了解司法的基本程序，以保护利益相关者的合法权益.n2.行政方法。是指理财中依靠管理者的权威，运用命令、规定、指示等手段，按照财务管理系统权力层次，以权威和服从为前提来协调下级财务工作的方法。n企业的经理及分管财务工作的财务经理，可采用行政方法直接面对面地单独协调下属部门的财务活动，可以及时处理财务管理中的一些特殊问题和新问题。n3.会议协调方法。是指通过定期不定期召开企业的财务工作会议，把相关部门的负责人召集起来，通过信息沟通，协调各部门之间的财务关系。n通过会议协调，可以化解企业理财中的各种矛盾。但如何开好财务工作协调会议很有讲究，要有主题，有集中，有权威,不能议而不决，不能光自由表态，要集中大家的意见和智慧，抓好每件事情的落实工作。n4.合同协调法。是指在理财工作中，凡涉及内外部各种财务关系与经济利益的活动，通过有效的合同，公正、严肃、规范、有效地加以调整。n签订各种合同时，要预防合同的欺诈与不公，要避免签订无效合同，合同一定要明确各方的权益，以维护各方的合法财务利益。n5.人际关系协调法。是指通过改善企业内外部的人际关系,来处理好各种复杂的财务关系的方法。这里面既有约束，又有激励；既有理性，又有情感；既有物质利益，又有精神利益。处理得当，各方都能得到物质和精神上的双重满足。n三、财务协调的实施n财务协调是财务管理的首要原则，财务协调反映了财务管理的本质。n在实际工作中应注意以下几点：n第一，财务协调的范围要适当，不能无限制、随心所欲地去进行财务协调，要在需要协调的范围和部门内进行。n第二，财务协调的力度要适当，力度过大或过小都不利于财务关系的改善，过头或不力的财务协调，不但不能解决问题,有时甚至把事情搞得更加复杂化。n第三，财务协调要注意时机，时机上不成熟时去进行财务协调往往事倍功半。n第四，财务协调者本身应注意自身的行为，要在自己的职责范围内行事，不能存有私心，克服自己的权力欲，不要越俎代庖。n第五，财务协调要注意降低协调成本，提高协调效益，不去做高成本、低收益的事情，那样会浪费时间和金钱。n在进行财务协调时，应当注意工作技巧：n1.相互适应，自行调整。n2.直接指挥，直接控制。n3.过程标准化。n4.成果标准化。n5.技艺标准化。n6.共同信息。n总之，合理的财务协调要有明确的目标，要采用合理的协调方法，要注意沟通技巧，要注意各方面的意见和信息，做到以理服人、利益共享、风险共担，不去争胜负，大家都是“赢家”，创造出一个平衡和谐的财务环境。n所谓企业财务公共关系，就是企业通过了解社会公众对企业财务的评价和态度，分析理财趋势，预测理财结果，实施理财行动方案等一系列有计划、持久的努力，使其各项理财方针政策符合社会公众的愿望和要求，从而树立企业的良好财务形象，争取社会公众的相互合作和支持，达到获取利润，不断发展壮大的目的。n一、企业财务公共关系战略n企业财务公共关系作为一种战略指导思想，强调的是企业利益与社会利益并重，强调企业作为社会成员，必须重视其社会产出；第八节第八节 企业财务公关管理企业财务公关管理 n其最大的作用在于实现企业理财“人性化”，使企业在理财中以不损害他人利益、社会利益为前提，从而协调好企业与社会公众之间的关系，塑造企业良好的财务形象。n企业财务公共关系战略要求企业在理财实践中树立的观念:n一是社会成员的意识。n二是社会产出的责任。n三是企业赢利与社会产出的统一。n二、企业内部财务公共关系n企业内部财务公共关系主要包括：员工关系和所有者关系.n从企业内部来讲，企业能否发展，取决于企业各部门乃至每位员工的努力和相互协调。n首先要关心员工，关心他们的工作、生活和各种切身利益;n其次要对来自员工的信息及时作出答复和采取行动；n第三要让越来越多的员工参与企业的财务管理，让他们了解企业的财务目标与计划，并参与到其制定与实现工作中去。n在我国现阶段企业的主要所有者是国家和股东。这里主要讨论企业与国家的财务关系和企业与股东的财务关系。n国家作为企业财产的所有者，有权对企业的财务管理进行干预。同时，国家作为管理企业的机关和主管部门，也能够对企业的财务管理施加影响。因此，对企业来讲，建立和维护与国家的良好财务关系是非常必要的。n企业与股东的财务关系，指企业与其投资者的相互沟通、相互协调的关系。n企业应在股东中塑造良好的财务形象，建立良好的股东关系是企业财务管理部门一项十分重要的任务。做好这一点:n可以不断扩大持有本企业股票公众的范围，为企业创造一个稳定的资本市场；n可以为本企业股票在证券市场上获得一个公正的评价；n可以激发潜在投资者对本企业股票的兴趣和好感；在发现有新的投资机会时，能够较快地取得新投资所需的资本；n可以不断提高企业知名度和美誉度，使企业处于有利的竞争地位。n在建立和维护良好的股东财务关系过程中，企业财务管理部门应做到：n1.让现在和将来可能持有本企业股票的人随时了解本企业的财务状况；n2.向股东及公众反复地、不断地介绍本企业的历史、现状和发展前景，使他们为企业而骄傲，并关心企业的发展；n3.定期或不定期向股东报送财务报表及财务管理信息，严格遵守“公开事实真相”的原则；n4.注意收集来自股东的各种信息，向企业有关部门转达，督促处理，并及时将处理结果告知股东本人。n三、企业外部财务公共关系n（一）企业与消费者的财务公共关系n企业如果没有消费者，也就没有存在的价值。n企业财务管理人员对外来讲是企业财务利益的代表，他们有义务使消费者了解企业，喜欢企业，关心支持企业的发展；n对内来讲则应是社会利益的代表，要帮助企业制定保护消费者权益的方针政策，出现损害消费者利益的事应坚决加以纠正，真正维护消费者的合法权益及合情合理权益。n企业在销售预测、生产决策及编制销售和费用预算时，应站在维护新型消费者财务公共关系立场上，做到真正意义上实现了与消费者情感沟通。n（二）企业与社区的财务公共关系n企业财务与其所在社区的公众、社区组织之间的关系，就是企业与社区的财务公共关系。n良好的社区财务公共关系十分重要，企业不但需要大量的资金，而且十分需要社会资源。企业要想与社区建立良好财务公关关系，除了及时交足税金，生产优质产品，提供优质服务.n还要在以下几个方面给社区带来利益：n1.投入资金维护社区的环境。n2.在财力上支持社区的公益活动。n3.出资维护社区的稳定。n4.帮助社区实现繁荣富强。n5.以良好的财务形象为社区带来光荣和骄傲。n（三）企业与新闻界的财务公共关系n对企业财务公共关系工作而言，新闻界既是财务公共关系的传播媒介，即企业财务与社会公众相互沟通的重要渠道，又是企业的一个重要社会公众。n企业财务部门在与新闻界建立良好的财务公共关系过程中,应遵循以下一些基本原则：n1.公开财务事实真相，真诚对待记者。n2.长期保持接触，增进相互了解。n3.了解新闻媒介的背景、特点和风格。n4.及时向新闻界提供有价值的财务新闻。n5.为新闻工作者与企业领导建立个人友谊提供方便。n（四）企业与政府的财务公共关系n建立并维护良好的与政府的财务公共关系，为企业营造一个稳定理财环境，是企业财务部门的一项艰巨的任务。n企业财务部门在具体处理与政府的交往沟通时，应该做好以下工作：n1.加强与政府的财务经济信息交流，实现有效沟通。n2.熟悉政府机构的内部层次、工作范围和办事程序，这可以提高办事效率。n3.把握一切有利时机，扩大企业在政府部门中的影响。n4.利用已经建立的良好财务公共关系，促进良好的与政府财务公共关系的建立。n5.正确处理好国家利益与企业利益的关系。n（四）企业与其他部门、人员的财务公共关系n在处理企业与供应商之间的财务公共关系时，企业财务部门应做到：n1.建立健全与供应商的信息交流和沟通制度。n2.关心并维护供应商的利益。n在处理企业与中间商之间的财务公共关系时，企业财务部门应做到：n1.向企业领导建议，督促企业各部门重视与中间商的合作关系。n2.保持与中间商的双向沟通，这对于扩大企业销售额及知名度，降低成本，取得有价值的信息都大有好处。n3.关心并维护中间商利益。n与社会名流建立良好的财务公共关系，对企业有许多好处:n1.可以获取许多有价值的信息。n2.可以得到他们的帮助与支持，扩大社会影响，提高企业美誉度。n3、可以扩大企业的生产经营范围，开拓市场，增强实力.n一、企业财务管理创新的涵义n企业财务管理创新是指由于企业财务管理在实现了量的渐进积累之后，由于相关因素的影响和改变，实现了质的突变飞跃，这一交替演进过程就是企业财务管理的继承和创新过程。n在企业财务管理的发展过程中，人们总是不断的积累、总结已有的知识成果，同时在这个基础上不断创新。n企业财务管理目标的变化，必然会引起企业财务管理创新.具体体现。n企业财务管理创新机制是竞争机制的升华，是把财务管理要素与生产、技术、经营管理诸条件进行新的组合，并引起原有的财务管理体系创造性的毁灭。第九节第九节 企业财务管理创新企业财务管理创新 n二、为什么要进行企业财务管理创新n首先，发展社会主义市场经济需要企业财务管理创新。n其次，社会经济发展需要企业财务管理创新。n第三，科技革命、管理革命需要企业财务管理创新。n第四，不确定因素越来越多，企业形式越来越复杂，这也需要企业财务管理创新。n三、企业财务管理创新的效应n1.企业财务管理创新的扩散效应。这种扩散过程是复杂的,既有企业内部的扩散，又有企业之间的扩散，而且扩散过程本身又会引起新的财务管理创新。n2.企业财务管理创新的群聚效应。企业财务管理创新的成功，会带来众多企业的效仿，由于其他众多因素的影响，都能诱发财务管理创新的群聚。n3.企业财务管理创新的加速效应。随着企业财务管理基础知识的增多、科学与技术在企业财务管理中的紧密结合，以及新的组织管理方式不断应运而生，企业财务管理创新的速度越来越快。n4.企业财务管理创新的更新效应。企业财务管理创新也能给企业带来巨大的收益，甚至扩大企业的市场份额。n四、企业财务管理创新的原则n1.实用性原则。n要想使企业财务管理保持创新能力，应做到：n（1）对新的理财构思进行试验;n（2）重应用而不重概念研究;n（3）不要依赖庞大而笨拙的财务计划体系;n（4）不要过分侧重重大项目而忽视小项目。n2.保持资金紧缺和装备简单原则。n资金充足的大企业往往缺乏财务管理创新精神，因为资金太多，花钱容易，企业就没有压力；装备太多、太复杂，项目又分得过细，也必然阻碍企业财务管理创新。n3.广泛参与原则。n广泛参与可以使大家密切接触，共同工作，交流沟通，而这一切有助于提高企业财务管理创新的效率，更有助于财务管理决策的贯彻执行。n4.积极行动原则。n财务管理部门要积极行动起来，对于那些在财务管理中有贡献的部门和人员要及时给予嘉奖；对于在财务管理中无所作为的部门和人员要鞭策他们前进。财务管理部门作为财务管理创新的主体要能够及时发现潜在的利润，勇于承担财务风险，善于实现新的资本组合，这是企业永葆青春的关键。n5.改革财务管理体制原则。n改革企业财务管理体制本身就是一种创新。企业财务管理体制改革已经取得了长足的进步，这是企业财务管理创新的保证机制。改革企业财务管理体制任重道远。n6.激励性原则。n企业主管及财务管理部门应支持财务管理创新活动，要善于发现并赞扬创新者，大小创新都应得到奖励，对于那些支持创新的人也应表彰。要鼓励人们向理财中的各种陈规陋习挑战.n五、国有企业财务管理创新分析n国有企业财务管理创新动力缺乏的原因主要还有以下一些:n1.产权关系的不清晰导致企业财务管理的低效率，没有为企业进行财务管理创新提供足够的刺激。n2.政策不配套及“第三者”“搭便车”现象的存在，影响国有企业财务管理创新。n3.摩擦成本较高，影响了国有企业财务管理创新。n4.上级的行政干预影响了企业财务管理创新。n六、如何进行企业财务管理创新n1.形成有利于企业财务管理创新的环境。n影响企业财务管理人员创新的最大障碍是胆怯，胆怯会磨灭想象力和独创精神。为了克服胆怯，需要形成一种环境，容许企业财务管理改革失败，提高其胆量，同时鼓励他们学习和探索，增强其学识能力，提高企业财务管理创新水平。n2.为企业财务管理创新制定定量目标。n尽管企业财务管理创新存在指标和定义方面的困难，但还是可以进行定量化考核的。n考核时要注意以下五个主要因素：n一是什么才算创新？n二是创新带来的影响;n三是要统一创新要求;n四是要广泛应用创新指标;n五是要人人参与。n3.提高企业财务管理人员的创新能力。n为了不断提高企业财务管理人员的创新能力，应注意:n一要培养他们探索问题的兴趣;n二要培养他们进行抽象思维的能力;n三要培养他们转移经验的能力;n四要培养他们的借鉴能力;n五要培养他们思维、工作方面的灵活性;n六要培养他们进行财务评价的能力;n七要培养他们产生新思想的能力;n八要培养他们的预见能力;n九要培养他们运用语言进行表达的能力;n十要培养他们持之以恒完成创新的能力。n4.建立具有中国企业特色的财务管理体系。n建立具有中国特色的财务管理体系应当是企业财务管理创新的目标之一，它要求与我国的国情和经济文化条件相适应。n企业财务管理不应过分强调国际化，而应适当强调一下国家化、企业化，只有不断创造出符合我国国情、符合企业特点的财务管理体系，才是最有生命力的。n七、企业财务管理文化与财务管理创新n培养优秀的企业财务管理文化对于财务管理创新非常重要.n优秀的企业财务管理文化主要表现在:n理财工作中求生存，求发展，求创新上；n强调在理财中要以人为本，尊重人的积极性和创造性，要为企业搞活经营创造条件。n优秀的企业财务管理文化对于财务管理创新的影响主要是:n它可以引导企业财务管理树立起新的价值观;n它可以培养出企业新的理财精神;n它更注重各种财务关系的协调运转;n它本身就以“不断创新”作为生存之本;n它要求企业财务管理创新要注意履行自己的社会责任，塑造良好的财务形象。n不断创新的企业财务管理文化追求的是企业价值的创新、财务管理目标的创新、财务管理方式方法的创新。第一节第一节 财务战略基本问题财务战略基本问题第二节第二节 财务战略管理的分析方法财务战略管理的分析方法第三节第三节 企业竞争战略的种类与选择企业竞争战略的种类与选择第四节财务战略与企业竞争力的综合分析第四节财务战略与企业竞争力的综合分析第二章财务战略与企业竞争力第二章财务战略与企业竞争力n一、财务战略管理含义及特征n（一）财务战略管理的内涵n结合财务管理与企业战略等相关概念的内涵，我们把企业财务战略管理定义为：n为谋求企业资本均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在深入分析企业内、外部环境因素对企业财务活动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。n其定义体现在以下方面：n1.企业财务战略关注的焦点是企业资金运动。第一节第一节 财务战略基本问题财务战略基本问题 n2.企业财务战略管理的目标是谋求企业资本的均衡和有效的流动和实现企业总体战略目标。n3.强调了企业理财环境因素对财务战略管理的影响。n4.强调了财务战略也应具备战略的一般特征：全局性、长期性和创造性等。n（二）财务战略管理的特征n1.从属性。企业战略居于主导地位，对财务战略起着统驭作用。企业财务战略必须服从和反映企业战略的要求。当然，这种从属性并不表明财务战略是简单地服从于企业战略，重要的是两者之间应保持一致。n2.导向性。财务战略不是详细的、具体的资本运营实施计划，而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划，规定着资本运营的总方向、总目标和总方针等重要内容，是制定各种具体资本运营计划和措施的依据。n3.长期性。在制定财务战略时，不应当急功近利，而要从企业长期生存和发展的观点出发，有计划、有步骤地改善、充实和提高企业资本实力，提高企业对未来环境的适应能力。n长期性还指财务战略一经制定，就将对企业未来一个较长时期内的资本运营活动产生重大影响，而不是只有短期的影响.n4.系统性。企业财务战略是把企业资本运营当作一个系统来对待，注重它与企业整体战略，与企业内、外环境之间的关系和其自身各要素之间的关系，并且从整体的角度来协调好这种关系。因此，研究制订财务战略要有整体性观点、动态性观点、联系性观点、结构性观点和调控性观点等系统观念。n5.风险性。企业财务战略不能完全消除风险，而且应该敢于冒风险，但财务战略可以指导企业善于冒风险，并有效地防范、规避风险，实现风险与收益的平衡。可以说，出色的财务战略是勇气、科学的预见力和丰富的想像力与创造力相结合的产物。n6.重大性。财务战略一旦实现，将会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展。所以，企业必须高度重视财务战略的制定、实施和控制。n二、财务战略管理研究的内容与程序n（一）企业财务战略管理的内容n1.筹资组合战略。n企业筹资战略是根据企业内外理财环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效益。n筹资战略针对筹资的动因、筹资渠道、筹资时间、筹资方式、筹资数额、筹资成本等问题确定应该采取的行动方针。与具体的筹资方法选择决策不同，企业筹资战略是对各种筹资方法之间的共同性和原则性问题作出选择，它是决定企业筹资效益最重要的因素，也是企业具体筹资方法选择和运用的依据。n2.资本投资战略。n主要包括:n固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定；n用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资；n用于老产品改造还是用于新产品开发投资；n自主经营，还是引进外资联合投资；n自有资金投资，还是贷款负债投资；n固定资产与流动资产投资比例决策；n有风险条件的投资战略决策；n通货膨胀条件下的投资战略决策等。n3.资本收益分配战略。n资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标，如利润额、利润率等。n利润分配主要是解决在较长时期内的企业留利多少用于资本积累扩大再生产、多少用于分配给股东，多少用于改善职工生活福利提高职工生活质量等。这方面的内客，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。n（二）财务战略制订的程序n1.进行理财环境分析。n理财环境分析是指对制定财务战略时面对的外部环境和内部资源经营条件进行分析。n只有知内知外，寻求机会，明确风险，找出优势和劣势，才能制定出切合企业实际的财务战略。n2.确定企业的长远发展财务战略目标。n在分析企业理财环境的基础上，拟定企业长远的财务战略目标，选择多种可行方案。n在制订方案时，要遵循以下原则：n扬长避短，发挥优势。n坚持创新发展，以创新求发展。n力求贡献、效益与速度同步增长。n和企业的其他战略，如经营战略、技术战略、市场营销战略等协调进行。n集思广益，方案要经过充分酝酿讨论，充分发挥各方面的群体智慧作用。n3.可行性论证。n要组织各方面的人员对财务战略进行论证，比较分析各方面的可行程度、风险大小、效益高低等，以便从中选择最佳的财务战略方案。n4最终决策。n经过反复论证和职代会审议，最后由董事会进行决策并交由总经理组织实施。n三、财务战略管理对传统财务管理的挑战n（一）对财务管理目标的挑战。n财务战略管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。n（二）对财务管理假设的挑战。n财务管理有几个假设，即财务主体、持续经营、货币时间价值、财务分期、有效市场等，财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内，把该主体的信息与其他主体的信息区别开来。n而财务战略管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息，传统财务主体假设已不复存在。n（三）对财务管理对象的挑战。n财务管理的对象是客观存在着的资本运作，这已是财务界的共识。财务战略管理的尺度已不是单一货币，其对象也不局限于资本运动或价值运动，这也对财务管理对象理论提出挑战.n（四）对财务要素的挑战。n现行财务的六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。n传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。n财务战略管理必然要求构建新的财务战略管理要素以适应其范围的扩展。n四、财务战略管理发展的历史进程n（一）财务计划与预算控制阶段n在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段，企业内生产、销售、财务等部门分别制定年度顶算计划。在财务预算的执行过程中，如果出现偏差，要找出原因，并采取必要的修正措施，以便实现既定的预算计划。这种管理制度的重点在于对财务预算的监督和偏差的控制。n（二）筹资财务管理阶段n这一阶段又称为“传统财务管理阶段”。在这一阶段中，财务管理的主要职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。n传统型公司财务论未能深刻理解企业财务管理的职能和体系，对企业财务管理的研究内容和范围也不够全面，他们只着重研究了企业资本的筹措，却忽视了企业的日常资金周转和财务管理控制，也未研究出一套必要的财务管理和资金运用控制办法，所以即使筹措到资金也不一定能够发挥它们应有的作用,促使企业经营的良性运转和持续发展。n（三）内部控制财务管理阶段n这一阶段又称为“综合财务管理阶段”，是财务管理的一个重要发展阶段。n财务管理一方面在研究如何取得企业所需要的资金，一方面在计划如何去适当地分配资金，运用资金，控制资金。所以财务管理就是研究企业资金筹措、分配、运用的方法，并进一步去做适当的策划与分配。财务管理，不管是对内抑或对外，任务无非在于使企业与财务达到充裕、适时、经济的三大原则.n（四）现代财务管理阶段n这一阶段又称“投资财务管理阶段”，财务管理的主要职能是运用科学的管理方法，分析和制订投资决策。n这一阶段的显著特点表现为:n企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心；n企业财务主管的地位有了很大的提高；n财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。n与此相适应，财务管理理论也由“综合的财务管理论”发展为“新财务论”。新财务论也叫“投资财务论”。n（五）战略财务管理阶段n现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战，财务理论必须扩展以协调财务和战略分析。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已很难适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段,都是一种历史和逻辑的必然发展。n一、产品生命周期战略n产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。（一）产品生命周期的各个阶段1.第一阶段：引入期。n新产品投入市场，便进入了引入期。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。n2.第二阶段：成长期。第二节第二节 财务战略管理的分析方法财务战略管理的分析方法 n当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期.这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。n3.第三阶段：成熟期。n经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。4.第四阶段：衰退期。n随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场.n（二）如何测定产品所处生命周期的阶段n1.类比法。该方法是根据以往市场类似产品生命周期变化的资料来判断企业产品所处市场生命周期的阶段。n2.增长率法。该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值来判断产品所处市场生命周期阶段的方法。n（三）如何运用产品生命周期理论帮助企业决策1.引入期的营销策略瞄准市场，先声夺人。n迅速夺取策略。n指以高价格和高促销水平推出新产品的策略。n采用此策略必须具备如下条件：产品鲜为人知；了解产品的人急于购买，并愿意以卖主的定价支付；企业面临潜在的竞争，必须尽快培养对本产品“品牌偏好”的忠实顾客。缓慢夺取策略。n指以高价格和低促销水平推出新产品的策略。n它适用于这样一些情况：市场规模有限；顾客已经了解该产品；顾客愿意支付高价；没有剧烈的潜在竞争。n迅速渗透策略。n指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略。n所必须具备的条件如下：市场规模大；顾客并不了解该新产品；市场对价格比较敏感；有强大的潜在竞争对手存在。n缓慢渗透策略。n指以低价和低促销水平推出新产品的策略。n所必须具备的条件如下：市场规模大；产品有较高的知名度；市场对价格敏感；存在潜在的竞争对手。2.成长期的营销策略顺应增长，质量过硬。n改进产品质量，增加花色品种，改进款式、包装，以适应市场的需要。进行新的市场细分，从而更好地适应增长趋势。开辟新的销售渠道，扩大商业网点。改变广告宣传目标，由以建立和提高知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买产品为中心。n适当的降低价格以提高竞争能力和吸引新的顾客。3.成熟期的营销策略改革创新，巩固市场。n发展产品的新用途，使产品转入新的成长期。开辟新的市场，提高产品的销售量和利润率。改良产品的特性、质量和形态，以满足日新月异的消费需求。4.衰退期的营销策略面对现实，见好就收。n处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略，但有的企业也常常运用一些方法延长其衰退期.n二、投资组合分析之波士顿矩阵n投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。n这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。(见下图)n下面介绍如何利用这一矩阵进行分析:1.高增长/低竞争地位的问题型业务。n这类业务通常处于最差的现金流状态。n2.高增长/强竞争地位的“明星”业务。n这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。n3.低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。n这类业务处于有利的市场地位，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展.三、企业的价值链分析n（一）企业价值链的思想内涵企业价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。n价值链的含义可以概括为：n第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；n第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；n第三，价值链不仅包括企业内部链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。n（二）价值链分析的特点1.价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。n2.价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。n基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。n辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。3.价值链列示了总价值。n4.价值链的整体性。n5.价值链的异质性。n（三）价值链分析内容1.识别价值活动。n基本活动可分为：（1）内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动;（2）生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；（3）外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；n（4）市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；n（5）服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。辅助活动有四种，它们是：n（1）采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；（2）技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。n（3）人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。n（4）企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等.n2.确立活动类型n（1）直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。n（2）间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。n（3）质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。n四、成本动因分析n（一）战略成本动因n成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。n所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：n1.与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。n2.它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。n3.与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。n（二）结构性成本动因与成本决策n结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。n结构性成本动因主要有：n1.规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。n规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：n（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。n（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。n（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。n2.整合程度。整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。n整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：n（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。n（2）它能使企业获得更多的附加值。n（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。n（4）整合可以带来联合作业的经济性，就像钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。n（5）整合可能带来各种无形资源的积累。n（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。n加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反:n（1）整合需要资金的大量投入。n（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性。n（3）整合也许会带来成本的提高。n（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。n3.学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。n通过学习降低成本的因素有：n（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用.n（2）逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。n（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。n（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。n4.地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。n（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。n（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。n（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。n（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。n（5）地理位置对营运成本有重要的影响。n5.技术。技术是影响企业成本的又一重要因素，含于任何企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。n针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：n（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。n（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。n（三）执行性成本动因与成本决策n执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。n执行性成本动因主要有：n1.生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。n2.联系。是指各种价值活动之间彼此的相互关联。n（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。n（2）垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。这些联系会影响企业的成本结构.n3.全面质量管理。强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。n全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。n4.员工对企业的向心力。n员工对企业的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面:n1.显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。n2.隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落,对企业漠不关心。n五、财务风险与经营风险分析n（一）财务风险n财务风险是指举债筹资或利用优先股筹资而给普通股股东带来的额外风险。n企业总风险经营风险财务风险n1.财务杠杆经营杠杆一定的条件下，不同资本结构对企业普通股权益的影响。2.财务杠杆程度每股净收益的变动相对于营业利润变动的比，用于衡量财务杠杆水平。计算方法如下:（1）利用每股净收益的变化率和营业利润的变化率的对比关系计算DFL：n（2）利用营业利润与税前利润的对比关系计算DFL：n因为n所以有：DFL=n（二）经营风险n经营风险是企业在息税前利润中固有的不确定性，受多种因素影响。经营杠杆是企业固定成本占总成本的比重，影响经营风险。经营杠杆程度是销售量变动引起的息税前利润变动情况，表明营业利润的变动幅度以及对资本成本的影响。n1.经营杠杆企业的固定成本占总成本的比重，影响经营风险的因素之一。n2.经营杠杆程度计量经营杠杆高低的工具，为付息纳税前收益的变化率相对于销售量变化率的比。n计算公式为:n（1）利用营业利润和销售量变化率的对比关系n（2）利用贡献毛益和营业利润的对比关系nDOL的意义：n1.表明营业利润的变动幅度：企业固定成本比例越高，未来营业利润的潜在变动幅度就越大。n2.表明对资本成本的影响：DOL高，利润变动幅度大，未来不能支付利息的可能性增大，投资者将比较不愿意给予增加资金，或者在注入资金时要求较高的必要报酬率。n一、成本领先战略n成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。n在实行成本领先的战略时，我们常常需要注意下面一些错误的导向：n重视生产成本而忽视其它：成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低，但多数时侯生产成本只是总成本的一部分而已，在我们重视降低生产成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤；第三节第三节 企业竞争战略的种类与选择企业竞争战略的种类与选择 n将采购视为次要的部分：采购是成本降低过程的最重要的环节之一，所以不能视采购为次要职能，也不要将采购分析限制于某些重要方面；n忽视间接的及小的活动：在实行成本领先战略时，不要将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先；n对成本驱动因素的错误理解：企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动；n成本领先与产品特色的取舍：如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一点。n二、产品差异化战略n对于一般商品而言，差异总是存在的，只是大小强弱而已,这些差异是产品存在的自然差异。n产品差异化追求的就不仅仅是这个效果，它是指企业通过技术、营销等手段有目的地将本企业的产品与别的产品区分开来，所追求的差异是产品的“不完全替代性”，即本企业为顾客提供的产品的至少一种或某些特性是对手不可替代的。n（一）产品特性n利用产品特性为着眼点进行差异化，就是通过强调或突出产品的某种或某些特性，以此来形成产品的特色，它是差异化中最常用的方法之一。有了自己的特色之后，企业的产品自然就和其它产品形成了差异。n（二）全面的解决方案n这是一种不太常见但却非常重要的差异化方法，其主要着眼点便是综合利用公司内部的各项职能，通过将多种关联的职能有机结合起来为企业的客户提供全方位的、一系列的服务，从而让本企业的产品具有某种与众不同的优势。这要求企业自身实力强大，业务种类多且各项业务之间的关联度比较大。n（三）时间/历史n利用时间/历史进行产品差异化，主要有两点依据:n一是在消费者当中普遍存在着这样一种看法，即某种产品在市场上存在的时间越长，历史越久，产品肯定就越好。n另一个依据是某些产品的品质与档次和时间有很大的关系.n（四）地理位置n利用地理位置进行差异化，就是利用产品原产地所独特的人文、地理以及生态气候等来与其它产品、其它品牌相区别。n（五）产品组合n产品组合就是通过配套组合企业的产品，在让消费者使用起来更方便、效果更好的同时，也使自己的产品优势更明显，与其它产品的差异性更明显。n（六）与第三方关联n与第三方关联进行差异化的方法有两种：n一种是强调本产品使用了第三方的产品或技术，借用第三方的市场影响力或市场威望来提升自己的产品，从而与别的产品形成差别。n另一种是强调第三方使用了本企业的产品。n（七）声望n利用声望进行差异化的方法主要也有两种:n一种是在推出新产品时，利用自己原有的声望使之与别的产品相区别。n另一种是利用别人的声望来突显自己从而形成差异。n（八）用途诉求n当市场上同类产品的功效都大致相同时，要想使自己的产品与众不同、脱颖而出，企业可以超越产品原有用途进行诉求.n总之，在当今市场上，没有自己特色，无法让消费者感觉到你的特色的产品，是很难获得消费者的青睐的。因此，对于产品来说，最重要的还是要从消费者出发，利用恰当的着眼点进行差异化。n三、目标集中化战略n目标集中化战略是主攻某个特定的顾客群某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。与低成本与产品标新立异都是要在全产业范围内实现其目标不同，目标集中化战略的整体却是围绕着为某一特定目标服务这一中心而建立的。n实施此战略的前提是：n公司业务的专一化能够以较高的效率更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。n目标集中战略有两种不同形式：n企业着眼于在其目标市场上取得成本优势是成本集中战略;n而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的是别具一格集中战略。n企业主体竞争战略选择必须依据市场环境的特点以及企业自身的实力和优势，只有符合企业实力适应市场特点的战略选择才可能为企业未来的发展带来优势。一旦选择好其战略体系的主体方向，就可以在此基础上依据具体环境来制定分战略.n一、外部因素pest分析nPEST分析是指对宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。n（一）政治法律环境n政治环境主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等;n法律环境主要包括政府制定的法律、法规。n（二）经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。第四节第四节 财务战略与企业竞争力的综合分析财务战略与企业竞争力的综合分析 n（三）社会文化环境n影响最大的是人口环境和文化背景。n人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。n（四）技术环境n技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。n二、强势、弱势和机会、威胁（SWOT）分析nSWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法.n（一）优势与劣势分析n当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业拥有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。n所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。n值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。n影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：n（1）建立这种优势要多长时间？n（2）能够获得的优势有多大？n（3）竞争对手作出有力进攻需要多长时间？如果企业分析清楚了这一个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。n（二）机会与威胁分析n随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。n环境发展趋势分为两大类：n环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱。n环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。哈佛大学教授迈克尔波特的名著竞争战略中，提出了一种结构化的环境分析方法。n1.产业新进入的威胁。进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位？n2.供货商的议价能力。供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。n3.买方的议价能力。