人力成本与人力成本与企业薪资体系企业薪资体系的设计与管理的设计与管理 不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资概念工资概念工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐 企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突工资管理的目的工资管理的目的工资管理六原则 内外公平 能力开发 劳资互惠 有限激励 支付效率 层次需求 工资管理的六大原则工资管理的六大原则工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本工资管理的基本流程工资管理的基本流程整体薪资管理体系整体薪资管理体系企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略报酬策略报酬策略绩效管理流程绩效管理流程财务性报酬财务性报酬非财务性报酬非财务性报酬本薪本薪变动薪资变动薪资员工福利员工福利职位评价职位评价 薪资调查薪资调查薪资结构薪资结构总薪资总薪资报酬系统管理报酬系统管理个人个人/ /团队绩效提升团队绩效提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就发展、成长发展、成长本本薪薪津津貼貼獎獎金金福福利利薪酬结构的构成要素薪酬结构的构成要素 薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资固定工资月度奖金月度奖金年度奖金年度奖金现金补贴现金补贴保险福利保险福利带薪休假带薪休假利润分享利润分享持股持股 工作认可工作认可挑战性工作挑战性工作工作环境工作环境工作氛围工作氛围发展、晋升机会发展、晋升机会能力提高能力提高职业安全职业安全薪酬结构的构成要素薪酬结构的构成要素薪资结构的要素薪资结构的要素显性薪显性薪酬（直接薪酬）酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）岗位工资）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）津贴（保健津贴、节假日津贴等）除除了了薪薪资资之之外外，公公司司的的福福利利体体系系包包括括的的主主要要内内容容和形式有：和形式有：l l 福福利利制制度度设设计计：公公司司每每年年允允许许的的休休假假（全全薪薪病病假假、半半薪薪病病假假、不不给给薪薪病病假假、婚婚假假、丧丧假假、产产假假、探探亲亲假假、事事假假等等）；带带薪薪年年假假未未能能如如期期休休完完的的处处理理方方法法（未未休休完完天天数数折折换换成成现现金金、所所有有应应休休天天数数可可保保留留至至下下一一年年、部部分分应应休休天天数数可可保保留留至至下下一一年年，但但保保留留天天数数有有限限制制、未未休休完完者者自行放弃等）；自行放弃等）；薪酬结构中的福利要素薪酬结构中的福利要素 l l 津津贴贴补补贴贴设设计计发发放放：伙伙食食补补助助或或津津贴贴、交交通通补补助助或或津津贴贴、住住房房补补助助或或津津贴贴、服服裝裝补补助助或或津津贴贴、手手机机补补贴贴、上上网网补补贴贴、交交通通补补贴贴、免免费费伙伙食食、俱俱乐乐部部会会籍籍补补贴贴、继继续续教教育育培培训训补补贴贴、子子女女教教育育补补助助金金、汽汽车车补补贴贴（司司机机费费用用、维维修修保保养养费费用用、保保险险费费用用、汽汽油油费费用用、法法定定规规费费等等）、员员工工本本人人之之婚婚丧丧喜喜庆庆礼礼金金礼礼品品补补贴贴（生生育育、结结婚婚、住住院院慰慰问问、丧丧葬葬、乔乔迁迁等等）、其它现金津贴等；、其它现金津贴等； l l 奖奖金金及及红红利利、年年终终奖奖金金、节节假假日礼金或奖金等；日礼金或奖金等；薪酬结构中的福利要素薪酬结构中的福利要素l l 员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；l l 待待聘聘待待岗岗工工资资标标准准、离离职职退退休休、资资遣遣、留留职职停停薪薪等等人人员员工工资资待待遇遇标标准准制制订订、补补助助退退休休计计划划（提提供供限限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；l l 商商业业保保险险福福利利（寿寿险险、意意外外险险、住住院院医医疗疗险险、差差旅旅险险、综综合合保保险险、其其他他商商业业保保险险福福利利；其其中中意意外外险险是是指指因因遭遭遇遇外外來來突突发发的的意意外外事事故故而而致致身身故故、残残废废者者，可可申申请请理理赔赔给给付付。住住院院医医疗疗险险是是指指给给付付社社会会保保险险给给付之外的住院医疗费用）；付之外的住院医疗费用）；薪酬结构中的福利要素薪酬结构中的福利要素l l 现现金金利利润润共共享享计计划划（指指固固定定发发给给年年终终奖奖金金外外，另另将将当当年年度度结结算算盈盈余余依依某某一一比比率率发发给给全全体体或或部部份份员员工工）；l l 奖奖金金设设计计发发放放、业业绩绩奖奖金金（不不含含年年终终奖奖金金及及红红利利，形形式式很很多多，如如：奖奖金金总总额额为为一一固固定定数数额额、奖奖金金总总额额为为公公司司基基本本年年工工资资总总额额的的百百分分比比、奖奖金金总总额额为为公公司司利润额的百分比等）；利润额的百分比等）；l l 提提供供免免费费公公司司宿宿舍舍、补补充充住住房房基基金金（每每月月公公司司或或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；薪酬结构中的福利要素薪酬结构中的福利要素l l 工工会会系系统统福福利利待待遇遇设设计计、文文体体娱娱乐乐活活动动组组织、团队活动组织；织、团队活动组织； l l 员员工工留留用用奖奖金金计计划划、股股票票期期权权设设计计（虚虚拟拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；l l 应应届届毕毕业业生生的的试试用用期期工工资资标标准准制制定定、晋晋升晋级标准制定；等等。升晋级标准制定；等等。 薪酬结构中的福利要素薪酬结构中的福利要素薪酬体系设计原则：理念薪酬体系设计原则：理念工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功报酬价值观年功报酬价值观报报酬酬年资年资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 . . . . . . . . . . . . 