本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。n4.替代品的威胁。替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。n5.现有企业的竞争。行业内竞争者均衡程度，增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度。第一节转移定价相关概念及基本理论第一节转移定价相关概念及基本理论第二节企业的国内转移定价战略第二节企业的国内转移定价战略第三节企业的国际转移定价战略第三节企业的国际转移定价战略第四节建立企业转移定价系统的战略第四节建立企业转移定价系统的战略第三章企业转移定价战略第三章企业转移定价战略n一、转移定价的相关概念n（一）对转移定价内涵的理解n“转移定价”是定价决策中的特殊形式。n通过对很多文献的研究发现：在有关税务方面的文献中大多使用“转让定价”这一概念，而在其他领域里，例如会计领域或者管理领域里多使用“转移定价”，虽然只差一个字，但是其内部的含义却出现轻微的变化。n从“转让”和“转移”的字面上可以看出：n“转让”带有感性色彩，有“让与”的意思，强调一方牺牲一定的利益，而另一方获得该利益；第一节转移定价相关概念及基本理论第一节转移定价相关概念及基本理论n“转移”是一个中性词，强调空间上的变化。n其实真正从“转移定价”的初衷来看，它只是在企业内部分权条件下，为了更好地对各部门进行业绩评价所采用的一种管理手段。为了公平评价每一个部门业绩，要求制定转移定价时做到公平、公正，对任何一个部门利益的倾斜都会影响整个企业，因此它并不包含感情色彩，译作“转移定价”也更确切，因此基于以上考虑在本文中主要使用“转移定价”的概念。其中，转移价格是企业定价过程中最终的价格。n（二）关于转移定价概念的观点及解释n1.关于转移定价概念的争议n（1）最早认为企业内部的转移只是除最终产品以外的产品的转移，例如：原材料、半成品等，并没有包括最终产品。n（2）早期的研究只把有形产品作为研究对象，而忽视了无形产品的转移问题。n（3）服务是一种特殊的商品，尽管看不见、摸不着，但是它却是以各种形式存在，例如企业中管理性质的服务或者维修性质的服务，甚至企业中的财务部门、统计部门，都会对生产部门提供服务，这些服务实际上都是一种内部转移的标的物。n（4）早期的研究一般认为转移只是发生在部门和部门之间,总部和部门之间并不发生转移。n2转移定价的内涵及内容n转移定价是指明在同一个企业集团中，为了实现企业集团的整体利益，一个组织单位与另一个组织单位进行内部交易时所采取的定价方法。n该定价方法与正常市场情况下的定价方法有一定的区别，其中由转移定价所确定的价格也就是转移价格.n广义的转移定价还包括关联企业之间的转移定价。n（1）产品的转移n有形产品：指一切实物的有用的东西，通常也称为货物.n主要包括五大类：a)原材料;b)中间产品;c)产成品；nd)零部件;e)机器设备。n无形资产：指虽不具有物质实体，却能使拥有者在生产经营中长期受益的非流动性资产。n主要包括两大类：na)知识产权：包括专利权、商标、版权、计算机软件、方案思路、专门资料、秘诀和专有技术、商誉、顾客清单、职工队伍、企业管理系统等；nb)其他产权：专营权、许可证、合同、物产权(如土地使用权，采矿权）、租赁权、优惠融资条件。n（2）服务n包括三大内容：n日常服务的提供：如提供会计、法律服务，一般要根据服务的成本再加以合理比例的利润来决定报酬的收取或支付，如果支付不是依据市场价格，就会出现转移定价问题。n提供生产和质量控制方面的技术协助。n提供管理性的服务。n（3）金融n主要表现在：n有关贷款利息率：企业内部部门之间提供贷款的利息率如果与同样条件下市场利息率有差距，不论是过高还是过低，都会被视为转移定价。n有关资本结构：减少自有资本数量的同时增加贷款数量,从而获得增加利息扣除的结果，这一方法也视为转移定价的一种形式。n3国内转移定价与国际转移定价n国内转移定价是相对于国际转移定价而言的，企业集团中一个部门向另一个部门转移时没有跨越国界，只在同一个国家中的企业内部转移产品，因此并不存在各国税率不同的问题，它只是影响本国不同地区之间的分配。n国际转移定价也称跨国公司转移定价，它是国际关联企业之间内部交易的定价方法，也就是分布在世界不同地方的企业部门之间转移产品、服务、金融、无形资产的定价过程。n二、研究转移定价的基本理论n（一）经济学理论追求利润最大化n经济学理论最具有代表性人物是Hirshleifer。1956年，Hirshleifer运用微观经济学的原理建立了数学模型，并提出了一系列的假设：n（1）企业有两个部门，买方部门和卖方部门；n（2）每个部门的经营成本是独立的，也就是我们所说的供给独立；n（3）每个部门的对外销售不能减少其它产品的外部需求；n（4）每个部门生产单一产品；n（5）边际制造成本和边际生产成本是可计量的；n（6）一个单位中间产品生产一个单位的最终产品。n在上述假设的前提下，通过研究三种情况下的转移定价：n（1）当中间产品不存在外部市场，企业整个转移产品的数量是由总边际成本等于总边际收入下确定的，该种情况下最终确定的转移价格等于边际制造成本；n（2）当市场在完美竞争条件下，该种情况下确定的转移价格等于市场价格；n（3）当市场处于不完美竞争条件下，作者认为企业处于歧视垄断阶段，可以把产品销售到其他外部市场。n该方法存在严重问题：n（1）边际成本转移定价可能导致部门经理行为偏差。n（2）定价系统高度集权化会造成部门利润的无效率。n很多人认为Hirshleifer的研究找到了企业利润最大化方法,但是减少了部门经理的自治。n由于最终产品的价格并不明确，用Hirshleifer的转移定价方式存在两方面问题，主要是：n（1）由于不完全外部市场很难定义，因此不能保证企业总体目标的最大化；n（2）Hirshleifer的转移定价只反映了购买方的风险，并不能反映制造部门的风险。因此主张：n（1）依据部门的特点，把风险分配到部门之中，而忽略管理中心的立场；n（2）把管理中心放在首位考虑，忽视部门的优势。n总的来说，经济学方法以管理中心为出发点，可以使企业达到整体利润最大。但是，由于管理中心干涉了转移定价和产出决策，因此忽视了部门的业绩评价，而且很多人在讨论此观点时都是建立在企业只有两个部门的假设之上，这显然与企业的实际情况不相符合，因此并不能解释现实中的企业特征。n（二）代理理论管理者假说n在现代企业中，形成了一系列的委托代理关系，主要包括股东和经营者之间的委托代理关系，经营者和管理者（分公司经理、职能部门经理）之间的委托代理关系，管理者和员工的委托代理关系。委托代理关系的费用支出体现为代理成本，转移定价问题与代理理论的联系也是千丝万缕的。n从理论上讲，转移定价应力图使委托代理关系的总代理成本最小化，然而在实际中，客观存在的种种复杂因素又影响着代理成本，由于企业委托人的需求与受托人不同，其行为动机存在一定的差距。n为满足其个人需要，在特定情况下，受托人可以不择手段,甚至会做出有损于委托人利益的行为来。对此，委托人只得加大监督力度，通过订立合约、采用激励和约束手段等方式防范受托人的不规范行为，这就提高了直接的合约成本以及监督成本，使管理成本加大，也不利于转移定价的执行。n（三）不对称信息理论信息成本假说n在企业内部产品转移过程中，由于上游部门和下游部门对产品成本信息以及与产品相关的信息掌握的幅度不同，导致信息的不完全性和不对称性。n由于企业内部信息交换的不完全、不对称可能引起管理成本的提高，企业有理由使用转移定价，主要表现在以下两点：n（1）增加了监督成本。n（2）增加了激励约束成本。n（四）会计学理论责任会计假说n很多人认为转移定价对资源分配影响很大，例如销售部门对内部销售的比例，购买部门内部购买的比例，各部门的产出水平，以及企业自己制造还是从外部购买决策、投资预算决策、最终产品定价决策等。n很多文献针对转移定价与部门业绩评价问题提出了实质性的建议，认为转移定价引起了公司利润最大化与各部门利益的潜在冲突，为了追求公司整体利润最大化目标，必须寻求一个适当的转移定价。n会计学在转移定价方法的选择上，争论的关键是:企业使用市场导向转移定价还是使用成本导向转移定价的选择，也是一个非常有争议的问题。市场导向转移定价对部门的业绩评价很有价值，但是成本导向转移定价对企业追求整体利润最大化有相当重要的意义。n（五）战略管理理论多元化战略假说n战略管理理论对转移定价的研究并不是很多，但是管理学专家对转移定价的研究范围很广泛，在管理学理论中,“利润满足化”概念替代了“利润最大化目标”概念。n战略管理理论认为：分权制或者市场是管理交易的手段，该方法说明了内部组织的战略维度和竞争优势。企业行为理论说明了企业内部联合决策的重要性，也暗示不能以新经济学理论分析部门经理的私利，并说明了不要忽视激励部门经理进行合作和竞争。其中最有代表性的人物是：埃克尔斯（Eccles）和斯帕斯（Spicer）。n埃克尔斯（1983，1985）采用组织理论进行分析，并使用归纳法和实证研究，利用二维“经理分析平面”(ManagersAnalnyticalPlane）如表3-1所示，进行分析。n该分析说明了转移定价是依据：n（1）垂直整合战略；n（2）多样化战略。n斯帕斯通过分析转移定价模型中包含一系列的组织行为战略和交易变量等因素，并在模型中强调内部交易情况的特殊性,把转移产品按照特定标准分类，最终进一步说明在相互依赖的部门之间会产生资本投资复杂性和技术敏感性。表表3-1 3-1 埃克尔斯的经理分析平面埃克尔斯的经理分析平面多样化程度多样化程度垂直整合垂直整合低高高高合 作强制性全部成本协 作强制性市场导向定价低低集 权没有转移定价竞 争市场定价n表3-2说明了在假定因素下，经过一段时间内部交易的稳定性是检验转移定价的重要标准。斯帕斯依据组织失败理论和行为理论制定了战略、组织结构和管理控制系统下的转移定价.表表3-2 3-2 斯帕斯的组织理论模型斯帕斯的组织理论模型特别投资交易程度高特殊性中特 定低标 准部门相互交易稳 定制造成本每年变化制造成本和协商每月变化特别资产市场价格不能有效竞争短期差异外部市场竞争n在战略控制过程中，很多人也认识到转移定价存在问题，发现了决策时依据产品总成本的重要性，也讨论了部门不仅对内部交易，也可以从外部公司自由买卖，并指出部门之间信息交流的重要性。n（六）交易成本经济学理论组织替代市场假说n交易成本经济学最早是科斯（1937）提出来的，他发现利用外部市场交易是有一定成本的，而企业内部组织是一种提高效率的有效方法。他认为企业的功能在于节省市场中的直接定价成本，市场上资源配置是由非人为因素进行调解，企业中则是通过权力来完成，因此企业是价格机制的补充，二者的协调是通过市场定价成本与企业内组织成本之间的协调。n企业集团通过把单一企业与市场结合在一起，企业集团的优势不仅可以节省交易费用而且使社会分工和市场交易内部化,依靠行政手段来有效地配置资源，还可以适应迅速变化的外界环境，提高企业的市场反应能力和竞争力，节省组织费用，在企业内部引入市场机制，促使资源合理有效地流动。n通过对以上六大转移定价理论研究发现，尽管不同的理论对转移定价的解释角度有所不同，但是都有突出的指导意义，在这些理论中，责任会计理论在实际中的应用最为广泛。n一、不同转移定价方法的说明n（一）企业使用转移定价方法现状n1.国外使用转移定价方法的现状n转移定价方法也就是企业集团内部转移产品时采用的定价方法，由于不同的转移定价方法对部门的业绩影响不同，而且企业所处的情况不同，选择的转移定价方法也必须随之变化，因此针对该方面的实证研究也很多。第二节企业的国内转移定价战略第二节企业的国内转移定价战略n其中企业使用最通常的方法有：成本导向转移定价、市场导向转移定价、协议转移定价、双重转移定价等。n安永和德勤两大会计公司针对跨国公司依据经济合作与发展组织（OECD）允许企业采用的转移定价法方法进行了调查，发现在各种方法中使用较多的依次是成本加成法、可比非受控定价法、其他定价方法、转售定价法、交易净利润率法、利润分割法。调查还发现，跨国公司还大量使用OECD指南规定以外的其它方法。n2.我国使用转移定价方法的状况n（1）在购买和销售商品时，主要采用市场定价法、成本定价法、内部定价法、协议定价法、优惠定价法等；n（2）在提供或接受资金时，主要计息或费用标准有协议利率定价法、定额利率定价法、同期银行利率定价法；n（3）在提供或接受劳务时，其费用收支方法有协议定价法、市场定价法；n（4）在租赁或购买无形资产，其交易计价方法有市场定价法、协议价定价法、评估定价法、按相应比例计价法、政府规定定价法；n（5）在资产、股权转让，包括在建工程转让、整体收购产权，其定价方法主要有确认定价法、效益定价法、优惠定价法.n（二）企业选取转移定价方法的多样性n很多国内企业在生产中间产品时，企业是从外部寻找供货方还是从内部购买，买方部门有很大的决策权。因此制定适当转移定价方法，不仅可以使各部门作出最优决策，而且还可以为企业共同目标服务。n在制定转移定价时，如果上游和下游部门经理自治度很高的情况下，依据生产中间产品能力，协商中间产品的价格和数量，当中间产品存在有效的外部市场时，倾向于市场导向转移定价。尽管市场价格是左右转移定价的主要原因，产品成本也是值得考虑的因素，特别是当企业高层制定转移定价时，中间产品成本成为决定因素，因此制定转移定价需要依据不同情况,选择以市场导向或者以成本导向定价以及其他方法。n目前，很多企业制定转移定价方法时，并没有系统地、长期地进行调整，而且实际中的数据差异很大，这样也造成了实际情况与相关推论和理论研究结论相矛盾，研究采用的资料和管理咨询都利用行业实际资料，以及从公司管理人员获得资料.n（三）对业绩评价有直接影响的转移定价方法n1.市场导向转移定价n市场导向转移定价是依据产品或劳务的当前市场价格为基础来制定企业内部产品或者劳务的价格。n在使用市场导向转移定价必须满足三个假定：n（1）企业集团内部各部门是相互独立的，该独立性要求本企业与外部市场中的企业一样，每个部门有充分自治权，可以自由地选择外部市场或内部交易决策；n（2）产品可以在外部市场上找到相似的产品，而且该产品与市场交易中的产品之间只有极其微小的差别；n（3）产品的外部市场是一个完美竞争市场。n我们发现在实际企业中，以市场导向转移定价却极为困难:n（1）完美竞争市场状态只是微观经济学中的理想市场类型,在该种情况下，两个部门的竞争不受任何阻碍和控制，既没有政府干预，也没有企业垄断市场的阻碍，它是在假设单个的买者和卖者行为对整个市场价格没有影响的前提之下的。n而在实际上，企业集团所参与的市场中，完全竞争的市场状态并不存在；n（2）市场上不存在完全一样的产品，不同企业之间的产品存在差异。n产品差异是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。n（3）不仅产品差异影响定价，大量存在的临时性市场造成市价数量折扣、付款方式或其他的市场条件的差异，也很难获得正确的价格，而且信用条件等方面也存在严重差异，这样大大减弱了市场价格的可比性。因此在这些情况下，很难找到完全相同的产品；n（4）高新技术行业仿冒严重，高科技企业在研究和开发费用上的高额投入使其市价居高不下，难以与仿制者的价格相竞争。因此，无形资产转移定价更难找到市场价格。n2.机会成本转移定价n机会成本转移定价是成本导向转移定价方法的一部分。n机会成本是指因企业集团中的产品参加内部交易而放弃对外销售所牺牲的利益。n机会成本转移定价必须具备两个前提：n（1）与部门自治紧密联系，是以部门拥有自主权力为前提;n（2）机会成本与市场机制也有一定的关系。n制定转移定价时，以卖方部门费用加上机会成本定价，在理论上符合转移产品最优化理论，但是当部门不能确定转移产品机会成本的情况下，需要修改费用加上机会成本的理论。有人提出了两个变通方法：n费用成本加上固定费用；n费用成本加上一定的加成。n（四）对业绩评价有间接影响的转移定价方法n1.成本导向转移定价n实证研究发现，在众多方法中，使用成本导向转移定价方法的企业最多，其次是采用市场导向转移定价方法。n一般来说在垂直整合企业中，存在多项制造和销售部门，尽管各部门被称为利润中心或者投资中心，大多数企业仍然使用成本导向的转移定价；而且在横向整合企业中，也同样使用成本导向转移定价方法，例如运输部门的运费以及管理部门的管理费用。n（1）全部成本转移定价法n全部成本转移定价法也叫完全成本法，是以提供产品部门的全部成本作为转移价格。n全部成本法的优点在于:具有一定的客观性，容易理解、简便易行；n缺点:是交易双方的责任不易划分清楚，供方的低效率造成过高成本会转移给买方，因为以完全成本作为转移价格，将使供方得不到任何利润，所有的利润都表现在买方的账面上。而且由于供方的成本都转移给买方，买方承担了不受其控制的成本，因而供方缺乏降低成本的动力，也会削弱买方的市场竞争力。这样造成的一系列问题是：n在企业中，很多利润中心并不是纯粹意义上的利润中心,也就是说一些利润中心的权限很小，因此使用转移定价不能激励企业在内部转移产品。n上游部门通过产品转移定价把成本传递到下游部门，造成不能有效激励上游部门经理控制本部门的成本，造成成本的扩大。n全部成本转移定价还可能造成部门经理在对本部门决策时，大多是以本部门利益最大化为目标，而不是以企业整体利益为目标。n（2）标准成本转移定价法n在企业产出即定的情况下，当内部销售数量等于产出数量,此时的企业转移定价为标准成本。当中间产品的转移涉及利润中心或投资中心时，可用标准成本加成作为内部转移价格。“加成”使责任中心具有可供责任考核的“利润”。计算公式是：n内部转移价格=标准成本（1+加成率）n标准成本法的优点:是将管理和核算工作结合起来，可以鼓励上游部门控制其成本，改善其经营业绩，同时符合业绩评价时的公平原则;n其难点在于:标准成本的制定，要求在设定时既不会把卖方的浪费、低效转嫁给买方，也不会把卖方成本控制的良好业绩误计入买方。n（3）变动成本转移定价n可变成本即在当前生产经营条件下，按照成本变动比例在总量上发生的经常变动的成本，它与产品或劳务数量密切相关.n以变动成本作为内部转移定价方法，可以避免下游部门采购成本受到上游子公司的生产能力、效率等因素的影响。n其缺点是:由于不考虑固定成本，造成对购买单位有利，因此不能采用投资回报率和其他盈余指标进行业绩评价，因而上游部门缺乏降低成本的动力，也会削弱买方的市场竞争力。此外，在现实中对一些费用进行固定成本与变动成本的区分也是十分因难的，而且变动成本仅对短期决策有用，对长期决策必须使用完全成本。n2.双重转移定价n双重转移定价法是指对中间产品的上游部门和下游部门，分别采用不同的转移定价，制定的转移价格也各不相同，以维护整体利益。n一般情况下，上游部门（卖方部门）选择较高的转移定价,但以不超过市场价格为度；下游部门（买方部门）选择较低的转移定价，但以不低于卖方的中间产品单位变动成本为度。n双重转移定价可用于很特殊的情况：本企业卖方生产的中间产品面临外部市场强有力的挑战，外部存在一个专业化的规模很大的企业，规模效应使它生产的产品市场价格低于本企业中间产品的成本，而本企业又不愿受制于该大企业，则必须使用双重转移定价方法。n该方法的缺陷在于:实行双重计价法后，上游部门和下游部门都会获得较大利润，而企业整体实际获得利润却要小于各部门之和，因此出现了一种事实上不存在的虚增毛利。而且由于这种虚增，各部门不易明确本部门经营与企业整体利益的真实联系，从而会放松严格的成本管理，造成企业长远利益的损失。因此尽管双重转移定价法对企业内部各部门都有利，但对整个集团不利。n使用双重转移定价方法下，两个部门之间的利益不同，上游部门期望获得最高价格，下游部门期望支付最低价格，在这一情况下，使用单一计价方法不能确保目标一致。这种方法不仅解决了内部买卖双方之间的冲突，而且激励两个部门在内部交易时，以公司利益为目标，确保卖方以市场价格加上一定的销售费用计价，买方部门只是以产品变动成本支付，因此买方部门有相关的成本信息做出最优的短期决策。n3.协议转移定价方法n在协议转移定价方法下，部门经理自由谈判企业内部转移交易、转移数量及转移支付条件。该方法适用于两个部门是利润中心，而且各自可以对外独立经营，也就是说，两个部门都有对外销售权利。n协议转移定价法的缺陷在于：n对产品协商定价的过程要花费大量人力、物力和时间；在协商定价时各方往往会相持不下，需企业集团高层领导裁定，因而会损害分权机制。n尽管在实际中使用的很多，但是该方法很难被充分认识.n有时会增加经理人员的不信任甚至敌对情绪，导致公司内部矛盾，影响公司经营效益。n即使内部交易可以增加企业整体利润时，由于不能达成统一的价格，部门经理也反对内部转移，这是由于忽视了部门相关成本，各部门经理了解本部门的成本，但是拒绝相互交流,在定价时难免高报或者低报成本，这样依据经理错误信息也会导致错误的决策。n协议转移定价法的优势在于：该种方法兼顾了公司总体和各部门的利益，各部门通过协商，有关各方的利益都可以反映出来，而且公司的总体利益以及部门的具体目标都可以通过协商加以实现。n二、中间产品转移定价的战略选择n在转移定价选择时：n首先权变理论认为，企业环境的复杂性会导致企业内部结构的复杂性，当企业内部结构与外部环境相一致时，企业管理才能达到最优效率。n另外，在选择转移定价方法时，部门经理大都会考虑其他部门变化的影响，当其他部门对本部门行为产生不利影响时，需要调整本部门行为，并调整转移定价方法，没有一种转移定价方法适合于任何情况要求，在转移定价方法的战略选择中，需要依据本部门的特点，选择适当的转移定价。n下面我们就企业中的两个部门转移中间产品时，在不同的外部市场条件下，面对各部门不同的生产能力，分析各部门情况以及转移定价方法的战略选择：n（一）不存在外部市场的情况下n（1）由于两个部门的外部环境和内部生产条件都很相似，而且双方部门大都希望维持当前生产条件，因此转移定价的制订也更加公平。n（2）在第二种条件下，上游部门生产能力过剩，但是由于没有外部市场，因此并不能产生优势，而且下游部门有完全生产能力，在这种情况下，上游部门会减少经营，直到与下游部门生产能力相一致，才能达到生产效率最优。表表3-3 3-3 中间产品不存在外部市场中间产品不存在外部市场 卖 方买 方生产能力过剩完全生产能力 生产能力过剩 （1）两个部门生产能力都过剩（3）买方生产能力过剩 卖方完全生产能力 完全生产能力（2）买方完全生产能力 卖方生产能力过剩 （4）双方都是完全生产能力n（3）这种条件下，上游部门的生产能力受到下游部门生产能力影响，如果在未来某一时期，下游部门可以增加生产能力时，上游部门可以扩大内部交易，设定转移定价时与卖方的可变成本相一致。n（4）由于两个部门处于平衡状态，因此都不希望改变这一局面，因此双方部门进行协商，设定转移定价时，要与上游部门的可变成本相一致。n（二）中间产品存在外部市场情况下n表3-4中间产品存在外部市场 卖方买方 生产能力过剩完全生产能力生产能力过剩 （1）两个部门生产能力都过剩（3）买方生产能力过剩 卖方完全生产能力完全生产能力（2）买方完全生产能力 卖方生产能力过剩 （4）双方都是完全生产能力n（1）由于存在外部市场，转移定价会变得很不稳定也缺乏预测。n（2）由于存在外部市场，市场具有自动寻求价格平衡能力,确保上游部门销售到外部的价格与下游部门从外部购买的价格相一致。n（3）上游部门在转移定价时处于主动地位，上游部门可以对外销售，达到完全生产能力，中间产品的转移定价以协议转移定价为基础，低于市场价格。n（4）双方部门都对外销售设定转移定价以市场价格为导向.n通过对以上八种情况的分析说明，企业在制定转移定价时,要考虑企业外部环境和内部条件，当情况发生变化时，也要调整转移定价，达到和谐一致，才能保持企业效益最大化。n三、企业调整转移定价策略n（一）产品生命周期下的转移定价策略n由于产品生命周期不同阶段所处的企业背景和市场状况不同，因此设定转移定价也有所不同：n（1）在介绍期，产品是单一的存在形式，市场上没有相同产品，也没有替代品，很难找到市场的参考价格，因此定价主要是依据产品的成本，例如依据买卖双方是否能承担风险，转移价格等于成本加上固定费用或者是成本加上利润分配；n（2）在成长期，企业的销售额直线上升以及利润增加，竞争对手也会威胁企业的市场地位，因此其他企业模仿并大量生产，这样会威胁到企业利润，当相似产品在公开市场销售时，可以找到市场参考价格或者是替代品的市场参考价格；n（3）在成熟期，替代品或者相似产品层出不穷，企业已经不能垄断产品。n而且由于生产高度竞争、销售增长却由于替代品而减少，因此定价也是参考市场价格；n（4）在衰退期，产品饱和，销售和利润下降，很多企业退出市场。市场价格的参考作用并不明显，产品的竞争性也就越小，找不到市场参考价格，因此内部转移定价依据协商价格比较适当。n产品生命周期从介绍期到衰退期经历了一个独立的产品生产相似产品或者替代品生产独立产品生产的周期变化,市场也从萌芽发展成熟萎缩的四个阶段，转移定价也应该遵从四个阶段（见表3-5）。n（二）企业发展过程中的转移定价变化n1.不同产品选择的转移定价方法n不仅在产品生命周期中转移定价会变化，在企业发展过程中，任何一个转移定价方法并不能适应所有情况的需要。n对标准产品来说，外部价格是通过大量交易形成的，这些价格应该依据内部转移进行定价。n在一定程度来说，内部的转移产品与外部市场的产品不同.n特别是企业如果选择短期经营，有时可能依据供应部门费用加成本定价，但是机会成本也很难确定，实际成本加固定费用等方法也都值得考虑（见表3-6）。表表3-5 3-5 产品的生命周期和定价机制产品的生命周期和定价机制产品的生命周期介绍期成长期成熟期衰退期产品特征生产唯一有替代品相似品相似品定价方法成本+固定费用或成本+分得利润价格与替代品联系相似品的价格参考价格低 高n2.环境的变化n当企业经营环境变化时，需要及时调整转移定价方法。不同的产品由于行业和产品的不同，生命周期的长短也是不同的,需要不断调整定价方法。n在分散经营企业中，依据市场条件变化来调整转移定价方法也是至关重要的。企业定价过程是动态的，依据市场价格和部门协商程度，以及产品生命周期的变化而变化。表表3-6 3-6 产品分类与转移定价的关系产品分类与转移定价的关系产品分类产品分类转移定价转移定价唯一产品1）委托管理产品2）投机类型产品实际成本和固定费用实际成本和分配的利润非标准产品最接近的替代物标准产品同类产品n一、跨国公司转移定价问题n（一）跨国公司发展是实行转移定价必要前提n1.跨国公司发展导致内部交易呈逐年上升趋势n企业集团在生存与发展过程中，无论是出于追逐企业利润最大化的目的，还是为了实现社会价值，都会致力于扩张规模、增强影响力，以便最大限度地节约成本、创造利润。跨国企业是以全球战略为基础，从某种意义上说是企业发展的最高目标.n跨国公司以全球市场为贸易场所，利用全球市场的不完美,有效地依据本企业集团优势开拓市场，获得更大的竞争优势。第三节企业的国际转移定价战略第三节企业的国际转移定价战略n而且跨国公司规模庞大、管理严谨，拥有覆盖面广、功能完备、类型齐全的内部结构，原材料供应生产产品销售，提供了一整套产品价值链，实现更高的运作效率。在规避风险、协调内外部关系上，获得更大的调整余地，以有效的回避管制、汇率等各类风险。整体的经营战略是建立在全球基础之上的，全球子公司取长补短，最大限度实现公司的整体利益.n2.内部交易带来转移定价问题n由母公司和众多海外子公司组成了跨国经营实体，当跨国公司各子公司的经营业务在内部流动时，各子公司所处的国家不同，国际化程度不断提高。尽管外部市场会影响跨国公司经营战略的有效实施，但是内部交易作为战略的一部分，是企业战略成败的关键，也是对外部市场不完美的补充。因此跨国公司内部贸易成为跨国公司发展的必然选择，而且跨国公司规模越大，内部交易越丰富，外部市场对其影响更加弱化。n跨国公司实现内部交易的优势：n（1）利用市场不完美n外部市场并不存在完美竞争市场，理想的竞争市场只是理论上的一种假设。n（2）技术领先下的内部收益扩大n跨国公司特别是大型跨国公司，都拥有关键技术和大批的技术成果，不断补充自身技术上的劣势，增强技术研发的能力,并进而保证企业长期的技术垄断优势，技术优势是跨国公司最显著的优势。n（3）获得垄断优势n跨国公司为了获得特殊垄断地位，也为了确保生产质量和及时供应，依靠内部生产技术进行内部制造生产，这样不仅可以保证产品质量，交货及时，还能确保不使技术外流，有利于企业的长期发展。n（二）当前跨国公司转移定价现状n1.转移定价方法受到跨国公司广泛关注n全球经济的蔓延导致国内企业集团向跨国公司形式演变。跨国企业经营对国内和国外竞争者都很重要，并在跨国生产经营中发挥巨大影响。由于跨国企业在不同国家之间经营，经营包括在子公司和母公司之间转移产品、原材料、无形资产或服务。这些子公司和母公司之间既具有相关性又是彼此分离的，因此在转移产品和服务时一定要设定内部的转移定价。n2.跨国公司采用转移定价的方式n（1）跨国公司营销时，采用高报进口原材料、半成品、技术、劳务等的价格，低报出口商品的价格手段，大量转移企业利润。n（2）外国投资者在出资时，高估机器设备或者无形资产的价款，造成人为地夸大投资额，虚增成本。n（3）跨国公司采用转移定价来谋求避税效应。由于各国所得税税率参差不齐，在高税率国家的纳税总额势必很高，低税率国家势必很低，因此对利润的影响较大。n（4）为了加强子公司的竞争地位，通过控制内部交易的价格来影响子公司生产的成本或利润，母公司可以通过向子公司低价供应零部件产品或由子公司高价向母公司出售部件产品，来减少子公司产品成本费用，提高利润。n二、跨国公司转移定价特殊性n（一）跨国公司使用转移定价的发展演变n1.初期阶段作为跨国集团内部管理的工具n国际转移定价是国内转移定价的国际化，是企业集团向国际迈进的结果。在跨国公司初期，跨国集团使用转移定价也主要是为财务会计这一领域服务的。n跨国公司不断发展壮大，下放给子公司自主经营权也就越来越多，为了保证企业内部资源获得最佳配置，跨国公司以转移定价作为调节内部资源配置的有效工具，以促进子公司的有效经营，实现集团整体利益最大化，因此跨国转移定价最初是被跨国公司用作考核子公司经营业绩的工具。n2.发展阶段跨国公司利用转移定价的税务战略n随着税务关税在商品中所占的比重加大，各国采取措施，对本国出口以及进口原料减免关税，以鼓励出口；进口制成品课征高关税以限制进口，例如，很多国家关税提高100%-200%，甚至停止一些制成品的进口。n正是由于跨国公司的发展，产生了国际避税问题。由于国际间的税率差异，以及贸易壁垒的增强，跨国公司认识到税率在企业经营过程中所占的比重越来越大。n为了充分解决该问题，跨国公司在海外不同的国家设立相关联的子公司，利用转移定价手段把利润转移到低税率的国家中去，以避免高税率国家的税收。n由于各国税率的差异以及税务在跨国公司经营中地位的提高，跨国公司利用转移定价，从单纯为子公司的业绩评价为重点，向企业避税为重点转变。n3.成熟阶段转移定价成为跨国公司实施战略的手段n随着生产经营的发展和资本的国际化，特别是国际市场竞争日趋激烈，跨国转移定价已不仅仅是跨国公司内部经营管理的工具，而是与跨国公司全球战略相统一。转移定价作为企业战略的一部分，充分显示了转移定价在公司战略和跨国公司业绩评价过程的重要性。n跨国公司战略和转移定价方法的关系很紧密，而且转移定价方法是组织战略的一部分，并不只是会计计帐的手段，它是管理控制过程的一个要素。n（二）国际转移定价与国内转移定价基本目标的比较n1.基本目标之间的共同点n国际转移定价的基本目标在一定程度上，与企业集团内部管理基本目标相同：公平业绩评价、对子公司经理激励、目标一致性。n跨国公司在设定国际转移定价时也把激励目标作为主要目标之一，而且激励目标与子公司业绩评价有直接的联系。在跨国公司内部转移产品或服务时选择适当转移定价方法，激励子公司经理扩大本部门利润，从而扩大跨国公司整体利润。当子公司的激励系统与业绩相关时，国际转移定价成为业绩计量的工具必须符合4个标准：n（1）部门业绩是由部门经理行为活动产生的，由于其他部门行为造成对本部门业绩计量的减少时，必须把该部分除外。n（2）必须完全包含本部门经理行为引起的后果。n（3）部门经理必须认可本部门最终合理业绩计量，不能包含异议。n（4）部门经理一定要实现预期目标，如果存在偏差也必须找到解决办法。n制定转移定价方法即使考虑了子公司业绩评价、目标一致性和自治，针对子公司经理的业绩评价可能受到收入税、关税和外汇风险等的影响。n2.具体目标之间的差异n企业跨国经营会形成企业全球性收益，而收益全球性又导致税收的国际化，这是由于跨国公司面对多国政府机构的结果.n跨国公司在法律制度允许范围内通过对内部利润与成本调整，可以回避潜在的不公平税赋。n各国家的税率差异性很大，例如一些国家税率几乎为零，成为避税的天堂。正是由于这些情况的存在，跨国公司有可能通过转移定价来利用其中的差异，实现自己的利益。n（1）由于跨国公司的子公司分布在世界各地，高税赋国家的跨国公司以较高的转移定价调往所得税税率较低子公司，这样可以提高高税率国家经营成本、压低其销售价格，达到降低利润目的；另外以较低转移定价从低所得税税率国家的子公司调出产品，减少在低所得税国家子公司的成本、提高其销售价格，达到提高其利润的目的。n（2）由于各国关税多采用从价计征的比例税率，即以进口商品的价格乘以关税税率计算征税额。因此，在两国关税税率有差异的情况下，如果位于低关税国的母公司或子公司向位于高关税国的子公司销售商品，采用调低出口商品转移定价的方法，便可大大地减少关税额支付，有效增加公司总体经营效益.n适当的转移定价必须允许子公司以市场价格为基础自由地进、出外部市场，或者允许子公司依据本地区内的销售特点，自由地制定价格，例如以低价倾销实现由于需求减少或特殊地理区域经济条件的要求。n转移定价还能帮助跨国公司管理外汇和通货膨胀造成的影响，跨国公司在处理评估、激励和外部定价问题时可以通过转移定价控制这些因素。n一、转移定价系统的内容n（一）转移定价系统的三个过程n转移定价系统属于一种特殊系统，而且它是一个开放性系统。由输入经过转换到输出，经历了一个开放式的过程，首先输入了相应的资源，然后转换成产品，最终提供给企业决策。n总的来说，通过以上对系统三个阶段的分析，我们发现转移定价系统也分为三个过程，如图3-2：第四节建立企业转移定价系统的战略第四节建立企业转移定价系统的战略n分析影响企业的内部和外部环境，包括企业周围环境因素、组织环境、经济环境、相关产品成本等；n首先确定转移定价系统目标，然后根据企业内部以及外部的环境进行分析，从而选择合适的转移定价方法；n制定出最优的并能实现各项目标的转移定价。n适当的转移定价系统需要经过高层管理者的详细研究和设计，首先要了解企业组织结构，并了解当前企业内部转移定价的方案。只有得到高层管理人员的支持才能保证系统正常运转.分析环境内部因素外部因素 进行决策 基本目标，具 体目标分析 定价方法选择 比较分析获得适当的转移价格图图3-2 3-2 转移定价系统过程转移定价系统过程n（二）影响转移定价的内部因素和外部因素n1.转移定价内部环境的组成n（1）企业集团组织结构形式n企业组织集权是企业集团的高层管理者控制企业生产、经营等的交易和价格决策；n分权是部门经理有权对本部门有关的事宜进行决策，也就是决策并不是由高层直接做出，而是把权力下放到组织之中，不同部门的经理依据权限进行经营决策，分权并不是随意给与任意的权利，也存在一定程度，高度分权组织是企业最下层的经理和雇员都有决策权。n完全集权和完全分权的企业并不多见，大多数企业处于两者之间，因此给予下属部门多少权力一直是各企业集团的管理关键（见图3-3）。n跨国公司组织结构多种多样，既存在集权制形式又存在分权制，两者对国际转移定价有很大影响。n在集权制高度统一的跨国公司中，管理高层制定转移定价,下属子公司并没有决定权，该情况下多采用成本导向定价方法或者是双重转移定价方法；n在分权制较高的跨国公司中，转移定价的决策权力下放到各子公司，转移定价都是由本部门经理决策，在这种情况下，采用市场导向定价方法或协议定价方法.n因此跨国公司的组织结构确定了转移定价由谁决定问题，各集团利益主体会从实际出发，找到有益的定价方法，确保公司组织管理体制有效运行，从而尽可能地提高其经济效益。 大多数企业的决策绝对集中 绝对分权 图图3-3 3-3 企业决策类型企业决策类型n（2）企业集团内部业绩评价系统n业绩评价系统是转移定价实现的基本目标，因此跨国公司业绩评价系统对各子公司实现业绩和经营成果进行严格考核、评估，并依据最终结果激励子公司经理创造力、积极性及工作热情，并为他们实现集团整体目标指明了方向。n无论是子公司还是跨国公司高层管理者制定转移定价方法时，都应对各子公司及其经理在其可控范围内的经营业绩进行充分和科学的衡量，并且同时激励各子公司取得更好的成绩。n（3）各部门的内部影响n企业集团针对各部门生产的数量和价格的决策是依据企业整体的生产结构和经营情况来决定的，这些因素之间的相互关系经常以部门的生产和技术水平体现出来。n在劳动力密集型的企业中，劳动力成本和劳动力的生产效率对企业生产起到至关重要的作用。n而且，即使在很多非劳动力密集型企业中，它也会对企业生产有所影响，这些劳动力的影响经常以生产效率、成本或供需表现出来，因此企业在制定转移定价时也应考虑这些因素的影响。n而且，原材料的成本和原材料的质量也对企业生产产生重要影响，跨国公司在全球经营时，在制定国际转移定价时对劳动力和原材料的考虑会更多。n2.转移定价外部环境的组成成分n企业经营受到经济、社会状况、以及规章制度的影响，因此企业在设定转移定价时，不仅受到企业本身情况的影响，还会受到外部环境的影响，例如市场、经济环境、面临的风险、政府管制、行业的生产能力、劳力状况，而且在制定转移定价时，跨国公司比国内企业面对的情况更加复杂，例如税收和关税的限制以及各国的投资政策等。n（1）政治法律因素n一般意义上讲，所谓跨国公司的政治风险是指由于东道国与本国（甚至第三国）政治、经济、安全等关系发生变化，东道国政治和社会的不稳定性以及政策变化而导致的跨国公司跨国经营活动和价值受到影响的可能性。各国在制定本国战略方针时总是从全局出发，除了经济利益外，还要考虑政治利益、安全利益、军事战略利益等，当一些跨国公司的意愿同国家的战略目标相背离时，受损的往往是跨国公司的利益。n（2）经济因素n所得税和关税、外汇风险、外汇平衡、市场竞争、通货膨胀都是影响转移定价制定的经济因素。n（3）文化因素n文化因素包括对增长和稳定的态度，以及对外国投资者的态度。n正是由于以上因素的影响，在企业经营过程中，要充分发挥本身优势，通过战略决策直接或者间接地管理转移定价，来获得所有权、特定区域以及国际优势，积极应对各种因素的影响，并通过法规或者协商来调整影响。n（三）转移定价具体目标n（1）利润最大化战略目标n以前调查显示，企业制定转移定价最主要目标是利润最大化，而且每个部门也追求本部门利润最大化，该目标是从部门业绩评价目标中派生出来的。部门利润最大化目标经常与公司整体利润最大化目标相冲突，特别是在垂直整合的组织中或企业部门之间，当中间产品发生购买和销售时，产生冲突的可能性非常大。n（2）调整汇率变动目标n当企业从事跨国经营，面临巨大的经营风险，为了规避风险，跨国公司往往利用转移定价将海外公司的有关收益或资金汇出或者汇入所在国。n由于跨国公司的子公司所在国家不同，产生货币计量的差异，各子公司分部报告的计量也存在币种的差异。而且，如果进行部门的业绩计量和评价，必须采用统一的货币，否则就不可比较。n由于国际上汇率是不断波动的，这对以不同汇率计价的跨国公司会产生直接的影响，因此为了正确的计量和评估业绩，很多跨国公司使用转移定价进行调整，在制定转移定价时把调整汇率变动作为主要的战略目标。n（3）现金流量目标n对现金流量的管理，包括减少风险威胁、抵制返还限制或者为获得社会政治目标的重新投资策略等。n部门现金流量目标也与部门利润目标相互联系，追求长期部门利润是现金流量的主要作用，因此我们可以发现，部门现金流量目标与其他目标相互作用也相互冲突。n（4）市场目标n占领市场为目标。当企业生产新产品或者产品进入新市场时，为获得特别的市场份额或者为获得某种市场状况，企业往往强调市场目标的重要性。n控制市场为目标。当分公司为了扩大市场，企业集团以低价将中间产品销售到该分公司，使生产成本大幅度降低，从而在价格竞争中击败对手。n（5）经营目标当分公司经营不善，陷入困境时，为了保证在市场上迅速打开局面，继续生存和发展，企业集团除了在资金上给予分公司更多的支持外，还可以用转移定价方法降低其经营成本、增加其帐面利润，从而树立该子公司信誉，增强其在当地市场融资的能力及获取更多业务份额的机会，从而保证分公司的生存和发展。n（6）纳税最小化n纳税最小化是跨国公司重要目标之一，此目标有全球性和地域性两种。不同的税率的相互影响导致了目标的复杂性，因此各国设计了很多税收条例来提高纳税，限制经济资源的流动,这些可能与部门的利润、现金管理和社会政治目标相冲突。该目标与社会政治因素相联系。n（7）行为目标n跨国公司和国内企业集团相同，也存在很多行为目标。也就是说，部门经理行为经常与集团经理行为产生冲突。公司管理者希望部门经理的行为与独立企业行为相同，并对部门业绩进行正确评估。而且集团经理也希望部门经理的行为有利于组织整体利益。在这种情况下，总公司和部门行为目标很容易产生冲突，因此，建议使用多项转移定价方法来协助解决该冲突.n（8）保护少数者利益以及财务报表对关联方交易的进一步披露n很多人认为，不适当的转移定价导致企业集团侵占部门资产，这样会损害少数者的利益，因此各部门之间中间产品转移时，要采取适当的方法，维护其他少数集团成员的利益。而且由于转移定价是企业内部交易，因此它不仅对企业内部管理起作用，外部使用者也对其产生兴趣。财务报表针对关联方交易的进一步披露了企业集团交易列示和分类。针对内部交易的转移定价问题，各部门的收益披露依据重要性原则。n转移定价与各目标之间的联系如图3-4所示。n二、企业建立转移定价系统的过程n如前所述，转移定价系统是分权企业集团经营管理时，由于集团高层管理与各部门之间信息不对称，为了使各部门经理充分提供本部门信息，提高企业管理效率和内部资源配置的一种企业战略管理工具。目标一致业绩评价自 治转移定价市场目标现金流量行为目标纳税最小化汇率变动利润最大化经营目标保护少数者利益图图3-4 3-4 转移定价与各目标之间的联系转移定价与各目标之间的联系n（一）分析企业状况，遵循基本原则n1.转移定价系统决策应与其目标相一致n当跨国公司使用转移定价时，首先应明确本企业集团使用转移定价目的，在满足该目标前提下，进行对转移产品的定价.n2.集团利益最大化n实际上，转移定价是跨国公司集团内部资金的转移和利润的分配。因此，转移定价的运用应服从于公司集团利益最大化目标，并有利于集团内部生产经营积极性的发挥和提高。n3.内部转移定价独立化n各责任中心是相对独立的核算单位，具有制定内部转移定价的自主权和维护自身利益的权利。制定内部转移定价，如果双方意见不一致，任何一方都无权强制对方执行自己的意见，只有通过协商方式加以解决。内部转移定价的设立应公平合理,防止某些部门因价格上的缺陷而获得一些额外的利益或损失。n4.当企业跨国经营时，需要东道国政府认可该转移定价n利用转移系统的重点主要是对责任中心计划以及责任中心管理者定价转移国外子公司或分公司的资金和利润，会对母公司及其子公司的收益产生影响，进而影响到子公司所在国利益。由此将导致东道国对跨国公司转移定价的检查、监督和控制。从长远目标看，这将不利于跨国公司在海外长期的经营和发展，因此转移定价应在东道国政府可接受的范围内。n（二）确定企业集团基本目标，分析比较不同方法n实际上转移定价是责任中心的计价工具，不同的转移定价方法对责任中心业绩的影响是不同的，从而影响到责任中心的补偿。因此转移定价在管理控制中是至关重要的，它也是企业管理控制的工具，通过转移定价可以调节责任中心之间的协作关系，但是不适当的转移定价也会给二者之间带来冲突。n转移定价的基本目标也应满足：n（1）目标一致性；（2）业绩评价；（3）自治度。n这三个标准有助于判断管理控制系统应该如何依照企业战略进行设计或者改进，作为管理控制系统中一部分的转移定价，在制定时也需要遵循这些标准。转移定价系统是管理控制过程的子系统，因此转移定价系统必须符合管理控制过程的目标，正是由于目标一致性和业绩评价是基本目标，因此转移定价系统也必须符合这些基本目标。n但是我们发现，无论是理论上还是实际中，我们很难同时满足这三个条件，高层管理者和部门经理利益上的冲突造成了目标不一致。通过代理理论我们可以认识到目标一致性问题，代理理论是与业绩计量和业绩回报相联系的，由于代理人和委托人之间的关系，部门经理一定要符合高层管理者的目标。n找到企业集团的目标以后，还需要针对不同的转移定价方法进行分析，比较企业使用不同的定价方法可能造成的后果，并依据最终分析结果选择几种定价方法。n（三）找到最优转移定价n企业找到最适当的转移定价方法并不是在一朝一夕就可以解决的，需要企业分析当前使用方法，并把最终结论反馈到管理者手中，管理者利用收集到的信息加以分析和比较，决策出适合于企业的最优方法，并把该种方法在下放到各部门中。企业各部门通过企业实际采用，不断把使用信息反馈到管理者。n实际上转移定价过程也就是企业集团的高层管理者与各部门之间的转移定价信息不断沟通的过城。n很多学者致力于该方面的研究，并在前人的基础上提出了自己的方法。其中哈斯（Hass）的方法很特别，他提出首先设定没有外部市场的转移产品边际贡献为零，转移产品为中间产品。通过对供需曲线的反馈调整，找到最优的转移定价。如图3-5所示。