学历学历年功年功职位职位职位报酬价值观职位报酬价值观报报酬酬年资年资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 . . . . . . . . . . . . 学历学历职能职能职位职位该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2能力能力报酬价值观报酬价值观单位：单位： 上海分公司上海分公司 职称：总经理职称：总经理 姓名：王柯兴姓名：王柯兴. .BSCBSC绩效指针绩效指针定义说明定义说明 1.1.营业额营业额 1.11.1营业额达成率营业额达成率实际营业收入实际营业收入/ /预算营业收入预算营业收入 1.21.2营业额成长率营业额成长率本期营业收入本期营业收入/ /去年同期营业收入去年同期营业收入 - 1- 1 2.2.税前净利税前净利 2.12.1净利率净利率含财务费用之税前净利含财务费用之税前净利/ /营业收入营业收入 2.22.2净利成长率净利成长率本期净利本期净利/ /去年同期净利去年同期净利 - 1- 1 3.3.净营运资产报酬率净营运资产报酬率(RONA)(RONA)净利率净资产周转率净利率净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利计算方式：含财务费用之税前净利(A/R+(A/R+存货存货+ +固定资产固定资产-A/P)-A/P) 4.4.市场占有率市场占有率总销售量全球总需求量总销售量全球总需求量 5.5.客户留住率客户留住率1010大主要客户出货量大主要客户出货量/ 10/ 10大主要客户总需求量大主要客户总需求量 6.6.新客户比率新客户比率新增客户家数新增客户家数新增客户营业额新增客户营业额 7.7.新产品推出率新产品推出率新产品交期准确率（日期数量）新产品交期准确率（日期数量） 8.8.生产周期效率生产周期效率接单前置时间接单前置时间 9.9.新产品占营业额比例新产品占营业额比例专利权申请数专利权申请数10.10.薪资报酬率薪资报酬率营业毛利人事费用（薪资费用教育训练费用）营业毛利人事费用（薪资费用教育训练费用）顾客面顾客面流程面流程面学习面学习面财务面财务面单位单位: US : US 千元千元20032003年目标值年目标值权重权重1,427,2441,427,24490.8%90.8%30%30%38.4%38.4%20%20%141,611141,6119.9%9.9%20%20%69.4%69.4%15%15%9.1%9.1%15%15%25%25%31.05%31.05%4- Cisco, Nokia,4- Cisco, Nokia,Sony, Sun Micro &Sony, Sun Micro &124,326124,32695%95%123 days123 dayscomplicate-197dayscomplicate-197days6060绩效绩效报酬价值观报酬价值观绩效绩效报酬价值观报酬价值观1 1、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；客户留住率；2 2、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；成功率、科研开发费用率；3 3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；备充足率、设备先进水平；4 4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；度；5 5、财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率；、财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率；6 6、盈利能力：销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；、盈利能力：销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；7 7、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；事故率；8 8、组织管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织、组织管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化。规模的变化。行为指标行为指标发展指标发展指标业绩指标业绩指标一级考核一级考核高管人员高管人员（年度考核）（年度考核）10%团队精神团队精神5%学习培训学习培训5%10%领导激励领导激励5%沟通协调沟通协调5%80%目标完成目标完成60%预算执行预算执行10%工作创新工作创新10%二级考核二级考核中层管理人员中层管理人员（季度考核）（季度考核）20%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%学习培训学习培训5%15%组织管理组织管理5%业务能力业务能力5%沟通协调沟通协调5%65%目标完成目标完成50%预算执行预算执行10%工作创新工作创新5%三级考核三级考核一般员工一般员工（月度考核）（月度考核）25%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%遵纪出勤遵纪出勤10%15%业务知识业务知识5%专业技能专业技能5%理解沟通理解沟通5%60%目标完成目标完成55%工作创新工作创新5%绩效绩效报酬价值观报酬价值观薪酬体系设计原则：理念薪酬体系设计原则：理念3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）薪酬设计的要素薪酬设计的要素 - - 企业的文化价值观企业的文化价值观 - - 企业的战略和决策企业的战略和决策 - - 企业薪酬的总体水平企业薪酬的总体水平 - - 每一特定职务或岗位的具体薪酬水平每一特定职务或岗位的具体薪酬水平 - - 每一个员工个人的具体薪酬水平每一个员工个人的具体薪酬水平 - - 薪酬支付及提升形式薪酬支付及提升形式薪酬薪酬设计的要素设计的要素v 以企业的价值观与信念为基础以企业的价值观与信念为基础v 发展自企业策略，并且与其相互影响发展自企业策略，并且与其相互影响v 与其他人力资源策略及发展策略集成与其他人力资源策略及发展策略集成v 与企业的内部和外部环境配合与企业的内部和外部环境配合v 与企业的绩效结合，采用竞争性策略与企业的绩效结合，采用竞争性策略v 与重要股东进行协商，并考量关键性因素与重要股东进行协商，并考量关键性因素v 四四个个平平衡衡（对对内内公公正正性性、对对外外竞竞争争性性、实实用操作性、员工激励性）用操作性、员工激励性）1 1、科学化、规范化管理的原则、科学化、规范化管理的原则2 2、激励性的原则、激励性的原则3 3、对内具有公平性原则、对内具有公平性原则4 4、经济性和实用性原则、经济性和实用性原则5 5、对外具有竞争性原则、对外具有竞争性原则6 6、以工作绩效为考评重点的原则、以工作绩效为考评重点的原则7 7、重视时效性原则、重视时效性原则8 8、重视员工反馈原则、重视员工反馈原则 9 9、保密的原则、保密的原则1010、合法性原则、合法性原则薪酬设计的原则：综合薪酬设计的原则：综合薪酬设计的基础理念薪酬设计的基础理念原则一：原则一： 每一位经理首先是人力资源经理。