开 始总部提供给每一个部门市场供需曲线在供需曲线下部门最大利润并向总部报告产量总部审查计划、确定在现存水平下增加公司利润当前价格下新计划是否盈利最优转移定价通过选择，找到正确的供需曲线，调整，并最终使用图图3-5 Hass3-5 Hass的最优转移定价决策的最优转移定价决策第一节国际财务管理的相关问题第一节国际财务管理的相关问题第二节外汇风险的管理第二节外汇风险的管理第三节国际投资决策第三节国际投资决策第四节国际税收决策第四节国际税收决策第五节跨国经营业绩评价第五节跨国经营业绩评价第四章国际财务管理第四章国际财务管理n一、财务管理的国际化n20世纪以来，特别是80时年代以后，由于高科技的发展，特别是信息技术的发展，信息成本逐步下降，信息交流更加顺畅，国际市场变成一个“地球村”，因此企业跨国经营迅速发展.国际企业面对的外部环境更加复杂，必需着重解决特殊问题，国内财务管理理论已经不能适应国际企业的需要，建立完整的国际财务管理体系是当务之急。同时，跨国公司面对国际经济环境，从事跨国性生产经营活动，需要解决企业在国际市场的资金运动及其财务管理的相关问题。因此，国际财务管理是传统财务管理向国际领域的延伸。第一节国际财务管理的相关问题第一节国际财务管理的相关问题n（一）生产分工的国际化n当社会分工跨越国界，在世界范围内形成分工关系，就会产生分工的国际化，推动世界经济的发展。n企业在各国之间的交易关系一旦突破流通领域，进入生产领域，会导致全球化生产经营领域的分工协作。正是由于全球化的分工协作，传统企业打破国家界限，走向国际市场，建立更合理的经济活动体系。企业无论是原材料供应，还是生产、销售和技术一切都是在全球范围内进行，形成了跨出本国范围,在国际范围形成各自生产相互依赖、相互补充的格局。n（二）资本的国际化n当企业集团的生产经营走向国际市场，必然会造成本企业的资本越出一国国界，在国际间流动，从而形成金融领域的国际化。n正是由于国际金融中心的崛起促进了企业借贷资本的国际化，产生了借贷资本的国际间流动。主要表现为：n全球信贷市场不断扩张；n不仅融资规模急剧上升，其他领域，例如债券类别、币种结构均发生变化；n跨国银行成为借贷资本国际化的重要力量。n特别是二战以来，资本的国际化趋势不断扩大，国际资金借贷日益频繁，国际资本流动达到空前规模，极大地促进了国际金融市场的发展，主要表现为：n1.国际外汇市场率先实现单一市场形态的运作，其显著标志是全球外汇市场价格的日益单一化，主要货币的交叉汇率与直接兑换的汇率差距明显缩小；n2.在资本市场上，资金跨过边界自由流动，各类债券和股票在国际市场上的发行与交易不断扩大；n3.债券市场信息传递渠道、风险和收益评估方式以及不同类型投资者的行为差异逐渐缩小；n4.很多国际金融中心进行大量的海外资产衍生证券，并形成了一定的市场规模。n（三）营销模式的国际化n全球市场一体化进程的深入是企业集团无法回避的现实，提高本企业的国际化意识和营销运作水平成为“新营销”的重要内容。企业集团必须着眼于从国际大市场的角度考虑问题，以国际化竞争的要求开展自己的营销活动。在营销模式的国际化转变过程中，需要传统企业打破以往的营销模式。全球市场需求量的迅速扩大，必然会吸引交易商品的种类和数量大大增加,商品结构和地域布局发生重大改变。从事国际营销过程中，必然引起外汇资金的收支结算等一系列问题。传统企业的财务管理理论并不能解决这些问题，需要引入国际的管理观念，重新定位国际财务管理的目标。n二国际财务管理的特点n（一）影响投资活动的因素增大n1.自然资源。影响集团投资的自然因素，例如研究与本集团相关的地理、人口和气候等方面。n2.经济状况。经济状况是最直接、最基本的因素，也是国际投资决策中首先考虑的因素。经济状况主要研究经济发展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等内容。n3.政治法律。例如政治的稳定性、政府的对外关系、政治体制、法律制度的健全性。n4.社会文化。由于地理和历史的原因，各国的社会文化背景是不同的，在有些国家里甚至还存在地区间的差别。这方面的差别使国外投资者在东道国投资时会遇到一些不便，这种不方便的程度对国际投资是有影响的。n(二)筹资渠道和方式更加灵活n1.跨国公司内部资金。即母公司与子公司之间相互提供的资金。跨国公司的内部资金不仅包括为分配利润，还包括国际企业内部积存的折旧基金。内部相互融通资金，跨国公司不需要支付筹资费用，可以降低筹资成本；n2.跨国公司母国的资金。一般来说，企业集团可以从母国金融机构获得贷款，或者在母国的资本市场上发行债券，以及通过母国有关政府机构或经济组织获得贸易信贷；n3.跨国公司东道国资金。n4.国际间的资金。向第三国或者国际金融机构借款，向国际资本市场筹资等。n（三）不确定风险日益增强n背景的多样化带来更多的机会的同时也会产生更大的风险,因此，风险的不确定性比之国内企业来说更甚。n1.政治上的风险。由于政治方面的原因使企业资产发生损失的风险，它是由国有化风险、战争风险和限制汇兑风险等组成的。n2.汇率波动造成较大的外汇风险。由于跨国公司经营环境更加复杂，它不仅从事国际生产、国际贸易甚至涉及国际金融领域，因此需要经受更多汇率变化的影响。n三、国际财务管理的研究内容n有关国际财务管理研究内容问题，现在无论是国内学者还是国外学者都没有达成共识。n一般来说，有关国际财务管理的研究内容分为两大观点。n第一种观点认为国际财务管理的研究内容包括：n国际投资；汇兑风险管理；跨国公司投资；n国际贸易融资等四个方面；n另一种观点则认为国际财务管理的内容主要包括：n外汇风险管理；国际企业营运资金管理；n国外投资分析；国外经营资金筹集等四个方面。n我们认为国际财务管理研究内容主要包括：n（一）外汇风险管理n对具有外币资产或负债的企业集团来讲，外汇风险只能造成两种可能的结果：或是获得收益、或是遭受损失。因此外汇风险管理是国际性企业财务管理的最基本内容之一。n（二）国际投资决策n企业集团通过筹资活动获得资金，并把筹集到的资金用于国际性的生产经营活动中，进行全球范围的投资，它是以获取高额利益为目的。n（三）国际税收决策n跨国公司全球经营造成税收关系出现错综复杂的局面，由于国际税收所涉及的征收和缴纳关系到各跨国公司的自身利益,因此企业对国家间的税收问题十分重视。所以，国际税务问题越来越受到人们的重视，并成为国际财务管理不可分割一部分.n（四）跨国经营业绩评价n跨国公司的总部通过其海外各分部实现财务管理，是依赖于财务控制和财务监督进行的，最终保证了海外公司的目标与总部目标相一致。n为了保证对海外公司的财务控制和财务监督充分有效，跨国公司的母公司必须建立一系列有效评价海外公司经营业绩的体系，并通过该体系对海外公司的经营业绩进行考核与评价。n通常所采取的程序是：n海外公司的管理者负责本企业的经营活动并向总部定期报告，总部管理中心对提交的财务报告和非财务报告进行比较、解释和评价，正确评价海外公司的获利能力、财务状况、经营管理状况，并对未来发展最出预测，最终依据该评价采取相应的奖惩措施。n一、外汇风险概述n（一）外汇风险n外汇是一国持有的以外币表示的用以进行国际结算的支付手段。跨国公司在国际间发生的债权、债务，必须按既定的条件进行清偿。第二节外汇风险的管理第二节外汇风险的管理n广义的外汇风险包括资金投放的信用风险、利率风险和汇率风险。n狭义的外汇风险是指在现行的浮动汇率制下，由于汇率的波动而使外汇交易者或外汇持有者遭受损失的可能性，因此也叫汇率风险。n通常把承受外汇风险的外币金额称为“受险部分”或“外汇暴露”，即外汇风险被暴露部分。n外汇风险的种类主要包括交易风险、折算风险、经济风险.n（二）外汇风险的管理措施n1.选择适当的计价本位币n一般来说，企业集团从事跨国经营时，选择可自由兑换的货币计价。该做法的优势为当汇率市场出现变化时，可以随时在外汇市场上兑换。n在汇率市场上存在硬货币和软货币之分:n汇率相对稳定，未来可能存在上升趋势的货币为硬货币；n汇率相对不稳定，未来可能下降趋势的货币为软货币。n在国际结算中，企业应该“收软付硬”，这样可以保证最终外汇不会因为汇率的上升或者下降造成利益的损失。n2.利用衍生金融工具n（1）利用远期外汇交易。当企业进行交易时，双方签订合同，规定外汇买卖的币种、数量、汇率及未来的交割时间。n（2）利用外汇期权交易。企业通过在一定期间内按照给定的汇率买进或者卖出一定数量外国货币的权利。n（3）提前或者延迟支付。跨国公司的母公司与子公司之间或者各子公司之间通常存在资金往来。集团可以通过提前或者延迟支付的手段调整外汇受险额。n（4）资产和负债的调整。如果企业资产负债表受汇率变动影响的资产和负债数额相等、方向相反时，即使存在汇率防线也会相互抵消，减少风险的发生。同时还要根据预测，当某种货币汇率上升，则保持和增加此种货币持有的资产，减少此种货币的负债；当预测某种货币汇率下降，则减少此种货币的资产，增加此种货币的负债。n二、交易风险的管理与决策n（一）交易风险的类型n交易风险是指企业因进行国际经济业务时，当取得外币债权或承担外币债务，由于交易发生日的汇率与结算日的汇率不一致，可能使收入或支出发生变动的风险。n1.以外币偿付的资金借款或贷款业务。当发生国际间的外币借贷业务，偿还时的汇率与借贷发生时的汇率有所变动，产生交易风险。n另外，如果企业借贷采取浮动汇率，还会造成利率的不确定，形成汇率和利率的双重风险。n2.以外币计算的商品及劳务的赊购和赊销业务。当跨国企业在国际间交易时，以信用为基础，即以延期支付为条件的进出口贸易时，当赊购和赊销以外币计价的商品，如果汇率发生变动就会造成交易风险。n3.尚未履行的期货外汇合约。利用远期外汇契约避免交易风险是很多跨国公司避险的主要方法。与金融企业的投机动机不同，一般来说，企业购买远期外汇合同是为了消除目前交易上的汇率风险。n4.以其他方式取得的外币债权或应承担的外币债务。相对来说，如果本国货币是硬通货，持有外币资产将会有损失，持有外币负债将会获得利益。n（二）交易风险的管理n1.远期外汇市场套期保值n利用远期外汇市场，通过签订具有抵消性质的远期外汇合约来防范由于汇率变动而可能蒙受的损失，以达到保值的目的.远期外汇合约反映的是一种契约关系，即规定一方当事人在将来某个特定日期，以确定的汇率向另一方当事人交割一定数额的某种货币以换取特定数额的另一种货币。n远期外汇套期保值涉及到一个远期合约以及用收到的资金去履行合约。n例如星海国际公司到期一定能收到货款，公司采用远期市场套期保值的具体做法是：在应收账款发生时按6个月的远期外汇报价卖出200万美元的远期合约，汇率为1美元=8.223人民币，6个月后公司将香港客户的回来的200万美元在远期市场上交割，获得人民币16446000。如下图所示：n当前6个月后n以人民币8.223/美元卖出收到200万美元后，履行和约n200万美元6个月远期收到16446000n2.货币市场套期保值n通过在货币市场上的短期借贷，建立配比性质或抵消性质的债权、债务，从而达成抵补外币应收应付款项所涉及的汇率变动风险的目的。与远期市场套期保值一样，货币市场套期保值也涉及一个合约以及履行合约资金来源问题。n货币市场套期保值的基本思想是，现在借钱投资，然后用将来收到的钱偿还贷款。n例如星海国际公司借入一定的欧元，年利息为10%，然后将其转换成美元，6个月后偿还的欧元正好等于收到的货款，即100万。假设首先借入的欧元为A，则：nA(1+6/1210%)=1000000A=952380.95欧元n星海国际公司将借到的欧元在即期外汇市场上按照即期汇率1欧元=1.5美元，兑换成1428571.425美元。n如果投资时发现：n在美国投资年利率为6%；n在欧洲投资年收益率为8%；n在中国投资为年收益率为12%。n最终发现只有在中国投资，获得年收益率大于开始借入的年利息率10%。n3.期权市场套期保值n根据对外汇汇率变化趋势的预测，在外汇期权市场上，购买看涨或看跌期权，坐观外汇市场变化，决定行使或放弃期权,以达到既能保值又有盈利机会的目的。n假设星海国际公司对未来欧元的变化不太明显，公司希望确定一个收入下限，但又希望在欧元升值时仍可受益。n公司购买6月后到期的欧元看跌期权200000欧元，交易合约金额为10000欧元/份，协定价格1欧元=1.5美元，期权费$0.025/欧元，每份合约佣金100$。n每份期权的价格：100000.025=$250n佣金：100n-n成本:350n所需合约数：200000/10000=20份n总成本：20$350=$7000n六个月后公司收到200000欧元的货款，其美元价值依赖于当时的即期汇率。n当即期汇率大于协定价格1：1.5时，公司放弃齐全，按照市场汇率兑换美元。n当汇率为1：1.5时，则公司在即期市场上可兑换美元。n当即期汇率小于协定价格1：1.5时，公司行使期权，按照协定价格购买美元。n（三）交易风险的决策过程n1.企业集团首先测定本企业交易风险存在状况n一般做法分两步走：n首先由子公司经理提供预期流入量和流出量的信息；n其次母公司合并各子公司的信息，确定出整个企业集团在未来期间内各种货币的预计净头寸。n2.确定是否应该对本交易风险进行套期保值n经过测定风险之后，企业集团决策进行套期保值是否适当,主要是比较货币的即期汇率与远期汇率。n3.如果进行套期保值，选择适当的套期保值方法n套期保值的管理方法很多，企业集团应根据自身情况，选择适当的方法。n三、折算风险的管理与决策n折算风险又称会计风险、会计翻译风险或转换风险，是指在会计年度结束时，母公司将国外子公司以外币为单位的财务报表，改为以母公司所在国货币为计价单位编制合并报表的过程中，由于交易发生日的汇率与折算日的汇率不一致，使会计账簿上的有关项目发生变动的风险。n1.流动性及非流动性法n流动性及非流动性法的折算原则为：n资产负债表项目中的流动性资产及负债以现行汇率计算；n非流动性资产及负债以取得时的汇率折算。n损益表项目以该会计期间的平均汇率加以折算；n但是非流动性资产或长期负债有关的项目如债券溢价摊销等，则使用历史汇率折算。n流动资产和流动负债采用现行汇率折算，保留了原财务报表有关流动资产和流动负债的有关比率，因而有利于债权人评价公司的短期偿债能力，也有利于对公司流动资本的分析。长期负债受到外汇汇率的影响，也存在外汇风险。n2.货币性及非货币性法n根据货币性及非货币性区分折算，n优点是符合历史成本原则，在合并报表中，国外非货币性资产是以历史成本法记录。n缺点是所有兑换损失准备项目取消后，所有的外币交易的盈亏不论是否实现首先列入当期损益，当汇率变动加剧，企业就不能进行缓冲；国外的各个项目以不同的汇率折算，可能会打破资产负债表的平衡，还需要利用调整项目来解决。n货币性及非货币性法的折算原则是，资产负债表中的所有货币性资产及货币性负债按现行汇率计算，其他资产及负债，则以原取得时的汇率折算；损益表中的项目原则上以该会计期间的平均汇率折算，但是若与非货币资产或负债直接有关的项目，则以取得时的汇率折算。n3.现行汇率法n现行汇率法是所有折算以现行汇率为基础，n优点是个别资产负债项目相对比例保持不变，如流动比率等，在折算过程中不会被扭曲；n缺点是破坏了以历史成本入账的会计原则。n现行汇率法的折算原则是，所有资产和负债以资产负债表日当天的即期汇率折算，普通股股本或实收资本以取得时的汇率折算，本年度留存收益是期初留存收益加减本年度外币折算的净利或净损失；损益表项目中的一般项目以收益、费用发生当天的汇率或该会计期间的平均汇率计算，股利则以发放日当天的汇率计算；折算损益不计入当期净利，留存收益的变动并不能反映折算的损益，而是在股东权益项目下设一个独立项目“累计折算调整”来处理折算损益。n4.时态法n有关的货币性资产和负债，例如现金、应收账款、应付账款等以现行汇率折算，其他项目按照情况采用不同的汇率。以过去的交换价格登记的资产和负债按照历史汇率折算。n时态法抛弃了货币及非货币法的缺点，折算后保持了原来财务报表上各项目资产和负债计价基础，从理论上讲有其较强的合理性。表表9-1 9-1 不同折算方法比较不同折算方法比较流动流动/ /非流动非流动货币货币/ /非货币非货币现行汇率法现行汇率法时态法时态法现金现金现行现行现行现行应收账款应收账款现行现行现行现行存货（成本）存货（成本）现行历史现行历史 （市价）（市价）现行历史现行现行投资（成本）投资（成本）历史历史现行历史 （市价）（市价）历史历史现行现行固定资产固定资产历史历史现行历史其他资产其他资产历史历史现行历史应付账款应付账款现行现行现行现行长期借款长期借款历史现行现行现行股本股本历史历史历史历史利润表：利润表：销货成本销货成本平均平均平均平均折旧费用折旧费用历史历史平均历史其他项目其他项目平均平均平均平均n四、经济风险的管理与决策n经济风险是指由于意料之外的外汇汇率变动引起企业的生产经营的产出、价格、成本等的变化，导致企业未来收入或支出发生变化的一种潜在风险。n（一）经济风险管理的策略n企业集团的高层管理者针对经济风险的策略有两种类型：n1.当经济风险发生时，企业集团的高层管理者积极从事分散风险的工作，最大限度地避免不必要的损失或获得利益；n2.高层管理者在事先设定一个投资组合，如果风险发生，其损益会自动冲减，也就是说，管理者只要在经济风险发生时能予以关注，并不需要采取进一步的行为来避免。n（二）避免经济风险的对策n1.当生产产品时，跨国公司在生产产品时需要做到尽可能地降低产品生产成本，保证产品利润的一定比例；n下属的生产厂不能只局限于一个国家或地区，还应该在众多有利生产条件的国家设立工厂，不仅会有接近原材料市场的优势，也可以分散币值变动的风险。n2.当企业营销时，跨国公司管理者在产品营销时，必须事先预测汇率风险发生的可能，并采取相应的策略。n3.当财务处理时，跨国公司如果有长期外币借款，必须正确估计可能面对的风险。表表9-2 9-2 外汇三种风险比较外汇三种风险比较项目项目交易风险交易风险折算风险折算风险经济风险经济风险内容内容汇率变动引起的，对现行活动的短期现金流量（货币性资产和负债）的影响，导致外汇损益，由已经达成的合约决定的。交易风险是基于过去发生的，但是在未来结算。由汇率变动引起资产负债表中资产和债务以及收益表中各项账面价值的变化所导致的外汇损益，由会计准则确定，损益只在账面上。汇率变动引起未来经营现金流的变化导致的外汇损益，由公司未来竞争状况决定。它是实际发生的。影响影响追溯性和前瞻性资产负债表和利润表项目具有追溯性与未来销售有关的收入和成本，具有前瞻性n一、国际投资的概念和特点n（一）国际投资的概念n国际投资是指投资者跨越国界，投入一定的资金或其他生产要素，以期望获得比国内更高利润的一种投资。n国际投资按投资方式分为直接投资和间接投资。n直接投资是将货币资本或实物资本直接投到国外的生产领域中，投资者可以直接在国外创办企业进行生产经营活动。n间接投资是指投资者将资本投放到国际金融市场，用于购买国外的股票、债券等有价证券，通过股息、红利、利息等获取报酬。第三节国际投资决策第三节国际投资决策n（二）国际投资的特点n1.面对的风险更大，环境更恶劣。n一般来说，国内的投资环境比较熟悉，也比较稳定，如果有变化也可能预知；国际的投资环境纷繁复杂，特别是东道国的政局变化、战争等需要特别关注。因此，国际投资比国内投资所面临的风险更大。n2.互补性更强。n国际的很多跨国公司纷纷在我国设立工厂，在资金、技术等方面互通有无，相互补充，促进投资的相互补充，达到双赢的局面。跨国公司对外投资以国际市场为背景，在全球参与经营活动，投资地域相当广泛，互补性更强。n3.目标更具有多元化。n国际投资开拓海外市场、分散集团风险、获取东道国资源、占领一定的市场份额等都很明显。国内投资目的只是追求利益最大，并不会产生复杂的目标。n4.投资资金来源多样性。n国际投资的资金来源于两个方面：本国企业的投资和东道国政府、企业和个人的投资，以及当地金融市场和国际金融市场的资金等。采用的计价货币也不同，也会产生汇兑、结汇等问题。n二、国际投资的方式n（一）国际直接投资方式按进入方式可分为n1.创建企业，这种投资方式是由投资者独立自主经营，独立承担风险的一种国际直接投资方式。n2.购买产权，它通常是在不破坏原有市场需要均衡的条件下，获得原有企业的市场占有率。n有些国家（例如美国）规定在国外企业拥有10%以上的股份即视作直接投资。还有的国家规定拥有的股份虽低于25%，但属于下列请况之一者，均视为直接投资：n向被投资的企业派送管理或技术人员；n提供技术；供给原材料;购关其产品；n在资金上给予支持；以补偿贸易方式给予贷款或投资.n（二）国际直接投资方式按所有权性质可分为n1.合资经营企业，亦称为股权式合营企业，是指由两个或两个以上属于不同国家和地区的公司或其他经济组织，经东道国政府批准，在东道国设立的以合资方式组成的经济实体。它是国际投资的主要方式。n合资企业的出资方式主要有以下三种：n现金；实物；工业产权。n合资企业中各方的出资比例由合资各方协商确定。n一般有如下三种情况：n外国合资者占半数以上；本国合资者占半数以上；n双方各占半数。其中以第二种情况居多。n2.合作经营企业，亦称为契约式合营企业，是指国外企业依据东道国有关法律，与东道国企业共同签订合作经营合同而在东道国境内设立的合作经济组织。n合作经营企业一般有两种形式：n一种是法人式，另一种是非法人式。n法人式是指合作企业有独立的财产权，法律上具有民事权力能力和行为能力，并以该法人的全部财产为限对其债务承担责任。n非法人式是指由两国以上合营者作为独立经济实体，通过契约组成松散的合作经营联合体。n合作经营企业与合资经营企业的主要区别：n性质不同。合资经营企业是股权式合营企业，而合作企业是契约式合营企业，这是两者的根本区别。n组织形式不同。合资经营企业为法人实体，而合作企业可以是法人式，也可以是非法人式。n投资收益分配不同。合资经营企业的利润按出资比例分配，合作经营企业可以采用利润分成、产品分成或共同商定的其他方式。n投资回收方式不同。合资企业通过利润分成收回，合资期满，剩余财产按出资比例分配，而合作企业可通过折旧和产品分成收回投资，合作期满，不再参与剩余财产分配，而全部留归东道国所有。n3.独资经营企业。是指由某一外国投资者依据东道国法律,在东道国境内设立的全部资本为外国投资者所有并独立经营的企业。它是国际直接投资的一种传统形式。n（三）国际直接投资按公司类型分为n1.分公司。是母公司为扩大生产规模或经营范围在东道国设立的不具有法人地位的经济实体，在组织上和资产上构成母公司的一个不可分割的组成部分，受母公司委托从事业务活动.n分公司的主要特点是：没有自己独立的公司名称和公司章程，以其总公司的名义和委托开展业务活动，其资产属于总公司，总公司对分公司的各部债务承担无限责任。n2.子公司。指由母公司出资在东道国设立的独立法人企业.n分公司与子公司的主要区别：n法律地位不同。子公司是东道国的独立的法人，具有东道国国籍，而分公司在东道国不是独立法人，只是总公司的一部分，不具有东道国国籍，被东道国视为外国公司。n创办手续不同。在外国设立子公司，须按东道国有关法律进行，手续较复杂，而在国外建立分公司只须按规定程序登记，手续较简单。n资本和偿债责任不同。分公司的资本全部来自总公司，总公司须承担分公司的全部偿债责任。而子公司的资本除母公司投资以外，通常还包括当地资金（独资子公司的资本金全部来自母公司），偿债责任只限于子公司资产。n利税处理不同。分公司的利润或亏损与总公司的盈亏合并，分公司只须向东道国缴纳营利事业所得税，分公司的利润汇回总公司时，不须缴纳预扣税。而子公司的利润或亏损不与母公司合并，子公司必须在东道国纳税，除了缴纳公司所得税以外，在将股利汇给母公司时，还须缴纳预扣税。n三、对外直接投资方式的战略选择n（一）购并与创建方式的比较n企业对外直接投资进入东道国有两种基本方式：n一是收购或兼并东道国的当地企业；n二是在东道国创建一个新的企业。n1.购并方式的利弊分析。n购并方式同创建方式相比具有如下优点：n有利于投资者利用被购并企业在当地市场已建立的良好商誉、广泛的客户关系及完善的产品销售渠道，快速进入市场.n有利于投资者获得宝贵的人才资源。n有利于实现产品多元化。n有利于投资者减少资本支出。n投资者通常可以低价购并外国现有企业，主要有三种情况:n一是购并企业有时比被购并企业更知道某项资产实际价值;n二是低价购买亏损企业，利用对方的困境压低价格；n三是利用股票价格暴跌乘机购买企业。n购并方式的缺点：n容易受到东道国政府及社会的限制。n对被购并企业的价值评估存在一定的困难。n一是不同国家有不同的会计准则，一些被购并企业的财务报表中的错误和粉饰，增加了购并时价值评估难度；n二是有关国外的信息收集较难，且可靠性差，也将增大对收购该企业销售潜力和预期利润估计的难度。n失败率较高。n采用购并方式难以找到一个规模和定位完全符合自己意愿的潜在被购并企业。n此外，购并方式需要对被购并企业一次性投入巨额的资金,且需要现金，对于那此不具有资金优势的企业来说，将成为一种沉重的资金负担。n2.创建企业的利弊分析。n创建企业与购并方式相比的主要优点：n受东道国政府限制较少，有利于发挥投资者在资金、技术、管理经验等方面的优势。n有利于增加东道国工人的就业机会及该国、该地区的财政收入，能得到东道国的优惠待遇。n有利于投资者选择适当的地点并按自己所希望的规模筹建新的企业，按长远发展规划来妥善安排工厂布局，实现对资本投入初始来资本支出的完全控制。n创建新企业的缺点：n增加了东道国当地市场的竞争，破坏了原有的供需均衡状态。n东道国政府出对本国利益的考虑，可能会对投资者作出种种限制，如限制内销率、利润汇出以及撤资等。n创建新企业一般要比购并慢得多。n通过购并方式与创建方式的利弊分析，可见，购并方式突出特点是投资周期短，见效快，从企业组织控制的角度看，创建方式的风险比购并方式要小。n我国现在已有一批企业具备了开展跨国购并业务的条件：n有的企业集团以实业经营为基础，具有较强的经济实力、出口创汇能力和直接参与国际竟争的能力。n有的企业集团以贸易为龙头，通过强大的国际性经营与销售体系，开拓国际市场，促进商品、资本和技术的输出，具有遍及全球的跨国经营网络。n有的企业以金融业务为主体，以资金为纽带，全方位开展在金融、贸易、生产、技术、服务、航空、信息等众多领域的投资。n我国跨国购并起步较晚，发展速度较慢，规模较小。因此,需要从国家和企业两个方面为我国跨国购并的迅速发展创造良好的环境和条件n（二）国际直接投资股权策略的选择n为了对国际直接投资的股权策略作出正确选择，应对不同所有权性质的对外直接投资方式的利弊进行分析。n1.独资经营的利弊分析n从企业经营发展的历史来看，早期的西方国家跨国公司仍要采用独资经营的形式，其优点主要体现在以下两个方面：n一是投资者可以有效地控制和独占市场。n二是独资经营有助于投资者全球经营战略的实现。n2.合资、合作经营利弊分析n其优点主要体现在以下几个方面：n一是可获得政治上的优势。n二是可以获得财务上的利益。n三是可以获得当地企业现有的资源。n合资经营企业和合作经营企业均是对外直接投资的主要形式，但二者有区别。n合资经营企业的优点是：n有利于取得多重投资优惠待遇和国民待遇；n有利于减少或避免企业的投资风险;n有利于了解东道国情况，开拓新市场。n缺点：举办合资经营企业审批的手续比较复杂，所需要的时间较长，因外资股权受到一定比例的限制，国外投资者往往不能对合资企业进行完全控制。n合作经营企业投资的优点是：n合作经营的方式较为灵活并具有多样性；n举办合作经营企业审批手续比较简易，所需要的时间较短.n缺点：不如合资企业规范，在合作过程中容易对合同上的有关条款发生争议，给合作经营企业的正常发展带来不利影响.n我国企业在对外直接投资股权策略的选择中，除要考虑独资、合资和合作方式本身的优缺点外，还要根据我国国情和跨国经营企业的现状进行具体分析。n四、国际投资项目财务可行性分析n（一）国际投资项目财务可行性分析的内容和特点n财务可行性分析以市场销售和生产可行性分析为基础，对投资项目的获利程度、资金来源和税收因素进行分析。n所涉及的内容为：n1.预期利润分析。根据市场销售和生产分析，预测投资项目投产后的收入、成本费用和利润。n2.资金分析。预测投资项目每年的资金需要量，分析资金来源的难易程度，以便确定项目的融资方式。n3.税收因素分析。东道国政府的税收规定是影响国外投资财务效益的重要因素。n它主要包括：税收种类及税率高低、税务上对折旧问题的有关规定、税收优惠措施、东道国与母国的双边税收协定。n（二）国外投资项目效益分析的程序n财务可行性分析是通过研究可能发生的投资费用和生产成本，对投资项目的成本和效益进行估算，实施经济评价。进行财务估计包括投资估计、收入估计、成本估计和其它财务费用估计，并依据最终结果编制财务报表。其程序和方法如下：n1.投资费用和资金来源预测表。n在国外投资办企业的费用包括厂房、设备等固定资产投资,以及原材料和现金等流动资产投资、各项费用要按当时汇率加以折算，用东道国货币来表示。各项投资费用总额确定之后，应规划其资金来源，除了用自有资本投资以外，还可以使用各种借入资金。投资总额和资金来源确定以后，就可以编制期初资产负债表。对长期负债还应编制还本息计划。n2.项目损益计划。n（1）销售预测表。预测投资项目在生产经营期间各年的产品售量、销售价格和销售收入。n（2）成本费用预测表。预测国外企业在生产经营期间各年的产品生产量、单位变动成本、销售费用和行政管理费用、折旧费，确定各年总成本费用后，确定各年变动成本时，应考虑通货膨胀率的变化。n（3）预计损益表。根据预测的销售收入、销售成本及税负情况编制预计损益表，计算经营利润（息税前利润）、税前利润和税后利润。n（4）贷款还本付息计划。一般归还投资贷款的资金来源主要是项目投产后的利润和提取的折旧。因此，要根据“预计损益表”和“固定资产折旧额预测表”，预测贷款还本付息的进度和时间。n3.现金流量计划。n即预测国外投资项目计算期内各年的现金流入量、现金流出量和净现金流量。n应当指出，如果是在国内投资办企业，只作一张现金流量计划表即可，而在国外投资办企业，例如在国外办子公司，就需要作以下两张现金流量表。n（1）国外子公司现金流量计划表。n（2）母公司与国外子公司有关的现金流量计划。n一、国际税收决策的意义n（一）国际税收的渊源n在一定程度上来说，税收的发展受社会生产力发展水平的影响。第四节国际税收决策第四节国际税收决策n随着社会生产力的发展，资本主义社会则完全不同。资本主义社会的生产力水平得到提高，机器大生产出现，产品出现较大剩余。生产者不仅要满足自身需求，还要为了出售而生产,所需的市场也就越大。n当国内市场不能满足需求时，商品流通跨出国界。我们知道，当这种国际流通并不明显，所占比重并不大时，国际税收问题并不会出现。但是，随着工业革命的出现，生产力水平大幅提高，商品输出迅速扩大，国际贸易日趋活跃，国际税收问题逐步受到各国的重视。n特别是各国政府为了扶持本国经济，激励本国企业争夺国际市场，相互之间纷纷建立关税壁垒，缔结关税同盟，税收的国际关系问题日益成为关注的焦点。n国际贸易的特点:是资金、技术、商品和劳务在国际上流动，因此纳税人的所得和收入来源没有地域界限。n（二）国际税收的特点n国际税收作为一种国际关系，并不是某个国家内部的事情,而是国与国之间在税收分配方面所发生的双边或多边关系。国际税收的本质是国家之间的税收关系，这种国际税收关系可分为税收分配关系和税收协调关系。国际税收只能在平等的国家都行使各自征税权利的基础上才能产生。n但是我们知道，各国行使征税权力时，如果在各自的独立征税范围内不跨越边界，也就不会形成国与国之间的交叉重叠征税，只有当某一纳税人在不同国家同时被认为是本国的纳税人，并同时对其征税时，才会产生征税的交叉重叠。也就是说,国际税收是以各国的税收为基础，而且，国际税收是为了保证各国税收对跨国纳税人形成交叉重叠征税而产生的。国际税收是为了协调各国利益矛盾而出现的，因此，最终也需要各国税收政府在平等的条件下共同解决这些矛盾。n二、国际税收关系n（一）国际税收含义中的关系n1.两个或两个以上国家政府与跨国纳税人之间的税收征纳关系n与国内税收不同的是：国际税收的纳税人并不只在一个国家缴纳，它是跨国纳税人，其纳税行为超越了国界，必须同时向两个或者两个以上的国家纳税。(如下图所示)跨国纳税人A国B国税收征纳 税收征纳关系 关系n2.国家之间财权利益的分配关系n国际税收主体跨出了国界，涉及到两个或者两个以上国家中，对同一跨国纳税人的跨国所得征税而引起的国家与国家之间的税收关系，这种税收关系导致了国家与国家之间的财权利益关系，涉及到两个国家的利益，需要协商合作解决，不可能由一国政府独自说了算。因此，国际税收最终反映了一个国家与另一个国家之间的财权利益的分配关系。(如下图所示)n（二）国际税收关系的基本内容n1.税收管辖权n国家行使税收管辖权的原则是：在不违背国际法和国际条约的前提下，各国政府都可以自由的选择税收管辖权。但是我们发现，在世界范围内统一实施相同的税收管辖权很难做到。A 国 B 国税收分配关系 n2.国际间双重征税n国际双重征税是两个或两个以上国家，对从事跨国经济活动的同一纳税人所发生的同一征税对象同时征收相同或相似的税收。它是由于各国税收管辖权较差的结果，因此会对国际经济的发展产生不利的影响。n3.国际避税与反避税n国际避税是指纳税人以不违法的手段跨越国境，通过人货物的流动或非流动，来达到减少或免除纳税的目的。n4.国际税收协定n国际税收协定指两个或者两个以上的主权国家，为了协调相互之间在处理跨国纳税人征税事务和其他方面的税收事务,依据国际关系准则，所签订的一种协议或条约。它属于国籍法中条约法的范畴，对当事国具有同国内法效力相当的法律约束力.n5.国际收入和费用的分配n国际收入和费用的分配是指跨国纳税人的收入和费用的分配原则和方法。通过利用各国税制的差异，获得最大收益，支付最小费用，逃避应纳税款，从而获得更大的经济利益。n6.国际税收惯例n国际税收惯例指在各国在长期的税收交往中所形成的一些习惯和原则，包括无差别原则、优先原则、独占原则、分享原则和独立原则。n三、国际纳税种类n（一）所得税n由于国情不同，各国所得税率并不相同，20世纪80年代以来，各国纷纷进行税制改革，大幅度降低税率，各国间的差距在逐步缩小。n某些国家或地区为吸引国际企业来设立子公司，规定的所得税税率非常低，甚至不征所得税；n一些发展中国家，为吸引投资而给予外国投资者一定的免税期，在免税期内，对外国投资企业免征所得税。n（二）增值税n增值税是国际公认的一种透明度比较高的中性税收，它不仅有利于国家的财政收入，而且有利于鼓励企业按照经济效益原则选择最佳的生产经营组织形式，也有利于按国际惯例对出口产品实行退税，增强本国产品在国际市场的竟争能力。n（三）关税n一个国家的海关对过境的应税货物所征收的税，主要是对进口货物征收，出口货物征收并不多见。征收关税不仅能筹措财政收入，还能保护本国工业。出于前者目的所征收关税，税率一般比较适中，出于后者目的所征收关税，税率一般较高。n（四）资本利得税和预扣税n资本利得税又称资本收益税，它是指对企业出售资本性资产所得利益而课征的税，一般而言，资本利得税的税率要低于公司所得税税率。n预扣税是由东道国政府对本国居民或经营法人向外国投资者和债权人支付的股息和利息所征的税。n四、国际双重征税的避免n（一）国际双重征税的影响n国际双重征税却使有的纳税人一笔所得多次被征税，造成地位同等的纳税人在税收及相关的范围内处于不同的竞争状态.双重征税的税后所得必然减少，如果两国均系高税率国，则跨国纳税人所剩更少，严重限制跨国公司的生产经营活动，阻碍国际经济和技术合作的发展。只有免除国际双重征税，减轻国际投资者的税负，有利于国际资本的流动和加强各国经济的合作，促进世界经济的发展。n（二）国际双重征税避免的基本方法n1.免税法n即承认收入来源地税收管辖权的独占地位，对居住在本国的跨国纳税人来自外国并已由外国征税的那部分所得，完全放弃行使居民（公民）管辖权，免征国内所得税。n（1）只行使一种收入来源地税收管辖权的国家和地区。n（2）使用两种税收管辖权，但对国外所得实行限定条件的免税。n2.抵免法n即居住国允许本国居民纳税人在本国税法规定的限度内，用已在来源国缴纳的税款，抵免应就其世界范围内所得向居住国缴纳税款的一部分，以避免双重征税的一种方法。n我国目前采用的是这种方法。计算公式为：n居住国应征所得税=（居民的总所得国外已纳所得税）n适用税率n抵免法有全额抵免和限额抵免两种。n全额抵免是不管纳税人在收人来源国纳税多少，全部都给予抵免。n限额抵免是抵免额不得超过纳税人在外国按居住国所得税税率所应缴纳的税款。n限额抵免包括直接抵免法、间接抵免法和饶让抵免法。n3.税收协定法n即通过有关国家签订双边税收协定，以避免国际纳税人被重复征税的一种方法。n免税法和抵免法仅是一国内部的规定，不能解决在哪些情况下应由收入来源国优先行使征税权，哪些情况下应当仅由纳税人居住国征税，不能完全免除国际重复征税。因此，还必须采用国际税收协定的方法。n运用税收协定避免国际双重征税主要有两种方法：n将征税权归于一方，从而完全排除了另一方对该纳税对象的征税权，使国际双重征税得以免除；n通过税收协定，双方确定各自的税收管辖权的范围，明确优先行使来源地税收管辖权及现实税收管辖权等。n一、跨国经营业绩评价的特点n跨国公司业绩评价指跨国公司为实现特定的评价目标，按照既定的评价标准，采用既定的指标体系，按照既定的评价程序，通过对比分析，对评价客体的经营做出客观、公正的综合评判，最终给出评价报告的一项管理控制工作。第五节跨国经营业绩评价第五节跨国经营业绩评价n（一）个体服从整体战略n跨国公司总部为了谋求全球战略目标或者谋求整体效益最大化的目的，往往对某些重大决策进行集中控制和实施。因此,为了保证集团的整体利益协同作战，虽然各子公司的利益互相关联，但是有时会放弃子公司的最优决策战略。跨国集团总部的这些整体战略决策，妨碍了各分支机构的经营活动，并对其的业绩评价具有显著影响。n（二）多重评价标准战略n跨国公司总部的目标大多是全局性和长期性，强调长期利润最大化，而不是短期利润最大化。因此跨国集团在对其附属部门进行业绩评价时，必须采用多重评价标准和评价形式，业绩评价的过程也相当复杂。n（三）分析环境影响战略n正是由于各国环境对集团总部和各部门的决策都会有或多或少的影响，特别是一些东道国的限制条款会对分支机构产生不利影响。因此，跨国公司在对下属部门进行业绩评价时也应考虑环境因素。n（四）通货膨胀的影响n由于各国通货膨胀率不同，因此会对在不同国家附属部门的业绩产生不同的影响。这样会直接影响当地公司的资产和负债，影响成本、费用、收入和收入的计量，造成企业的财务状况、经营成果和现金流的歪曲，给跨国公司业绩评价造成影响.n二、跨国经营业绩评价的制度基础n（一）财务预算制度n境外企业必须根据境内投资者提出的任务和要求编制财务预算，主要包括投资的资本预算和经营预算。n资本预算包括长期投资方案的计划和评估；n经营预算主要是短期预算，如一年、一季的预算。n编制预算既可以预测未来的经营活动，又可以作为控制、考核、评价境外企业业绩的标准。n（二）财务日常管理制度n我国境外投资财务管理暂行办法规定：n1.投资单位应当制定本单位境外投资的具体财务办法，并督促或协同独资和控股的境外企业，按照驻在国法律和我国有关规定，建立、健全企业内部财务管理和会计核算制度。n2.投资单位必须要求所属境外独资和控股企业，对一切财务往来和现金收支建立必要的“联签”制度，所有会计凭证除经办人签字外，必须有负责人或者被授权的负责人签字，在企业任职的亲属必须回避，不得联签。n3.投资单位必须要求所属独资和控股的境外企业建立、建全和完善账户管理制度，在资信可靠的银行开设账户，并将开设账户的情况报国内备案。n4投资单位负责所属境外企业的工资管理工作，根据国家有关规定并结合实际情况，制定工资管理制度和实施办法，并按要求备案。n5.投资单位对规模较大的独资和控股的境外企业应当选派财会主管人员以及具有较高素质的财会人员。n6.投资单位应当对所属境外独资或控股企业的负责人建立离任审计制度。n（三）财务报告制度n投资单位应督促境外企业及时报送年度财务报告。境外投资年度财务报告包括年度会计报表和财务情况说明书，其中年度会计报表为资产负债表、损益表以及其他有关附表。n国家授权投资的机构、部门直接进行境外投资的，其年度财务报告由境外企业直接报送国内主管财政机关；n国有企业、事业单位或者国家控股的有限责任公司和股份有限公司进行境外投资，其年度财务报告由投资单位汇总或者合并后报送主管财政机构，按规定编制合并报表的，应将境外投资财务报告作为附件。n年度财务报表应经当地注册的会计师事务所验证。n投资单位在其境外清算完毕后，应当向主管财政机关报送清算机构出具的经当地注册会计师验证的的清算报告，并及时收回应当归其所有的财产。n（四）财务分析评价制度n通过财务评价，对各境外企业的财务状况和财务成果进行分析、比较，总结经验，发现问题，分析原因，采取措施，促进境外企业发扬成绩，克服缺点，不断提高企业的盈利能力。n三、境外企业业绩评价的指标体系n（一）财务指标体系n1.经营收入：公司从事经营业务所取得的收入。n2.经营利润：经营收人扣除经营成本费用以后的余额。n3.投资报酬率：经营利润与投入资本的比率。n4.股权报酬率：经营利润与股东权益的比率。n5.资产报酬率：经营利润与资产总额（或净额）的比率。n6.销售利润率:经营利润与销售总额（或净额）的比率。n7.剩余收益：经营利润减去经营资产按照规定的最低报酬率计算的投资报酬额后的余额。n8.子公司的经营现金流量：子公司的本期经营活动所带来的现金流量。n9.对母公司的现金流动：包括子公司向母公司支付的特许权使用费、专业服务费、管理费以及实际汇回的股利等。n10其它各种财务比率：根据子公司的财务报告所计算出的其他各种比率。如流动比率、速动比率、产权比率、营运资金比率、应收账款周转率、存货周转率、每股利润以及每股现金流量。n11市场增加值：公司的市值减去全部资本（包括股权资本和债权资本）的余额，即MVA=公司市值-资产负债表资本。n12.经济增加值:公司税后息前经营利润减去资本成本后的余额，即EVA=税后息前经营利润一投资资本加权平均资本成本率。n（二）非财务指标体系n一般说来，非财务指标体系的设计和选择应遵循以下几个原则：n1.与公司战略相结合的原则；2.体现关键成功因素的原则;n3.全面性原则；4.预警性原则；n5.激励性原则；6.可度量原则。n根据上述原则的分析，跨国公司业绩评价体系采用的非财务指标（按重要性排列）主要包括以12个方面的内容：n市场占有率的提高；生产率的提高；n与东道国政府的关系；产品质量控制；n与母公司和其他子公司的协作；环境适应性；n人才开发情况；雇员安全情况；n劳动力流动状况；研究与开发情况；n社会服务；顾客满意程度。n采用非财务指标进行绩效评价有许多优点:如非财务指标能够与公司战略相联系，有助于对子公司及其经理人员进行适时评价、过程评价、未来评价和责任评价。n但非财务指标的致命弱点:是难以用货币量度加以衡量，某些非财务指标统计上的可靠性以及可度量性较差。n（三）我国境外投资业绩评价指标体系n1.评价资产运营效益的指标n净资产收益率=利润（税前）总额/平均股东权益n固定增长率=（本年固定资产总额上年固定资产总额）n/上年固定资产总额n总资产报酬率=利润总额/平均资产总额n销售利润率=利润总额/销售收入n2.评价资产质量的指标n资产周转率=主营业务收入/平均资产总额n流动资产周转率=主营业务收入/平均流动资产n3.评价偿债能力的指标n资产负债率=平均负债总额/资产平均总额n流动比率=流动资产/流动负债n4.评价发展能力的指标n市场占有率n利润增长率=（本年利润上年利润）/上年利润n销售增长率=（本年销售收入上年销售收入）n/上年销售收入n劳动增长率=工业增加值/平均员工人数n5.评价社会贡献的指标n税收=境外公司上缴税收总额n创汇=境外公司带动国内出口总额n资源获取数量及金额n净资产增长率=本年度净资产增长额/上年净资产n四、评价境外企业财务业绩的方法n（一）同行业企业或同集团内企业的横向分析比较法n总部在对境外企业进行比较分析时，不能简单的将境外附属公司的本企业即期财务业绩与所在国同行业竞争对手的同期财务业绩进行对比。另外，一些跨国公司总部把分布在不同国家或地区的各附属公司的同期财务业绩进行比较。n（二）境外企业纵向分析比较法n纵向比较也就是将海外各附属公司的本期业绩同历史上其它时期的业绩相比较。但是我们发现，采用从项比较方法是以本期业绩与前期相比较，是一种追溯比较方法，只强调了本年的经营业绩好坏。n（三）实际与预期财务业绩比较法n实际指标与预算指标相比较，找出二者的差距，发现生产和管理方面的弊病，采取有效措施加以纠正。有效地发挥事前预测、事中控制和事后反馈的管理控制。第一节第一节 柔性财务管理的概念与特征柔性财务管理的概念与特征 第二节第二节 柔性财务管理目标与职能柔性财务管理目标与职能 第三节第三节 柔性财务管理的原则与主体柔性财务管理的原则与主体第四节第四节 柔性财务组织结构与理念柔性财务组织结构与理念第五节第五节 柔性财务管理内容柔性财务管理内容第六节第六节 数字化管理时代企业柔性财务管理数字化管理时代企业柔性财务管理第七节第七节 企业柔性财务管理制度文化企业柔性财务管理制度文化第八节民主理财与企业柔性财务管理第八节民主理财与企业柔性财务管理第五章柔性财务管理第五章柔性财务管理n一、柔性财务管理的起源与概念n一个古老民族的传统文化与现代技术结合，在亚洲创下一个个奇迹，人们的眼光开始投向亚洲，投向这种非刚性化的管理。这种管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉行为的柔性管理。作为管理的一个组成部分，柔性财务管理也应运而生。n柔性财务管理是财务管理科学的一个新领域，但尚未引起财务管理理论界和实务界的充分重视。n柔性财务管理是相对于传统的刚性财务管理而言的。第一节第一节 柔性财务管理的概念与特征柔性财务管理的概念与特征 n柔性财务管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种诱导性力量，从而实现组织的管理目标，把组织的意志转化为大家自觉的行动。n可见，这是一种更加高级，更加人性化、民主化的财务管理，也是一种更加理性化、科学化的财务管理。n二、柔性财务管理的基本特征n首先，在质的方面表现出一定的模糊性。柔性财务管理不强调非此即彼的二值逻辑，更重视模糊逻辑的应用。n其次，在量的方面表现为非线性，即不可加性。此时叠加原理失效。n第三，在方法上表现为感应性。柔性财务管理不强调权力、等级观念，不强调我命令你执行的财务管理方式。n第四，在职能上表现为塑造性。各个组织的各种财务管理制度只具有外在的作用，只有让大家从内心深处接受才能产生“效忠行为”。n第五，在效果上表现为滞后性。柔性财务管理往往不会象刚性财务管理那样具有立竿见影的效果。n一、柔性财务管理目标n1.利润最大化。n2.股东财富最大化。n3.企业价值最大化。第二节第二节 柔性财务管理的目标与职能柔性财务管理的目标与职能 n由于柔性财务管理主体的扩大，柔性财务管理目标不再是以前那些狭义的财务管理目标，而是追求相关利益主体的利益和社会利益、资本配置最优化以及保证社会效益和生态效益的同时获取优秀人才，形成最佳知识结构及良性知识流。n具体说来有：n1.相关利益主体的利益。在知识经济时代的知识型企业中,最重要的不是财务资本而是知识、信息与创造能力。因此，知识拥有者是企业最重要的人。n2.社会利益。随着知识经济时代的到来，企业和社会环境的联系更为广泛深入，企业是社会大网络中的连接点和中继站.企业的社会性日益突出，要求企业高度重视自己的社会责任。n3.保证社会效益和生态效益的同时，获取优秀人才，形成最佳知识结构和良性知识流。n知识经济时代高科技企业更多的存在于社会中，由于企业大量采用新技术、新能源，将减少环境污染和对自然资源的掠夺性耗费，企业产品质量提高，并更注意售后服务，增加就业机会，企业的生态效益和社会效益将得到较好的体现。n企业意识到，拥有高素质的人才和员工队伍就有了获得财富和更多知识的可能，但是由于知识的飞速发展，人的精力有限，一个人不可能掌握众多的知识，因此，获得优秀人才，形成最佳知识结构及良好的知识流动程序，便成为企业的柔性财务管理目标。n4.资本配置最优化。财务的本质是一种对资本要素的配置,柔性财务管理下资本要素范围的扩大，使财务对资本要素的配置功能进一步加强，追求各项资本的最优化配置理所当然地成为柔性财务管理目标。n二、柔性财务管理职能n财务教育职能是由柔性财务管理的最终目标把组织的财务意志和目标转变为人们自觉的行动所决定的。n财务协调职能是柔性财务管理中大量的、经常性的工作。它与传统财务管理中的协调是不完全相同的。n财务激励职能是柔性财务管理中特别需要强调的，它不同于传统财务管理的激励职能，不是权权靠经济利益的简单刺激去激励员工。n柔性财务管理的互补职能是相对于刚性（传统）财务管理的强制性而言的。n在刚性财务管理中，强调外在的财务规范为主，通过各种财务规章制度形成有序的财务行为，通过统一的财务指标评价人们的功过。但是，由于刚性财务管理的形式化和外在性，难免有机械、肤浅和简单化的负面效应，出现理财的低效率和低效益现象。n柔性财务管理通过各种调适手段，调整好组织中成员的理财心态，弥补刚性财务管理的不足，使之成为更加全面协调和完美无缺的财务管理。这就是柔性财务管理的互补职能。n一、柔性财务管理的基本原则n1.内在重于外在原则。n一种是外在的，诸如通过财务法规和制度进行严格管理。n另一种是内在的，诸如通过说服教育、感情投资、形象影响、舆论宣传、激励尊重、心理沟通形式进行更加能动的管理.n2.直接重于间接原则。第三节第三节 柔性财务管理的原则与主体柔性财务管理的原则与主体 n所谓间接财务管理方式就是财务管理者借助于一般意义上的财务管理方法和手段所开展的管理活动。n这种方式的缺点是针对性不强，对财务关系人的心态没有深入分析。n所谓直接财务管理方式就是财务管理者在一般性工作的基础上进行调查研究，发现特殊性，因人、因事而异做针对性财务管理工作。n它的特点是财务管理者与被管理者直接见面进行思想交流,因而解决起问题更加直接而彻底，而这种管理方式是柔性财务管理更加强调的。n3.心理重于物理原则。n在柔性财务管理中，“物理”的作用是重要的，但更重要的是“心理”的作用，这是一个不断变化的广阔而神秘的世界。n4.个体重于群体原则。n在柔性财务管理中强调个体重于群体的原则，是因为柔性财务管理的重要职能之一就是协调。协调财务关系主要从个体开始。解决了组织中那些对组织意志不理解、有成见或执行起来有困难的人的问题，财务管理才能更加和谐，财务管理目标才更容易实现。n5.肯定重于否定原则。n肯定与否定是财务管理中经常使用的方法。在柔性财务管理中肯定重于否定不单是个方法问题，同时也是管理艺术问题,是个原则问题。大量的事实证明，在柔性财务管理中把握好肯定与否定的度，在信息准确的情况下，选择合适的时机与场合,充分肯定成绩将会收到良好的效果。n6.身教重于言教原则。n传统财务管理对被管理者的教育运用较多的是言教，而柔性财务管理更强调的是管理者的身教，管理者以自身良好的形象去营造一个优化的财务管理环境。n7.务实重于务虚原则。n在柔性财务管理中，我们会发现影响组织内成员积极性的因素往往是些实际问题，不加以解决或不能作出客观的解释，工作就难以进行甚至一筹莫展。如果仅仅是坐而论道，就会形成恶习，使财务管理丧失群众基础，走向恶性循环。n8.执教重于执纪原则。n在柔性财务管理中的执教工作是最基本的工作。传统的财务管理更强调执纪，执纪的重要性也是不言而喻的。但执纪的目的还是为了克服消极因素。如果能用执教的方式解决，效果往往会更好。在柔性财务管理中，执纪属于不得已而为之的行为，关键还是在于执教。n二、柔性财务管理主体n随着网络技术的发展以及知识资本在经济发展中的作用的加强，“媒体空间”中的财务管理主体会越来越多，外延也越发难以界定。如当若干个企业共同投资于同一大型项目时，该项目的财务主体将不再是一个企业法人，而是一个超越企业法人的机构，即柔性财务管理主体具有多元化、扩大化的特征。n一、柔性财务组织结构扁平化的网络结构n财务管理扁平化缩短了最高层和最底层之间的距离，使企业减少信息反馈和决策的中间环节，从而对市场变化做出灵敏快速的反映，能使上下级之间沟通相对容易，员工的创造力、闪光点能在尽量短的时间内被捕捉到，并得到充分运用。第四节第四节 柔性财务组织结构与理念柔性财务组织结构与理念 n扁平化的网络结构是在网络技术的基础上，实现了信息的远程处理、集中式管理，极大地延展了财务管理的能力和质量.n通过远程处理、在线管理、实行对财务的动态管理，真正实现了财务的事前计划、事中控制和事后反馈。这样以集权为特征的管理分工细密、管理环节复杂、成本高、效率低的金字塔型纵向层次结构，必将被以分权为特征的管理层次少、结构紧凑、反映灵活的扁平网络结构所取代。n二、柔性财务管理理念n1.泛财务资源理念n从形态上看，泛财务资源可分为:n硬财务资源的构成主体是自然资源和传统的财务资源。n软财务资源的构成主体是以智力为基础的资源和无形资产.包括知识资源和时间资源。柔性财务管理更加重视泛财务资源.n2.以人为本的理念n首先，财务管理活动中，人的价值观念、行为方式起着决定性的作用，漠视管理客体的人性，仅强调管理对象的可控性和制度性，必然在实践中遇到阻碍。n其次，企业的发展要靠科技创新。科技创新活动本身是人的活动，并且与其他活动相比，人的作用更加突显，另外，科技活动的不断创新与进步，解放生产力，极大地唤起了人类的自我意识，人类的自我发展成为了整个经济和社会发展的中心.n3.知识管理、信息管理理念n财务人员必须推动财务管理的知识化，同时增加自身的知识含量，包括信息网络技术知识、财务管理知识等，将其融会贯通，创造性地运用和发展，以使企业适应多变的知识经济环境。另外，信息的价值不仅与其自身的内容有关，而且与和它有关的其它信息有关，同时对信息的选择角度不同，利用力度不同都可以产生不同的效果。n4.和为贵理念n“人和”是企业内部管理极为重要的因素。人和在企业财务管理的人际关系管理中的作用可分为两个层次。n第一层次的作用是化解人与人之间的紧张与冲突，从而有利于企业的稳定。n第二层次的作用则在于企业成员间通过彼此的理解和沟通,实现同心同德，协力合作。n这种状态下的人际关系是一种互为目的、互相尊重的关系,但各自的价值并未融入他人之中。它表明企业成员间应通过交往达到普遍沟通，在交往中要超越一己私利、小团体利益，而达到相互尊重相互信任的、牢固的人际和谐“人和”。n企业理财人员应使企业的经营为整个供产销链条上的所有相关利益主体服务。另外，还必须考虑到企业经营的社会效应.n5.行仁义利理念n柔性财务管理主张以义生利，把义和利长期被对立起来的两端有机结合起来。这不仅是对传统管理思想的完善和发展，而且对财务管理者在处理义利关系时提出了新的目标，具有很强的现实意义。n经济利益是驱动市场主体从事经济活动的起因，要肯定经济主体追求自身利益的合理性，以调动人们的积极性。但这种对利益的追求要合理、合法，更要合乎道德，反对唯利是图。因此，主张把义利统一起来，最低限度能做到利己不损人，当义与利发生冲突时，要先义后利。作为社会的一部分，企业的财务管理只有先承认国家、社会的利益，才能使自身追求利益最大化的愿望变成现实。n财务管理人员要树立竞争与合作观念。在激烈的市场竞争中，正确处理和协调企业好各种财务关系，使各方面的经济利益达到和谐统一，实现企业的双赢策略目标。n6.适中与权变理念n中庸是柔性财务管理“和”的管理思想的必然产物，也是柔性财务管理的重要基石。柔性财务管理在管理形态上力求进行动态管理，而在一个动态的均衡体系中，若偏执一端，没有中庸思想牵制，必然会走向极端，导致事物性质的转化，破坏原有平衡。n（一）走出了“投资与筹资”的管理程式，实现了“筹知与投知”的管理转变n现代市场是知识、科学技术的竞技场，谁掌握了高新科学技术、市场信息、相关知识，谁就掌握了市场，这是知识经济同工业经济最本质的不同点。第五节第五节 柔性财务管理内容柔性财务管理内容 n企业具有大量的知识资本，就有了发展生产的主动权，可以从高层次上优化产品结构，创造符合时代需要、符合消费者需要的产品。这对企业财务管理提出了新的要求，必须紧密结合市场实际，为企业所需的知识资本的管理进行合理规划，制定经营方案，加强对企业无形资产及人力资本的管理，支持帮助企业充分利用其知识资源，不断创造和增加企业价值。n（二）走出“管财与管物”的管理程式，实现“管人与管财”的有机结合。n人是生产要素中最积极的因素，是知识的载体，是增强企业超群竞争优势的最重要的源泉。财务管理要注重企业人力资源的开发和利用，要通过建立责权利相结合的运行机制，强化对人的激励与约束，把人的知识潜能最大限度地挖掘出来，实施按实物投资分配与知识资本分配相结合的新模式，使企业的财务管理成为充分调动人的积极性和创造性的有效手段。n（三）柔性财务管理过程。n首先，企业柔性财务管理以引入外界的科学技术或组织科学技术创新活动为着眼点或起点，然后引入生产，看是否能构成可行性的投资项目，最后把经过详细论证的可行投资项目提供给投资者，以其高额回报为条件筹集资金。n这样形成一个新的财务工作过程：n科技创新寻找可应用该技术的项目（投资规划）筹资n以前的过程可表示为：n已有投资项目解决项目中的技术问题筹资n已有资金寻找投资项目解决项目中的技术问题n从这三个过程互补性角度看，采用这三个过程的企业将长期并存，但科技创新的作用日益突显，第一类企业占尽优势。n（四）以人为本的柔性财务管理。n柔性财务管理观念的确定，其发展的必然结果是人的价值管理成为财务管理的中心。而这并不是要将每个人的价值都量化以后才可以进行。而在于招徕外来人才，留住已有人才，并为之创造良好的工作环境和条件，以激发其创造力和工作热情.n（五）柔性分配制度。n事务职员与业务职员的工资构成可由下表列示：n工资构成确认之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。 工资构成% 人员基本工资专业知识与能力 创造能力贯彻能力组织能力人力利用能力声 望合计事务职位600812884100业务职位801023221100n具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。这种工资发放制度有其独特之处，具体表现为以下几点：n第一，能力工资构成明确科学。n第二，能力工资制度具有明显的激励效果。n从员工个人来看，引入能力工资后，工资差别充分体现了工作绩效和能力的差别，使员工能自发提高自身素质，展开良性竞争。为此，公司相应完善了鼓励职工研究和进修的制度，员工适应多样化环境的能力明显增强了。另外，这种工资分配制度，适应了公司组织结构的扁平型、简单直线性的需要。n柔性财务管理充分体现了财务管理的灵活性、创新性，但并不抛开财务管理制度。在某种意义上说，柔性化财务管理是刚性化财务管理的“润滑剂”，是刚性财务管理的“升华”。n柔性财务管理作为财务管理的进步成果，有其存在和发展的条件，这个条件可以归纳为两点：n一是科学健全的刚性财务管理体系；n二是良好的社会风尚和领导者形象。n柔性财务管理和刚性财务管理在最终目标上是一致的，只不过所采用的方法和手段、管理思想等方面有显著差异而已。n一、什么是数字化管理n为了理解什么是数字化管理？n首先我们先了解一下什么是数字化？第六节第六节 数字化管理时代企业柔性财务管理数字化管理时代企业柔性财务管理 n简单地讲，数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。n数字化管理的本质就是将现代化管理思想、管理方法、管理技术、管理手段充分加以数字化，从而全面提高管理的效益和效率。数字化管理时代为企业柔性财务管理提供了广阔空间.n二、数字化管理与企业柔性财务管理n数字化管理改变了传统的金字塔型的组织结构，形成一些扁平型和网状型甚至无中心组织形式，管理与被管理者的界限越来越淡化，更加强调他们之间的沟通与交流，从而提高管理效率和效果，这与企业柔性财务管理基本原理不谋而合。n数字化管理强调竞争，但更强调合作。同样企业柔性财务管理也非常强调“竞合”，这样才能更有效益。n数字化系统将是一个速度快、效率高的数字神经系统，管理手段更加现代化。企业柔性财务管理要适应这样一种变化。n数字化管理是使经济数字化的重要保障，是知识经济时代的重要标志，是使知识资本成为共识和可能的前提。企业柔性财务管理也将更加重视人的价值。n数字化管理是通过改变组织的神经系统，从而达到全面改变组织的物流系统、资金流系统、决策指挥系统，全面改善企业循环系统，提高企业素质，也将大大改变企业财务管理，企业财务管理将更加柔性化。n三、我国财务管理工作与数字化管理时代的差距n经过二十多年的改革开放，我国财务管理工作已经有了很大发展，数字化管理思想已经在一些先进的企业的财务管理中初见端倪。n已经开始建立自己需要的数字神经系统，开始融入到数字资讯流当中，快速、准确、广泛地接受、传递、反馈、应用数字信息，初步实现了财务工作过程整体的计算机信息化和计算机处理化，比较高效率地开展各项财务管理活动。n但也应该看到，从整体上来看，我国财务管理工作距数字化管理时代还有一大段距离，需要我们加快速度，缩短差距。n目前我国电算化会计信息系统表面上虽然与手工会计信息系统有很大的不同，但本质上只不过是传统手工会计信息系统的翻版，仅仅是信息处理手段有了改变，并没有实现数字化管理的转变，没有实现用现代信息技术所提供的功能来改造传统的手工会计信息系统这一宏伟目标。n目前我国会计软件的最大缺陷是财务管理的功能不足，不能满足现代管理的需要，离数字化管理的要求还很远。n影响企业数字化财务管理管理进程的主要因素是专业人才的缺乏，财务管理人员中精通计算机的人才实在有限，需要大力培养复合型人才。n另外我国企事业单位的会计电算化系统往往都是一些“孤立”的子系统，没有能够真正融入本单位的管理信息系统中去.n我们必须看到，如果没有先进的信息系统，企业将无法实现数字化管理理想，无法真正提高管理水平，无法抢占经营管理的制高点，无法与国际上先进的企业进行竞争。ERP将成为企业决战市场的通行证。我国许多新兴企业正在准备应用ERP系统。虽然我们面临许多困难，但不能等待，必须迎头赶上。n四、数字化管理时代重构我国的柔性财务管理n首先，应当转变财务管理观念，紧跟数字化管理潮流。n数字化管理则认为：n财务管理工作不仅仅是一种资金管理工作和帐务处理工作，而是企业综合资源的运筹帷幄工作；n不是仅仅变动地去执行某项工作，而是创造性去开展各种工作；n财务管理工作者要掌握更多的智能性工具，全面提高资源的利用效益。n财务管理的组织结构更加扁平化和网络化，财务管理人员可以更加容易和企业内外部的各种人士进行沟通。财务管理人员不仅仅是监督者，而是服务者、创新者，是知识工作者，要与全体和企业有关的财务关系人共同分享知识，形成良性互动,实现更高的回报并获取更多的知识和智慧。n其次，加强统一领导，制定数字化管理的财务管理工作发展规划。n政府应当制定数字化管理时代财务管理工作的发展规划，建立国家创新体系。n国家创新体系包括数字化管理时代的财务知识创新体系、技术创新体系、知识传播体系和知识应用体系。n规划应当有目标、有重点、有方针政策和实施办法，并且组织落实，按期完成。n另外，政府部门还要加强这方面基础设施建设，创造良好的环境。主要包括国家信息基础设施、数字化管理科研基地、数字化管理教育基础设施、数字化管理技术中心等。n第三，实施“科教兴国”战略，提高全体财务人员数字化管理水平，提高他们的知识创新能力。n数字化管理作为一种知识经济时代的管理潮流，其灵魂是不断创新，而创新需要一批高素质的人，这有赖于科教事业的发展。n要建立起具有国际先进水平的数字化管理创新中心，要使有关的高校、科研院所成为数字化管理的研究和培训基地，加大这方面的投入，及时更新会计电算化软件，使会计电算化软件向管理型、智能化、通用化、兼容化方向发展。n要改变财务人员的知识结构和培训方式，应当从应试教育向素质教育转变，加强创新意识和创新能力的培养，要树立终身教育思想，不断更新知识。这样才能将数字化管理思想落到实处。n第四，办好数字化管理的基础产业。n要以市场为导向，加速发展数字化管理的基础产业，加速开拓国内外两个市场，实现与国际市场接轨，跟上国际先进水平，进入全球科技经济网络系统。n要理顺这些高科技基础产业的管理体制，构造和完善其运行机制，多渠道筹集资金，加大这方面的投资力度，造就一大批高新技术人才，为我国的数字化管理的全面开展奠定基础。n第五，深化企业改革，增强数字化管理的主体意识。n数字化管理首先要求的是管理的信息化和自动化。它要求对企业职工进行信息化素质的培养，对企业信息资源进行充分的组织利用。企业财务人员应当是企业信息资源的制造者、组织者，而且是高效率的利用者。n数字化管理模式的建立，从根本上改变企业的营销模式、生产模式、分配模式和管理模式。财务管理模式也必将发生根本的变化，财务管理完全可以做到“运筹于键盘之间，决胜于千里之外”。n一、企业柔性财务管理制度文化的演进原则第七节第七节 企业柔性财务管理制度文化企业柔性财务管理制度文化 n1.自然进化原则。企业柔性财务管理制度文化是随着企业的成长而不断调整变化的。n2.灾变演进原则。也叫突变演进原则，是指企业柔性财务管理制度文化在演进过程中的非平和的、因祸得福的演进，如在市场环境恶化，投资决策失误的情况下，企业陷入财务危机,但企业奋起自救，置于死地而后生。n3.风尚、示范致动演进原则。健全的、成熟的、优秀的、成功的企业柔性财务管理制度文化具有巨大的示范作用，比如邯郸钢铁厂的财务管理制度文化模式，带动了许多企业财务管理制度文化的不断演进。n4.企业管理思想、经营准则和其它相关观念转变致动演进原则。企业柔性财务管理是在特定的企业管理环境下，在其经营准则的指导下进行的。n5.企业经营领域、方向转变导致演进原则。这与企业自然成长引起的财务管理制度文化变动不同，它主要是由于企业经营结构变化引起的财务管理变化。n二、企业刚性财务管理制度文化与柔性财务管理制度文化n所谓企业刚性财务管理制度文化是指那些在企业财务管理文化史中变化频率和变动幅度不大的制度文化；n所谓企业柔性财务管理制度文化是指那些在企业财务管理文化中变动频率和变动幅度较大的制度文化。n企业刚性财务管理制度文化对环境的变化不敏感，处于相对稳定状态。n企业柔性财务管理制度文化对环境的变化比较敏感，处于相对变动状态。n企业财务管理制度文化只有一方面保持其必要的、充分的刚性，从而保证从整体上协调其与外界环境的关系，保证其能长久地存续下去，保证企业财务行为主体对其认同的简洁性、依赖感；另一方面又要充分体现其尽可能大的柔性，从而使企业具有较强的应变能力，使企业在理财上有充分的创新空间。n三、企业柔性财务管理中的财产制度文化n独资企业和合伙企业的财产制度文化相当古老，公司制企业的财产制度文化可以追溯到15世纪，发源地为地中海沿岸城市，经过近、现代几个世纪的演化，公司制企业财产制度文化已经成为一个包括股份有限公司、无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份两合公司在内的多种形式的财产制度文化体系。这个体系包含了一系列各自配套的，适应不同投资主体偏好的选择形式，较为合理、公正、科学地解决了企业财产所有权、支配权及财务管理权之间的关系，对于协调好与社会经济发展的关系也起到了很大的作用。n公司法人财产制度文化的确立，使得现代企业财务管理得以正常运行。它使公司产权基本得以确立和保障，而且可以从民间筹集大量资金，克服了个人企业、家族企业、官办企业的种种弊端，财务管理的科学化逐步得到了制度上的保障。n随着股票、债券、交易所等的发展，尤其是股份有限公司的巨大进步，刺激了全社会的投资心理和投资热情，从而大大提高了全民的财务管理文化水平。这为营造机会均等的财产制度文化开辟了金光大道，企业柔性财务管理制度文化也因此而丰富多彩。n四、企业柔性财务管理组织制度文化n企业柔性财务管理组织制度文化主要就是企业理财权力结构体系文化，作为企业柔性财务管理文化中的极为重要的一项,自企业柔性财务管理文化出现以来，就一直在演进、变化着。这种演进和变化使企业柔性财务管理组织制度文化丰富多彩。n在现代市场经济中，企业财务管理是一项开放性、动态性、综合性的价值管理工作，在企业整个经营管理工作中处于非常重要的地位。n与财务经理制度创新同样重要的董事会制度，一方面保证了财务经理的财务管理受到必要的监督，保证企业重大财务决策的集体抉择；另一方面使所有者与经营者之间的关系有一缓冲地带，保证了各方财务利益的协调平衡。n另外，从我国来看，企业工会制和职工代表大会制度在财务管理制度上的创新意义也是很大的，企业只有实现了理财的民主化，才能取得更大的辉煌。n五、企业柔性财务管理中的人事制度文化n当代企业财务管理中的人事制度文化是信息社会、人才竞争、智能竞争的产物。n具有代表性的特征主要有以下三方面内容：n1.招聘高质量的财务管理人员。n2.对财务管理人员进行再培训。n3.制定科学、合理的财务管理人员晋升制度。n优良的财务管理人事制度文化，可以大大提高企业财务管理的效率，提高财务管理人员综合素质，减少企业理财中的重大失误。n六、企业柔性财务管理决策制度文化n企业柔性财务管理决策制度文化是由企业的财产制度，即由企业的性质所决定的，亦受社会经济环境、法律环境、文化环境和企业自身的特点的影响，与企业财务管理者的素质也有一定的关系。现代大企业的财务管理非常复杂，各种重大财务决策非个人经验所能胜任。只有抛弃过去那种单枪匹马式的财务管理决策制度文化，精心构筑集团式财务管理决策制度文化,才有可能使企业在现代化的快车道上运行下去。n一、对民主理财各种不同价值观的评价n1.认为在理财领域民主理财的价值高于一切n社会主义理财事业是科学的事业，应当按照客观规律办事.我们并不否认民主理财作为社会主义理财学说的重要意义，但用它来取代企业科学理财的地位是错误的。民主理财与科学理财不能等同，社会主义要强调理财民主化，但更重要的是要强调理财科学化。理财只有同时依靠科学和民主，企业理财事业才能健康发展。n民主理财具有双重价值，它既是目的又是手段，我们应当把民主理财作为长远目标之一，但民主理财主要还是为发展社会生产力服务的。第八节第八节 民主理财与企业柔性财务管理民主理财与企业柔性财务管理 n2.认为民主理财绝对必要n民主理财的基本原则是按照多数人的意志办事，但科学和真理往往并不在多数人手中。如果一项重大投资决策也靠投票表决来实行，往往会带来重大失误，所以不可一概推行民主理财，否则就得付出沉重代价。n民主理财也是有风险的，很容易发生异化，容易走向自己的反面。柔性财务管理强调的是科学的民主理财。n民主理财是美好的，但民主理财的成本也是很高的。只有摈弃对民主理财的绝对化理解和追求，财务管理才能更协调、更健康地发展。n3.认为只有民主理财，才能保证企业稳定，才能调动大家的积极性n民主理财与企业稳定，与人的积极性提高之间的关系是辨证的，从长远来看，他们之间存在着正相关关系。n但是作为两种不同的价值选择，民主理财与企业稳定，与人的积极性的提高又不可能是同一的，有时甚至是不成正比例的；在某种情况下还会发生矛盾和冲突。n如有的企业“大锅饭”倾向严重，如果还搞所谓民主理财，“大锅饭”问题往往就不能解决，大家的积极性就很难真正提高.n一个企业如果没有稳定的治理结构，没有相对集中的财务管理体制，盲目地去鼓吹民主理财，其结果将是更加不稳定，最终丧失民主理财的基础，大家积极性的发挥就没有可靠载体.n二、如何正确理解民主理财n1.片面地理解民主理财就是一种权利n民主理财实际是一种责任理财，它强调广大员工责、权、利高度统一，要求广大员工对自己参与选择的后果负责。没有责任的民主理财只能导致混乱和失败。n充分自由的民主理财，是不容许存在的。社会主义企业应当强调民主理财，但更应当强调理财责任，即理财的经济责任、社会责任和政治责任。n2.任意扩大民主理财的内涵n搞财务监督，尊重大家的意见，实行财务管理法制化的重要意义，笔者是充分肯定的。但这一切并不是民主理财本身的含义和内容。民主理财不可能包罗万象，它的基本含义只有一个，即多数人对组织理财方面的统治，强调人民理财主权，即少数服从多数的理财制度。n财务监督、尊重大家意见、实行财务管理法制化与其说是民主理财内涵的扩展，不如说是对民主理财缺失的框正和补充.n首先，看财务监督。n其次，看尊重多数。n第三，看实行财务管理法制化。n三、对民主理财经济基础的认识n1.民主理财依赖于社会主义市场经济的发展n我们认为民主理财的决定因素是多元的，它需要经济、政治、文化等各方面的基础，对我国而言，社会主义市场经济具有根本的意义。民主理财不可能仅仅是理想愿望的产物，它必须有使其茁壮成长的深厚土壤，而社会主义市场经济正是这一块适宜的土壤。n历史发展的事实也为社会主义市场经济对民主理财的决定作用提供了证据。只有充分发展社会主义市场经济，民主理财的愿望才有可能实现。n2.民主理财需要雄厚的物质基础n民主理财需要相当程度的物质基础，这是民主理财的经济基础。中外企业大量事实也证明，只有当企业的实力更加雄厚的时候，才会意识到民主理财的意义，才会更多地考虑大家在理财方面的愿望和意见。n经过二十多年的改革开放，我国已经具有相当的物质基础,在许多组织中具备了推行民主理财的物质基础，有许多企事业单位在民主理财方面取得了很大的成绩。但是我们也不能盲目夸大我们的物质基础，许多地区、企业、事业单位的群众生活水平仍然很低。在我国还不具备全面推行民主理财的物质基础.民主理财并不能呼之即来，它必须用塌实的工作、辛勤的汗水去换取，必须有坚实的经济基础。n四、对民主理财人的素质的认识n1.人的素质全面提高是民主理财的必要前提n在民主理财过程中，人是最基本的因素，民主理财制度作为一种规范，其本身不过是一架空的躯壳。n民主理财要靠制度来保证，而民主理财制度的实施，必须以人的素质全面提高为前提。n人的素质主要指文化素质、道德素质和管理素质，这些素质的全面提高不是短期内可以完成的，需要全社会的不懈努力才能实现。n2.部分单位的员工初步具备民主理财的素质n我们认为，实行民主理财的单位，员工必须具备较高的素质，即文化素质、道德素质、管理素质都必须达到一定的水准.我们部分单位的员工初步具备了这些方面的素质，可以在财务管理的某些方面实行民主理财。民主理财是重要的，但只有人的素质与之相适应，民主理财才是可靠的，才能带来真正效益.n3.注意民主理财的参与度n民主理财只能走循序渐进的道路，不可能全面开放。民主理财可以在实践中慢慢培养，应当注意民主理财的参与度。不是什么领域、什么问题都可以搞民主理财的。n总之，人的民主理财素质的提高是一个渐进的过程，应该扎实稳步地进行。n民主理财与社会主义市场经济密不可分，人的素质也应当在发展社会主义市场经济中加以完善。社会主义市场经济是一项前无古人的社会实践，是一所培养人的全面素质的大学校。n通过大量的社会实践，可以培养人的权利感和责任感，提高民主理财能力，养成民主理财习惯。第一节第一节 管理控制概述管理控制概述第二节第二节 管理控制系统管理控制系统第三节管理控制系统设计第三节管理控制系统设计第六章管理控制系统第六章管理控制系统n一、内部控制内涵与分类n要界定管理控制系统的概念，首先需要明确管理控制本身的概念；而要界定管理控制的概念，则需要先明确内部控制的内涵和分类。n（一）内部控制内涵n内部控制内涵与控制系统和控制定义相关。n从控制论角度看，控制系统一般由控制部分、被控制部分以及它们之间的各种信息传输通道构成，见图61。n控制部分也被叫做控制者或控制主体，被控制部分也即被控制的客体。第一节第一节 管理控制概述管理控制概述n控制活动就是控制者对被控制的客体的一种能动作用。n因此，一个控制系统至少是由作用者（即控制者）与被作用者（即被控制客体）以及作用的传递者（即控制媒介）这三个因素构成。n在一个控制系统内，不仅控制者作用于被控制客体，而且被控制客体也可以反作用于控制者。前一种作用是控制作用，后一种作用则是反馈作用。控制者被控制的客体控制 反馈 图图6 61 1 一般控制系统示意图一般控制系统示意图n控制的实质就是通过使用反馈原则而达到目的，控制的目的就是引导被控制客体达到某种预期的状态，而控制的内容则是把被控制客体引入符合这一控制目的的状态的过程。n从控制的这一定义明确了控制是由控制主体、控制客体、控制目的、控制内容等要素组成。n控制主体，即控制者；n控制客体，即被控制对象；n控制目的，即控制者预期被控制客体实现的状态；n控制内容，即实现预期状态的过程。n由于控制系统的多层次和复杂性，所以控制还有内部控制和外部控制之分。这种划分是从控制主体角度进行的。n内部控制是指控制主体与控制客体处于同一组织。n外部控制是指控制主体与控制客体处于不同的组织，如政府部门对企业事业单位的控制，包括财政控制、税务控制、政府审计控制等；中介机构对企业的控制，注册会计师对企业的审计也都属于外部控制。n（二）内部控制分类n1.按控制主体分类n内部控制从组织内部的控制主体角度可分:为董事会控制,管理者控制，基层职员控制，从而形成三个层级的内部控制。n2.按控制目标分类n根据COSO报告，实施内部控制的目标可分为:实现营运效率效果、确保财务报告可靠、遵循相关法规三个层次。n从控制目标角度分类，可将内部控制划分为:管理控制、会计控制和法规控制三种类型。n为实现营运效率效果而实施的控制属于管理控制；n为确保财务报告可靠而实施的控制属于会计控制；n为遵循相关法规而实施的控制属于法规控制。n3.按控制内容分类n根据罗伯特A安东尼（1965）对内部控制的类型划分。n内部控制可根据控制内容分为:战略控制、管理控制和作业控制三个层次。n战略控制考虑的是设置和制定整个组织的长期目标和战略规划；n作业控制考虑的是确保作业和任务的可靠执行；n而管理控制的过程设计则是为了确保整体目标能够进一步分解和落实部门目标和日常任务，并能够被所有组织成员以一种合作的形式执行，以最终实现组织的战略目标。n二、管理控制地位与内涵n（一）管理控制地位n内部控制理论的发展经过了一个漫长的时期，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等四个不同的阶段。n从内部控制的嬗变进程看，最初定义内部控制并不断丰富其内涵、拓展其外延的主要是注册会计师，原因在于注册会计师在验证会计信息正确性时离不开对内部控制的评价。但是这只是一个重要原因，推动内部控制发展的另一个重要原因在于组织管理当局自身在日益激烈的竞争环境中逐渐认识到强化内部管理、实现战略目标的迫切性和必要性。n从内部控制的理论进展可以看出，内部管理控制不仅成为内部控制的一个重要组成部分，并且在内部控制整体框架中处于主导与支配地位。n首先，从COSO报告关于内部控制的定义看，内部控制从控制目标角度可分为财务报告可靠性、营运效率效果和相关法令遵循。n其次，从罗伯特A安东尼对内部控制的层次划分来看，管理控制是内部控制的核心，是连接企业战略控制与作业控制的桥梁，没有有效的管理控制，不仅导致企业战略目标无法实现，而且企业作业控制将迷失方向。n（二）管理控制内涵n控制不仅是管理的一项重要职能，而且管理的成败关键在于能否实施有效的控制。n到20世纪中期，随着控制论、系统论的出现，有很多学者从控制论、系统论的角度出发来研究管理控制。n许多学者都认为管理控制在本质上是控制论的，是通过财务与会计手段执行的由确定标准、评价业绩、纠正偏差所构成的信息反馈回路。n与此同时，系统论也逐渐融入管理控制的研究中，系统论对于管理控制的重要贡献在于其所采用的“系统的方法”使得人们不再仅仅关注对单纯的脱离环境的某个变量的控制，而是将注意力放在组织的全面控制上，也即管理控制系统的构建上。n后来，又有更多的学者从会计和财务角度讨论管理控制。目前占据主流的观点是从会计和财务角度出发的管理控制，同时，这一视角在现代组织环境日益复杂的条件下，又融入了管理学、组织行为学、心理学等多学科的思维，并逐渐将非财务标准等控制手段纳入到管理控制研究当中。n谈及强调以财务和会计为基本手段的管理控制的内涵，不得不提到罗伯特A安东尼。他是这种观点的典型代表，早在1965年就提出管理控制是“经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程”。n他认为管理控制是处于战略控制和作业控制过程间的中间环节，战略控制是指整个组织长期内目标的设定，作业控制是指确保任务被执行的活动。通过管理控制将二者联结，可以使得企业整体目标被分解成部门目标，长期目标转换为较短时期的目标。n事实上，罗伯特A安东尼在早期研究中就已经强调了社会学中的心理学和行为学等的重要性，但鉴于财务和会计角度的控制比较容易形成一套成形的控制技术和方法体系，于是基本上通过借助会计基本原理和财务计划的制定来实施管理控制.n尤其是后来罗伯特.A安东尼在对以前的理论进行检验和修订的过程中，重新界定了管理控制的内涵，认为管理控制是“管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程”，这一观点在与现代管理控制手段结合后，成为了管理控制理论发展的主流。n从罗伯特.A安东尼的定义来看，管理控制与组织战略有关，它是对战略实施过程的控制，是战略实施和控制战略实施的一种工具。罗伯特A安东尼指出，超过90%以上的商业性以及非营利组织在战略实施过程中存在着问题。n战略管理专家罗伯特西蒙斯也认为，二十多年来经济学家和管理学家花费了大量的精力探索如何制定适应市场竞争的战略，但却忽视了如何实施和控制战略。因此，要使企业战略目标能够实现，就必须对战略实施的过程进行控制。n管理控制的主体是以管理者为主的组织中的成员，管理控制是管理者影响组织其他成员以落实组织战略的过程，包括计划组织应该做什么；协调组织中多个部门的行为；传递信息和评价信息；如果出现偏差决定应该采取什么行动；影响人们去改变他们的行为。n三、管理控制目标与原则n管理控制的目标就是实施战略，并控制战略的实施，从而使组织的战略目标得以实现。管理控制的目标确定为进行有效管理控制指明了方向。进行管理控制需要遵循一定的原则。n（一）管理控制目标n现代企业所处的组织背景是复杂多变的，就外部环境而言,市场竞争加剧、客户需求多样化、社会环境急剧变化，使组织的生存和适应面临极大的挑战；n就内部环境而言也是如此，组织结构、人力资源、文化观念等因素也对组织的生存和发展产生了深刻的影响。n应付组织背景和实现组织目标的关键在于企业经营活动的有效性，即取得好效果和实现高效率。也就是说，管理控制的根本目标就是确保各级管理者战略实施控制活动的效果和效率,从而使企业的战略得以实施，企业的战略目标得以实现。其中,战略实施控制活动效果就是其战略实施控制活动不能偏离组织的战略目标，战略控制效率就是其战略实施控制活动应该追求尽量节约资源利用。n管理控制的具体目标又包括：n第一，促进各级管理者努力地实现其所需完成的战略目标;n第二，提供正确的激励来促进各级管理者决策和企业战略目标相一致；n第三，公平地决定各级管理者因其努力和能力，以及其决策的有效性而应获取的报酬。n为实现以上目标，企业需要进行制度设计，也就是需要与各级管理者签订包括上述要点的雇佣合同。假设管理者都是自我利益最大化者，所设计的合同要赋予管理者相应的权力，并为管理者提供动力，使其能够自主决策和实施战略，在实现其应承担的战略目标的同时获取所期望的报酬，这就是所谓的“goalcongruence”。n（二）管理控制原则n管理控制原则，就是企业在进行管理控制需要遵循的基本要求。管理控制原则既有其一般性，又有其特殊性。n一般性是指控制或者内部控制的一般原则都适合于内部管理控制;n特殊性是指管理控制原则又具有与其他控制不同的方面。n一般而言，管理控制的原则主要包括：n1.战略性原则。n战略性原则是指管理控制应该反映战略规划的要求，完成战略目标。管理控制的功能就在于实施战略和控制战略实施，因此战略规划和战略目标决定了管理控制方向。n2.可控性原则。n可控性原则是指管理控制应该确保属于各级管理者所能控制的范围之内。管理者应该有制定决策和管理其所在单位资源的自主权，如果企业将无法控制的因素强加于管理者，只能起到适得其反的作用，无助于战略目标的实现。n3.权变性原则。n权变性原则是指管理控制应该考虑组织内部环境和外部环境的具体特征。组织是在一定背景中生存和发展的，管理控制模式应该依据组织背景的不同而权变。n4.系统性原则。n系统性原则是指管理控制模式的建立应该符合系统观念。一个完善的管理控制模式应该属于组织管理系统的一个子系统,是一个由若干要素组成的系统。n5.重要性原则。n重要性原则是指管理控制应该针对关键的控制点实施控制,切忌面面俱到。在建立管理控制模式时如果追求“大而全”，则有可能顾此失彼，甚至出现“拣了芝麻丢了西瓜”的现象。n6.可接受性原则。n可接受性原则是指各级管理者应该就管理控制具体目标进行充分沟通。在进行分解和细化战略目标的过程中，企业应该与各级管理者进行反复沟通与交流，尽可能考虑管理者的合理意见，以便于管理控制具体目标能够为组织成员所接受。n7.例外性原则。n例外性原则是指在管理控制中要注重对那些非正常、非常规性的情形进行控制。由于组织背景的变化是动态的、持续的,因此战略实施过程难免会出现脱离既定轨道，如果不加以关注和控制，那么也难于实现预定的目标。n8.成本效益原则。n成本效益原则就是管理控制模式的建立需要权衡控制收益和控制成本。一个良好的管理控制模式应能提供较其实施和维护成本更大的利益，这种利益包括基于管理控制所提供的信息对管理决策的改善。n四、管理控制内容与技术n管理控制内容是管理控制的被控制客体，是控制者实施管理控制所指向的对象，它与组织的经营活动内容有关。n管理控制技术是在实施管理控制过程中具体针对被控制客体所应用的手段，它来源于控制论的基本技术。n（一）管理控制内容n1.技术控制。n所谓技术控制主要是对企业的生产、研究和开发等活动的控制。知识经济时代下的现代企业注重研究和开发活动的控制.n2.经营控制。n所谓经营控制主要是对企业的采购、销售等活动的控制。采购和销售活动的控制有效程度直接影响着企业战略目标的实现，它们同样也是企业管理控制的重点所在。n3.财务控制。n所谓财务控制主要是对企业财务活动的控制。资金是企业的“血液”，犹如血液对于人体的重要性，资金状况的良好与否关系到企业的价值创造目标的实现，因此企业特别需要关注资金状况，加强这四项财务活动的控制。n4.资源控制。n所谓资源控制主要是对企业资产和人力等资源的控制。资产控制就是对于资产的安全、完整和使用的控制，人力资源控制就是企业对各种人力资源的获得、培训、开发和升迁等方面进行的控制。n5.会计控制。n所谓会计控制就是对企业会计活动的控制。会计控制的重要形式就是对其财务报告的审核和分析，目的是确保会计信息的真实可靠，为经营管理决策提供有用的信息。n（二）管理控制技术n1.按控制环节管理控制可分为:n现场控制是控制工作的基础。它是发生在活动进行之中的控制，属于事中控制。n这类控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。在计划的实施中，大量的管理控制，尤其是较低层次的管理控制都属于这种类型。n反馈控制是管理控制中最常见的和主要的控制类型，也称为事后控制。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息,其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。n反馈控制的缺点在于管理者获得信息时损失已经造成了，这无异于亡羊补牢。n前馈控制也称事前控制。前馈控制是以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈入信息，其目的是在系统运行过程的输出结果受到影响之前就做出纠正。n它的最大优点就是防患于未然。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常是很难办到的。n2.按控制行为管理控制分为:n间接控制着眼于发现工作出现的任何偏差，分析产生的原因，并追究其个人的责任，使之改进未来的工作。n直接控制着眼于培养更好的管理者，通过提高管理者素质来进行控制工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果.n间接控制是基于这样一些事实为依据的：即人们通常会犯错误，或常常没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取措施，进行纠正。n直接控制的指导思想认为，合格的管理者出现的差错最少,他能察觉到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。现在，管理控制越来越重视直接控制这种方式了。n3.按逻辑发展管理控制分为n试探控制也叫随机控制，是一种原始的控制方式，也是其他控制方式的基础。n它是完全建立在偶然机遇基础上的，是在人们对解决问题所必须的条件不了解，对控制对象的性质不清楚的情况下出于无奈所能采取的惟一办法。试探控制在成功的同时，常常伴随着失败。这种控制方式具有较大的风险，对事关重大的活动，一般不宜采用这种控制方式。n经验控制也叫记忆控制，是一种应用广泛的控制方式。n试探控制所得到的直接成果就是经验，把由经验试探得出的结果用于指导下一次控制，就是经验控制。经验控制较试探控制有利于提高控制效率。在经验控制中，最重要的是经验的可靠性。另外，偶然的经验虽然是真实的，但它不反映事物的规律性，不足于指导以后的行动。利用经验控制还需要避免教条主义。n推理控制也叫逻辑控制，是试探控制和经验控制相结合的产物。n推理控制就是根据事物之间的相似性，用类比的方法，将一种事物的控制用于另一种事物的控制。这种控制方式归根结底即使用别处的经验，所以也可叫经验转移。n最优控制是控制方式的高级阶段，是在前三种控制方式的基础上，通过精确地分析和推导得出的，是“选优求好”的思想在控制活动中的具体体现，是人类主观能动性高度发挥的产物.n所谓最优控制，就是符合最优标准的控制。n其核心思想是：不仅要保证实现控制目的，而且强调要在较短的时间内，以尽可能少的人力、物力和财力的消耗来实现控制的；或者在同样的时间和资源条件下，使系统的输出达到最佳目标状态。这一方面要求有若干方案可供选择，另一方面需要设置用以判断最佳目标状态的控制标准。n4.按输入内容管理控制分为:n计划控制又称程序控制。计划控制系统的输入是预先编好的计划。n切实可行的计划，为以后实施中的控制建立了标准，提供了依据。控制正是按照计划提供的标准和要求，来纠正那些脱离计划的偏差的活动，使管理朝着既定的目标方向发展。因此,计划控制方式的有效性，取决于计划的可行性。但是，再好的计划也难于完全预料执行中可能发生的一切情况。n目标控制又称跟踪控制。目标控制系统的输入是系统所要达到的目标。n目标控制的特点在于：n第一，受控系统自行调节，即受控系统同样需要计划，但由其根据自身的调节能力自行决定，并根据执行中的情况自行加以调整。n第二，施控系统只管“两头”，即施控系统主要抓目标输入和目标考评，而对受控系统的执行情况，除了提供必要的资源保障条件和咨询指导以外，一般不做过多的干预。n第三，应变能力强，即受控系统的行动方案并不完全依赖于对未来预测的准确程度，而是根据系统当前的状态自行调节未来的行为。n一、管理控制系统的内涵n（一）管理控制系统内涵的不同观点n比如罗伯特A安东尼并没有直接给管理控制系统下定义,而是分别解释了“控制”、“管理”和“系统”这三个词的含义。第二节第二节 管理控制系统管理控制系统n在他看来，系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性的方法，管理控制系统就是关注管理控制职能的正式方面，带有重复性、经常性的程序和方式。n管理控制系统就是管理者在落实组织战略过程中所重复或者经常应用的一系列程序和方式。n罗伯特西蒙斯也在其著名的控制一书中，提到了他所赞同的一种管理控制系统定义：n管理控制系统就是管理者为了保持或改变组织内部活动模式而采用的正式的、基于信息的例行程序和步骤。