每一位经理首先是人力资源经理。原则二：原则二： 人力资源管理的核心是针对目标的绩效管理。人力资源管理的核心是针对目标的绩效管理。原则三：原则三： 绩效管理的目的是保持员工和企业间利益平衡。绩效管理的目的是保持员工和企业间利益平衡。原则四：原则四： 企业管理的终极目标不仅是利润最大化企业管理的终极目标不仅是利润最大化。1、实现实现企业经济发展目标。企业经济发展目标。2、实现管理的专业化目标。、实现管理的专业化目标。3、实现社会、实现社会公益化的公益化的目标。目标。4、实现员工、实现员工成长发展成长发展目标。目标。企业企业管理的管理的四个终极四个终极目标目标以前以前现在现在年功导向年功导向能力导向能力导向长期报酬长期报酬短期报酬短期报酬经验传承经验传承信息科技信息科技薪资依照组织阶层薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑加入的考虑留下来的考虑留下来的考虑薪资设计的要素：变化薪资设计的要素：变化薪酬设计的要素：激励薪酬设计的要素：激励现现代代公公司司中中高高管管人人员员薪薪酬酬政政策策制制定定的的基基本本理念主要体现在四个方面：理念主要体现在四个方面：1 1、经营者收入与经营业绩挂钩；、经营者收入与经营业绩挂钩；2 2、基本收入与风险收入想结合；、基本收入与风险收入想结合；3 3、近期收入与中长期收入相结合；、近期收入与中长期收入相结合；4 4、激励与约束相结合。、激励与约束相结合。通常采取：基薪通常采取：基薪+ +奖金奖金+ +业绩计提业绩计提+ +股票期权股票期权薪酬设计的出发点：人才薪酬设计的出发点：人才求才留才激励员工改善业绩控制劳动成本稳定劳资关系薪酬设计的原则：正向循环薪酬设计的原则：正向循环科学化的科学化的绩效管理绩效管理消除员工消除员工不满意不满意稳定干部稳定干部和人才和人才激励激励和管理和管理知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力提高能力提高n 原则：原则：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。短缺人才倾斜。薪酬设计的原则：公平薪酬设计的原则：公平+竞争竞争薪酬设计的原则：公平薪酬设计的原则：公平加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司在公司/ /单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入投入”与与“收入收入”的比例。的比例。提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。工的工作成绩与奖励的关系。B绩绩效效薪薪资资 绩效绩效人事费用人事费用绩效成长率绩效成长率：%人事费用成长率：人事费用成长率：%薪资设计的目的是协助企业通过整合性的分工和合作，以结合薪资设计的目的是协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成长率长率(%)(%)人事费用成长率人事费用成长率(%)(%)之效果，促使企业创造更高之效果，促使企业创造更高的利润。的利润。CA薪资设计的原则：成本薪资设计的原则：成本0123456时间时间收获利润并向收获利润并向别处投资别处投资较低的基本薪资，较低的基本薪资，与成本控制相结与成本控制相结合的奖金，标准合的奖金，标准的福利水平的福利水平着重于成本控着重于成本控制制无无发展和发展和衰退阶段衰退阶段保持利润和保保持利润和保护市场护市场平均的基本薪资，平均的基本薪资，较高比例的奖金较高比例的奖金和津贴，中等的和津贴，中等的福利水平福利水平奖励管理技巧奖励管理技巧正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶段段以以投资促发展投资促发展高额高额基本薪资，基本薪资，中高等奖金与中高等奖金与津贴，中等福津贴，中等福利利刺激创业刺激创业迅速发展迅速发展阶段阶段经营战略经营战略薪酬薪酬组合组合薪酬策略薪酬策略企业成长企业成长阶段阶段薪酬设计原则：契合企业薪酬设计原则：契合企业薪酬设计的因素：知己知彼薪酬设计的因素：知己知彼外在因素外在因素 - - 劳力市场的供需关系及竞争状况劳力市场的供需关系及竞争状况 - - 地区及行业的特点和惯例地区及行业的特点和惯例 - - 当地生活水平当地生活水平 - - 国家的有关法令和法规国家的有关法令和法规 内在因素内在因素 - - 本公司的业务性质与内容本公司的业务性质与内容 - - 公司的经营状况与财政实力公司的经营状况与财政实力 - - 公司的管理哲学和企业文化公司的管理哲学和企业文化1 1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；作内容和作用；2 2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；酬在企业薪酬总额中的比例；3 3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；的问题；4 4、企业经营绩效、各种技术经济数据；、企业经营绩效、各种技术经济数据；5 5、劳动力成本对整个成本的影响程度；、劳动力成本对整个成本的影响程度；6 6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；、各项成本和费用对企业利润的影响程度；7 7、利润增长潜力、空间在哪里；、利润增长潜力、空间在哪里；8 8、企业产品和生产技术水平等等、企业产品和生产技术水平等等。薪资设计的要素：知己薪资设计的要素：知己1 1、明确本企业所处的发展阶段、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）；增长发育、发展成熟、衰退）；2 2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；量增减的方向和目标；3 3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；的人员供需目标；4 4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；5 5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；业总成本（含费用）中的比例范围；6 6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。薪资设计的要素：知己薪资设计的要素：知己1 1、产品市场竞争数据、产品市场竞争数据每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。高上限应控制在什么水平上。2 2、劳动力市场竞争数据、劳动力市场竞争数据劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。3 3、法律环境调查、法律环境调查企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。定。薪资设计的要素：知彼薪资设计的要素：知彼1 1、再造企业组织结构、再造企业组织结构2 2、完善岗位说明书、完善岗位说明书3 3、制定各类员工知识、技能等级标准、制定各类员工知识、技能等级标准4 4、评定员工能力等级、评定员工能力等级5 5、建立绩效考核标准、建立绩效考核标准，依据员工的绩效表现、依据员工的绩效表现、技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资6 6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不同的薪资等级同的薪资等级7 7、不同的薪资等级，、不同的薪资等级，都都有其相对应的薪资范围有其相对应的薪资范围薪资设计的目的薪资设计的目的着眼于企业在人力资源市场中的着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力吸引力与竞争力, ,强调的是按市场上各强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小职务相对价值的大小. .其核心是由企业其核心是由企业工资设计专家根据地区及行业劳力市工资设计专家根据地区及行业劳力市场调查结果场调查结果, ,拟定出一张标准职务等级拟定出一张标准职务等级系列工资范围来系列工资范围来, ,它包含企业中所有职它包含企业中所有职务等级务等级, ,每一等级都有下限、中等与上每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。限构成的工资变化范围。薪资设计的要素：薪资设计的要素：市场定值法市场定值法薪酬体系设计流程薪酬体系设计流程制定本企业的薪酬原则与战略制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作分析工作评价工作评价制定薪酬结构制定薪酬结构市场薪酬调查市场薪酬调查确定薪酬水平确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬评估与控制薪酬设计的流程薪酬设计的流程制定本企业的薪制定本企业的薪酬原则与策略酬原则与策略职务设计与职务设计与职务分析职务分析职务评价职务评价工资结构设计工资结构设计拟写企业文化策拟写企业文化策略等文件略等文件组织结构设计编写组织结构设计编写职务说明与规格职务说明与规格确定付酬因素确定付酬因素 选择评价方法选择评价方法确定和绘出确定和绘出工资结构线工资结构线工资状况调查及数工资状况调查及数据收集据收集工资分级与工资分级与定薪定薪工资制度的执行控工资制度的执行控制与调整制与调整地区及行业调查地区及行业调查工资范围及数值的工资范围及数值的确定确定竞争力与成本控制竞争力与成本控制生产指数调整等生产指数调整等建立科学的建立科学的薪资薪资体系的步骤体系的步骤职位分析职位分析 选择职位分析选择职位分析 的方法的方法 职位分析沟通职位分析沟通 说明说明 创建职位说明创建职位说明 书书职位评价职位评价 发展出适用所有发展出适用所有 职位的度量方法职位的度量方法 使用一致的评价使用一致的评价 原则原则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技术等方面的及技术等方面的 训练训练决定薪资水平决定薪资水平 获得薪资市场获得薪资市场 的资料的资料 寻找与基准职寻找与基准职 位相互对应的位相互对应的 内部职位内部职位 对管理对管理者者加以加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市场资料的使市场资料的使 用用创建薪资结构创建薪资结构 检验职位配对检验职位配对 的正确性的正确性 评估各职位与评估各职位与 市场价值的相市场价值的相 关性关性 发展创建薪资发展创建薪资 结构的方法结构的方法 决定其可行程决定其可行程 度度1 1、最高领导挂帅、最高领导挂帅2 2、成立薪酬设计组、成立薪酬设计组3 3、企业现状调查，、企业现状调查，发现问题发现问题4 4、明确需求，确定、明确需求，确定改革方向目标改革方向目标5 5、市场调查，确定、市场调查，确定企业薪酬水平企业薪酬水平6 6、完善薪酬支撑体系、完善薪酬支撑体系7 7、薪酬结构设计、薪酬结构设计8 8、确定个人工资水平、确定个人工资水平9 9、业绩评价、业绩评价1010、奖金计算、奖金计算1111、确定支付方式、确定支付方式薪资设计的流程薪资设计的流程集成型薪资职位职位职位分析职位分析职位评价职位评价个人市场以岗位为核心的以岗位为核心的HRHR管理管理工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效管理绩效管理员工激励员工激励岗位说明书岗位说明书岗位分析岗位分析组织机构设计组织机构设计工作分析与岗位描述工作分析与岗位描述公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职位说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司职能公司职能部门职部门职能能分析与设计分析与设计岗岗位职责位职责目标展开目标展开部门职能部门职能指标指标创建创建部门职能部门职能分解分解展开展开岗岗位位职能职能指标指标创建创建岗位岗位职责职责分析与设计分析与设计个人绩效个人绩效考核管理考核管理目标的设目标的设定与定与管理管理学习与发展学习与发展 职责实施职责实施公司公司+ +部门部门+ +岗位的职能分解：自上而下岗位的职能分解：自上而下一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能（业务活动）三级职能（业务活动）财务管理财务管理财务制度的制定财务制度的制定报销制度报销制度差旅制度差旅制度审批制度审批制度编制财务计划编制财务计划编制财务计划编制财务计划监督财务执行监督财务执行财务管理财务管理资金管理、成本核算、财务分析、重要资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料济活动分析资料会计核算会计核算记帐记帐编制报表编制报表清产核资清产核资内部审计内部审计分公司费用预算与实际发生额审计分公司费用预算与实际发生额审计重要经济合同执行情况审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款审计应收、应付帐款审计职能分解：一级到三级职能分解：一级到三级工作规范：工作规范：具体说明工作的物质特点和环具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。境、聘用条件等方面。职位说明书：职位说明书：说明从事某项工作的人员必说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。须具备的一般要求、生理要求和心理要求。岗位描述的内容岗位描述的内容岗位描述的步骤岗位描述的步骤计划计划设计设计分析分析结果结果运用运用确定工确定工作分析目作分析目的和结果的和结果使用范围使用范围选择分选择分析方法和析方法和分析人员分析人员收集、收集、分析、综分析、综合所获得合所获得的信息资的信息资料料工作规工作规范和编制范和编制工作说明工作说明书书报告分报告分析结果并析结果并指导运用指导运用分析结果分析结果分配进行分配进行岗位分析岗位分析活动的责活动的责任与权限任与权限岗位分析活动岗位分析活动的组织与实施的组织与实施岗位描述岗位描述工工作作标标准准工工作作权权限限工工作作关关系系职职务务名名称称工工作作活活动动工工作作环环境境聘聘用用条条件件岗位描述的内容岗位描述的内容职位说明书职位说明书一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明书的内容职位说明书的内容工作分析的流程工作分析的流程1. 1. 个人职位分析个人职位分析（现况）（现况）2. 2. 部门功能分析部门功能分析（现况）（现况）3. 3. 企业组织分析企业组织分析（现况）（现况）4. 4. 企业组织规划企业组织规划（应该）（应该）5. 5. 部门功能规划部门功能规划（应该）（应该）6. 6. 个人职位规划个人职位规划（应该）（应该）撰写岗位说明书的步骤撰写岗位说明书的步骤转交上级修改转交上级修改转给转给HRHR修改修改主管修改主管修改主管与员工主管与员工沟通认可沟通认可任职者起草任职者起草 员工签字员工签字评定企业内各职位间的相对重要性与价值评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。理之依据。薪资设计的流程：职位评价薪资设计的流程：职位评价海氏系统法认为，所有职务所包含的最主要的海氏系统法认为，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：付酬因素有三种： - - 智能水平智能水平 （职业领域的理论知识，思维环境，思（职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）维难度等） - - 解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等） - - 职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）形成的作用，职务责任、授权等）课堂讨论：职位评价课堂讨论：职位评价AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法职位评价介绍职位评价介绍职位评价方法职位评价方法排序法或排列法排序法或排列法比较对象是职比较对象是职位整体而不是位整体而不是对职位的个别对职位的个别层面进行评估。层面进行评估。首先列出企业首先列出企业内的所有职位，内的所有职位，然后采取顺序然后采取顺序性方式（类似性方式（类似高矮个站队排高矮个站队排序的方式）逐序的方式）逐一比较两个职一比较两个职位间的重要性，位间的重要性，排列出各职位排列出各职位的相对位置。的相对位置。分类法分类法首先决定公司职位首先决定公司职位等级的数量（根据等级的数量（根据技巧、职能、责任、技巧、职能、责任、决策层次、知识、决策层次、知识、使用的装备、教育使用的装备、教育程度及必要的训练程度及必要的训练等因素来决定职位等因素来决定职位等级）；等级）；然后评价者再将各然后评价者再将各个职位安置到合适个职位安置到合适的职位等级中。的职位等级中。因素比较法因素比较法先决定职位比先决定职位比较较因素（例如因素（例如技能、职责、技能、职责、工作条件等），工作条件等），在规划各个因在规划各个因素的等级时，素的等级时，每个因素赋予每个因素赋予金钱的价值，金钱的价值，构成工作价值构成工作价值的各个因素的的各个因素的相互比较。相互比较。评点法评点法先将职位划分出先将职位划分出构成的因素及主构成的因素及主要成分，对各个要成分，对各个因素予以量化打因素予以量化打分，确定每个职分，确定每个职位在每一因素项位在每一因素项上的得分；上的得分；然后把各个因素然后把各个因素的各项得分汇总，的各项得分汇总，得出每个职位的得出每个职位的总分；最后，按总分；最后，按照一定的归级标照一定的归级标准得出每一职位准得出每一职位的具体等级。的具体等级。职位评价方法职位评价方法排序法或排列法排序法或排列法优点优点缺点与弊端缺点与弊端比较对象是职位整体比较对象是职位整体而不是对职位的而不是对职位的个别层面进行评个别层面进行评估。首先列出企估。首先列出企业内的所有职位，业内的所有职位，然后采取顺序性然后采取顺序性方式（类似高矮方式（类似高矮个站队排序的方个站队排序的方式）逐一比较两式）逐一比较两个职位间的重要个职位间的重要性，排列出各职性，排列出各职位的相对位置。位的相对位置。1、该该方方法法的的好好处处是是简简单单，易易懂懂、易易操操作作、易易实实行行，耗耗用用的的时时间和资源较少。间和资源较少。2、通通常常，这这种种方方法法适适用用于于规规模模较较小小的的公公司司，因因为为它它们们无无力力花花费费更更多多时时间间和和开开支支去去开开发发或或采采用用比比较较复复杂杂但但是是相相对对精精确的体系。确的体系。