还进行了进一步的分析：n第一，管理控制系统重点关注的是正式的例行程序和步骤,虽然也涉及那些影响管理者行为的非正式方法；n第二，管理控制系统是基于信息的系统，管理者利用信息来实施战略和控制战略实施；n第三，管理控制系统是管理者所使用的控制系统，而不是那些用来协调和管理具体业务活动即作业的控制系统。n彼得罗伦基和麦克尔S.斯科特认为:n管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标，要实现这一目标，需要建立一个规范化的框架，这一框架包括:n（1）相关控制变量的鉴别；（2）良好的短期计划的设计；n（3）整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录；n（4）偏差的分析。n实际上，罗伦基和斯科特的观点仍然是将管理控制系统看成是实现组织目标的一系列程序。n（二）管理控制系统的内涵n第一，管理控制系统是一种工具，是帮助管理者实施战略和控制战略实施的一种工具；n第二，管理控制系统是一系列程序或者步骤，这些程序也构成了管理控制程序或步骤，这些程序或步骤通常是重复出现,一环扣一环的，是一个循环反复的过程，执行这些程序的目的是为了帮助管理者实现其目标。n除了以上两点以外，我们认为管理控制系统的内涵还可以从“系统”的本身含义来理解。根据系统理论，系统是指由若干相互联系、相互作用的要素组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统不是孤立存在的，它总是在一定的环境中存在和发展的。n采用“系统的方法”研究管理控制，目的是基于组织背景对企业战略实施过程进行全面和综合的控制，而不是单纯地脱离企业组织背景研究某一种控制方法或者对某一个变量的控制。n因此，管理控制系统作为企业管理系统中的一个相对独立的子系统，也应该是一个由若干基本因素构成的具有管理控制功能的有机整体，其组成因素之间同样具有相互联系和相互作用的关系。n从这一角度，管理控制系统定义中所提及的“程序”和“要素”本质上是一样的，“程序”是从动态的角度描述的，“要素”是从静态的角度描述的，管理控制系统“要素”之间相互作用的过程就构成了管理控制“程序”。n二、管理控制系统的要素n（一）管理控制系统要素的不同观点n“三要素”观点代表比如Robinson提出了控制的三要素：n（1）预测结果；（2）会计制度；（3）指出偏差及责任。nNewman界定了控制过程的三个关键步骤即要素是：n（1）依据战略目标设置标准；（2）检验和报告业绩；n（3）采取纠偏行动。n“四要素”观点代表如罗伯特A安东尼认为一个完整的管理控制系统应该至少包括以下四方面内容：n战略规划、预算编制、计划执行、业绩评价。n上述彼得罗伦基和麦克尔S.斯科特的管理控制系统框架实质也是一种“四要素”观点。n“五要素”观点如Gutenberg给出了一个管理控制系统的五个要素：n（1）标准；（2）信息系统；（3）评估能力；n（4）执行纠正能力；（5）联系能力。nWilliamRotch则认为一个综合性的控制系统框架至少应该包括五个因素：n业绩评价、策略、组织结构、方向和激励。n（二）管理控制系统的基本要素n根据控制论的一般原理，一个控制系统至少应该包括目标设置、结果反馈、差异衡量、差异纠正四个环节。n管理控制系统的本质就在于它是确保组织能够按照管理当局预期运行并最终实现战略目标的一种机制，为了确保组织能够按照管理者预期运行并最终实现战略目标，n首先，需要细化和分解组织战略目标，这通常通过战略计划子系统来完成；n其次，需要一个信息与沟通子系统，以便于管理者与下属之间的信息反馈和沟通；n再者，需要评价结果，衡量实际结果与目标之间的差异，并采取措施纠正差异，这就是业绩评价子系统；n最后，管理控制系统是因人而设置的，要考虑人的行为性因素，对评价结果实施奖惩，以形成控制的良性循环，因此需要建立激励子系统。n也就是说管理控制系统的基本要素至少包括战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励等（见图6-2）。图图6-2 6-2 管理控制系统构成管理控制系统构成n三、管理控制系统的环境n研究认为，在实践中存在许多不同的组织背景变量影响管理控制系统的设计，这就构成了管理控制系统的环境，包括组织外部环境和内部环境。管理控制系统要发挥其有效性，就必须根据组织背景的不同变量进行设计。n（一）管理控制系统的环境变量类型n按照权变观念的基本思想，在设计管理控制系统时，首要的问题是如何从诸多组织背景权变变量中明确影响系统设计的关键组织背景变量，即环境变量类型。n根据Chenhall（2002）的一篇回顾性文章，影响管理控制系统设计的组织背景权变变量主要包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和民族文化等类型。实际上一种强的组织文化与民族文化相比，很可能给业绩评价系统带来更大的影响，因此我们认为第六种变量改为文化似乎更加完整。n这样管理控制系统的环境变量就包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和文化等类型。这些变量也可称之为影响管理控制系统设计的权变因素。n对于一个企业而言，其外部环境主要是存在于企业这个大系统之外的，对系统设计具有影响作用的一切系统的总和。n技术是用来使组织的投入（包括材料、信息、概念）转变为组织产出（产品和服务）的工具、工艺、机器和行动。从研究文献中可以发现三种类型的技术特点对系统设计产生重要影响，即技术的复杂性、任务不确定性和依存性。n在现代组织背景中，组织结构是理解管理控制系统设计的一种重要因素。现代组织背景中的企业进行组织结构设计、调整和创新是为了确保员工行为能够与持续改进的组织目标一致.企业组织结构包括企业管理体制和企业责任中心两部分。n规模成长能够使得企业增强效益、提供专业化和分工的机会。规模的发展导致管理跨度不断增加和经营过程更加复杂。因此不同规模的组织，其管理控制系统的设计也具有差异。n战略在某种程度上不同于其他权变变量，因为它在某种意义上并不属于组织背景的一种因素，相反它是组织与其背景相互作用以实现组织目标的计划，是管理者影响外部环境、技术、组织结构和文化等变量的一种方式。管理者可以进行战略选择,从而确定组织在特定组织背景中的地位。n表6-1反映了各战略层次的关键战略问题、一般战略选择和主要参与组织层次。不同的战略层次和不同的战略选择决定了其管理控制重点与方式不同，这样企业需要根据不同的战略层次和不同的战略选择来设计管理控制系统。表表6-1 6-1 企企 业业 战战 略略 层层 次次战略层次关键战略问题一般战略选择主要参与组织层次公司层次公司目前的行业组合是否适合公司应该进入哪些行业单一行业相关多元化不相关多元化公司管理者业务单元处理业务单元与环境关系的基本导向防御者探索者公司管理者业务单元管理者目前业务单元的使命创 建维 护收 获公司管理者业务单元管理者业务单元完成使命方式成本领先产品差异业务单元管理者n影响管理控制系统设计的文化变量应该包括民族文化和组织文化两方面。n对于民族文化变量与管理控制系统设计关系的探讨，反映了权变基础研究已经从组织基础拓展到更为社会化的基础。人们对于民族文化的内涵有不同的理解，但是可以通过描述文化一系列独立的特征来反映文化的内涵。其中应用最广泛的特征是由Hofstede（1984）提出的模式。n民族文化会影响到组织文化的形成，但一种强的组织文化与民族文化相比，很可能给管理控制系统带来更大的影响。关于组织文化的划分标准，有学者根据中国企业的实际情况，建立了一套组织文化类型判断指标，并将企业的文化粗略地划分为三类：秩序型；效果型；创新型。不同类型的组织文化会对业绩评价系统的设计带来不同程度的影响。n（二）管理控制系统的环境影响分析n权变研究更关注的是外部环境变量的性质，尤其是不确定性对于管理控制系统设计的影响。n人们在管理控制系统研究中发现，随着外部环境不确定性程度的提高，企业管理控制系统的开放性和外部性就越强。但是在研究中人们也发现，外部环境越困难和越混乱，组织对正式控制的依赖性就越强，就越强调预算控制。因此，一方面由于环境的多样性和复杂化，组织需要一个更加开放的、更加关注外部的、更加以非财务为导向的评价控制系统；另一方面也由于环境的混乱性和敌对性，组织需要更加依赖正式控制和更加强调预算控制，需要将业绩评价与战略计划、预算控制相结合，以形成整合优势。n关于技术的复杂性、任务不确定性和依存性分别与管理控制系统设计的相关性的研究成果可总结如下：n技术的标准化和自动化程度越高，对正式的控制的依赖性就越强，就越需要采用传统的预算控制。n技术的任务不确定性越高，就越依赖于标准的标准经营程序、计划和规划；任务难度越大，越容易变动，就越不依赖会计基础的业绩评价指标；技术的例外情况越少，其可分析度就越高，就越依赖于会计基础的控制。n在部门之间存在集合依存性的情况下，公司更强调财务指标的评价作用；在部门之间存在序列依存性的情况下，公司更强调预算和非财务指标方面的统计报告；而存在相互依存性的部门则不重视正式的财务导向的管理控制系统，而更强调主观性的非财务导向的控制形式。n管理控制系统实证研究的结果说明，大型的或多角化经营组织通常采用分权结构。n另外，在分权管理方式下，企业总部只为部门确定结果指标（财务指标），然后由部门和管理者来确定实现结果的动因指标（非财务指标），以及这些动因指标如何影响结果指标，如何管理这些动因指标。n在集权管理方式下，总部不仅决定结果指标，还将给出计算公式，从而也明确了动因指标及各个指标的权重。这种方式将如何在企业的各个层次创造价值的任务集中到总部，部门和管理者的任务就是管理好总部下达的动因指标。n现有的研究通常是将规模因素与其他组织背景因素如技术结合起来探讨对业绩评价系统的影响效应。n根据生命周期理论，企业的发展可以分为创业、成长、成熟和衰退四个阶段。n也有研究者检验了战略经营单位（简称SBU）、战略和SBU经理业绩评价之间的关系。n他们的结论表明，处于创业阶段的战略经营单位采用长期业绩评价标准和主观评价方法来决定SBU经理薪酬，比采用短期业绩评价标准如资产收益率和客观评价方法来评定经理薪酬能够产生更好的业绩，而对于处于成长和成熟阶段的战略经营单位来说，采用长期的业绩评价标准和主观评价方法来评定经理业绩，则不利于业绩的提高。n从管理控制系统设计权变研究文献看，有证据证明战略与管理控制系统设计之间存在联系。n管理者的报酬是以客观的业绩评价指标为基础，强调对预算的严格执行，并且以是否完成财务预算目标为奖励依据。相反，采取探索者模式、产品差异地位战略的公司往往要求非正式的、开放的管理控制系统，这种类型的管理控制系统包括更加主观的长期业绩评价，即使实行预算控制，也要求关注非正式的沟通的作用。n其预算目标由每一个经营单位提出，经过一系列的讨论和审核后，再自下而上进行汇总。管理者的奖金根据管理当局对管理者努力的主观评价而定。n由于全球化经营趋势的发展，民族文化对管理控制系统的设计起到了越来越重要的作用，比如罗伯特A安东尼认为，在强调个人主义文化中，公司内部的业绩评价一般选择以个人为基础，而基于团队的业绩评价更为强调集体主义文化中的公司所偏爱；在低权力距离文化下，公司管理者更倾向于采用分权决策和预算参与的管理模式；规避不确定性程度较低文化中的公司要比规避不确定性程度较高文化中的公司更喜欢采用客观标准衡量业绩。不同类型的组织文化会对企业管理控制系统设计带来不同的影响。n一、管理控制系统设计演进及启示n（一）管理控制系统设计的演进n管理控制理论演进的这四个阶段分别为封闭理性阶段、封闭自然阶段、开放理性阶段和开放自然阶段。n由于每一阶段的环境特征和研究基础不同，因此每一阶段都形成了关于管理控制系统设计的主流观点（见表6-2）。n在封闭理性阶段，企业外部环境普遍属于一种“4S”状态，即：静态的（Static）单一的（Single）n简单的（Simple）安全的（Safe）第三节第三节 管理控制系统设计管理控制系统设计表表6-2 6-2 管理控制理论的基本演变管理控制理论的基本演变发展阶段发展阶段封闭封闭理性理性封闭封闭自然自然开放开放理性理性开放开放自然自然产生时期产生时期20世纪60年代以前20世纪60年代末期至70年代20世纪80年代20世纪90年代以后环境特征环境特征4S仍处于 “渐变” 阶段4D3C经济全球化知识经济研究基础研究基础经典管理理论一般管理理论权变理论权变理论企业再造理论学习型组织理论主流观点主流观点试图设计 “一种最好的管理控制系统 ”以适用于所有的企业管理控制系统的设计与应用应考虑行为性结果管理控制系统设计和应用主要取决于外部环境变量管理控制系统的设计和应用应该根据控制模式运行的内外部环境而定n在这个阶段的多数学者普遍受到古典管理理论的影响，多数管理控制系统设计研究都是基于以下两个假设的：n其一，能够在脱离环境的前提下理解企业管理行为，企业外部环境不是影响企业管理行为的变量，最重要的过程和事情内生于企业；n其二，包括经营者在内的职工都是理性的“经济人”，企业能够以一种理性的行为方式实现预期管理目标。n这一阶段的管理控制理论研究是以普遍应用为导向，以理性思维为方法设计管理控制系统。n封闭自然观点大约出现在20世纪60年代末期至70年代期间，与上一阶段相比企业外部环境的变化并不明显，仍处于“渐变”阶段。同时，70年代美国一些大公司的失败也导致了人们对传统管理控制模式缺陷的反思。n在这一背景下，许多学者一方面仍然坚持管理控制系统内生于企业的观点；另一方面开始注意到管理控制系统运行的行为性结果，并开始关注企业的内部环境，尤其是人的因素对管理控制系统设计的影响。这一转变同时反映了管理控制研究基础已从古典管理理论转变为一般管理理论。n总之，20世纪70年代出现的管理控制系统运用产生的行为性结果影响了学者们对管理控制的研究，促使学者们在设计管理控制系统时更多地考虑企业内部环境尤其是人的因素。n20世纪80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的、多样的、困难的、危险的特征。n企业外部环境的这种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统，而不是封闭性的，两者之间的界限是互相渗透和变化的；n企业不仅高度依赖于其环境，而且必须适应环境的不断变化，才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功。n因此在这一阶段的管理控制研究文献主要集中在如何创新管理控制系统模式，以适应企业外部环境的变化。在这种背景下，权变理论开始被应用到管理控制研究领域。多数研究文献已经形成共识，即管理控制系统的设计主要取决于组织背景变量，管理控制系统的有效运行取决于其是否适应企业特定的组织背景。n20世纪90年代企业外部环境发生了巨大的变化，主要体现在市场竞争加剧、客户需求多样化、个性化、社会环境变化、经济全球化等方面。同时，随着知识资本在企业生产经营中起到越来越重要的作用，企业内部环境也发生了显著的变化，组织结构、人力资源、文化观念等因素也对企业的目标实现和管理行为产生了深刻的影响。n两种发展趋势标志着开放自然观点的形成：n（1）外界环境变量不再被认为是决定管理控制系统设计的惟一因素，一方面因为外界环境变量不仅仅只是被动适应的因素，某些外界环境构成成份可以受到人为操纵和管理；另一方面其他如技术、规模、文化、结构等因素也对管理控制系统模式的设计和运行产生了深刻的影响。n（2）管理控制系统运行的内部环境作用受到了更多的关注,有许多研究文献检验了价值观或文化在决定控制系统有效程度的作用。同时也有文献研究了经营方式和组织结构对企业管理控制系统设计和运行的影响。n总之，管理控制系统的设计应该根据系统运行的外部环境和内部环境而定。n（二）管理控制系统设计演进的启示n（1）管理控制应该是内部控制建设、评价和研究的目标和重点。n内部会计控制在确保会计信息的真实可靠、资产的安全完整和防止舞弊欺诈行为等方面的确发挥了重要作用，但是随着企业环境的日益复杂，企业更加重视提高营运效率效果、增强企业长期竞争力。因此应该以确保营运效率效果目标为核心，以内部管理控制系统为主导，构建内部控制框架。n（2）环境的复杂性和不确定性是研究管理控制系统设计的起点。n脱离现实环境进行管理控制系统设计与创新无异于闭门造车，只能使管理控制系统流于形式。综观管理控制的理论演进,可知组织背景的变化是管理控制系统模式的根本动因，管理控制系统的设计也必须考虑与组织背景之间的适应性。管理控制系统只有适应于组织背景，才能充分发挥管理控制的作用。n（3）不同要素之间的相互支持相互协调是管理控制系统设计的基准。n无论人们对于管理控制的内涵存在多少争论，管理控制的本质都是一种保障战略实施和促进战略目标实现的工具；也无论人们对于管理控制系统的组成存在多少分歧，一个典型的管理控制系统总是包含战略计划、业绩评价、信息反馈和激励机制等要素。因此，因素之间的相互作用是系统设计的关键因素.n二、管理控制系统模式的分类n（一）罗伯特西蒙斯的管理控制系统模式n1.罗伯特西蒙斯管理控制模式内容n罗伯特西蒙斯（1995）在其LeversofControl一书中从平衡创新与控制的角度提出了了四种管理控制杠杆和四种管理控制系统，从而帮助管理者正确把握开拓创新与实现既定目标之间的制约关系，最终实现企业的组织目标。n管理控制杠杆是指通过管理控制手段调整与改变组织战略以实现管理目标。n管理控制杠杆有四种：信任控制杠杆；边界控制杠杆；诊断控制杠杆；交互控制杠杆。n对于每一管理控制杠杆，都存在一个使杠杆发生作用的政策与方法系统，即管理控制系统。n罗伯特西蒙斯的四种管理控制杠杆因此产生了四种管理控制系统模式(如图6-3所示)。n（1）信念控制系统。信念控制系统的目的是激发和指导企业去探索与发现，去追求企业的核心价值。n信念控制系统将管理者和基层员工的注意力吸引到经营的关键信念上：企业（或组织）如何创造价值；企业（或组织）追求的绩效水平；组织内个体如何处理内部与外部关系。n（2）边界控制系统。边界控制系统的目的，就是规定组织可接受的活动范围，即这些活动应限制在信任系统确定的机会之内，而不能超出这个范围。图图6-3 6-3 罗伯特罗伯特西蒙斯的四种管理控制系统西蒙斯的四种管理控制系统n边界控制系统由两个部分组成:n一是企业行为边界；二是战略边界。n（3）诊断控制系统。诊断控制系统是一种反馈系统，其设计的根本目的是帮助管理者完成组织目标和实现战略目标。n诊断控制系统的主要功能是反馈信息、计量结果、评价业绩和纠正偏差。企业经营中运用诊断控制系统帮助管理者追踪个体、部门或事业部是否背离企业的战略目标。管理者运用诊断控制系统进行计量、比较、调整，以监控目标的实现。n（4）交互控制系统。交互控制系统追踪战略不确定性，从而使高级管理者时刻保持清醒；交互控制系统注重持续变化的信息，使高级管理者考虑潜在战略。n可见，交互控制系统是一种战略反馈系统。它不仅仅是执行战略的控制，它也是调整战略的控制。n2.罗伯特西蒙斯管理控制模式启示n第一，由于企业组织内在的三种类型矛盾（机会无限与注意力之间的矛盾；战略规划与战略实施之间的矛盾；关注自身利益与追求自身价值之间的矛盾），企业需要建立一套机制来正确处理这三种类型矛盾。这一套机制应该融管理创新和管理控制于一体，既鼓励管理者发挥创造性潜能主动寻找机会，又要对管理者寻找机会行为进行引导和控制，在追求创新和实现目标之间实现动态的制约关系。n第二，管理控制杠杆的作用不是依靠单独使用某一个具体的管理控制系统，而是通过这几种管理控制杠杆的综合作用、相互补充来发挥作用的。这些系统产生的鼓励和限制作用相互影响，在鼓励创新和实现目标之间建立起一种动态平衡，要达到企业的组织目标就必须做到这一点。n信念控制系统过于模糊，无法用于衡量管理业绩的标准，但有利于明确组织目标，并引导和激发个人在无限的机会空间中寻找机会；在信念控制系统的框架下，边界控制系统确定了可寻找机会的领域，允许管理者将决策权下放，从而使组织拥有最大的灵活性和创造性。n尽管诊断控制系统对创新和寻找机会加以限制，以确保实现既定战略所确定的预定目标，但交互控制系统鼓励开拓与进取精神，允许组织成员在应对出现的机会和威胁的过程中改进既定战略和形成新的战略。n第三，四种管理控制杠杆的应用既不是一成不变的，也不是决定性的。使用的方式可以有多种选择，以适应面临不同组织背景的企业实施战略的需要。n更重要的是，一旦组织背景发生变化，企业应根据变化特点对所应用的管理控制系统进行相应的调整。n（二）MichelLebas和JaneWeigenstein的管理控制模式n1.MichelLebas和JaneWeigenstein的管理控制系统模式内容n法国学者MichelLebas和美国学者JaneWeigenstein在他们合作的Managementcontrol:theroleofRules,MarketsnandCulture论文中认为，管理控制系统中存在规则控制、市场控制和文化控制三种典型的控制机制（如图6-4所示）。文化控制系统的三个支柱规则市场图图6-4 Michel 6-4 Michel LebasLebas和和Jane Jane WeigensteinWeigenstein的管理控制系统模式的管理控制系统模式n所谓的规则指的就是企业组织的官僚式结构。n所谓的规则控制就是以企业内部的科层制为基础、以行政命令和计划以及规范为手段，协调企业组织集体协作行为的一种管理控制方式。n在这种控制方式下，下级按照上级的命令和计划行事，其经营活动的范围必须遵循企业内部的规章制度，而不能逾越企业组织可接受的范围，即企业组织行为边界和战略边界。n随着现代企业组织规模的日益扩张，要使得处于不同地理区域的子公司和分支机构的经营活动符合其整体战略目标，就必须通过一整套的规章制度来约束子公司和分支机构的管理者的经营行为，预算本质上也属于企业组织的规章制度的内容。n当然规则控制往往过于僵化，导致子公司或分支机构的管理者缺乏必要的自主权和能动性，子公司或分支机构缺少快速反应能力和创新精神。n在市场控制下，公司依靠外部市场力量控制经营管理活动.竞争规则、供求关系调节企业组织内的行为活动。因此市场控制方式的焦点在于输出控制市场最终判断组织单位决策的正确性，并为管理者保持或调整其管理行为提供信号。n市场控制方式下，最重要的控制系统要素是转移价格、横向关系和管理补偿。管理补偿为市场控制系统提供重要的强化功能。n对于现代企业而言，要有效的实现其战略目标，除了采取制度控制以外，还需要有效的发挥各子公司管理者的积极能动性，这样就需要赋予子公司管理者较大的自主权，同时还需要建立管理补偿机制，通过对各级管理者的经营业绩评价，将其管理报酬与其经营业绩相挂钩，以此激励各级管理者。而要正确评价各级管理者的经营业绩，就不仅必须正确确定企业内部转移价格。n所谓企业文化，就是一个企业在长期的经营过程中，由企业经营者提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理方式，是企业群体所共同认同的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和。n企业文化的构成要素包括:企业价值观、企业形象、企业道德等。n所谓文化控制，就是通过建立和完善企业文化，使得管理者激励内部化，使企业目标成为管理者个人的目标。n企业文化的控制功能具体体现在以下三个方面：激励内部化、目标一致性和降低不确定性。n现代企业通过实施文化控制，一方面可以增加各部门对于公司本身和全球化经营战略的认同，增加组织的凝聚力，使公司战略目标能够成为各级管理者个人的目标，从而提高组织目标和个人目标的一致性程度；n另一方面能够使得企业内部群体成员形成共识，促使大家一致朝共同方向努力，从而增加组织抵御由于竞争环境变化所带来的风险的能力。n需要指出的是，对于跨国公司而言，由于跨国公司下属的各个子公司可能处于不同的国家，而不同的国家具有不同的民族文化，这样跨国公司的组织文化和子公司东道国的民族文化之间不可避免地存在差异，如果不能够很好的融合，可能会产生摩擦和矛盾，这样就会导致管理控制系统失去效力，因此在子公司推行跨国公司本身组织文化的同时，需要考虑与东道国民族文化的差异与融合。n2MichelLebas和JaneWeigenstein的管理控制系统模式启示nMichelLebas和JaneWeigenstein在提出规则、市场和文化这三种管理控制系统模式的同时，也探讨了管理控制系统的设计问题。n一方面认为，规则、市场和文化这三种管理控制系统模式各有利弊，在帮助战略实施和控制战略实施的过程中所起的作用也不一样。因此企业在设计管理控制系统时，需要使规则、市场和文化这三种控制机制成为一个整体，需要追求三者之间的互相补充和互相协调。n另一方面，又认为尽管在设计管理控制系统时需要综合考虑这三种管理控制模式，但是这并不意味着企业没有侧重点。由于不同的企业具有不同的组织背景，而这三种控制机制的有效发挥是需要一定的前提条件，因此企业可以根据自身组织背景的特征按照以某一种控制机制为导向，同时兼顾其他两种控制机制的原则设计管理控制系统模式。n（三）张先治的管理控制系统模式n1.张先治的管理控制系统模式内容n1.制度控制系统。n制度控制是指企业通过规章、制度的形式规范与限制企业各级管理者与员工行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。n从控制环节看，包括制度的制定、执行和考核。n从层级角度看，包括战略控制制度、管理控制制度、作业控制制度。n从内容角度看，包括财务控制制度、人事控制制度、营销控制制度、采购控制制度、生产与技术控制制度。n制度控制系统的优点表现在：企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制系统建立的环境与条件限制较小.n制度控制系统的缺点表现在：限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标直接衔接。n2.预算控制系统。n预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的经济目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。n从控制环节看，包括预算的制定、预算的执行、预算差异分析和纠正偏差。n从控制层级看，包括公司预算控制、部门预算控制和项目预算控制。n从控制内容角度看，包括经营预算控制、财务预算控制、资本支出预算控制。n从控制标准角度看，包括比率标准刚性控制和总量标准弹性控制。n预算控制系统的优点表现在：企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差。n预算控制系统的缺点表现在：预算控制系统制定复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化。n3.考评控制系统。n考评控制是指企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者的经济目标和经济行为。考评控制强调的是控制目标而不是控制过程，只要各级管理目标实现则企业战略目标将得以实现.n从控制环节看，包括考评指标的制定、考评程序与方法、考评结果与奖惩。n从控制层级看，包括董事会对高级经理的考评控制、高级经理对部门经理的考评控制、部门经理对项目经理的考评控制.n从控制内容角度看，包括财务绩效考评、管理绩效考评、质量技术绩效考评、作业绩效考评等。n考评控制系统的优点表现在：既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。n考评控制系统的缺点表现在：缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。n4.激励控制系统。n激励控制是指企业通过激励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业目标（或企业所有者目标）相协调。n从控制环节角度看，包括激励方式选择、激励中的约束（合约）、业绩评价。n从控制层级角度看，包括企业所有者对高级管理者的激励控制、高级管理者对下级管理者的激励控制。n从激励方式角度看，包括股票期权（或与股票相关的）激励、年薪激励、工效挂钩激励、奖金激励等。n激励控制系统的优点表现在：将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。n激励控制系统的缺点表现在：具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。n2.张先治的管理控制系统模式启示n第一，这四种管理控制系统模式从控制方式、控制目标、控制优势和控制障碍方面都有所区别，各具特色，如表63。n第二，这四种管理控制系统既是独立的又是统一的。n所谓独立是指它们各自可作为独立控制系统进行运作，如有的企业可采用制度控制系统，有的企业可采用预算控制系统.n所谓统一是指同一企业又可同时采用两种或两种以上的系统，分别从规则、过程、目标和利益等角度进行控制。n第三，这四种管理控制系统具有完整性、灵活性。表63 四种管理控制系统比较四种管理控制系统比较控制系统控制系统控制方式控制方式控制目标控制目标控制优势控制优势控制障碍控制障碍控制环境控制环境制度控制制度控制规则正确做事规则明确易于操作缺乏量化与能动性管理基础与环境较差预算控制预算控制过程完成任务量化目标及时调控缺乏变化与能动性管理基础与环境较好考评控制考评控制目标挖掘潜能突出结果鼓励进取缺少过程调控与环境管理基础与环境良好激励控制激励控制利益创造财富利益相关随机应变缺少相应环境与条件管理基础与环境优秀n三、管理控制系统的设计n（一）管理控制系统设计的理论分析n1.以组织背景、系统模式和系统结果为维度n组织是在一定背景中生存和发展的，组织背景的变化是绝对的、主动的。正是由于组织背景的变化，使得组织在运行过程中出现了一系列的矛盾：n创新与控制之间的矛盾；n企业盈利能力和发展速度之间的矛盾；n管理者目标和员工目标之间的矛盾；n无限的市场机遇和管理者的有限时间和精力之间的矛盾.n管理者要实现组织目标，就必须解决这些矛盾；而要解决这些矛盾，就必须依赖于一个良好的MCS。n因此，设计环境是系统设计的起点和依据，理应成为系统设计权变机制的第一维度。在这一维度中，关键组织背景变量之间相互影响，共同作用于管理控制系统。n对于现代组织最大的威胁之一就是其管理不能与组织背景及其变化相适应，无法适应组织背景及其变化的组织将落后甚至被淘汰。不同的企业有着不同的组织背景，而管理控制系统要在其运行的组织中发挥作用，就必须与其所处的组织背景实现“适应良好（goodnessoffit）”。在系统设计的关键组织背景变量的整体推动下，系统模式应该不断进行创新和发展。如果组织背景发生了显著的重大变化，则系统模式就应该进行根本性变革。n管理控制系统设计框架应该包含三个维度:n即组织背景（即设计环境）、系统模式和系统结果。n组织背景是第一维度，它是管理控制系统产生和变化的根源，是系统设计的重要影响因素，因此属于自变量；如果借用组织设计理论，这一维度也可以称之为关联性维度，即反映整个系统设计环境的特征，通过关键组织背景变量反映，它们描述了影响和改变管理控制系统设计内容的背景。n系统模式是第二维度，它依设计环境而权变，适应于不同类型的组织背景，同时对设计环境也具有一定的反作用，因此属于因变量；同样如果借用组织设计理论，这一维度也可以称之为结构性维度，即描述整个系统的内容和特征，它们为衡量和比较不同类型管理控制系统提供了基础。n系统结果是第三维度，衡量业绩评价系统在组织中运行的结果，可以反映系统模式与组织背景之间的适应程度，因此属于中间变量；这一维度也可以称之为目标性维度，即业绩评价系统目的(控制战略实施活动的效率效果)的实现程度，也间接反映了系统模式与组织背景的适应性。n2全面反映影响MCS设计的组织背景特征n在进行管理控制系统设计研究时，人们往往不能完整或者正确描述影响管理控制系统设计的组织背景变量的特征，以致于人们从不同角度，应用不同类型的衡量指标评价组织背景特征。这种做法可能只关注了关键组织背景变量的某一方面的特征，而无法反映组织背景的全面信息，结果混淆了人们对于组织背景及其作用的认识，甚至产生相互矛盾的结论。n因此，选择反映组织背景的统一有效的衡量指标将有助于建立关于管理控制设计的研究框架。我们的意见是应该选择不同维度从多方面完整反映组织背景变量特征。n在借鉴组织设计的权变理论，并总结已有的关于管理控制系统设计的研究文献的基础上，我们认为各个组织背景变量特征的评价框架可以归纳总结如下表：表6-4 组织背景变量特征的评价框架组织背景变量特征的评价框架 特征特征变量变量第一维度第一维度第二维度第二维度第三维度第三维度外部环境外部环境复杂性（简单复杂）动态性(稳定不稳定)技技 术术技术复杂性（低高）任务不确定性（多样性可分析性）依存性（集合性序列性相互性）组织结构组织结构权力的集中程度 （集权分权）责任中心的类型或者部门的职能规规 模模资产规模（大小）员工数量（多少）销售数额（高低）战战 略略战略模式（防御者探索者）战略使命（创建维护收获）战略地位（成本领先产品差异）文文 化化民族文化（个人主义和集体主义、权力距离大小、规避不确定性的程度大小.阴性与阳性倾向）组织文化（秩序型 效果型创新型）n3.明晰界定管理控制系统模式的特征n一个完善的管理控制系统应该由战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励四个子系统构成。管理控制系统的这四个子系统又包含了许多因素，在设计的过程中，每一种因素都需要根据不同的关键组织背景变量进行选择。比如:n战略计划子系统中包括管理者在内的员工参与程度的高低、对符合战略计划目标的强调程度、战略计划执行的松懈与严格；n信息与沟通子系统中的正式化与非正式化沟通、信息的广泛程度、对财务信息与非财务信息的需求等；n业绩评价子系统中的单一指标和多元指标、财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标的选择等；n激励子系统中的财务报酬和物质报酬、报酬计量以公式为基础还是以主观判断为基础、团体奖励和个体奖励等。n在选择的过程中，还需要注意系统内部这四个不同子系统之间的相互作用，以及同一子系统不同因素之间的相互作用。n最终选择的一系列系统因素构成了系统的设计内容。这样,由于不同类型的组织背景其关键变量特征不同，导致了管理控制系统要素设计具有不同类型选择，因此导致了系统的设计内容不尽相同，从而具有不同的特征。n4.正确衡量管理控制系统运行的效率和效果n根据Chenhall（2002）的总结，管理控制系统结果的问题可分为管理控制系统运行的有效性结果、行为性结果和组织性结果。这些结果之间具有内在的联系。n管理控制系统有效、工作满意程度改善和组织业绩增加这三者之间存在内在的逻辑关系。并且，证明这种关系存在的证据并不是强迫性的。在权变研究中，组织业绩增加和管理控制系统有效之间的关系将取决于管理控制系统应用于一定组织背景中的适应性。从理论上解释，理性的管理者是不可能应用不能有助于业绩改善的管理控制系统，管理控制系统与组织背景相适应，有利于管理者面对组织背景的变化采取更有效的决策,从而改善组织业绩。因此，良好的适应性能够导致业绩提高，而糟糕的适应性则产生不良的业绩。n因此，管理控制系统运行的结果表现为有效性结果、行为性结果和组织性结果三个方面。具体分析:n管理控制系统的有效性结果是指系统提供有关战略实施活动效果效率的信息的程度（相关性和可靠性）；n行为性结果是各级管理者利用系统改善战略实施决策的程度（主动性和积极性）；n目标性结果是各级管理者对战略目标的实现程度（效果和效率）。n这样，管理控制系统在组织中运行的结果，也就是帮助组织实现战略目标的程度，可以反映组织背景与系统的适应性。如果系统在组织中运行结果良好，有利于组织目标实现，就表明系统与组织背景的适应性良好。系统运行的结果包括有效性结果、行为性结果和组织性结果三个方面。这三方面结果具有内在的逻辑性，有效性结果是前提，行为性结果是桥梁，组织性结果则是根本，是最终目的。n（二）管理控制系统设计的理论框架n至此，管理控制系统设计的理论框架得以建立(见图6-5)。图图6 65 5 管理控制系统设计的理论框架管理控制系统设计的理论框架n通过这一框架不仅可以为设计者考虑设计环境影响提供一种思路，而且可以为设计者判断系统与组织背景之间的适应性提供一种标准。根据这一示意图，可以对管理控制系统设计框架的基本观点总结如下：n第一，管理控制系统设计框架由组织背景、系统模式和系统结果这三个相互依存和相互联系的维度构成。其中:n组织背景是第一维度，是系统设计的前提，即自变量；n系统模式是第二维度，是系统设计的核心，即因变量；n系统结果是第三维度，是系统设计的结果，即中间变量。n第二，管理控制系统设计框架的第一维度属于关联性维度,反映整个组织的特征，包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和文化等六个关键组织背景变量，描述了影响和改变系统设计内容的设计环境。n第三，管理控制系统设计框架的第二维度属于结构性维度,描述整个管理控制系统的内容和特征，并为衡量和比较不同类型管理控制系统提供了基础。管理控制系统的设计依关键组织背景变量而权变。n系统模式特征是由设计内容来加以体现的，设计内容主要是管理控制系统的构成要素（战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励）存在不同选择。n第四，管理控制系统设计框架的第三维度属于目标性维度,衡量管理控制系统目的的实现程度，也间接反映了管理控制系统模式与组织背景的适应性。n管理控制系统的运行结果包括有效性结果、行为性结果和组织性结果三个方面。这三方面结果具有内在的逻辑性，有效性结果是前提，行为性结果是桥梁，组织性结果则是根本，是最终目的。第一节第一节 业绩评价概述业绩评价概述第二节第二节 业绩评价理论基础业绩评价理论基础第三节第三节 业绩评价模式业绩评价模式第四节业绩评价系统设计第四节业绩评价系统设计第七章业绩评价第七章业绩评价n一、业绩评价内涵n要澄清业绩评价的内涵，n首先需要界定业绩评价的范围，我们在这里探讨“业绩评价”主要是针对企业组织而言，而不是广泛意义上的“业绩评价”;n其次需要明确“业绩”和“评价”的涵义，它们是构成“业绩评价”的要素；n再者需要探讨关于业绩评价内涵的各种观点，比较不同观点的联系和区别；n最后在上述分析的基础上，给出我们关于业绩评价的定义.第一节第一节 业绩评价概述业绩评价概述n当然为了进一步明晰业绩评价的实质，我们需要辨析业绩评价与业绩考核、业绩评价与业绩管理以及与财务分析之间的关系。n（一）业绩评价的定义n由于国内学术界并没有对“业绩”与“效绩”、“绩效”进行统一的规范，因此使得这三者在实践中都得以广泛应用，由此引发人们对这些概念的内涵和外延的争论。n根据现代汉语词典解释:n所谓“评价”就是评定价值高低;n“业绩”是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就。n根据牛津现代高级英汉双解词典的解释:n所谓“业绩（performance）”，其英文解释为“notableaction，achievement”，即成就、表现、成绩；n所谓“评价（measure）”，其英文解释为“findthesize，extent，volume，degree，etcof（sthorsb)”，也就是度量或测量某物或某事的大小、范围、容量、程度等。n对于业绩评价的确切定义，存在许多观点。n杜胜利认为业绩评价过程包括确定评价的目的和参照系、获取评价信息、形成价值判断。n进行业绩评价遵循上述评价的四个环节：n确立业绩评价的目的和要求选择业绩评价系统；n建立评价的参照系统设置业绩评价标准；n获取评价信息确定业绩评价指标；n形成价值判断分析影响业绩的有关因素，得出业绩评价结论。n李苹莉认为业绩评价是通过收集有关企业经营成果的信息，将其和特定的标准进行比较的过程。n张蕊认为业绩评价就是通过比较分析方法对特定主体行为所产生的结果（成绩或成效）加以判断的过程；由此可见，企业经营业绩评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。n冯丽霞认为，企业业绩可以从两个方面理解：n一种是以结果为导向的业绩，是指在特定的时间内由特定的工作职能或活动产生的产出记录；n一种是以行为为导向的业绩，是指与企业目标有关的，可以按照个体的能力（即贡献程度）进行测量的行动或行为。n王化成等认为业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断.n综上所述，业绩，是人们从事某一活动所取得的结果；评价，是人们对某人或事做出价值判断的一种认识过程。业绩评价，简言之，则是对这一结果进行价值判断的过程。n因此，对于一个企业而言，业绩评价就是指评价主体根据特定的评价目的，选择特定的评价指标，设置特定的评价标准,并运用特定的评价方法对企业在一定期间内的经营管理活动过程及其结果做出客观、公正和准确的综合判断。这种判断属于一种专业性的技术判断。n（二）业绩评价的实质n业绩评价与业绩考核之间既存在联系，又存在区别。n（1）主体不同。n考核主体往往是企业的利益相关者，并且通常属于具有非完全契约的利益相关者，如股东和经营者，前者成为经营者业绩成果的考核主体，后者成为内部管理者工作业绩的考核主体;n而评价主体可以是企业的利益相关者，也可以是企业的非利益相关者，在前提条件相同的情况下，评价主体的范围比考核主体的范围要大。n（2）对象不同。n考核对象是以人为对象的，其根本着眼点是发挥人的积极性，以考察其受托责任的完成情况；n而评价对象可以是企业或者企业内部的某一部门，也可以是人，如经营者、管理者。n（3）标准不同。n考核标准往往是预先设置的，也就是通常采用的是计划标准，当然在设置计划标准的过程中需要考虑历史标准和行业标准，甚至是经验标准；n而评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择，而且选择的范围更为广泛，通常根据评价主体的评价目标而定。n（4）结果的处理不同。n考核主体对于考核结果的处理通常是与考核对象的个人报酬或者职位升迁相挂钩；n而评价主体对于评价结果的处理通常是为其决策提供依据,比如潜在的投资者可以通过对上市公司的经营业绩评价从而决定其投资的对象，当然股东可以根据对经营者业绩评价的结果决定是否更换经营者。n一般而言，业绩管理是针对包括高级管理者在内的雇员通过业绩指标的设计、业绩标准的制定、业绩结果的衡量和分析等一系列活动，以提高雇员的个人业绩，从而促进组织业绩提高的一种管理系统。因此业绩管理的目的就是使个体目标同组织的整体目标相一致，也就是将个体业绩同组织业绩结合起来.n业绩评价与财务分析之间的关系也是如此，既有区别又有联系。n财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据,采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动的偿债能力、盈利能力和营运能力等进行分析与评价，为企业的投资者、债权者、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科。n业绩评价和财务分析在内容方面具有相互交叉的关系:n业绩评价需要对企业的财务状况进行分析，财务分析需要对企业的生产经营活动过程及其结果进行评价；n在作用方面具有相互一致的地方，无论是进行业绩评价还是进行财务分析，其最终目的都包含为企业的相关利益者提供决策信息或依据。n业绩评价和财务分析相互不能替代:n原因一是对企业经营业绩评价不仅仅是对企业的财务状况进行评价，还包括对企业的非财务活动进行评价；n二是企业经营业绩评价的综合性评判结果无法反映出企业存在的问题以及产生问题的根本症结，还需要辅之以财务分析,对评价结果进行进一步的解释和说明。n二、业绩评价的分类n（一）根据业绩评价主体不同的分类n外部评价就是由企业外部的有关评价主体对企业业绩做出的评价;n内部评价就是企业内部的有关评价主体对企业业绩做出的评价。n具体到一个企业而言:n外部评价主体包括:中小股东和潜在的投资者、潜在的和现有的债权人、政府有关部门、供应商和客户、社会公众等；n内部评价主体包括:大股东、各级管理者、基层职员等。n需要注意的是，内部评价和外部评价的评价依据不同。n内部评价依据是企业的战略规划和战略计划，利用的是企业内部所产生的各种管理信息，包括财务信息和非财务信息;n而外部评价则受信息获取方式的限制，主要以企业公开披露的财务信息和市场信息为主。n（二）根据业绩评价客体不同的分类n整体评价就是对企业整体业绩进行评价；n部门评价就是对企业中的各个部门业绩进行评价，包括对业务部门和管理部门的评价；n个人评价就是对个体业绩进行评价。n从管理学角度看，业绩是组织期望的结果，是组织为实现其战略目标而展现在不同层面的有效输出。一个组织要实现其战略目标，需要将其目标进行层层分解落实到部门和个人，也就是说只有部门和个人的业绩目标实现了，组织业绩目标才有可能得以实现。n（三）根据业绩评价内容不同的分类n财务评价主要是对企业的财务状况进行评价，并且主要是利用财务指标，评价的内容具体又细分为盈利能力状况、偿债能力状况、营运能力状况和增长能力状况等方面。n非财务评价主要是对企业的非财务表现进行评价，并且主要是利用非财务指标，评价的内容主要包括客户、内部业务流程、员工和创新等。n（四）根据业绩评价范围不同的分类n综合评价就是指对企业在一定时期的生产经营各方面的情况进行系统全面的评价。