1、职职位位顺顺序序排排列列上上无无任任何何理理论论基基础础，只只依依靠靠评评估估者者的的主主观观判判断断，很很难难达达成成评评价价上的客观性，缺少说服力；上的客观性，缺少说服力；2、不不精精确确，只只能能得得出出职职位位高高低低顺顺序序，却却难难以以判判断断两两个个相相邻邻职职位位之之间间实实际际差差距距的的大大小小，无无法法进进一一步步解解释释评评估估后后的的结结果果，以以及及说说明明各各职位间重要性的差异程度职位间重要性的差异程度3、当当后后来来又又有有新新职职位位产产生生或或增增加加时时，难难以以与与当当初初排排列列的的规规律律和和标标准准相相匹匹配配。因因而而无无法法将将新新职职位位适适当当地地插插入入原原有有的的职职位位顺顺序序之之中中，而而导导致致必必须须将将所所有有的的职职位位再重新进行一次评价。再重新进行一次评价。分类法分类法优点优点缺点与弊端缺点与弊端1、首首先先决决定定公公司司职职位位等等级级的的数数量量（根根据据技技巧巧、职职能能、责责任任、决决策策层层次次、知知识识、使使用用的的装装备备、教教育育程程度度及及必必要要的的训训练练等等因因素素来来决决定定职位等级）；职位等级）；2、然然后后评评价价者者再再将将各各个个职职位位安安置置到到合合适适的的职职位位等等级级中。中。1、简简单单、快快速速、容容易易实施；实施；2、各各职职位位很很容容易易纳纳入入预预先先设设立立的的职职位位结结构中；构中；3、可可提提供供一一些些判判断断职职位位等等级级的的标标准准，容容易易与与员员工工解解释释每每个个职位的定位；职位的定位；4、与与薪薪资资结结构构建建立立一一致的关联性。致的关联性。1、当当职职位位跨跨越越不不同同职职位位功功能能时，缺少评价的弹性；时，缺少评价的弹性；2、当当职职位位等等级级的的定定义义不不清清时时，一一个个职职位位就就很很容容易易同同时时落落在两个相邻的职位等级中；在两个相邻的职位等级中；3、当当企企业业的的技技术术层层次次改改变变或或组组织织结结构构改改变变时时，分分类类法法将不容易适应。将不容易适应。职位评价方法职位评价方法因素比较法因素比较法优点优点缺点与弊端缺点与弊端先决定职位的比较先决定职位的比较因素（例如技能、因素（例如技能、职责、工作条件职责、工作条件等），并且在规等），并且在规划各个因素的等划各个因素的等级时，每个因素级时，每个因素赋予金钱的价值，赋予金钱的价值，构成工作价值的构成工作价值的各个因素的相互各个因素的相互比较。比较。1、由由于于采采用用的的比比较较因因素素项项目目较较少少，所所以以没没有有因因素素间间相相互互重重叠的弊端；叠的弊端；2、在在选选择择因因素素等等级级的的同同时时，便便决决定定了了薪薪资资的的等等级级，因因而而不不必必进进行行职职等等的的换算。换算。1、选选择择正正确确的的代代表表性性工工作较为困难；作较为困难；2、各各个个因因素素等等级级之之金金钱钱价价值值的的赋赋予予均均属属于于主主观臆断，不易正确；观臆断，不易正确；3、很少被企业使用。很少被企业使用。职位评价方法职位评价方法评点法评点法优点优点缺点与弊端缺点与弊端又称要素计点法、点又称要素计点法、点值法、海值法、海氏法氏法等。先等。先将职位划分出构成的将职位划分出构成的因素及主要成分，并因素及主要成分，并使用数量化的尺度对使用数量化的尺度对各个因素予以量化打各个因素予以量化打分，确定每个职位在分，确定每个职位在每一因素项上的得分；每一因素项上的得分；然后，把各个因素的然后，把各个因素的各项得分汇总，得出各项得分汇总，得出每个职位的总分；最每个职位的总分；最后，按照一定的归级后，按照一定的归级标准（比如每标准（比如每25分分相差一级），得出每相差一级），得出每一职位的具体等级。一职位的具体等级。最最大大的的优优点点体体现现在在它它的公平性和准确性。的公平性和准确性。是是目目前前应应用用最最为为广广泛泛、最最精精确确、最最复复杂杂的的职职位位评评价价方方法法。世世界界最最著著名名的的人人力力资资源源顾顾问问公公司司如如HAY、CRG（后后与与WilliamMercer合合 并并 ） 、WatsonWyatt等等，都都是是采采用用此此类类方方法法。在在美美国国，有有60%70%的公司采用此法。的公司采用此法。1、在在发发展展、推推行行和和维维护护方方面面都十分复杂而且费时；都十分复杂而且费时；2、在在科科学学的的准准确确性性方方面面多多少少会会给给人人一一个个错错误误的的印印象象，因因为为在在因因素素的的选选择择、因因素素层层级级的的定定义义，以以及及各各个个因因素素和和因因素素层层级级的的定定义义解解释释方方面面，还还是是需需要要加加入入人人的的主观判断的。主观判断的。3、实实施施复复杂杂，周周期期长长，所所耗耗用用的的时时间间、费费用用非非常常大大。对对一一个个员员工工人人数数不不大大的的公公司司来来说说，版版权权费费加加培培训训费费和和评评估估费费，就就要要花花上上数数万万美美元元甚甚至至数数十十万万美美元元，一一般的公司难以承受。般的公司难以承受。职位评价方法职位评价方法解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围CRGCRG职位评价方法职位评价方法 收集与职位相关的资料收集与职位相关的资料 （例如：职位说明书）（例如：职位说明书） 组织职位评价委员会组织职位评价委员会 先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价 随时检视职位评价因素的适用性随时检视职位评价因素的适用性 比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。传统职位评价的做法传统职位评价的做法传统职位评价法的弱点传统职位评价法的弱点 需要大量的时间来准备职位相关的数据需要大量的时间来准备职位相关的数据 必须花长时间来训练职位评价委员会的成员必须花长时间来训练职位评价委员会的成员 职位评价委员会需冗长的研讨及辩论职位评价委员会需冗长的研讨及辩论 职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护 权威性受到挑战。职位评权威性受到挑战。职位评价价是是HRHR管理中操作难度管理中操作难度很很大大的的一项基础工作。一项基础工作。它它代表了一个企业对劳动价值代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好。好。