n综合评价的目的是找出企业生产经营中带有普遍性的问题,全面总结企业在这一时期的成绩与问题，为协调各部门关系，搞好下期生产经营安排奠定基础或提供依据。n单项评价是指根据评价主体或评价目的的不同，对企业生产经营过程中某一方面的问题所进行的较深入的评价。n单项评价能及时、深入的揭示企业在某方面的财务状况，为评价主体提供详细的资料信息，对解决企业的关键性问题有重要作用。n三、业绩评价动因n（一）外部评价动因n由于外部评价主体包括中小股东和潜在的投资者、潜在的和现有的债权人、政府有关部门、供应商和客户、社会公众等,所以外部评价动因也就呈现出多样化的特征。n李苹莉认为利益相关者都从不同角度关注企业经营业绩，由此构成企业经营业绩评价的四个基本层面：n第一个层面是政府管理部门从行政管理和社会公众利益代表的角度对企业进行的社会贡献评价；n第二个层面是投资者从投资决策角度对于企业经营业绩的评价；n第三个层面是企业所有者对企业经营者业绩的评价；n第四个层面是企业经营者对于内部各级管理者的业绩评价.n前两个层面构成了外部评价；n后两两个层面构成了内部评价。n我们认为外部评价动因还可以进一步细分为：n第一，从政府部门角度进行的业绩评价，是为了衡量企业的社会贡献；n第二，从中小股东和潜在的投资者角度进行的业绩评价，是为了进行投资决策；n第三，从债权人角度进行业绩评价，是为了进行信用决策;n第四，从供应商、客户和社会公众角度进行的业绩评价，主要是为了了解企业的经济效益和经营实力。n（二）内部评价动因n内部评价动因或目的主要体现在两个方面：n一是分解和细化企业战略规划目标；n二是衡量企业战略实施控制活动的效果和效率。n对于一个企业而言，其最终目标是为了实现股东财富最大化，当然企业在追求股东财富最大化的同时不能忽视其他利益相关者的利益，需要满足其他利益相关者的需求和获得其他利益相关者的支持，否则也难以增加股东财富。n管理控制的功能在于引导和控制企业战略的实施，最终目的是使战略被执行，从而使组织的战略目标得以实现。这样，业绩评价作为管理控制的一个重要环节，衡量的就是各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。n四、业绩评价系统n（一）业绩评价系统构成要素n关于业绩评价系统的构成要素存在多种不同的观点。n尚志强从跨国公司的角度出发，认为业绩评价系统作为跨国公司整个管理控制系统中一个相对独立的小系统，它是由以下几个要素所构成的：n目标、对象、指标、标准和业绩评价报告。n杜胜利认为业绩评价系统通常是由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和分析报告等几个基本要素构成。n李苹莉从经营者业绩评价的视角，指出经营者业绩评价体系是一个多环节、以行为影响为重心的系统，在经营者业绩评价主体明确的情况下，这一系统包括指标设计、目标值确定、实际业绩衡量、报酬计划等环节。n汪家常和魏立江则站在业绩管理角度，指出业绩管理系统由业绩管理主体、业绩管理客体、业绩评价目标、业绩评价指标、业绩评价标准、业绩评价报告、激励报酬等七个基本要素组成。n张蕊则认为，企业经营业绩评价系统主要由以下几个基本要素构成：n评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法。n王化成等从一个企业实际案例总结出企业业绩评价系统作为企业管理系统的一个相对独立的子系统，其构成要素包括:n评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。n我们更赞同王化成的观点，一个典型的业绩评价系统应该由评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告等基本要素构成，理由在于：n第一，业绩评价属于一种行为，涉及到一个由谁组织，对什么进行评价的问题，因此评价主体和评价客体应该属于业绩评价系统的组成要素。n第二，不同的评价主体对于同一评价客体存在着不同的需求，不同的评价客体又存在着不同的情形，因此存在着不同的评价目标。n第三，评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价，评价标准是判断评价客体业绩优劣的基准，而评价方法是业绩评价的具体手段，是对评价指标和评价标准的具体运用。仅仅只有评价指标和评价标准，而没有评价方法，那么评价指标和评价标准也就成了孤立的评价要素，从而失去存在的意义。n第四，尽管业绩评价和激励机制两者之间存在密切的关系，但是从严格意义上讲，业绩评价和激励机制属于构成管理控制系统的两个子系统，不能简单地说谁包容谁。n第五，评价报告实际上属于业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件，它主要对评价主体产生影响。n（二）业绩评价系统要素之间的关系n评价目标是业绩评价系统的指南和目的，它决定了评价指标的选择、评价标准设置、评价方法的确立和评价报告的编报.n评价目标从定性和定量两个维度又分解为评价指标和评价标准，即评价指标反映评价目标的具体内容，评价标准反映评价目标的具体水平。评价指标和评价标准相互影响。评价指标和评价标准是形成评价方法的基础，其类型的选择会影响评价方法的确立。n评价方法不仅是对评价指标和评价标准的具体运用，而且是对实际业绩是否达到评价目标的判断过程和处理过程。n评价报告是整个业绩评价系统的输出信息，是对业绩评价系统其他要素的最终反映和综合体现。当然，评价报告的深度、广度与可信度要取决于评价指标、评价标准和评价方法的科学性。n一、业绩评价的理论框架n理论研究的深度，是衡量一门学科成熟与否的标志。n我们可以将与评价系统设计相关的理论分为三个层次，即基础理论、支持理论和核心理论。n这三个层次的理论构成了业绩评价的理论框架。第二节第二节 业绩评价理论基础业绩评价理论基础n基础理论是对业绩评价系统具有直接或间接影响的经济学和管理学的理论，但并不专门服务于业绩评价系统的设计，同时还构成其他诸多企业管理理论的基础。n基础理论主要包括：经济学理论和管理学理论两个方面。n对业绩评价系统设计最具有影响的经济学理论包括委托代理理论、信息经济学理论、制度变迁理论等。n对业绩评价最具有影响的管理学理论包括行为科学理论、权变理论和系统理论。n支持理论是对业绩评价具有直接影响的理论，这些理论从不同角度涉及了业绩评价系统的设计问题，与业绩评价系统的设计具有密切关系。n支持理论包括：目标管理理论、管理控制理论和会计信息系统理论等。n核心理论就是业绩评价系统设计理论本身，是其他理论所不能包含或替代的理论。n包括：业绩评价目标设计、业绩评价指标设计、业绩评价标准和业绩评价方法设计等方面理论。n二、业绩评价的基础理论n（一）行为科学理论n行为科学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的应用性企业管理理论学科。行为科学从组织、团队和个体三个层次来研究组织中的行为问题。n将行为科学的原理应用到企业管理上来，最重要的一点就是主张企业管理由原来的以“事”为中心发展为以“人”为中心，这是管理思想上一个重大的转变。n行为科学对内部管理业绩评价系统的影响主要在于：n第一，将组织的目标在企业内部进行广泛的沟通与交流，使各级管理者和基层职员了解组织的目标，激发他们的主动性,进而将组织的目标分解为各级管理者的目标。尽管业绩评价系统的设计要防范和惩罚管理者的机会主义行为，但不能将管理者置于对立面，而应该尽可能帮助管理者实现其目标。n第二，评价标准应具有可控性和激励性。n可控性可以使被评价者感到自己的行为能影响行为结果。n激励性是指应以先进水平为基础，发挥员工的积极性和创造性。n第三，在评价指标和评价标准的制定过程中，应实行参与式的民主管理方式。评价指标是企业目标的量化和细化，如果各级管理者参与了评价指标和评价标准的制定，自然也就理解并能接受企业的目标。n实践证明，参加管理所带来的合作精神可以使各级管理者紧密团结在一起，共同努力完成企业的目标。参加管理的目的在于给予管理者机会以发挥他们的创造性和选择的自由性。但是，在评价指标和评价标准的制定过程中，应将领导的权威性与员工的积极性结合起来。n第四，将评价结果与激励机制进行联系。将管理者的薪酬与业绩相挂钩，可以促使管理者重视战略规划的实施，重视战略实施的控制；反之，将管理者的薪酬不以业绩为基础确定，战略规划的实施就得不到相应程度的重视，业绩评价系统也就无法发挥有效作用。n（二）系统理论n根据系统理论，系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。n一个完整的系统应该具有以下五个方面的特点：n（1）整体性。任何系统都具有一定的功能和目的，系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系应以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。n（2）集合性。一个系统至少由两个或两个以上的子系统（即要素）构成，它是一个有机的整体，并非几个子系统的简单归集。n（3）层次性。系统的结构是有层次的，每一个复杂的系统都是由若干个子系统组成的，而子系统又包括若干更小的系统.n（4）相关性。系统内各要素之间存在相互依存、相互制约的关系，它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的发展是子系统的存在和发展的前提；n另一方面表现为系统内部子系统或要素之间的关系，某要素的变化会影响另一些要素的变化。n（5）环境适应性。系统不是孤立存在的，它总是在一定的环境中存在和发展的。如果系统和环境进行物质、能量和信息的交流，则能够保持最佳使用状态。系统对环境的适应并不都是被动的，而是能动的，系统可施加作用和影响于环境。n根据系统理论，企业是一个完整的人造的开放系统，其经营过程既要受系统外部因素的制约，又要受系统内部因素的影响。而作为企业管理系统中一个组成部分，业绩评价同样不可避免地受到系统外部环境和内部环境的重大影响。n一方面，嵌入企业内部管理机制的业绩评价系统和企业这一大系统一样，受到外部经营环境所包围，因此其模式及其组成要素的选择显然要受制于包括客户、竞争者、供应者相关利益体等在内的外部环境；同时作为一个组成部分，业绩评价系统还要受到企业这个大系统内部除其以外的各种因素的影响，这些因素包括企业战略、组织文化等。n另一方面，业绩评价本身也应该形成一个独立的子系统，其本质上属于一个由各个要素组成的具有整体目的性和内在联系性的综合体。业绩评价系统的各个组成要素应该按照系统的要求运行，既重视目标，又重视整体，强调整个系统的最优化而不是某个或某些组成要素的最优化。n因此，在设计业绩评价系统时，不仅需要全面考虑各项影响系统的外部环境和内部环境变量的影响，突出开放性；而且需要从整体效果最优化的角度强调系统各组成要素的相互关系,强调整体性。n（三）权变理论n权变理论的基本思想是管理方式和技术要随企业的内外环境的变化而变化。也就是说，一个能有效地满足环境变化需求的企业组织，应能保证其各个子系统要素的设计与环境的变化保持连续的一致性。n从系统管理的观点看，企业管理系统是个开放的系统，在与外部环境进行能量交换的过程中，管理系统与环境变量之间是相互影响、相互作用的，企业必须适应并寻找适应环境变化的途径，以求企业长期的生存发展。在当代新的社会经济发展环境下，这个系统正面临着充满多样化、复杂性和不确定性的市场环境的挑战。因此，企业管理系统也要根据企业所面临的内外环境的变化而随机应变，具体问题具体分析，实践中不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法。n业绩评价作为组织内部管理子系统，在实践中同样不存在最好的、能适应一切情况的、一成不变的模式。业绩评价系统的设计应该具有权变的观念，即系统设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着内外环境的变化进行调整。n二、业绩评价的支持理论n从内部评价角度看，业绩评价不是一项孤立的管理活动，它与其他管理活动有机结合，形成企业的管理流程。n从管理角度看，对业绩评价活动具有重要影响的支持理论主要包括目标管理理论、管理控制理论和会计信息系统理论等.n（一）目标管理理论n目标管理最早由彼得德鲁克提出，他的观点主要包括：n第一，企业必须制定明晰的整体目标。凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标；n第二，每个管理者和员工都要根据整体目标设置各自的目标，并实施自我控制，企业的经营活动应尽可能交由基层管理者完成；n第三，基于以上两点，企业才能推行分权管理和业绩评价.n其基本原理可以概括为:n“以目标作为各项管理活动的指南，根据工作目标来控制每个部门、每个职工的行动，以目标的实现程度来评价贡献大小和分配报酬，通过目标的制订、展开、实施和授权，充分发挥职工的能动作用，调动职工的积极性，实现企业的总目标”。企业在某一时期的战略目标必须通过层层分解转化为各级管理者的目标，这样就在企业内部形成了一套科学的完整的目标体系，把企业的经营管理活动纳入系统管理的轨道，把各级管理者和员工都科学地组织在目标体系之内，最终保证企业战略目标的实现。因此，业绩评价系统通过分析战略目标和战略规划对于经营活动各方面的基本要求，制定战略计划和明确关键驱动要素，使公司的战略规划和战略目标转化为各个层次管理者的评价目标。n管理者通过这些评价目标的确立，明确自身和本部门的工作效果与上级以及同级的关系，对下级进行管理，并以目标完成情况来衡量每个人的贡献大小。n（二）管理控制理论n从内部评价角度看，业绩评价系统作为管理控制系统的一个独立的子系统，与管理控制系统具有天然的内在关系，并且与管理控制系统其他子系统之间具有密切的联系。因此，管理控制理论不仅直接影响着业绩评价系统内部要素的设计，而且还直接引导着业绩评价系统的设计如何与其他子系统之间进行衔接，以形成整合优势。n业绩评价系统尽管在管理控制系统中是相对独立的一个子系统，但毋庸置疑的是，业绩评价是管理控制系统的关键环节.n管理控制理论对于业绩评价系统设计的启示主要体现在以下两方面：n其一，环境的复杂性和不确定性是研究业绩评价系统设计的起点。n作为管理控制系统的重要组成部分，业绩评价系统的设计也必须考虑与组织背景之间的适应性。业绩评价系统只有适应于组织背景，才能充分发挥业绩评价的作用。当然，业绩评价系统与组织背景之间并不是一种纯粹的被动适应关系，而应该是一种相互适应、相互影响的互动关系。n其二，与管理控制系统其他子系统的相互支持相互协调是业绩评价系统设计的基准。n无论人们对于管理控制的内涵存在多少争论，管理控制的本质都是一种保障战略实施和促进战略目标实现的工具；也无论人们对于管理控制系统的组成存在多少分歧，一个典型的管理控制系统总是包含战略计划、业绩评价、信息反馈和激励机制等要素。n（三）会计信息系统理论n一个完整的会计信息系统应包括财务会计信息系统和管理会计信息系统两部分，这两个部分是有机地结合在一起的。n在会计信息系统中，其信息源包括大量而纷杂的经济业务信息。只有那些实际发生的、能以货币形式进行计量的信息，经过筛选（确认和计量）转换为财务会计信息，才能进入到财务会计信息系统。n管理会计信息系统不但要利用财务会计所提供的信息，而且还包括与企业决策有关的各种经济业务信息。这些信息可以是货币形式的，也可以是非货币形式的；可以是实际发生的，也可以是预计的。n会计信息系统在业绩评价中的作用在于：n第一，财务会计信息系统提供财务评价信息。n业绩评价包括财务指标和非财务指标两类。n第二，管理会计信息系统提供部分非财务评价信息。n需要指出的是，由于信息的可靠性对于业绩评价结果的真实性很重要，因此会计信息系统应确保信息可靠，避免信息失真，否则很有可能出现“输进去的是垃圾，输出来的也是垃圾”的情形，从而误导决策。n一、业绩评价模式的分类n关于评价模式也存在许多观点。n王化成以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式，并指出了每种模式中最为代表性的方法。第三节第三节 业绩评价模式业绩评价模式n财务模式的特点：就在于其评价指标主要是利用财务会计信息，其典型代表是沃尔评分法和杜邦体系。n价值模式的特点：就在于核心评价指标的计算基础是建立在经济价值之上的，其典型代表是经济增加值。n平衡模式的特点：在于强调非财务指标与财务指标的战略平衡，其典型代表是平衡记分卡。n从内部评价的角度看，总体上可以划分为五个阶段：n以成本控制业绩评价时期;n会计基础业绩评价时期;n经济基础业绩评价时期;n战略管理业绩评价时期和利益相关者业绩评价时期。n这五个阶段分别产生了成本控制、会计基础、经济基础、战略管理和利益相关者五种业绩评价模式。n这五种模式主要的区别在于评价指标的计算基础不同，当然还包括了评价目标、评价方法等其他因素的不同。其中后三种模式是目前为止已逐渐被接受并具有良好应用前景的业绩评价模式。n二、经济基础业绩评价模式n与传统的会计基础业绩评价模式相比，经济基础业绩评价模式更注重于股东价值的创造和股东财富的增加。n（一）经济基础业绩评价模式的产生n80年代以来股东价值观念正在美国掀起了第二次浪潮，“价值基础管理”和“股东价值分析”这些观念更加深入人心。企业管理思想的这种改变同时也影响着传统企业业绩评价方法的改变。于是在这种背景下，美国先后出现了几种新的企业业绩评价方法，其中最引人注目和应用最广泛的就是EVA方法。nEVA指标之所以出现，主要原因就在于会计基础指标存在内在缺陷。n（1）会计收益的计算未考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。n（2）由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩。n（3）会计收益是一种“短视指标”，片面强调利润容易造成企业管理者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为.n（二）经济基础业绩评价模式的代表nEVA是经济基础业绩评价模式的典型代表。EVA这一指标是由美国纽约斯特恩斯图尔特咨询公司于1982年正式提出。nEVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。nEVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就是经济学上所说的经济利润。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的业绩。n更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。n此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。n斯特恩斯图尔特公司用4个M来归纳EVA评价系统设计框架的实质内涵：n（1）应用唯一的评价指标（Measurement）EVA来统一评价企业的经营业绩；n（2）实施以EVA为衡量标准的管理体系（Management）；n（3）设计基于EVA的激励机制（Motivation）；n（4）建立有助于EVA运行的理念体系（Mindset）。n应用EVA评价业绩，并不意味着每个部门就不需要建立一套评价指标体系。相反，EVA只是反映企业最终目标的综合性业绩指标。nEVA评价系统的另一个显著特色是它强调与报酬计划紧密结合。n（三）经济基础业绩评价模式的局限性n由于EVA评价系统所选择的评价指标是惟一的，即EVA指标,从而造成评价主体只关心管理者决策结果，而无法了解驱动决策结果过程因素，结果EVA评价系统只能为战略制订提供支持性信息，而为战略实施提供控制性信息这一目标则不易达到。nEVA评价系统的另一局限性在于EVA指标的计算。EVA的计算本身就是一个复杂的问题，其难点反映在两个方面：n其一，EVA的会计调整；n其二，资本成本的计算。n三、战略管理业绩评价模式n（一）战略管理业绩评价模式的产生n如果说工业经济时代强调的是财务资本，那么在知识经济时代限制企业发展的关键因素是知识或者说智力资本。n企业界的管理者基于传统财务业绩指标的固有局限性，感觉到有必要对财富创造的流程进行监控，有必要评价企业在其他非财务领域上的业绩。基于这种背景，实务界和理论界逐渐致力于将财务指标、非财务指标和战略联系起来，对战略业绩评价的研究迅速升温。n1990年马克奈尔、林奇和克罗斯提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息相互结合起来的业绩金字塔模型。该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩评价指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下逐级反复运动的层级结构。n战略管理业绩评价模式最具有代表性也最具有广泛影响力的是BSC。n（二）战略管理业绩评价模式的代表nBSC的基本思路，如图71所示，就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，即财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个方面，并针对这四个主要的方面，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务.n因此，BSC是以企业的战略为导向，以管理为核心，以各个方面相互影响、相互渗透为原则，建立起来的一个网络式的业绩评价系统。nBSC作为一种业绩评价系统，其优点在于：n第一，将目标与战略具体化，加强了内部沟通；n第二，有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系；财务方面内部经营过程方面学习与成长方面顾客方面公司战略与目标目标指标目标目标目标指标指标指标图图7-1 7-1 平衡记分卡的基本格局平衡记分卡的基本格局n第三，兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势；n第四，兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。n（三）战略管理业绩评价模式的局限性n以BSC为例，战略管理业绩评价模式的局限性体现在：n第一，在评价目标的确定方面，尽管BSC从不同方面关注了客户、员工等利益相关者的利益，但忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因。n第二，在评价指标的选择方面，BSC对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开。n另外非财务评价指标的设计和计算也是一个难题。n第三，在评价标准方面，如何设计业绩标准的主题在BSC的已有文献中没有深入地讨论。n第四，在评价方法方面，BSC并没有给出明确的答案，一种可能的解释就是，BSC作为一种管理理论，其创新之处在于使经营者有一种正确认识企业业绩评价的视角，帮助经营者做出正确的战略规划并有效地执行，至于单个指标的计分方法、权重的确定并不是它所讨论的重点。不能明确表达如何在大量的指标中进行权衡，记分卡就无法达到“平衡”。n四、利益相关者业绩评价模式n业绩三棱柱是这一业绩模式的典型代表。它的特点在于强调业绩评价系统的设计应该考虑利益相关者的满意和贡献，而不是战略。n（一）利益相关者业绩评价模式的产生n英国克兰菲尔德大学管理学院企业业绩管理中心学者安迪尼利、克里斯亚当斯和迈克肯尼尔利等人则认为BSC最大的问题就在于仅仅考虑了股东、客户和员工的利益，忽视了其他利益相关者如供应商、定规者、压力集团以及当地社团的重要性。因此，安迪尼利等人批评BSC、EVA等这些框架和方法虽然都创造了价值，但都是局部的或者是点上的解决办法。n要解决这个问题，需要以利益相关者价值概念为基础，为此安迪尼利等人于2002年提出了一种新颖的业绩测量和管理框架业绩三棱柱。n（二）利益相关者业绩评价模式的代表n业绩三棱柱是一种三维框架模型，它包括相互关联的五个方面，即考虑了五个特殊的重要问题：n（1）利益相关者的满意谁是企业的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？n（2）利益相关者的贡献企业要从利益相关者那里获得什么？n（3）战略企业应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足企业自身的要求呢？n（4）流程企业需要什么样的流程才能执行战略？n（5）能力企业需要什么样的能力来运作这些流程？n这五个方面为我们考察组织的管理业绩提供了一个全面的综合的框架（见图7-2）。n业绩三棱柱不仅强调以上五种因素之间的互动关系，强调业绩评价系统的建立要综合权衡这些因素，而不能忽略其中任何一方面；图图7 72 2 业绩三棱柱业绩三棱柱n而且以利益相关者的满意角度为起点考虑企业目标的内涵,从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。尤其是后一点是业绩三棱柱相对于以战略为起点的BSC的突破。n（三）利益相关者业绩评价模式的局限性n虽然基于业绩三棱柱的设计框架在明确评价目标和选择评价指标方面具有相当先进的理念，但可操作性不强。n另外，业绩三棱柱对于评价标准的设置和评价方法的选择也没有给出清晰明了的答案。n至于评价指标、评价标准和评价方法并不是它所讨论重点.n正因为如此，人们批评业绩三棱柱不仅不重视评价指标的设计，而且也不重视评价指标设计与其他环节相配合以发挥其应有作用。n一、业绩评价系统设计观念n就内部评价而言，要科学合理地设计业绩评价系统，应该遵循以下三大观念：n第一，权变观念。组织是在一定背景中生存和发展的，对于企业最大的威胁之一就是其管理不能与组织背景及其变化相适应，无法适应组织背景及其变化的组织将落后甚至被淘汰。n第二，整合观念。业绩评价作为实现企业战略目标的一种保障机制，要完成组织战略目标，发挥业绩评价作用，不仅需要战略计划、信息与沟通和激励等其他三个子系统的支持，而且业绩评价需要与其他各子系统之间保持一致。第四节第四节 业绩评价系统设计业绩评价系统设计n第三，系统观念。作为内部评价，业绩评价系统的评价主体和评价客体相对是明确的。因此业绩评价系统作为组织管理系统中一个相对独立的子系统，是由评价目标、评价指标、评价标准、评价方法等基本要素组成的一个完整的系统。n以上三种观念之间存在相互关联的逻辑关系，如图所示：n一方面业绩评价子系统的运行必然存在与企业管理的其他子系统的融合问题;n另一方面业绩评价系统本身各要素之间存在协调问题，更为重要的是业绩评价子系统的应用要受到企业内外环境的制约.n因此只有摈弃单纯的业绩评价观念，才能有效解决以上所说的制约、融合和协调问题。设计观念是对业绩评价系统设计的指导性理念，贯穿于业绩评价系统的整个设计过程，指导业绩评价系统基本要素的设计。图图7-3 7-3 业绩评价系统的设计观念关系图业绩评价系统的设计观念关系图n二、业绩评价目标设计n评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的，决定了评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定，而评价目标的确立更多的是以关键成功因素（KSFs）的形式与战略目标和战略规划联系在一起。n（一）业绩评价目标设计的基础n迄今为止，BSC对于关键成功因素的类型划分是应用最为普遍的一种方法。平衡计分卡把影响战略的关键成功因素划分为以下四个维度：n（1）财务维度，反映的是为确保战略实施应该采取哪些必要的财务措施以满足股东需求。尽管财务目标存在局限性，但是在BSC中，财务目标不仅仍是一个独立的方面，而且是其他几个方面的出发点和落脚点。n（2）客户维度，反映的是为提高财务效益应该怎样满足客户的需求。通过对客户方面的评价，管理者可以充分关注客户的反应和企业的市场策略，以便产生更好的财务效益。n（3）内部业务流程维度，反映的是为满足股东和客户的需求应该擅长哪些流程。要实现财务效益，吸引和保持客户，企业最终还必须依靠内部的流程、决策和行动。n（4）学习与成长维度，反映的是在实施战略过程中员工应该具备哪些能力和工具。企业要获得持续发展，在竞争中立于不败之地，就必须关注员工的学习与成长，增加企业长远发展的后劲。n（二）业绩评价目标设计的基本选择n我们认为对于现代企业而言，其业绩评价目标的基本选择包括以下五个维度：财务、客户、创新、流程和员工。n这五个维度内在的逻辑关系如图7-4所示，具体的解释是：n（1）财务目标是一个企业最终追求的目的，是其他目标的核心和落脚点；其他目标都是为实现财务目标提供支持和服务的，并且最终都需要落实到财务目标上；n（2）企业的价值源泉在于市场，因此要使企业财务目标实现，关键是让客户满意，客户对企业生产的产品和提供的服务是否满意直接关系到企业所创造的价值是否被认同；n（3）要使企业所创造的价值被认同，企业就必须不断进行创新，包括技术创新和管理创新，使生产的产品和提供的服务能够不断增加客户的满意程度；n（4）运行良好的流程可以使企业在其目标市场内吸引和保持客户时准确表达自身的价值观念，可以使企业与其主要利益相关者建立良好的关系，从而从根源上满足股东追求股东价值最大化的终极目标；n（5）无论是提高客户满意程度和实现财务目标，还是加快创新速度和有效执行流程，都需要通过包括各级管理者在内的员工来完成，只有调动员工的积极性和激发员工创造力，才能使企业得到持续发展，取得战略成功。图图7-4 7-4 内部管理业绩评价目标的基本选择内部管理业绩评价目标的基本选择n三、业绩评价指标设计n评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标的选择正确和完全与否关系到是否能够真实全面地反映管理者控制战略实施活动的效果和效率，从而直接影响业绩评价结果。n评价指标的设计过程实际上就是一种选择的过程，也就是说如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。n（一）业绩评价指标体系的设计原则n1.整体原则n在实际操作时，应该以战略目标为源头，按照公司内部的控制层级，逐层进行分解和落实，最终形成一个金字塔型的层级式的业绩评价指标体系。n2.权变原则n所谓的权变原则，就是企业在选择或者设计业绩评价指标以建立业绩评价指标体系时应考虑具体的组织背景。n3.平衡原则n由于评价指标存在多种类型，且作用不同，因此在建立内部管理业绩评价体系时应把握不同类型评价指标之间的平衡：n结果指标与动因指标的平衡；n财务指标与非财务指标的平衡；n内部指标和外部指标的平衡。n（二）业绩评价指标设计的基本选择n建立适合我国企业的业绩评价指标体系的基本思路是:n以BSC业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收EVA、业绩三棱柱、动态多维业绩框架等现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将以上指标体系相互结合和相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，从财务、客户、流程、创新和员工等五个维度建立业绩评价指标体系。n一个企业的财务维度关键业绩评价指标主要集中在:n价值创造、盈利能力、成长能力、营运能力和偿债能力五个方面。同时可以将价值创造指标作为核心指标，通过将EVA指标进行层层分解，与盈利能力指标、营运能力指标、成长能力指标和偿债能力指标建立联系。n一个企业的客户维度关键业绩评价指标主要集中在：n市场份额、客户获利能力、客户保持率、客户获得率、客户满意程度和企业品牌形象等方面，同时可以将市场份额、客户获利能力、企业品牌形象等方面作为结果指标，通过将这些指标进行层层分解，与其他具体的客户维度业绩评价指标建立联系。n反映技术创新的KPIs可以从以下几个方面考虑：n研究和开发（R&D）的投入规模；n研究和开发（R&D）的效果效率；n研究和开发（R&D）的创利能力。n反映管理创新的KPIs则可以从企业实施管理创新方案或采纳合理化建议的成本、数量、效果和效率等角度进行考虑。n流程维度的KPIs设计可以从以下几个角度进行：n（1）采购流程，考虑采购周期、采购质量、与其他相关流程的协调性等方面；n（2）存储流程，考虑存储周期、存储质量、存储安全、运输质量、运输成本、与其他相关流程的协调性等方面；n（3）生产流程，考虑生产周期、生产质量、生产效率、生产安全、与其他相关流程的协调性等方面；n（4）销售流程，考虑销售周期、销售效率、销售质量、售后服务质量、与其他相关流程的协调性等方面；n（5）支持或服务流程，可采用支持或服务满意度指标反映;n（6）外部关系的处理，这一流程主要反映企业对于政府关于环境方面规定的遵循程度，可以采用环境业绩评价指标反映.n员工维度的KPIs可以从以下三个方面设置：n（1）评价员工能力的KPIs，具体又分为员工创新能力评价（可通过申报专利数、接受的员工建议数等指标反映）、员工信息沟通能力评价（可定性评价）、员工团队合作能力评价（可定性评价）；n（2）评价员工培训效果的KPIs，可采用员工培训次数、员工培训费用、员工对培训计划的满意度、员工对培训组织的满意度、员工对培训计划的满意度等指标反映；n（3）评价员工积极性的KPIs，可采用员工满意度指标（可利用调查问卷获得评价结果）、员工保留率或者员工流失率等指标反映。n四、业绩评价标准设计n（一）业绩评价标准的选择矛盾n第一，绝对基础与相对基础评价标准；n第二，不同相对基础评价标准（主要是经验标准、历史标准、行业标准和预算标准四种类型）；n第三，个人基础与集体基础评价标准。n1.相对基础与绝对基础之间的矛盾n所谓相对基础与绝对基础是指究竟是以别的参照物为基础来批判，还是以实际的业绩水平为准来批判。n在实践当中存在直接采用实际结果作为业绩评价标准的做法。选择绝对基础作为评价标准唯一的优点就在于简单方便，其适用情形一般为小型企业、缺乏相关比较资料的企业、市场环境具有高度不确定性的企业，尤其广泛应用于企业销售人员的报酬确定方面。n2.不同相对基础的矛盾n在业绩评价系统中，通常可以应用四种类型的评价标准：n（1）经验标准。所谓经验标准，是指这个标准的形成经过大量的实践经验的检验。n（2）历史标准。这一标准是指以企业过去某一时间的实际业绩为标准。n（3）行业标准。它是按行业制定的，反映行业财务状况和经营业绩的基本水平，既可以采用行业平均水平，也可以采用行业先进水平，同时也可以采用同行业某一比较先进企业或者直接采用企业主要竞争对手的业绩水平作为评价指标的标准值.n（4）预测标准。预测标准是指企业根据自身经营条件或经营状况所制定的目标标准。如果仅仅依靠预算系统而不是战略计划系统确定的指标目标值，则又可以称之为预算标准。n3.个人基础与集体基础的矛盾n内部评价可能是针对某一个管理者，或是针对某一部门的管理团队，单个管理者和一个管理团队之间是存在区别的，因此引发出业绩评价标准选择的第三对矛盾个人基础还是集体基础。n有研究者认为个人基础与集体基础的矛盾是团队中的激励问题，选择个人基础或集体基础体现了评价者的导向提倡合作还是独立。核心问题在于信息不对称。由于在团队工作中无法获得（或者信息成本较高）各个管理者对总体业绩的边际贡献的信息，评价者必须采纳集体基础的评价方法；但同时必须防止或减弱“搭便车”的行为，因此需要明确各个管理者个人的职责范围，以便真正达到业绩评价的目的。n（二）业绩评价标准的基本选择n我们认为就内部评价而言，我国企业业绩评价标准的基本选择就是预测标准。n其一，从理论上而言，预测标准是最为合理的一种业绩评价标准。预测标准的制定符合内部评价的目的和本质。内部评价的目的就是衡量管理者控制战略实施活动的效果和效率，其本质上是战略目标和战略规划实施的一种保障机制。n其二，从实践上来看，预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准。许多国有企业多年来在沿袭着传统的计划模式，依据管理者的经验和财务部门的历史数据来确立计划，并严格按照行政层级自上而下地推行。尽管其不是依托于市场经济和现代企业制度的企业计划管理，但是这种传统模式可以为企业实施战略管理奠定基础。n需要采用科学合理的方法制定预测标准，同时注意以下四个问题：n一要结合企业现状纵向分析企业的历史数据；n二要进行横向比较和研究同行业和同类企业的相关数据；n三要进行企业战略规划，不仅明确关键成功因素，而且明确关键成功因素与战略目标之间的逻辑关系；n四要考虑其他组织背景变量，尤其是外部环境和组织结构的影响性，从而区分可控因素与不可控因素。n五、业绩评价方法设计n（一）业绩评价方法的类型比较n主要有两大类型：单一评价方法和综合评价方法。n单一评价方法就是选择单一指标，计算该指标的实际值，并与所设置的评价标准进行比较，从而对评价客体的经营业绩做出评价结论。nEVA实质上就是这样一种单一评价方法。n综合评价方法就是以多元指标体系为基础，在评价指标、评价标准和评价结果之间建立一定的函数关系，之后计算出每个评价指标的实际数值，并根据这种函数关系得出综合的评价结论，具体又可以根据评价方法的特点分为指标分解评价方法和指标综合评价方法。n前者以杜邦财务分析体系和帕利普财务分析体系为代表，后者包括综合指数法、功效系数法等。nBSC本质上也属于指标综合评价方法，但是由于这一类型的方法与传统的评价方法相比，更多的是注重不同类型指标之间的平衡关系，强调不同类型指标之间的因果关系或互动关系,并且在评价指标设计、评价程序确立等方面具有一定的创新，因此可以看作是指标综合评价方法的一种特例。n采用单一评价方法固然简便，但是从理论上分析应该采用指标综合评价方法，其原因在于：n其一，单一的业绩评价指标往往难以涵盖代理人努力的所有方面，代理人的全部业绩也往往难以在单一业绩评价指标中得到及时、充分的反映，同时由于不可控因素的影响，单一的业绩指标也很难做到对代理人的努力水平进行准确的衡量。这样，导致各种业绩评价指标的一致性和准确性程度往往不相同,有些指标可能在一致性方面较好，有些指标可能在准确性方面较佳，而难以完全符合评价指标的质量特征要求。n其二，由于在现代企业中，影响企业业绩的关键成功因素更加复杂，因此管理业绩表现趋于多元化，既包括财务方面的业绩，也包括非财务方面的业绩。财务方面的业绩也不仅仅局限于盈利能力方面，还包括营运能力、偿债能力、增长能力等方面，这样，即使综合性较强的单一指标也难以全面反映管理业绩的整体特征。n对于定量指标一般采用综合指数法和功效系数法。n综合指数法就是首先将单项指标实际值与标准值进行比较,计算出指标的单项指数，之后根据各项指标的权重进行加权汇总，得出惟一的综合指数，最后根据综合指数的高低判断经营业绩水平。n功效系数法是根据多目标规划的原理对每一项评价指标分别确定一个满意值和不允许值，然后以满意值为上限，以不允许值为下限，计算各指标实现满意值的程度，并转化为相应的评价分数，经加权平均得出综合评价分数，以评定评价对象的经营业绩。n在实际操作中，综合评价方法也存在许多问题。这些问题包括指标的同趋化处理、指标的无量纲化、指标的权数确定等问题。n（二）业绩评价方法的基本选择n通过比较单一评价方法和综合评价方法的优劣，我们认为对于我国企业而言，业绩评价方法的基本选择是综合评价方法,其中定量指标采用综合指数法，定性指标采用专家判分法。n之所以采用综合指数法而没有采用功效系数法，主要原因就在于其操作技术比较复杂，对应用者要求较高，体现在业绩评价标准的建立、业绩评价指标的计算、业绩评价结果的定义等方面。n为什么要进行指标的同趋化处理？其原因在于各项指标根据与评价标准的关系可以划分为正指标、逆指标和适度指标三种类型。因此在选择评价指标时就应尽量保持方向的一致性，即尽量都选择正指标，或都选择逆指标。如果无法避免，则需要进行同趋化处理。n为什么要实现指标的无量纲化？这是因为在多元指标综合评价体系中，不同评价指标可能具有不同的量纲（单位），由此会产生不可比性或不可公度性。因此需要进行无量纲化处理.n基本的做法就是把各个不同量纲的评价指标折算成同一的效用单位，这样才有可能把一个多元指标的评价问题转化成单一指标的评价问题来进行比较和排序。n为什么要确定评价指标的权数问题？指标权数又称“指标权重”，它是在一个多元指标体系中各个指标所占的比重。指标权重是对评价内容重要程度的认定标志。在多元指标评价体系中，由于事物本身发展的不平衡性，有的评价指标重要程度高,有的评价指标重要程度低。n为表示不同评价指标对评价结果的影响程度，需要将所有评价指标进行加权处理，权重大表明评价指标的影响或作用大.这样评价指标的权重具有重要的导向作用，权重的大小反映评价指标对评价结果的贡献程度。n这样，在指标体系一定的情况下，权重的变化将直接影响评价结果，因而需要科学地确定指标权重。n应该说应用指标综合评价方法的难点在于指标权重的确定.因此我们认为在设计业绩评价方法的过程中应该着重注意指标权重的设计。n指标权重的确定方法包括主观赋权法和客观赋权法。n主观赋权法一般采用德尔菲法，也称为专家意见法。n客观赋权法主要有相关权重赋权法、系统效应权重赋权法（因子分析法）、变异权重赋权法、比重权重赋权法、排序权重赋权法和距离权重赋权法六种方法。n就方法本身来看，主观赋权法和客观赋权法各有利弊，优劣互补。第一节第一节 企业集团概述企业集团概述第二节第二节 企业集团财务管理体制与财务战略企业集团财务管理体制与财务战略第三节企业集团财务管理控制第三节企业集团财务管理控制第八章企业集团财务管理第八章企业集团财务管理n一、企业集团的含义与分类n（一）企业集团的基本内涵n一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。n从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，但集团内部的各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础上联合在一起。第一节第一节 企业集团概述企业集团概述n1.核心层企业n核心层即企业集团的母公司（控股公司）及其附属机构，是指集团内部具有较大的经济实力、技术实力和投资能力，有先进的经营管理方式，有较高的品牌价值和良好的企业形象，有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络，对集团其他成员具有吸引力和影响力，自主经营、自负盈亏的法人企业。n核心层企业可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。n2.紧密层n紧密层即子公司（控股层），是指由核心企业投资并控股,或由核心层企业长期承包或租赁，或经有关政府机构批准、授权划归核心层企业经营的企业。n紧密层企业也是独立的法人，核心层企业是其母公司。n3.半紧密层n半紧密层即关联公司，是指核心企业参股(但未达到控股)或紧密层企业的全资或控股的企业。n该层次的企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在企业集团的统一领导下，按照出资比例或协议规定享受利益、承担责任。n4.松散层n松散层企业即固定协作企业，是指与核心企业没有资产关系，但有较稳定经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业。n松散层企业在集团经营方针的指导下，按集团章程及合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任.n（二）企业集团的分类n受各国企业制度、银行制度和经济法规等方面差异的影响,不同国家有不同类型的企业集团，而不同类型企业集团的特点也是截然不同的。n1.依据企业集团的联结纽带，企业集团可以分为:n股权联结型企业集团是指按照企业之间的控股与被控股关系、参与和被参与关系而组建的企业集团。n控股企业通过持有多数股权，对从属企业在经营上施加决定性影响，从而建立控制关系。n契约联结型企业集团是指各企业通过订立合同，进行产品生产的横向联合或销售联合而自愿结合而成的企业集团。n参加联合的各成员企业拥有完全的自主经营权，享有独立的法人地位，原所有制、行业隶属、税收方式和渠道均不改变.n混合联结型企业集团兼具上述两种类型企业集团的特征，集团内各成员企业既通过投资参股形式的股权联结，又通过技术、产品、销售等合同契约形式的联结，形成了具有大跨度、多层次集团性的网状组合体。n此类企业集团克服了单纯契约联结型的弱点，又保持了股权联结型的优点，是企业联合中较规范的一种形式。n2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可以分为:n纯粹控股型企业集团的母公司（核心企业）是单纯的控股公司，不直接参与生产经营活动，而是通过持有多数股权，对子公司的生产经营活动进行管理与控制。n投资公司作为控股公司掌握着子公司的股份，但目的是从事产权买卖，因而并不是企业集团，不是控股型企业集团。n混合型企业集团的母公司既通过控制子公司的董事会控制子公司的生产经营，又直接从事生产经营。n此类企业集团的母公司既有控股型企业集团母公司的性质,又有一般企业的性质。n此外，混合式企业集团控制整个企业集团的职能由核心企业代理行使，即实行“套机构，两块牌子”，在一定程度上难以适应对集团整体进行控制的要求，其结果往往是分权过渡，该管的管不起来，所以混合型企业集团发展到一定程度必然转化为控股型企业集团。n2.依据集团采取的多元化战略，企业集团可以分成:n纵向一体化企业集团是以主导产品的生产为中心，将经营范围向产品价值链的下游延伸而发展起来的企业集团；n相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资源（主要是技术或市场）为中心发展与之相关的多种经营而形成的企业集团；n非相关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经营资源为中心，而是在彼此没有直接联系的行业和领域中发展多种经营业务而形成的企业集团。n二、企业集团的基本特征n1.规模大型化n规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。这里的规模既指企业集团整体的规模，也指集团核心企业（母公司）的规模.n集团内部相互独立成员单位的数量也在一定程度上决定了集团整体规模的大小。一般来说，大型企业集团往往拥有几十个甚至几百个成员企业，小型企业集团也会有十几个成员单位.n2.联系纽带多样化，但以资本联结为主n企业集团要成为有机整体、充分体现资源整合与管理协同效应以及集团整体的竞争优势，必须在其各成员单位之间建立各种联结纽带。这些纽带可以是资本，也可以是行政、资产、技术、财务、研究与开发、人事等许多方面。从某种意义上讲,没有资本作为联结纽带就没有企业集团。n3.组织结构多层次化n无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向持股所形成的企业集团，从持股关系与比例来分，都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。其中，核心层是企业集团的核心，紧密层、半紧密层和松散层与集团联系的紧密程度依次降低，对集团的影响也依次减弱。尽管20世纪90年代之后，压缩管理层次，企业扁平化成为一种趋势，但无论如何，多层次都是企业集团的基本特征之一。n4.经营多元化n企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。在此过程中，企业集团成了一个集多种所有制成分、跨多个行业与领域、同时生产和经营多种产品的复杂系统，并呈现出多元化的特点。这种多元化既体现经营范围上的多角化、综合化，又体现为经营方向上的系列化，既围绕着核心企业的主导产品展开经营。n三、企业集团的组织结构n组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。一般来说，企业集团的组织结构分为：n（一）U型结构nU型结构也称“一元结构”，是指按照生产经营活动过程中不同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业总部则将经营管理的权力高度集中起来。n在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业的发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点：n（1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。虽然企业设有财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和选择信息，但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策。n（2）U型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。n（3）集权与集中决策并不一定保证决策的准确性，因为除了企业最高决策者有限理性的判断偏差之外，高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作，他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策。这就有可能出现为了平衡各部门的关系而牺牲集团整体利益，甚至放弃集团长期目标的倾向.n（二）H型结构nH型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。nH型结构使母公司不能对子公司实行行政化直接管理，这样就确保了子公司较大的独立性和自由度，对于提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。n但是，由于没有设立适当的总部，控股公司易被日常事务所纠缠，高层管理人员不能集中精力进行战略决策、计划、资源配置、监控、激励职能，具体表现在：n（1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。n子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准，使得企业集团在管理上缺乏直接统一指挥的力量而过度的分权，管理效率低。n（2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。n控股公司和子公司都是独立的核算单位，除了董事兼任以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。n（3）从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高。n（4）控股公司的投资协调比较困难。n子公司的投资不受总公司的直接控制，子公司的利润被用于自身的投资，因而较难从公司全局性的未来利益出发，利用子公司的利润进行长期投资，子公司之间的协调也较差。n由于H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。n（三）M型结构nM型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决策分离。nM型结构下，集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏，但不具有法人地位的半自主性的经营事业部；n不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策，集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制定，对各事业部的工作进行评价、监控，从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来，有效地实现了集团内集权和分权的有机结合。n不仅如此，M型组织结构还具有以下优点：n（1）M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。nM型结构中，各分部虽然不是独立的法人，但是都是相对独立的利益主体。对于上市公司和其他的联合核算控股企业，集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决策权，是绝对独立的利润中心。n集团公司各分部、上市公司、控股公司之间存在者“准市场交易”或“内部转移定价”交易，具体采用哪种价格，由集团公司与交易双方共同协商决定。在企业集团内部的这种准市场体现了企业集团的层级制与市场机制的有机组合。n（2）M型结构有利于改善信息传递和激励机制。n信息是决策成败的关键，所以企业集团的决策要让最具有信息的人或部门去做。M型结构中，集团公司总部掌握有关部门企业集团的长期发展信息，保证了企业集团的全局性发展战略决策的科学性、有效性。高层决策者对分支公司的具体经营业务不加干涉，而将决策的权力下放到各分部，让处于较低层次、掌握有关信息的人来负责局部性决策，同时通过适当的激励机制，对他们进行有效地指导和协调，从而保证了局部性决策的正确性。n（3）M型结构有利于加强协调和控制。nM型结构出现以前，在企业集团中普遍采用H型结构，这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调，母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面，增加了管理成本。nM型结构克服了这些缺陷，在M型结构的企业集团中，具有分散的事业部或具有某些事业部性质的子公司，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制，事业部的决策往往要在母公司的总体规划框架下作出，集团内部的管理成本大大下降。n尽管M型结构是对U型结构和H型结构的一种创新形式，但他运用到企业集团公司中也存在问题，这主要表现在：n（1）权力分散有利于更好地利用局部信息。n集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等，会进一步恶化道德、风险问题。分部或上市公司等为了自己的利益有可能向母公司隐瞒某些真实情况。在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为，传出有利于自己的不真实信息。n（2）不利于事业部之间的横向联系。n集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。n（3）转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理所关注的焦点。n部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量。如果转移价格定得不好，公司的利益就会受到损失。n一、企业集团财务管理体制的类型与选择n企业集团的财务管理体制是母公司为规范企业集团财务权限分割、财务责任和利益分配关系的基本制度与规范。n它是企业集团财务管理工作的“上层建筑”，对其“下层”的财务活动起着规范、引导和推动作用。正确确定财务管理体制是进行企业集团财务管理的前提。n（一）企业集团财务管理体制的类型n1.集权制n集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。第二节第二节 企业集团财务管理体制与财务战略企业集团财务管理体制与财务战略n在这一模式下，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。n通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本.n但是，集权制也有自己明显的缺陷：n（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；n（2）过长的信息传递时间也会影响母公司决策的正确性；n（3）母公司对子公司的财务事项管得过多过细，不仅会影响企业集团的长远发展，而且一旦决策失误，将发生巨大损失.n2.分权制n分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财务管理体制。n在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；n母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。n财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。n分权制的不足之处在于：n（1）母公司难以对企业集团进行统一的指挥和协调，财务调控功能弱化；n（2）母公司难以及时发现子公司面临的风险和存在的问题;n（3）母公司不能有效约束经营者，从而出现子公司“内部控制人”问题，子公司各自为政、损害集团整体利益，并最终影响企业集团财务管理目标的实现。n3.混合制n实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥集团母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于集团整体财务管理目标的实现。n混合制财务管理模式可进一步分为:集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。n前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；n后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团.n（二）企业集团财务管理体制的选择n总的来说，集权型财务管理体制主要适用于企业集团规模不大的情况。当集团内子公司数量较多、管理幅度过长时，由于母公司管理人员的素质和精力有限，分权型会成为一种必然却又无奈的选择。集权和分权结合的混和型财务管理体制则介于二者之间。n1.企业集团的联合方式n企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。n横向型企业集团内部的各企业无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，这就为实行统一的财务管理制度提供了可靠基础。并且，集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系，也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调，即实行权力高度集中，并以完善分配机制为重点的集权制财务管理模式。n纵向型企业集团已经开始涉及多元化经营，即跨部门经营.此类企业集团以产品为纽带，集团内各企业的经济效益有较强的相关性。因此，纵向型企业集团应保持权力适度集中的混合制财务管理模式，并在向混合型企业集团发展过程中，逐步转变为权力分配型的财务管理模式。n在利润平均化规律作用和风险分散的要求下，企业集团必须不断进行产业结构调整，从而就出现了以多元化经营为特征的混合型企业集团。n因此，企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子公司的财务管理制度，而只需要在资本投入、重大项目决策以及整体资金运营的协调上加强管理，以保证集团整体利益最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务管理模式的合理选择。n2.企业集团的发展阶段n最典型的企业一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同发展阶段，企业集团的财务管理体制存在很大的权变性。n初创阶段，集团控股公司由于缺乏足够的资金和财务专家,往往较多将财务管理决策权下放给子公司，实行分权式管理；n成长阶段，控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家，就要集中重要的财务决策，并通过信息交流和规定的报告程序，来统一管理和协调子公司的财务活动；n进入成熟阶段后，控股公司既需要加紧对子公司财务决策的控制，又无需对每一项财务决策都进行控制。n此时，控股公司通常会将集权与分权结合起来：n一方面颁布标准程序规范，规定各子公司的权限标准（如当地借款额度），各层在相应的权限范围内行事；同时运用最优化原则，管理其辖区的子公司之间的交易；n另一方面，负责审阅重要的财务决定以及子公司的经营成果，并提供指导、咨询和信息。n3.企业集团的发展战略n企业集团的发展战略是企业发展的总设计和总规划，大致可以分为扩张型、稳步发展型和防御型三种。n当企业集团通过自我积累、对外购并等形式快速扩张时，需要有相应的资本融资方式与之相匹配。此时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度必须大一点；n当企业集团通过资产剥离、回购股份、出售子公司等进行调整性后退时，母公司除了需要审慎的估计上述行为可能给集团战略产生的各种不利的影响外，还需要在财务上作出事先安排，尤其是强调财务集权；n当企业集团维持在某一特定领域现有的投资水平，寻求稳步发展时，母公司则需要对投资融资权从严把关，同时对有关资金运营效率方面的权力适当放开。n4.企业集团的管理文化n管理文化的不同对企业集团的财务管理模式也有影响。n在深受“自由与民主”思想影响的西方文化看来，子孙公司及其他成员企业，与母公司一样，在法律上有着平等的法人权利地位以及独立社会人格特征。因此，西方的企业集团易于采用分权制。实行分权既被视为对子孙公司或其他成员企业经营管理者行为能力的尊重，也被视为对其创造性的保护与人格价值的社会认同。n在先社会价值而后个人价值的东方文化结构以及“集中统一”的社会意识背景下，东方的企业集团在管理上更易于采用集权制。我国很多的企业集团深受东方传统文化的影响，在财务管理体制上也倾向于集权。n5.其他因素n除了上面的几个因素之外，集团的组织结构、控股公司的股权结构、技术要求、集团所面临市场竞争的状况、企业集团的地理分布、产品种类、生产技术特点等也是影响集团财务管理体制选择的重要因素。n二、企业集团财务管理战略n企业集团的财务管理战略是集团在一定时期内，根据宏观经济发展状况和自身发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路作出的一种客观而科学的概括和描述。n（一）企业集团财务战略的特点n1.支持性n财务战略的支持性，表现在它是企业整体战略的一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。作为企业战略的支持与保障系统，财务战略的目标是实现企业战略以及确立企业的竞争优势。n2.全员性n财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部之间进行的配置与整合。具体来说:n从纵向看，财务战略制定与实施是企业高层主管(如财务副总裁)、企业财务部门主管、事业部财务及下属各子公司财务多位一体的管理过程；n从横向看，财务战略必须与其他职能战略相配合，并依据企业的发展阶段与发展方向来确定各职能战略管理的主次，同时，财务战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由企业财务部门负责协调。n3.动态性n财务战略必须保持动态的调整。这种以变制变结果表现在:n当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；n当环境出现较大变动并影响全局时，企业战略必须做出调整，从而财务战略也应随之调整。n4.综合性n所谓综合性就是指企业财务战略以统一的价值尺度综合地反映企业在战略执行期间人、财、物、供、产、销对资金的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果总目标。这一特点是由财务管理对象“资金”的综合性决定的.n5.安全性n所谓安全性就是指企业在制定和实施财务战略过程中，除了谋划企业获利能力和营运能力以外，也对在企业战略期间可能产生的生产经营风险予以充分考虑并规定控制目标予以充分防范。n（二）企业集团财务战略的类型n从财务管理基本内容的角度看包括:n融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等；n从财务管理派生内容的角度看包括:n投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件（如通货膨胀）之下的财务战略等；n从企业业务经营能力的角度看包括:n快速扩张型、稳健发展型和防御收缩型三类。n1.快速扩张型财务战略n快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目标的一种财务战略。n为实施这种战略，集团往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地筹集外部资金，或进行并购。n此时，集团可以采用激进型的融资策略，主要通过负债筹资解决扩张所需的资金问题，也可以通过发放新股或换股筹资来进行对外并购。前者可以为企业带来财务杠杆效应，但会增大企业的财务风险，后者虽然较为稳健，却容易稀释净资产收益率和每股收益。n所以，快速扩张型财务战略一般表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。n2.稳健发展型财务战略n稳健发展型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为目标的一种财务战略，也是大多数企业集团采用的财务战略。n实施此战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，合理分配利润；n慎重筹集和使用外部资金，尤其是负债资金，以降低财务风险和利息负担；n审慎进行并购和多元化经营，走专业化、规模化发展之路,以推动集团稳步发展。n相应的，此财务战略一般体现出“低负债、高收益、中分配”的特征。n3.防御收缩型财务战略n防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目标的一种财务战略，也是一种调整性的后退战略。n实施防御型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过各种方式盘活存量资产，改善集团的现金流量状况，并通过削减广告和促销费用、精简机构等节约成本支出，以集中一切可以集中的人力、物力，用于企业的主导业务，增强企业主导业务的市场竞争力。n“高负债、低收益、少分配”是此战略的一般特征。n（三）企业集团财务战略的选择n企业集团的内外部环境决定了其适用的财务战略的类型。不同的经济发展周期，不同的经济发展阶段，选择实施的财务战略应不同。n1.财务战略的选择必须与经济周期相适应n经济的周期性波动是经济发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。n在经济复苏阶段，集团应采取扩张型财务战略，即应增加厂房设备，采用融资租赁筹资，储备存货，开发新产品，增加劳动力。n在繁荣初期，企业集团应采取快速扩张型财务战略，即应继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续储备存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力；n在繁荣后期，集团应采取稳健型财务战略。n在经济衰退阶段，集团应停止扩张，并出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。经济进入萧条阶段后，特别是在经济低谷时期，集团往往建立严格的投资标准，在保持市场份额，压缩管理费用的同时，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。也就是说，在这两个阶段集团都应采取防御收缩型财务战略。n2.财务战略的选择必须与集团发展阶段相适应n初创期，企业集团对现金的需求量较大，此时企业需要大规模举债经营，因而往往面临较大的财务风险，股利政策也一般采用非现金股利政策；n成长期，虽然企业的现金需求量也很大，但它是以较低幅度增长的，财务风险仍然较高，股利政策一般可以考虑发放适当的现金股利。n在上述两个发展阶段，集团宜采取扩张型财务战略。n成熟期，集团的对外现金需求量有所减少，有些还可能出现结余，财务风险降低，现金股利水平还可适当提高。n此时稳健型财务战略比较适合此阶段集团的发展特点。n衰退期，企业集团的现金需求量会持续且大幅减少，最后还会出现亏损，财务风险则进一步降低，高现金股利随之成为现阶段企业常用的股利政策。n此时企业集团所选择采用的财务战略自然是防御收缩型了.n3.财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应n在相当长的时期内，低水平重复建设与单纯数量扩张的经济增长，是我国企业经济增长的主要方式。为寻求更大的发展，越来越多的企业由粗放增长转向集约增长。n集团财务战略也应适应此转变，在以下方面作出调整:n一要调整集团财务投资战略，加大基础项目的投资力度。n企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它是经济长期发展的重要基础。因此，集团在投资的规模和方向上，要向基础项目倾斜，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。n二要加大财务制度创新力度。n通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以约束企业集团追求短期数量增长的行为，又可以强化其进行集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，可以从集团内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用,以实现企业集团的集约化、高效率经营。n对作为经济联合体的企业集团而言，无论企业集团集权或分权的程度如何，其最核心、最本质的问题都是利益问题。n集团总部或母公司对子公司保留一定的财务约束力，建立和完善适合本集团的财务控制制度，有效地强化对子公司及其它成员企业财务活动的监测、督导和控制，有助于增强成员企业的积极性、创造性和责任感，提高集团整体财务资源的配置效率，尤其对完善企业集团的治理机制，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施具有重要意义。n一般来说，企业集团可通过财务总监委派制、财务制度、预算、内部审计监控等方法加强对子公司的财务控制与约束。第三节第三节 企业集团财务管理控制企业集团财务管理控制n一、财务总监委派制n财务总监是产权所有者授权对企业整体财务进行专业监督的高层管理人员，由产权控股方推荐，报企业董事会批准，并成为董事会成员。n财务总监委派制是企业集团从人员方面加强对子公司财务控制的具体措施，在此制度下，子公司财务总监由母公司直接派出，并纳入母公司财务部门的人员编制，由母公司对其实行统一管理与考核奖罚。n依据财务总监的职责范畴，财务总监委派制通常有以下几种类型：n1.财务监事委派制n即母公司以所有者和控股者身份对子公司派出财务总监，专门行使对子公司财务活动监督的职能。n作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：n检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；n对子公司作出的涉及母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策通过母公司行使批准或否决权；n财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；n对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督。n一旦发现子公司经营者的行为损害了企业集团或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；行使对子公司重大例外事件的决策处置权；母公司赋予的其他决策监督权。n2.财务主管委派制n即母公司以总部管理者的身份，向子公司派出财务主管人员，在将其纳入母公司财务部门的人员编制、进行统一管理和考核的同时，让其具体负责子公司的财务事务，直接介入子公司的决策层。n由母公司委派的财务主管同时具有子公司经营者助手和母公司经营者代表的双重身份，并承担相应职责。n作为子公司经营者的助手，财务主管需要在子公司经营者的直接领导下主持所在公司的日常财务工作，建立健全子公司自身的财务监控体系，并发挥专业咨询顾问作用，积极协助子公司经营者做好各项重大的经营决策与财务决策事宜；n作为母公司经营者的代表，财务主管则需要从母公司总体的管理政策、目标与章程出发，对子公司经营者的行为实施控制，并以母公司的名义或通过母公司授权，对子公司决策项目或决策行为与母公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性作出分析与判断。n一旦财务主管确认子公司的决策项目或经营者的决策行为存在重大缺陷、偏离、违背甚至损害了母公司总体管理政策、管理目标与制度章程时，有权要求子公司的经营者对决策项目重新论证并进行复议，并有权对经营者的不当行为予以制止，并责成纠正。n3.财务监理委派制n在此委派形式下，由母公司派出的财务总监代表母公司对子公司实施财务监督和财务决策的双重职能：n一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子公司实施产权范畴的财务监督职能；n另一方面，作为母公司经营者的代表，财务监理又以子公司财务主管的身份直接介入子公司的决策管理层，总理子公司的各项财务管理决策事宜。n二、财务制度控制n以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则，也是企业集团实行科学财务管理的前提条件。财务制度控制是母公司通过制定一系列的财务规章制度,要求子公司严格执行，以实现对子公司财务活动的控制。n（一）集团财务制度的制定依据n1.国家法律、规章和制度。公司法、证券法、金融法规、担保法、财务制度等，都是企业集团开展财务管理工作必须遵循的法律规范，企业集团内部财务制度的制定必须以此为依据.n2.企业集团本身的组织结构特点和整体利益目标。企业集团内部财务制度既要体现企业集团内部各层次的财务目标的一致性，又要保证各成员企业生产经营的完整性和相对独立性，充分注意成员企业自主经营权利，以调动其生产经营积极性，实现集团整体利益的最大化。n3.企业集团财务活动规律。应体现其自身的财务活动规律,既要对财务活动主体内容一一筹资、投资、成本费用、收益分配作出明确的规定，又要对属于财务管理范畴而国家财务法规未作明确的有关内容、程序、财务体制、职责分工和权限等问题作出明确的规定，使之具有较强的可操作性。n（二）企业集团财务制度的具体内容n第一层是从企业集团出资人利益目标出发制定的集团母公司的财务制度;n第二层是企业集团作为出资人，要求其子公司制定与母公司相对应的内部财务制度。n1.原则性的财务、会计制度n包括：会计核算制度；财务管理制度；存货管理；短期、长期投资管理；固定资产管理；在建工程管理；无形资产、递延资产管理；其他资产管理；销售收入管理；成本费用管理，盈利及分配管理；以及财务会计报告与财务评价管理等。n2.综合性管理制度n包括：财务处理程序制度，即对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定；财务预算管理制度；会计稽核制度；内部牵制制度，即根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定；财产清查制度；财务分析制度；会计档案管理办法；会计电算化管理办法；对子(分)公司等所属单位的财务会计管理办法等。n3.财务收支审批报告制度n包括：财务收支审批管理办法；重大资本性支出审批与授权审批制度；重大费用支出审批与授权审批制度；财务重大事项报告制度等。n4.财务机构与人员管理制度n包括：财务管理分级负责制；会计核算组织形式；会计人员岗位责任制；内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等)；对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定等。n5.成本费用管理制度n包括：费用报销管理办法；成本核算办法；成本计划管理办法；成本控制管理办法；成本分析管理办法；成本费用考核管理办法。n（三）盈利及分配管理n根据公司法规定，董事会有权制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，而审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案的权限则属于股东大会。n因而，母公司一方面可以通过派出代表出任董事会成员，影响子公司的利润分配和弥补亏损方案；另一方面可以通过股东大会，最后审议子公司的利润分配方案和弥补亏损方案。n1.对子公司盈余分配顺序的控制n母公司对子公司盈利分配的顺序控制，主要是保证其分配顺序符合国家有关法律、法规的规定。n按照2001年企业会计制度规定，企业某年可供投资者分配的利润，在支付优先股股利、提取任意盈余公积、支付普通股利后，形成未分配利润(或未弥补亏损)。未分配利润可留待以后年度进行分配。若企业发生亏损，可以按规定由以后年度利润进行弥补。我国的公司法也规定，子公司只有在弥补了亏损和提取法定公积金、法定公益金之后，才可以按照股东的出资比例进行分配。n2.对子公司股利政策的控制n企业利润中可供投资者分配的部分属于出资者的收益，其分配方式是很有弹性的，因而也是最复杂的。n它可以依照股东大会的意见或董事会的决定制定各种股利政策，采用不同的方法来增加股东的实际收益，增加公司的价值，吸引潜在的投资者。对此，公司法专门赋予企业董事会制订利润分配方案的权利，股东大会则有权审议通过或否决该方案，这样，公司法便赋予母公司对子公司股利分配政策的控制权利，母公司可以根据自己的战略安排以及子公司目前的发展情况来确定子公司的股利政策。n3.对子公司股利发放方式的控制n一般来说，股利发放有四种方式：现金股利、财产股利、负债股利以及股票股利。n这四种股利发放形式各有优缺点，企业可以根据自己的实际情况选择确定合适的股利发放方式。对企业集团而言，母公司可以通过股东大会对子公司的股利发放形式进行控制。n三、预算控制n目前，预算管理已经成为国际上大集团、大公司通行的财务管理办法，也是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式.n（一）正确地理解预算n对预算的理解应该分为预算、全面预算管理和全面预算管理体系三个层次。n狭义的预算仅仅指预算管理的基本工具，强调预算所具有的落实责任、落实权利、明确目标、集成管理信息的功能。n扩展的预算是指全面预算管理，预算成为一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，并经过演化发展而兼具控制、激励和评价等功能，成为落实责任和分权的重要工具。n广义的预算是指全面预算管理体系，包括预算的组织及职责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具和其他管理系统的支持。n首先，应该改变管理模式，在企业内部明晰各责任主体的边界，明确划分各责任主体的权责，将预算的编制和控制的责任落实到各责任主体。n其次，是将预算审批下达执行，各责任主体的责任预算就成为其在预算期内应该努力完成的目标，企业应在预算责任内考核预算目标的实现程度。n最后，还应建立和完善管理报告体系，将预算的执行状况以管理报表的方式随时反馈给预算责任人和管理层，这样既使预算责任人能够时时把握自己的预算进度，同时也使管理层能够时时把握集团整体的预算执行状况和财务状况，既提高了效率,又起到相应的控制作用。n（二）做好预算的编制工作n企业集团应该采取上下结合的预算编制程序，通过上下结合达到预算意识的沟通和母公司预算目标的完全执行。n1.首先由母公司提出预算思想与预算目标；n2.下发预算目标并由各子公司及更低层的执行组织结合自身情况编制预算草案；n3.由子公司统一对母公司上报各自的预算草案，由母公司组织初步协调与汇总；n4.由母公司预算管理委员会召集各子公司经营者等进行预算协调、调整各级预算，并形成最终预算方案并经预算管理委员会审批通过，这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司，由各子公司及其下属执行组织进行再平衡，并上报进行再协调，直到各方经过讨价还价达到目标一致为止；n5.对通过的预算方案以内部管理法案的形式下达各子公司,由其执行。n（三）做好预算的调控与考评工作n预算的调控是指在预算执行过程中，对所有涉及预算责任及其主体间的日常监控，包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁和预算考评等。n预算协调是指加强各责任中心间的配合，以保证母公司与下属各责任中心间的目标一致。n预算调整是指当企业内外环境发生较大变动时，预算与实际可能会出现较大的偏差，因此需要按照新的情况来修正原来的预算，甚至推翻预算。n预算监控是指在预算执行过程中对其执行情况进行日常的监督与管理。n预算仲裁是指当责任主体间发生利益纠纷时，由集团的最高预算管理机关对企业间由于预算而导致的利益冲突进行仲裁.n预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。n评价是为了对下一轮预算管理提供更新的思路、更好的角度，它以发现问题为突破口，即通过评价来发现预算管理中出现的问题；n而预算的考核是针对预算执行主体而言的，它以落实责任主体的管理责任为中心，重点在于确认“预算执行结果到底是什么原因形成的，其管理主体的责任如何落实，如何对其进行奖惩”等一系列问题。n四、内部审计监控n内部审计是对会计的控制和再监督。它通过对组织内部的各种经营活动与控制系统进行独立评价，能够确定既定的政策与程序是否得到贯彻执行、建立的标准是否被遵循、资源的利用是否合理有效、以及单位的目标是否达到。在现代企业中，内部审计具有监督、评价、控制、服务等多种职能。企业集团可以，而且需要通过内部审计，加强内部财务控制。n（一）内部审计控制机构的设置n在设计企业集团内部审计的组织机构时，应遵循独立性、权威性、系统性和经济性原则，并在规模大、经济业务复杂的企业集团中，同时设置审计委员会和审计部，审计部同时向总经理和审计委员会负责。具体结构如图8-1所示。股东大会董事会监事会总经理审计部审计委员会图图8-1 8-1 企业集团内部审计机构图（一）企业集团内部审计机构图（一）n对于规模不太大、业务不太复杂的企业集团，也可以只设审计部不设审计委员会，审计部直接向董事会负责。具体结构见图8-2。n也就是说，企业集团的内部审计控制机构可以由审计委员会和审计部两个层次组成。其中，审计委员会作为作为董事会的一个常设委员会，负责向董事会提交工作报告。n审计委员会的主要职责有：股东大会董事会监事会总经理审计部图图8-2 8-2 企业集团内部审计机构图（二）企业集团内部审计机构图（二）n1.保证内部审计的独立性；n2.代表监事会对集团董事会的有关行为进行监督和评价，并为集团董事会做出相关决策服务；n3.制定集团内部审计的整体规划和政策；n4.协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系；n5.建立集团的内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。n审计部是实施内部审计的工作机构，负责向集团母公司总经理和审计委员会提交审计报告，其职责主要有：n1.建立健全内部审计制度；n2.编制审计规划和审计计划；n3.组织实施审计工作，出具审计报告；n4.根据要求出具审计决定或审计意见通知书；n5.跟踪检查审计决定或审计意见的落实情况，并定期向公司决策层报告；n6.组织审计人员的培训与考核，对下属子公司内部审计部门的工作进行业务指导与监督；n7.向有关部门报送审计规章制度、审计规划、年度计划、年度总结和有关审计资料等。n（二）内部审计控制的重点n1.“静”的方面突出资产存在真实性的审计n由于以实收资本为主体的所有者权益，与其相应的是净资产，而净资产真实性的确认必须遵循“资产总额负债总额”这一基本原理。因而集团审计部对集团成员企业的实收资本是否到位，有无存在虚假出资和抽逃资本金，集团成员企业的各项资产是否真实、合规的存在，对外担保有无存在和损失等情况,应结合对应的负债账项，通过审计分析、评价，提出资产不实对企业经济效益的影响及可能引发的后果，以促进防范措施的提前与完善。n2.“动”的方面突出资本运行有效性的审计n资产能否保值增值，并不取决于其存量的多少，关键是能否盘活其存量。n目前，企业集团中的资本存量基本上有三种形态：n一是在特定时期内正在发挥增值作用的职能资本；n二是尚难发挥增值作用的闲置资本；n三是即将自我灭失的资本，这种资本运行往往投入多、产出少。n通过对资本运作有效性的审计，促进盘活资本存量，最大限度地使更多资本发挥增值作用，减少闲置资本，消除即将自我灭失的资本。n3.“静与动”结合方面将资产真实性审计和资本运行有效性审计密切结合n资产真实性审计和资本运行有效审计都要从制度基础审计入手。企业集团内部各成员单位的内控系统是否健全、有效，不仅决定审计方式，而且关系到审计范围的大小和影响到审计时效。通过对内部控制制度的完整性、正确性、有效性和合理性进行符合性测试，评价并找出其薄弱环节，发现关键控制点,从而确定其审计重点、审计范围和审计方式，特别要重视对问题多发部位的内控制度的审查。n（三）内部审计控制的方法n1.运用书面承诺，从账户入手，判断抽样n首先，审计前收集各集团企业内部经营管理模式，投资主体组成的基本数据和情况，包括组织机构设置、与集团企业及其它成员企业间的关联情况、财务核算办法及会计信息、生产规模、工艺流程、执行政策和内部控制制度等;n其次，要求集团成员企业的法定代表人和财务人对上述各方面事项的真实性、完整性做出书面承诺，特别对资金借贷往来关系及关联业务交易要做出充分保证。包括详细提供历年可待分配的净资产和投资收益清单、抵押借款情况和对外担保清单，以分清会计责任和审计责任。在此基础上，编制审计方案和关联情况表式，人手一份，便于审计时对照；n再次，从审计账户入手，审前编制一张银行账户开户情况明细表，将审计日的银行存款与银行对账单、会计报表、相关凭证和明细表核对，注意发现未达账项的性质和可能存在的异常问题，进一步运用判断抽样方法进行追踪审验；n最后，根据审计结果，撰写审计报告，并与该企业经理和财务负责人就审计过程中暴露出财务问题进行沟通，必要时，呈报给集团最高管理层。n2.采取多种组织形式n一种是自上而下，即先对企业集团本级资产负债损益的真实性进行审计，再顺藤摸瓜，对其与下属公司的各项相关经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计；n另一种是自下而上，即先对外围下属企业资产、负债、损益的真实性进行审计后，再对集团本部进行审计；n还有一种是上下结合，即将审计部分为几个审计小组，对集团公司和下属企业同时进行审计，这样做的好处是便于上下级之间及时联系、核对，掌握情况。n3.分析和复核会计报表n分析复核集团企业的汇总报表，审查集团财务报表的内部构成，检查其是否按规定纳入企业集团合并报表的编制范围，并核实会计报表内容的真实性。n首先，应汇总集团所有二级单位的工作底稿，并将各单位报表有关项目的汇总数与企业集团报表的相关数据进行核对，对其中的非正常项目进行重点项目分析，核对内部抵消项目；n其次，抽查占集团总资产比重较大的子公司或下属单位，分析复核这些单位会计报表真实性、准确性，对一些重要事项,如大额费用支出、存货项目等，与明细账及相关的凭证核对。n复核时还要重点抽查和复查会计报表中数据变动大的项目,特别是存货、长期投资、固定资产、递延资产年初、年末余额的变动情况，对于长期股权的计算，应关注真实性和准确性。n4.结合实际情况灵活运用其他相应方法n对挂账的往来账项，运用审计抽样方法，选取金额较大、时间较长、未收回的应收账款及其他应收款，通过函询、电询和实地调查相结合的方法进行验证；n对大额购销业务和费用开支等，要采用审查合同、发票存根和有关单据等截止性测试方法；n还要重视对实物资产，如主要材料、产成品、在制品和固定资产等，按重要程度和金额大小分类，进行随机抽样，抽查面一般在30%到50%之间。n要重视对实物的现场监盘，检查账实相符程度，有的还要确认固定资产有用程度及完整性。第一节第一节 物业企业财务管理物业企业财务管理第二节第二节 旅游饭店财务管理旅游饭店财务管理第三节第三节 商业银行财务管理商业银行财务管理第四节商业企业财务管理第四节商业企业财务管理第九章特殊行业财务管理第九章特殊行业财务管理n一、物业企业财务管理的特点n（一）物业企业财务管理是一项综合性的价值管理工作n企业管理在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，有的侧重于使用价值的管理，有的侧重于价值的管理，有的侧重于劳动要素的管理，有的侧重于信息的管理。n通过价值形式，把企业的一切物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，达到企业效益不断提高、财富不断增加的目的。因此，财务管理既是企业管理的一个独立方面，又是一项综合性的价值管理工作。第一节第一节 物业企业财务管理物业企业财务管理n（二）财务管理与企业各方面具有广泛联系n在企业中，一切涉及资金的收支活动，都与财务管理有关.事实上，企业内部各部门与资金不发生联系的现象是很少见的.因此，财务管理的触角，常常伸向物业经营的各个角落。