职位评价软件系统的优点职位评价软件系统的优点提供完整的数据库提供完整的数据库系统容易操作维护系统容易操作维护评价结果立即产出评价结果立即产出提供组织图及职位数据提供组织图及职位数据格式格式自动侦测不合理的数据自动侦测不合理的数据输入输入职评问卷容易勾选职评问卷容易勾选有清楚的定义及层次说明有清楚的定义及层次说明内建评价因素逻辑内建评价因素逻辑缩短职位评价程序并降低缩短职位评价程序并降低 成本成本可以克服评价职位现况或可以克服评价职位现况或 应该做到的程度应该做到的程度职位评价软件系统职位评价软件系统的可选因素的可选因素应用知识解决问题应用知识解决问题 工作知识和技能工作知识和技能 面对问题的复杂程度面对问题的复杂程度 学历要求学历要求 工作经验要求工作经验要求 使用外国语言程度使用外国语言程度 工作关系工作关系 沟通程度沟通程度 工作创新程度工作创新程度 参与突发事件处理程度参与突发事件处理程度授权程度应负职责授权程度应负职责授权程度授权程度主要应负职责主要应负职责职责影响程度职责影响程度工作环境工作环境事业环境事业环境职责管辖人数职责管辖人数职责影响金额职责影响金额 失误损失金额失误损失金额企业工资散布点图及其代表性特征结构图企业工资散布点图及其代表性特征结构图职务评价分数职务评价分数实实付付工工资资.薪资设计的流程：职位评价薪资设计的流程：职位评价根据市场状况调整企业工资结构根据市场状况调整企业工资结构职务评价分数职务评价分数实实付付工工资资地区行业最低工资地区行业最低工资地区行业最高工资地区行业最高工资地区行业平均工资地区行业平均工资企业经职务评价的线企业经职务评价的线企业调整后的结构性企业调整后的结构性薪资设计的流程：职位评价薪资设计的流程：职位评价 工资分级方法 职务评价分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工资等级实付工资(元/月)薪资设计的流程：职位评价薪资设计的流程：职位评价工资分级方法工资分级方法职务评价分职务评价分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资等级工资等级最低工资最低工资最高工资最高工资工资线工资线薪资设计的流程：职位评价薪资设计的流程：职位评价集成型薪资个人职位市场市场薪资调查薪资调查获利能力获利能力P P值的值的计算方法计算方法样本数：100计算公式：计算公式：1. 先将样本由小到大排列2. 样本数 * X% = a 将 a 进位成整数 A 则第A个位置的数字就是 PX 百分位数企业薪资线的确定企业薪资线的确定v人事费用率分析人事费用率分析人事费用人事费用营业额营业额人事费用率人事费用率=*100%v附加价值率分析附加价值率分析附加价值附加价值营业额营业额附加价值率附加价值率=*100%Non-professionals Fixed CashProfessionals Fixed CashProfessionals Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKL薪资设计的流程：薪资设计的流程：市场薪资调查市场薪资调查薪酬调查的过程薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料收集调查资料审查调查资料争取对象合作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料审查调查资料收集调查资料如何进行如何进行市场薪资调查市场薪资调查1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查薪资调查可选择的方式薪资调查可选择的方式薪资调查市场分析图薪资调查市场分析图 单家公司薪资分析单家公司薪资分析薪资薪资设计因素设计因素1.1.决定薪资政策线决定薪资政策线 ( (外部竞争：薪资市场位外部竞争：薪资市场位 置置: :行业特征、企业获利行业特征、企业获利 能力、人员生产力、人事能力、人员生产力、人事 费用率等费用率等) )2. 2. 决定薪等决定薪等 ( (内部价值：职务分类内部价值：职务分类) )3. 3. 决定薪距决定薪距 ( (个人价值：好个人价值：好 vsvs 久久) )薪资结构设计要素薪资结构设计要素v人事费用率分析人事费用率分析人事费用人事费用营业额营业额人事费用率人事费用率=*100%v附加价值率分析附加价值率分析附加价值附加价值营业额营业额附加价值率附加价值率=*100%薪酬设计举例薪酬设计举例 经营者（董事长、总经理）薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资工资+ +奖金的模式转向基本年薪奖金的模式转向基本年薪+ +效益年薪效益年薪+ +股权激励股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系师）薪酬体系 实行岗位工资实行岗位工资+ +效益奖金效益奖金+ +适当股权适当股权 科技员工薪酬体系科技员工薪酬体系 基本工资基本工资+ +技术入股技术入股 营销员工薪酬体系营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系普通员工薪酬体系 岗位工资岗位工资+ +适当奖金适当奖金市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪资设计的要素薪资设计的要素职位年资年资绩效绩效个人个人集成型薪资市场n 员工的职能不同，其绩效的可评价性不同员工的职能不同，其绩效的可评价性不同n 奖励高绩效表现员工奖励高绩效表现员工n 将员工个人的绩效表现与公司的整体效益将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来联系起来n 控制公司总成本与员工绩效表现间的关系控制公司总成本与员工绩效表现间的关系薪资与绩效的契合薪资与绩效的契合5 5档档考核考核打分体系打分体系1分：淘汰型分：淘汰型2分：改进型分：改进型3分：符合标准型分：符合标准型4分：超出标准型分：超出标准型5分：杰出型分：杰出型1分：较差型分：较差型2分：一般型分：一般型3分：良好型分：良好型4分：优秀型分：优秀型5分：杰出型分：杰出型5档打分体系的评分标准档打分体系的评分标准l l1分分: 没有完成主要的工作指标和工作目标。没有完成主要的工作指标和工作目标。l l2分分: 只部分地完成了规定的只部分地完成了规定的工作目标和指标工作目标和指标，或或者有少数非主要的工作指标没有达到者有少数非主要的工作指标没有达到。l l3分分:完成全部工作指标完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡达到公司和部门规定的衡量标准量标准。l l4分分:完成全部目标完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。准，对于部门有很大贡献。l l5分分: 超出多项工作目标和指标超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。的作用，是其他员工在业务方面的楷模。