n（三）财务管理能迅速反映企业物业经营状况n在企业管理中，决策是否得当，经营是否合理，都迅速地在企业财务指标中得到反映。财务部门应通过自己的工作，向企业领导及时通报有关财务指标的变化情况，以便把各部门的工作都纳入到提高经济效益的轨道，努力实现财务管理的目标.n二、物业企业财务管理的职能n物业企业财务管理就是对物业企业资金运动的管理，包括整个物业经营、租赁经营、管理服务等经济活动中资金筹集、使用、耗费、收入和分配。n（一）资金管理n物业企业要保证经营需要，必须加速资金周转，不断提高资金运用的效能，尤其要提高自有资金的收益率。要大力组织租金收入，加强有偿服务管理费的收费工作，做到应收尽收，提高收缴率，在主业经营“保本微利”的情况下，积极增加多种经营的收入。同时，在资金使用上，对各项支出要妥善安排，严格控制，注意节约，防止浪费，充分发挥资金的使用效果。n（二）经济核算n通过财务活动加强经济核算，改善经营管理，降低修缮、维修、养护成本，不断降低消耗，提高投资效益和经济效益。同时，加强企业内部各核算单位物业经营过程的活劳动消耗、物资消耗和资金占用及其经济效果的核算。n（三）业务拓展n积极组织资金，开辟物业经营市场，“一业为主，多元经营”，不断寻求物业经营的新增长点，不断拓展物业经营的新领域，形成新优势。n（四）财务监督n为维护财经纪律，物业企业的经营、管理、服务，必须依据党和国家的方针政策、财经法规以及物业企业财务计划，对企业预算、开支标准和各项经济指标进行财务监督。n财务监督主要是对资金的筹集、运用和分配活动进行监督,使资金的筹集合理合法，资金运用的效果不断提高；n确保资金分配兼顾国家、企业和个人三者的利益，最大限度地调动各方面的积极性；n保证坚持正确的经营方向，保证企业财产不受侵犯，并同贪污盗窃违法乱纪行为作斗争。n三、物业财务管理的法规制度n物业企业财务法规制度是规范物业企业财务活动，协调物业企业财务关系的法律文件。它是按照社会主义市场经济和完善企业经营机制的要求建立的。物业企业财务法规制度对物业企业财务管理的规范化和科学化发挥着重要作用。n（一）企业财务通则n企业财务通则是设立在我国境内各类企业进行财务活动必须遵循的基本原则和规范，是财务规范体系中的基本法规。它在财务法规制度体系中起着主导作用。企业财务通则的制定与实施是我国市场经济发展的需要，也是我国财务制度与国际通行财务制度相衔接的需要。n企业财务通则是财务法规的一个重要组成部分，是企业财务工作的统一依据。n企业财务通则是制定行业财务制度和企业财务制度的根据。n企业财务通则以资本运动过程（资本筹集、投资、耗资、收入、分配）为纲，以财务要素（资产、负债、费用、营业收入、利润等）为目所构成，其基本内容包括资本筹集、流动资产、固定资产、无形资产、其他资产、对外投资、成本和费用、营业收入、利润及其分配、外币业务、企业清算、财务报告与财务评价、附则等。n（二）行业财务制度n行业财务制度是根据企业财务通则的规定和要求，结合行业的实际情况，充分体现行业的特点和管理要求而制定的财务制度，它是各行业企业进行财务工作遵循的具体规定。行业财务制度是企业财务通则的原则规定与各行业财务活动特点相结合的产物，它在整个财务法规制度体系中起桥梁作用.n物业企业财务管理按物业管理企业财务管理规定执行.n（三）企业内部财务制度n企业内部财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规则，它在财务法规制度体系中起着补充作用。n物业企业内部财务制度的制定要符合以下原则：n符合企业财务通则和行业财务制度的原则和规定；n体现本企业的物业经营管理特点；n考虑企业内部财务管理体制的方式和内容。n物业企业内部财务制度的制定要体现以下要求：n明确财务主体的具体范围。n即明确企业内部财务管理的级次，明确企业内部各经营单位之间及其与企业财务部门的关系，明确企业与联营单位、投资与被投资单位、内部承包单位的财务管理关系。n划分内部财务管理岗位，明确相应责任。n具体包括财务管理体制的确立、财务机构的设置、财务管理岗位的设立、内部分工、各岗位责权利及其相互衔接关系。n财务管理内容与方法的选择。n具体包括货币资金、存货、固定资产、销货与收款、工资、筹资、投资、收益分配等的管理与牵制办法和程序，以及折旧方法、存货计价方法、费用提取标准等的选择。n规定财务管理与内部责任单位的相互衔接关系。n包括责任单位的划分、责任核算、责任控制、责任奖惩等.n规定财务规划与财务评价的方法与程序。n具体包括企业进行财务规划和财务评价的程序、方法、时间，各经营单位在规划和评价中的职责。n根据这些原则和要求，企业内部财务管理制度的内容一般包括：资本管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、利润分配管理制度、财务分析和考核管理制度等。n四、物业财务分析应遵循的原则n（一）科学性n财务分析要符合经济规律，反映财务活动的规律性。要从实际出发，反对主观臆断，结论先行，搞数字游戏。要发展地看问题，反对静止地看问题，要注意过去、现在和将来的关系.n（二）适用性n财务分析要便于企业管理者使用，既要反映问题，又要通俗易懂。要兼顾有关各方了解企业财务状况和经营成果的需要.n（三）可比性n一是要在同类企业间、行业间、地区间进行比较;n二是在本企业不同时期以及与计划进行比较，从而得出客观的评价结果。n（四）全面性n要全面看问题，坚持一分为二，反对片面地看问题。要兼顾有利因素与不利因素、主观因素与客观因素、外部问题与内部问题。不仅要从某个方面重点反映企业财务状况，而且要从多个方面反映企业的财务状况和经营成果。n（五）辩证性n要注意事物的联系，坚持相互联系看问题，反对孤立地看问题。所以在财务指标分析时要注意局部与全局的关系，偿债能力与盈利能力的关系、报酬与风险的关系。n五、物业财务分析的方法n（一）趋势分析法n它是将连续几期财务报表上有关项目的绝对数或相对数进行比较，用以揭示当期财务状况和经营成果的好坏及其发展趋势。趋势分析可将有关项目的金额作成各种统计图表，也可将连续数期的财务报表的相同栏目并列在一起，编制成比较财务报表。n1.财务报表纵向分析。又称动态分析，是指前后两期财务报表间相同项目变化的比较分析。n即将企业连续两年（或多年)的会计数据并行排列在一起，并增设“绝对金额增减”和“百分率增减”两栏，编制出比较财务报表，以揭示各会计项目在这段时期内所发生的绝对金额变化和百分率变化情况。n2.财务报表横向分析。又称静态分析，是指同一期间财务报表中不同项目间的比较与分析，主要是通过编制“共同比财务报表”或称百分比报表进行分析。n即将财务报表中的某一重要项目（如资产负债表中的资产总额或权益总额，利润表中的主营业务收入，现金流量表中现金来源总额等）的数据作为100%，然后将报表中其余项目的余额都转化成百分数，在经营规模不同的企业之间就形成了可比基础，这就是“共同比”的含义。n（二）财务比率分析n财务比率分析是指通过将两个有关的会计数据相除，从而得到各种财务比率以揭示同一张财务报表中不同项目间或不同财务报表的有关项目间所存在的内在联系的一种分析方法。n1.构成比率。又称结构比率，用以计算报表某个项目的各个组成部分占总体的比重，反映部分与总体的关系。n利用构成比率，可以考察总体中某个部分的形成和安排是否合理，以便协调各项财务活动。n2.效率比率。用以计算某项经济活动中所费与所得的比率，反映投入与产出的关系。n利用效率比率，可以进行得失比较，考察经济成本，评价经济效益水平。n一、旅游板店财务管理的概念n旅游饭店是借助有形的设备、设施，通过提供服务而获取经济效益的生产经营单位。迅速发展的旅游饭店业不仅在经营观念、管理水平方面提出了更高的要求，而且在财务管理方面也需要向国际惯例靠拢，以适应国际旅游市场竞争的需要。第二节第二节 旅游饭店财务管理旅游饭店财务管理n伴随着旅游饭店财务活动的进行，必然会发生各种财务关系，即资金运动中各方面的经济利益关系，这些关系主要有以下几个方面：n（一）旅游饭店与国家税务部门之间的财务关系n旅游饭店取得营业收入后必须按国家规定的税种、税率缴纳各项税金，从而在旅游饭店同国家之间形成一种经济利益关系，旅游饭店缴纳的各项税金是国家财政收入中一个稳定来源,随着旅游饭店经济效益的提高，国家税金收入也将稳步增长，从而保证社会经济及其它事业发展的需要。n（二）旅游饭店与投资人之间的财务关系n投资人对饭店投入资金的目的在于获取较高的投资报酬，投资人能够获得应有的报酬，饭店才能继续得到投资人的支持,才能筹集到需要的资金。如此在投资人与饭店之间形成了密切相关的财务关系。n（三）旅游饭店与债权人之间的财务关系n旅游饭店的债权人一般包括向饭店提供贷款、信用等的金融机构及饭店债券的持有人等，这些债权人向饭店实施贷款、信用及认购饭店债券的目的，在于获取固定的利息收入并回避投资风险，因此饭店要按协议的要求按期归还借款和支付利息，保证债权人的权益不受侵害，这样饭店才能筹集到债务性资金，满足经营活动的需要。n（四）旅游饭店与其他企业之间的财务关系n旅游饭店从其他企业购进原材料和设备等，要按照等价交换的原则，用货币资金进行支付、结算。此外，还存在旅游饭店与其他企业由于联营而产生的利润分配关系。旅游饭店与其他企业的这种经济关系，作为一种经济利益关系，直接关系到饭店资金的周转速度、饭店的支付能力及饭店信誉等多方面，因此必须妥善处理。n（五）旅游饭店内部的财务关系n其一，为饭店内部各部门之间的经济关系。n为加强旅游饭店内部的管理，分别考核各部门成本费用及利润计划的执行情况，对各部门之间的经济联系要进行计价结算。特别是实行经营承包责任制后，饭店内部资金的分配、使用、调拨、核算关系更为复杂，解决不好会挫伤各部门积极性;n其二，为饭店与职工之间的经济关系。n主要指根据按劳分配原则和社会劳动保障制度的规定支付给职工的工资、奖金、津贴，以及职工共同亭受的福利基金。n（六）旅游饭店与客人之间的经济关系n客人在饭店消费了各项产品及服务后，要根据等价交换的原则，按一定价格进行支付，由此形成了饭店与游客间的货币结算关系。n由此可见，旅游饭店财务，就其本质而言，是指饭店经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系。由饭店财务的这种本质不难发现财务管理的对象就是资金运动。n综上所述，旅游饭店财务管理是指旅游饭店利用货币形式,根据国家政策法规和资金运动规律，组织财务活动和处理财务关系所进行的一种全面管理活动。通过对资金的运动过程实施管理与控制，达到实现财务控制，促进经营发展，提高经营效益的目的。n二、旅游饭店财务管理的任务n财务管理是饭店经营管理系统中的一个子系统，是从价值上对饭店经营活动进行的一种综合性管理，它的主要任务是围绕饭店经营目标，保证饭店在经营活动中得以顺利进行所需资金的提供，制订财务决策，搞好财务控制和实施财务监督。n（一）制订财务决策n资金决策恰是财务决策的中心内容。资金决策的中心内容,主要包括筹集资金与投放资金两个方面，这是财务管理的两大基本功能。就旅游饭店来说，做好财务决策需要做好以下两方面工作：n1.以经营活动为中心，及时筹措资金，做好财务预算，保证业务经营活动的需要n旅游饭店财务部门应围绕其经营目标，结合饭店的等级规模、接待对象、接待能力等客观需要，正确地预测完成经营任务所必需的资金数量，以便从不同渠道筹集资金，满足经营活动的需要。旅游饭店不仅要从数量上保证资金来源，更要从结构上控制资金来源方式为了提高资金使用效益，饭店必须根据客流量的不同状况，做好财务预算和财务收支计划，以满足业务经营活动对资金的需要。为了提高资金使用效益，饭店必须根据客流量的不同状况，做好财务预算和财务收支计划，以满足业务经营活动对资金的需要。n2.合理配置资金，降低成本增加盈利，提高资金使用效果n首先，必须明确各部门应具有的资产量及成本消耗定额，挖掘潜力，降低成本费用开支.n其次，要建立一套严格的管理制度，杜绝一切人为的浪费,力争以尽可能少的资金占用来实现尽可能多的利润，这正是旅游饭店财务管理的目的所在。n（二）搞好财务控制n旅游饭店作为企业，要以自己的收入抵补耗费，财务管理要保证饭店的投资能获得一定的收益。因此必须加强经济核算,严格财务控制，努力增收节支，增大利润，保证财务成果的实现。要按国家有关法律制度的规定，正确执行成本开支范围及费用开支标准，及时缴纳各项税金，按规定的顺序合理地分配饭店盈利，处理好各种财务关系。n三、旅游饭店财务营理的特点n（一）时间性n一方面，饭店产品的销售具有极强烈的时间性。n饭店产品销售的时间性要求饭店财务管理必须适时抓住时机。从资金方面来看，除了满足产品质量能不断地根据市场需求进行改革和完善外，还要积极支持营销部门开展各种宣传促销及推销活动，以吸引旅游者，扩大销售量，减少因空闲而造成的损失。n另一方面，在客帐结算上体现了较强的时间性。n旅游活动是一种异地消费活动，旅游者在旅游消费活动中除了要付出货币以外，还要受到时间的限制，而且旅游活动受气候的影响较大，带有明显的淡旺季的差异。特别是营业收入管理要求记帐准确、走帐迅速、结帐清楚，方能在游客离店的时候准确无误地进行结帐，否则将有可能造成跑帐、漏帐的现象，给饭店带来不可弥补的损失。n（二）复杂性n大多数饭店财务部门既负责财务会计工作，又负责计划、统计、物价及物资采购、验收及管理等工作，财务工作具有很强的综合性。同时饭店面对众多游客的消费活动，每天要处理财务活动中各种复杂的关系，使饭店财务管理又具有复杂性的特点。n四、旅游饭店财务管理的内容n（一）对资金的筹集、运用的管理n在这里主要研究筹集资金的渠道、方式，筹集资金的结构组合问题，筹集资金的风险及处理问题等。筹集资金的目的是运用，这就需要研究饭店的投资管理，研究投资行为的财务决策，投资风险及其衡量等。筹集的资金经过有效配置后形成各类资产，包括流动资产、固定资产、无形资产、递延资产及其它资产，对这些资产实施有效管理也是财务管理的重要内容。此外还包括对饭店各种外汇资金及其风险实行的管理。n（二）对资金耗费的管理n这主要是对旅游饭店成本费用进行的管理。围绕成本费用管理要研究成本与费用的开支标准、开支项目、开支范围，成本费用控制的方法，保本点分析法以及在各种因素变化的情况下量本利分析法的运用以及成本费用的考核。n（三）对资金回收、分配的管理n旅游饭店财务管理在这部分内容中主要是研究饭店收人的实现及其分配，包括对营业收入、税金、利润实施的各项管理.n（四）财务预算与分析n实行预算管理是饭店财务管理的重要方法之一，为此需要研究饭店财务预算编制的方法和饭店各部门预算的编制。n围绕饭店财务分析需要研究财务分析的方法、饭店经营情况分析及财务状况分析的指标。n五、旅游饭店财务管理的方法n（一）进行财务预测n财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对旅游饭店未来的财务活动和财务成果进行的预计和测算。财务预测的目的体现在以下两个方面；n1.为计划管理提供信息。n饭店编制的财务计划（财务预算）是财务控制的依据和考核的标准。因此，财务计划的科学性和准确性是极为重要的。而要实现计划的上述作用就必须进行财务预测，将预测到的各类信息按一定方法加工整理后，才能为计划的科学制定提供可靠的、广泛的信息来源。使计划管理建立在坚实的基础上。n2.为财务决策提供依据。n财务预测所提供的资料为准确的财务决策提供了依据；n而财务决策又是经营决策的核心，因此搞好财务预测不仅为财务决策提供了依据，同时也为经营决策科学化奠定了基础.n首先，确定预测的目的和对象。n财务预测一般包括销售收入预测、成本费用预测、利润预测、现金流量预测、资金需要量预测及证券价格的预测等。n其次，收集和整理资料。n根据预测的目的和对象，广泛搜集各种有关资料，并尽量使收集的资料具有可靠性、完整性。收集到资料后还要对资料进行分类汇总，使它们符合财务预测的需要。n第三，确定计算的方法。n常见的财务预测的方法包括：时间序列分析法、回归直线法、量本利分析法、投资回收期预测法、现金流量法等，此外还要采用一些定性分析法。n最后，确定最佳方案。n将制定的各种预测方案进行对比分析研究，确定一个最佳方案，为今后的财务预测工作奠定基础。n（二）制定财务决策n财务决策是现代经营管理决策的核心内容，财务决策制定的成功与否，直接关系到饭店财务活动乃至经济效益的好坏，因此必须给以足够的重视。饭店财务决策的中心内容是资金筹集与配置决策，这些决策的制定主要是依据财务预测时提出的各个方案。n（三）编制财务预算n在财务预测的基础上编制财务预算，是财务管理的重要方法之一。财务预算一般包括销售预算、成本费用预算、利润预算、现金预算、预计资产负债表等。n一是进行财务预测。n二是编制部门预算草案。n三是在各部门的预算指标基础上编制饭店财务预算。n年底由总经理召开预算会议，由总会计师（财务总监）宣布财务预算草案的各项指标，经过充分讨论修订后，正式下达给各部门。n（四）组织财务控制n财务控制是以财务预算指标和各项定额为依据，对资金的收入、支出、占用、耗费等进行计算和审核，找出差异，采取措施，以保证预算指标的实现。n首先，是制定控制标准，制定出成本费用定额和资金定额,实行定额管理，结合各项定额将财务预算指标分解落实到各部门、班组以至个人，作为控制的依据；n其次，是制定日常执行标准，对资金的收支、设备的占用等运用各种手段进行记录、计算，将标准与实际发生额进行对比，找出差异，对于符合标准的支出予以限制；n最后，要将差异形成的原因找出来，对不利的因素采取措施予以消除，以实现财务控制作用，保证预算指标的完成。n（五）开展财务分析n一方面，可以掌握财务预算的完成情况，发现影响财务成果实现的因素及影响程度；n另一方面，可以总结经验，发现问题，为下一轮财务预算工作的改善提供依据。n（六）实行财务审计n财务审计以核算资料为主要依据，对旅游饭店经济活动和财务收支的合理性、合法性、有效性进行审计，这是实现财务监督的主要手段之一。n现代商业银行的财务管理是其内部管理系统中的一个重要方面，是利用价值形式对业务经营过程中的内部资金和财务收支进行综合性管理的一种手段。其目的是提高资金的运用效率,最终实现商业银行的安全性、流动性和收益性。n一、商业银行财务管理的特征及内容n商业银行的财务管理与工商企业的财务管理之间也存在着很大的差别。n首先，在财务管理内容上存在着不同。n工商企业在经营过程中，其经营对象包含有两个方面的内容：一是商品物资的周转和运动，二是资金的周转和运动。第三节第三节 商业银行财务管理商业银行财务管理n工商企业的财务管理所反映的是作为价值和作为价值统一的经营对象与经营对象中相伴随的各种经济关系的处理;n而银行不从事物质资料的生产与消费，是以货币资金为经营对象，这就决定了其经营活动的单一性。所以商业银行的财务管理反映的是信贷资金的运动和各种经济关系的处理。n其次，商业银行的财务管理相对于一般工商企业，受到更多的外部约束。n商业银行的财务管理主要包括处理资本来源和成本、管理银行现金、制定费用预算、进行审计、财务控制、进行税收和风险管理等内容。n财产管理。商业银行为了保证其各项业务活动的正常进行，除了要有一定数量的货币资金外，还必须拥有相应数量的财产。这些财产按其价值大小和使用年限可分为固定资金和低值易耗品。管理好这些财产，可降低银行的经营成本，提高其经济效益。n银行内部资金管理。银行内部资金是由利润留成资金和暂收、暂付款等项目组成。加强内部资金管理，主要是为了加速资金周转，挖掘资金潜力，发挥资金的效能。n银行的损益管理。银行损益是一种综合性指标，是银行经营成果的最终反映，银行损益管理主要包括财务收入管理、财务支出管理、成本费用管理等。n商业银行财务管理的重要内容和工具是其财务报告制度，主要包括财务报表的编制和财务报告的分析审查及评价等内容.n财务分析是商业银行财务管理工作的重要环节，是对商业银行在某一时点上的财务状况和某一时期的经营成果及其原因所作的分析工作。n财务分析的内容反映在两个方面:n一是根据有关资料能反映银行偿债能力、资金实力、经营效果和经营风险;n二是通过对财务指标进行分析，能够了解银行财务状况、经营成败及其原因,并作出全面的业绩分析。n商业银行的财务分析方法主要包括各种比率分析法、百分比分析法、趋势分析法、比较分析法、因素分析法等。通常情况下，财务分析的结果提供的信息必然包括对财务状况的总括鉴定。总之，财务分析工作就是比指标、看趋势、找差距、查原因、提措施、挖潜力、赶先进,以最大地实现银行的盈利性。n二、商业银行财务管理的方法及内容n(一)成本管理n1.商业银行的成本结构，根据商业银行经营管理的需要，可以从不同的角度对银行成本进行划分。n从成本发生的时间来看，有计划成本、执行成本和实际成本，运用资金成本和劳务成本;n从银行成本的完成责任看，有责任成本、可检成本和不可检成本;n从银行成本的深度看，有总成本、平均成本、分部成本和资金分类成本;n从银行经营决策的角度看，有差额成本、机会成本和边际成本等。n在商业银行的成本管理中，用得最多的是总成本、平均成本、分部成本与资金分类成本。n2.商业银行成本管理的主要内容n(1)成本的预测和计划。银行成本管理第一个主要内容是对成本进行事前预测，提出预测方案，通过决策编制成本计划.n(2)成本的核算。在计划批准付诸实施后，在资金经营过程中对发生的经营费用进行归集、分配，并采用适当的成本计算方法进行计算。n(3)成本的控制。指在资金经营过程中，对发生的成本进行计算和分析，把实际成本控制在计划规定的范围以内，解决资金经营过程中的损失浪费现象，使之最终达到预期成本目标.n(4)成本分析。主要检查成本计划完成情况，找出计划执行过程中影响成本升降的主客观因素，发现在资金营运过程中的经验和问题。n(5)成本考核。是指在成本报告期终了，把成本的实际指标与计划、预算进行对比，评定成本计划的完成情况，并根据完成程度给予相应的奖励。n(6)成本信息反馈。在对资金营运成本进行计算、控制和分析时，及时搜集有关成本的数据和资料，提供给有关领导，使其根据成本信息反馈的结果，采取以最少的耗费获得最大的效果的最优方案，以指导今后的资金营运活动。n3.成本分析的主要报表n银行成本报表是根据银行成本核算资料，以货币为单位，按照统一的表格形式，集中反映银行在一定时期内经营成本水平的一种专门方法，也是成本管理工作的一项重要内容。n经营总成本表；业务部门单位费用成本表；n资金分类吸收成本表；资金分类运用成本表；n企业管理费用明细表。n4.成本分析指数n考核资金成本，不但可以发现经营管理中的问题，为改进银行工作提供依据，而且也能直接反映银行利润的大小。成本分析主要包括以下两个指标:n(1)资金成本率。是银行在业务活动中降低成本、节约费用情况的指标。用公式表示:n资金成本率=(营业支出+非营业支出+管理费用)/n各项存款(包括借用资金)100%n(2)资金费用率。是管理费用占各项存款的比例，通过资金费用率具体反映银行是否控制不合理费用开支。用公式表示:n资金费用率=管理费用/各项存款(包括借用资金)100%n(二)资本金管理n商业银行资本金是指银行股东为赚取利润而投入银行的货币和保留在银行中的资金。它是银行拥有的永久归银行使用的自有资金，它代表着对银行的所有权，是银行进行信用活动的本钱，也是银行可以独立自行运用的最稳定可靠的资金。n这部分营运资本的特征是：对银行来说，其所有权、支配权和运用权高度统一，不需返还，可以长期使用，具有相当的稳定性。n1.商业银行资本金的构成n(1)股东权益。股东权益由普通股、优先股、资本溢价、未分配利润组成。n(2)长期负债。在西方许多国家，长期负债被视作资本金.n使用长期负债的主要好处是：支付的利息可减免联邦所得税，而股东权益得到的收入是税后的收益。n(3)呆帐准备金。银行常常拿一部分利润来作呆帐准备金,一旦贷款发生坏帐，即可用此弥补，不至于影响到银行长期收益。呆帐准备金要在收益表上明确标明。n(4)其他储备。其他储备主要是有些资产负债表上所列的资本储备。它是银行拿出来准备支付股息，但还未支付而单列的准备金。n2.资本金需要量的测定n(1)整个国家及所在地区的经济形势。n(2)政府严厉的经济政策和金融管理部门的规定，会使银行扩大资本需要量。n(3)银行的经费规模与资本需要量成正相关变动。n现在通常采用的资本需要量测定方法主要有以下几种:n总量比率法，即测定资本对存款总量或者对资产总量的比率，一般要求资本对资产的比率在8%左右。n分类比率法，即根据资产的风险性或负债的易变性来分类加权测算资本需要量。n较多的是根据资产风险测定，将资产分成六类，包括:n无风险资产、最低风险资产、中度风险资产、较高风险资产、有问题资产和损失资产等。n综合分析法，即将各种数量与非数量因素通盘考虑的分析方法。n3.巴塞尔协议关于资本充足度的规定n巴塞尔协议明确规定了合理的资本充足率水平，即到1992年底，凡经营国际业务的国际性银行，其资本对风险资产的比率(即资本充足率)必须达到8%。n协议又把资本分成两部分:n第一级资本叫做“核心资本”，由股本和从税后保留利润中提取的公共储备所组成，核心资本不得少于4%;n第二级资本叫做“附属资本”，由未公开储备、重估准备、普通呆帐准备金、带有债务性质的资本券和长期次级债务所组成，其总和不能超过核心资本。n同时，该协议又把负债表内的资产分成5类，相应设5个风险权数:0%、10%、20%、50%和100%。规定算式为:n表内风险资产=表内资产风险权数n再按下式测算:n表外风险资产=表外资产信用转换系数n表内相同性质资产的风险权数n在上述计算基础上,该协议规定的衡量国际银行业资本充足比率的指标为:n一级资本比率=核心资本/风险资产100%=核心资本/n(表内风险资产+表外风险资产)100%n二级资本比率=附属资本/风险资产100%n总风险资本比率=(核心资本+附属资本)/n(表内风险资产+表外风险资产)100%n=一级资本比率+二级资本比率n该协议规定，从事国际业务的各大银行总风险资本比率应在8%以上，其中一级资本比率不低于4%。n(三)商业银行的利润分配n商业银行的纯利润是税后营业利润扣除证券损益后的余额.n银行利润要在优先股、普通股、公积金、未分配利润和资本储备金中进行分配。n一般程序如下:首先要支付优先股的固定股息。然后由股东大会决定支付多少普通股股息和红利及公积金、资本储备金,余下的作为未分配利润转入下期。n美国商业银行在分配利润时，银行的股息、红利呈逐年上升的趋势。虽然股息总的趋势是上升的，但不同的银行采取的股利政策也不同:n小银行一般采取股利发放与留存收益紧密挂钩、保持一致;n而股票分布较广的银行一般则采取较自由的股利政策，从而有助于提高商业银行在资本市场上的地位。n一、商业企业财务管理的概念n（一）商业企业的财务活动n商业是国民经济的一个重要组成部分。商业企业是专门从事商品交换的经济组织。其基本任务是通过组织商品流通，为人民生活服务，为发展生产服务，为国家积累资金。商业企业要完成这一任务，就必须具备一定的物质资料，以便开展经营活动。商业企业的物质资料包括经营手段和经营对象。n经管手段是指营业用房、仓库、运输工具等物质设备；n经营对象则是指各种为销售而储存的商品。n商业企业拥有一定数量并自主使用的资金，是从事经营活动的必要条件。第四节第四节 商业企业财务管理商业企业财务管理n下面以国营商业企业为例，概括地说明其资金运动的过程.n1.资金筹集。是指企业按国家规定，从不同渠道取得货币资金，以满足经营业务需要的活动。n商业企业筹集资金的主要渠道有：国家财政拨款；从银行取得流动资金借款和专用借款；通过企业内部积累补充再生产所需的资金；利用资金市场集资即按法定程序和通过市场以各种方式向社会筹资，如股票、债券、租赁、商业信用等。n2.资金运用。商业企业取得货币资金后，按照需要运用到经营过程中去。n其中，大部分资金用于购买用以销售的商品及用品等流动资产，构成企业的各项流动资金；一部分用于购建仓库、设备等固定资产构成企业的固定资金。n流动资金和固定资金，统称为商业企业的经营资金。n在经营过程中，两类资金以不同的形式运动。n其中，流动资金是从货币形态出发，经过商品购进过程转化为商品资金，再经过商品销售过程，商品资金形态又回到了货币资金形态，这一过程称为流动资金循环。n随着商品购销活动的不断进行，流动资金沿着货币商品货币周而复始地不断循环，称为流动资金周转。n固定资金的循环周转与流动资金的循环周转有所不同，它是通过折旧的形式，分次、部分地将其磨损价值转移到费用中去，从销货收入中收回，然后专户存储，逐年积累，用于固定资产更新。n3.资金分配n商业企业是实行经济核算的独立经营单位，必须以收抵支,实现盈利。n企业在取得销售收入后首先要补偿商品进价成本和商品流通费，剩余部分便构成企业的纯收入，然后按照国家有关规定,在国家和企业之间进行分配，企业得到的部分即为企业留利，再在企业与投资者、职工之间进行分配。未分配利润用于扩大企业的经营规模和改善经营条件等。n综上所述，在商业企业的经营过程中，资金的筹集、运用和分配，构成了商业企业全部资金运动的内容。商业企业的财务活动就是指商业企业经营过程中的资金运动及其有关的各种经济活动。n（二）商业企业的财务关系n在商业企业的财务活动中，从形式上看，是在不断发生企业内外各方面的经济往来。而这些经济往来实质上体现着商业企业与社会各个方面的经济责任、经济权利和经济利益的相互关系。n这种在资金运动中发生的以货币形式所体现的各种经济关系，称为商业企业的财务关系，或商业企业财务。n1.商业企业与国家税务部门的财务关系。n商业企业按税法和有关规定缴税。体现了国家作为政权主体向企业征收各种税金的关系。n2.企业与银行的财务关系。n商业企业将资金存入银行，为银行提供信贷资金来源，通过银行办理各种非现金结算；这种存贷关系体现了社会主义商业企业与银行之间的银行信贷关系。n3.企业与其他企业的财务关系。n商业企业向商品供应者购进商品、支付货款；向商品消费者销售商品，收取货款；向各种为商品流通提供劳务的单位支付费用等，都要相互计算价款、办理结算。这种货币结算关系实际上体现了企业与其他单位之间存在的等价交换关系。n4.企业与内部各部门的财务关系。n在商业企业内部，资金由各个职能部门及各级责任单位，按规定的经济责任及相应的经济权限，分别掌握使用。这种企业内部的权责结算关系，体现了企业统一领导下的各部门之间的权责划分与相互协作。n5.企业与本企业职工的财务关系。n商业企业及各部门根据职工在经营中所负经济责任的大小,以及他们劳动的数量、质量和对社会贡献的大小支付相应的工资、奖金、补贴及提供各项福利性开支，这是企业与本企业职工之间发生的货币关系。这种关系体现了社会主义的按劳分配原则。n6企业与投资者之间的财务关系。n综上所述，在商业企业的经营活动中，客观上存在着资金运动，而在资金运动中又必然发生企业与各方面的经济关系。n商业企业财务关系就是指商业资金运动中发生的企业与各方面的经济关系，它是商业企业财务的实质。n（三）商业企业的财务管理n商业企业财务管理，是根据商业企业资金运动的客观规律,按照国家的方针政策和财经制度，合理地筹集、运用和分配资金，正确处理与各方面的经济关系，以促进商品流通的发展，加强经济核算，提高经济效益的经济管理活动。它是商业企业管理的一个重要组成部分。n根据资金运动的内容，商业企业财务管理也可相应地划分为流动资金管理、固定资金和无形资产管理、专项资金管理、商品流通费管理和企业纯收人管理五个方面。n二、商业企业财务管理的意义n（一）商业企业财务管理是国家财政信用体系的基础n企业财务是财政信用体系的基础。n首先，国家财政动员的资金，主要来自企业创造和实现的盈利；国家财政分配的资金，又主要用于经济建设，大都分用作对企业的投资和拨款。n其次，企业在经营过程中的存款，是银行信贷资金的来源之一；银行信贷资金的发放，又以企业为主要对象。而且，商品的购销，又是银行投放和回笼货币的主要渠道。n再次，企业财务处在直接服务并监督社会商品生产、交换和分配的地位，国家财政和金融方面的方针和政策，必须由企业财务部门具体执行，各种财政、信贷监督也必须以企业的财务监督为基础。因而，商业企业加强财务管理不仅有利于增加财政收入，增强国家财力，而且还有利于加快资金周转，使资金及时回笼，提高信贷资金的使用效率。n（二）商业企业财务管理是对企业经济活动的综合性管理n商业企业的经营活动，主要是商品购销活动。n为了搞好商品经营，必须做好业务管理、仓储管理、运输管理、计划管理、物价管理、劳动工资管理和财务管理等各项企业管理工作。各方面的管理相互联系、相互依存，共同组成商业企业管理体系。所以，商业企业财务管理是一种以价值形式进行的综合管理，加强财务管理，对提高企业经营管理水平具有重要作用。n综上所述商业企业的财务管理，既是国家财政信用体系的基础，又是企业管理的重要方面。随着我国经济体制改革和商品经济日益发展，企业将真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体，财务管理必将日益显示其重要的作用。n三、商业企业财务管理的任务n（一）合理组织资金供应，提高资金使用效率n首先，财务部门要根据其经营任务、经营计划及其他条件,正确确定一定时期的资金需要量，据以编制计划，并按政策规定的渠道筹集资金。n其次，要将各项资金合理配置在各个经营环节，并在计划执行中控制货币收入与支出，进行日常的资金调节，平衡余缺.n再次，要对各项资金的使用情况进行考该和分析，发现不合理因素要及时消除，保证资金周转顺利进行。n在资金供应工作中，要正确处理需要与可能的关系，即：既要努力筹集资金以满足业务经营的需要；又要注意节约，从财务角度仔细地测算和审查各种经营方案。把可能筹集的、有限的资金用到最需要、效益最高的经营项目上去。n（二）努力增收节支，提高经济效益n商业企业提高经济效益，要求以较少的劳动占用和劳动耗费、最快的流通速度、最佳的服务质量，实现更多的商品价值.在一般情况下，它最终以价值形态综合地反映为提高企业的盈利水平。因此，加强经济核算，降低成本费用，努力增加收入,为企业、国家积累资金，是商业企业财务管理的主要任务。n在经营收支管理中，要正确处理增收与节约的关系。既要扩大经营业务，又要注意节约成本费用。只有加强经济核算，开源节流，才能做到增收、节支、增利，不断提高经济效益。n（三）正确分配货币收入，保证税收上缴n首先，财务部门要严格执行成本费用的开支范围，正确计算商品销售进价和费用，从销售收入中足额补偿，以保证商品流通的继续进行。n其次，按税法规定正确地计算企业的税金和利润，及时足额地上交税款，以保证国家的财政收入。n再次，按财务制度的规定正确计提和分配企业留利等各项专用基金，以满足企业发展和职工分配的需要。n在货币收入的分配中，要正确处理国家、投资者、职工三者利益的关系，即：在合法纳税前提下，兼顾投资者和职工的利益，以调动各方面的积极性，促进企业经营的发展和效益的提高。n（四）实行财务监督，执行财经法纪n实行财务监督，一方面要对每项业务的收支进行严格的审查，监督其是否合理合法；另一方面要控制各项资金、费用、利润等综合财务指标，从整体上监督企业资金运动是否有效、劳动耗费是否节约，经济效益是否提高等。n商业企业财务管理的上述四项任务是互相联系、互相补充的。其中，提高经济效益是核心，管好用好资金是基础，加强财务监督是保证。n四、商业企业财务管理的基本工作环节n（一）编制和落实财务计划n商业企业的财务计划有:财务指标和实施措施两个方面。n财务计划指标主要有:各项经营收支和利润指标，以及各项资金的运用来源指标，它是企业计划期财务活动的奋斗目标.n财务计划实施措施，是根据财务指标及企业经营条件而制定的，在经营管理上应重点采取的各项实施办法及行动方案。n财务计划编制后，还必须将各项指标及措施具体分解，落实到企业经营的各个部门、各个层次，建立起各级财务责任系统，使计划指标成为每个责任部门的工作考核依据，成为全体职工的共同奋斗目标。n（二）建立和实施财务控制n建立财务控制体系，是实现财务计划目标，争取最好经济效益的保证。n商业企业的财务控制体系包括:商品分类控制、经营环节控制、归口分配控制以及财务部门对财务活动的集中控制。n商业企业的财务控制方法主要有：建立各种控制程序、范围和规章等，实施定性控制；制订各种标准、定额和预算等，实施定量控制；随时将实际与计划比较，实施差量控制。n（三）考核和分析财务状况n财务考核是运用一系列财务指标对财务活动的结果进行考察和审核，它包括将各项财务实际指标与计划指标进行对比，检查计划的完成情况；与本企业上期或上年同期、或同类企业对比，以评价企业财务效益是否有所提高或比较先进等。n财务分析是对财务计划的完成及财务指标的变化动态进行分解与剖析，揭示出影响财务指标增减的主客观因素，掌握财务活动的规律，提出改善企业经营管理的建议和措施，并为编制下期财务计划提供必要的依据。品牌延伸的七大铁律在中国这一特殊的市场环境下，大多数财力并不雄厚且品牌营销能力较弱的中国企业，应通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。尽管从纯理论的角度出发，不进行品牌延伸，每发展一种产品就导入一个新品牌，形成一品一牌乃至如宝洁公司的一品多牌格局是最好的选择。但是，这只是一种理想；吠态。中国的企业所具备的财力、品牌推广能力、产品的市场容量都不允许它们这样做。一般而言，市场竞争越激烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等发达国家。市场竞争异常激烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。美国市场。近10年里成功的产品有2/3属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。有人比喻：品牌延伸就像当年咸吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心。中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此品牌延伸会比欧美发达国家市场有更多的成功机会。来自国内营销实践第一线的信息也表明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。再加上国内企业的财力较弱及品牌管理的经验不丰富，也决定了在发展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。但品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶，必须先对是否可以品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。品牌延伸的规律可以归纳为七条。共有品牌的核心价值适宜品牌延伸的论述中最为常见的是相关论,即门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。但是，关联度高才可以延伸的理论，一遇到完全不相关的产品成功共用同一个品牌的事实，就显得苍白无力。比如：万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、华伦天奴（Valentino）等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，去生产单价为200300元的T恤、衬衣、钢笔（万宝龙最便宜的钢笔都不低于1200元）就会掉价和降格品牌档次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌。一般很难兼容中低档产品，否则会破坏品牌的核心价值。二战之前，美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德（Packard）。派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的坐驾。然而，派卡德利令智昏，在上世纪30年代中期推出被称为快马（clipper）的中等价位车型，尽管销路好极了，但派卡德的王者之风渐失、高贵形象不复存在了，从此走向衰退。这与派克生产3-5美元的低档钢笔而惨遭失败有惊人的相似。说到底都是因为新产品与原有的品牌核心价值相抵触。有否定娃哈哈品牌延伸者举例派克的品牌延伸失败来证明娃哈哈的延伸也是错的。其实此延伸非彼延伸，派克的延伸破坏了品牌的核心价值，娃哈哈却没有。娃哈哈延伸的成功与派克延伸的失败不仅证明了核心价值是品牌延伸决策的中心，还再一次证明了相关论只是一个表象。因为派克只是从高档笔延伸到低档笔，无论高档低档都还是笔，无疑是关联度很高的延伸，按照相关论应该是成功的，结果派克是失败的，而娃哈哈所延伸的系列产品之间的相关性比派克低，结果却是成功的。前面谈到过，关联度高只是表象，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌才是实质，可以说，这是品牌核心价值派生出来的考虑因素。除众所周知的同行业产品外，关联度高的表现形式还有：伴侣产品（如雀巢的咖啡与伴侣、牙刷与牙膏、打印机与墨粉）：产品之间有相似的成分、共同的技术；相同的目标消费群（如日本的康贝爱、国内的好孩子延伸到婴儿童车、纸尿裤、童装都很成功）；相同的营销通路与服务（如各种电脑耗材）。个性化、感性化的产品不宜当品牌的质量保证是消费者与客户购买产品的主要原因的时候，品牌可延伸于这一系列产品，如电器、工业用品；但是，可细分、个性化、感性化和细腻化的产品很难与别的产品共用同一品牌。南韩乐喜-金星的LG品牌用于所有的电器、手机、显示器、零部件乃至电梯、乳胶漆、幕墙玻璃，而化妆品却用蝶）皮（Debon）品牌。因为用户选择电器、手机、乳胶漆、幕墙玻璃等产品品牌时，最重要的一点就是要对品牌的品质有所认同。LG作为国际大品牌，无疑能给人踏实感和品质有保证的感觉；而化妆品是极其感性化和个性化的产品，品牌名、包装、设计、广告、文化内涵能否获得消费者的审美认同是成功的关键，光靠硬梆梆的品质保证无法获得消费者的厚爱。因此，化妆品的品牌名、包装、广告要富有女性化色彩、给人以柔和、浪漫的感觉和美的遐想。LG公司不得不给化妆品专门推一个新品牌蝶妆-DEBON.财力、品牌推广力弱的企业适宜有的理论家曾举出汽车公司推多品牌来抨击国内一些企业的品牌延伸，如只一个通用就有凯迪拉克、别克、欧宝等十多个品牌。其实这是两回事，首先汽车是一个差异性很大的产品，可以明显细分出不同的市场，需要多个个性化的产品品牌来吸引不同的消费群。同时，我们还不能忽视汽车的价值很高，支撑得起推多品牌的巨额成本开支。瑞士的许多名表厂推多品牌，如欧米茄、雷达都属于同一个公司，也是因为产品价值较高。故汽车业与名表行业推多品牌有其特殊性，丝毫也不能藉此断定其它行业品牌延伸是错误的。P&G较少进行品牌延伸，一方面是因为行业与产品易于细分化，可以通过性格迥异的多个品牌来增加对不同消费群的吸引力；另一方面是因为P&G拥有雄厚财力和很强的品牌营销能力。有些文章言必宝洁、通用。但国内的企业与它们比实在是差异性太大，大都应通过品牌延伸来迅速状大自己。即使像通用这样财大气粗、富可敌国的公司也感到推多品牌的艰辛，开始是从几十个品牌中挑出几个重点品牌加以培养，主要推凯迪拉克、欧宝、雪佛莱、别克。容量小的市场环境适宜企业所处的市场环境与企业产品的市场容量也会影响品牌决策，有时甚至会起决定性作用。台湾企业是运用品牌延伸策略最频繁的，连许多不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品，这与其成长的市场环境有关。在发展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力。几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内。消费品的市场容量是以人口数量为基础的，而岛内人口基数仅为2000多万，任何一个行业的市场容量都十分有限，也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用。所以更多的是采用一牌多品策略，如：台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以统一、味全的品牌名。统一集团甚至把统一品牌延伸用于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的成本推广蓄电池，也能加快被业内人士的接受，同时对主业的副作用也十分有限。随着台湾企业拓展大陆市场和国际化进程的加快。为适应市场竞争的需要，应该会有些企业减少品牌延伸策略，采用一牌一品或一品多牌策略。模仿竞争者的品牌策略很多品牌延伸尽管新产品在成名品牌的强力拉动下起来了，但原产品的销售却下降了。即产生了翘翘板效应.娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出现此类现象，除娃哈哈品牌核心价值能包容新老产品外，其在儿童乳酸奶行业半斤八两的对手乐百氏也在搞类似的品牌延伸也是重要因素。康师傅、统一这些竞争品牌之间的产业结构基本雷同且都在延伸。各自的风险就随之降低。明确发展新产品的目的如果企业发展新产品的目的仅仅是发挥成功品牌的市场促销力，搭便车卖一点儿。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原则也可以延伸。不过在操作时，新产品应尽量少发布广告以免破坏品牌的原有个性。如前面提及的统一食品延伸到蓄电池，不大符合品牌延伸的基本原则，好在蓄电池基本不在大众传媒发布广告，主要是专业人士知道统一有蓄电池。若统一发布大量的广告，让每位消费者都在吃面与喝冰红茶的时候，联想到蓄电池，那肯定是难以下咽的。同样，娃哈哈的平安感冒液、酒与娃哈哈的个性有所抵触，但都是搭便车卖卖的产品。广告活动很少，仅有少数专业人士知道这些产品，不足以破坏娃哈哈的品牌形象。