5 5档打分体系的相应奖惩档打分体系的相应奖惩A-A-杰出（所有领域表现杰出）杰出（所有领域表现杰出）B-B-优秀（关键领域达成并超出）优秀（关键领域达成并超出）C-C-尚可（多数关键领域达成）尚可（多数关键领域达成）D-D-改进（约半数关键领域达成）改进（约半数关键领域达成）E-E-淘汰（多数关键领域未达成）淘汰（多数关键领域未达成）10%10%（重点嘉奖，有晋升潜力）（重点嘉奖，有晋升潜力）20%20%（可奖励或加薪（可奖励或加薪8-10%8-10%左右）左右）30%30%（可奖励或加薪（可奖励或加薪5%5%左右）左右）20%20%（不能奖励或加薪并拟定改（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）进工作的计划）10%10%（需拟定改进计划或予以辞（需拟定改进计划或予以辞退）退） 以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。公司总经理或绩效考核委员会决定。l l 销售定额销售定额: :规定的主要的工作指标和工作目标。规定的主要的工作指标和工作目标。l l 销售总量销售总量: : 根据根据完成的完成的业务指标提成业务指标提成。l l 应收帐款：准时回、提前回、无坏帐。应收帐款：准时回、提前回、无坏帐。l l 新客户开发新客户开发: : 在完成工作指标的情况下在完成工作指标的情况下，是否，是否达到公司和部门规定的达到公司和部门规定的开发新客户的衡量标准开发新客户的衡量标准。l l 老客户沟通老客户沟通: : 客户满意度、无投诉、沟通频率。客户满意度、无投诉、沟通频率。l l 文字工作文字工作: : 按照部门规定提供各类报告。按照部门规定提供各类报告。l l 遵章守纪：定期参加会议、分享经验、定期汇报工作、及时请示、及时遵章守纪：定期参加会议、分享经验、定期汇报工作、及时请示、及时提交工作报告、客户资料整理、协助他人。提交工作报告、客户资料整理、协助他人。l l 部门奖金：部门经理对那些超出多项工作目标和指标部门奖金：部门经理对那些超出多项工作目标和指标，明显做出优异成明显做出优异成就就，整个效绩表现对于部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在整个效绩表现对于部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模的员工给予奖金鼓励。业务方面的楷模的员工给予奖金鼓励。l l 大区经理奖励：大区经理奖励： 对那些在业务、管理、客户服务、创新等方面有特殊贡献的对那些在业务、管理、客户服务、创新等方面有特殊贡献的员工给予奖励。员工给予奖励。绩效考核与薪酬挂钩举例绩效考核与薪酬挂钩举例奖金考核等级绩效奖金A200B150C100D50E0绩效考核与薪酬挂钩举例绩效考核与薪酬挂钩举例指标项目指标项目指标得分指标得分奖金得分奖金得分晋升评分晋升评分业绩指标业绩指标A7040行为指标行为指标B3060综合得分综合得分CA70B30A40B60指标项目指标项目指标得分指标得分奖金得分奖金得分晋升评分晋升评分业绩指标业绩指标A8050行为指标行为指标B2050综合得分综合得分CA80B20A50B50主管人员综合评定主管人员综合评定一般员工综合评定一般员工综合评定组合权重可以自定义组合权重可以自定义 绩效考核与薪酬挂钩举例绩效考核与薪酬挂钩举例薪酬与绩效契合薪酬与绩效契合阶阶段段考核成熟度考核成熟度与薪资联系与薪资联系与晋升挂钩与晋升挂钩初初期期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中中期期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后后期期 业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩绩效指效指标标权权重重( (方案方案) )A AB BC C财务财务面面 1. 1. 净资产报净资产报酬率酬率( (RONA)RONA)85%85%70%70%40%40%顾顾客面客面 2. 2. 市市场场佔有率佔有率5%5%10%10%20%20%流程面流程面 3. 3. 生产周生产周期效率期效率5%5%10%10%20%20%学习学习面面 4. 4. 新新产品占营业额产品占营业额比例比例5%5%10%10%20%20%薪酬与绩效契合薪酬与绩效契合绩效考核的奖惩管理运用绩效考核的奖惩管理运用 薪薪酬酬调调整整（即即部部门门和和个个人人奖奖惩惩与与考考核核结结果果挂挂钩钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩）考核结果与奖金和薪酬挂钩）绩效工资发放绩效工资发放职务晋升（降）职务晋升（降）任职资格等级调整任职资格等级调整培训发展培训发展责任、权利平台增扩责任、权利平台增扩接班人培养接班人培养绩效考核手册绩效考核手册的编写的编写十佳员工、优秀主管、优秀团队评比十佳员工、优秀主管、优秀团队评比A员工培训员工培训管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。B绩效改进绩效改进根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。导，改善和提高员工的工作绩效。C激励员工激励员工对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。D人事调整人事调整人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；优秀人才受到表彰，平庸人员得到批评；干部可上可下；工资有高有低；优秀人才受到表彰，平庸人员得到批评；E薪资调整薪资调整将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免了实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免了“大锅饭大锅饭”的现象。的现象。绩效考核的奖惩管理应用绩效考核的奖惩管理应用集成型薪资集成型薪资薪资政策薪资政策薪资结构薪资结构薪资分析薪资分析薪资调整薪资调整个人职位市场1 1、变化之一：、变化之一：可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇、心理收入等已经把直接货币发展机遇、心理收入等已经把直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬；报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬；2 2、变化之二：、变化之二：不把员工拘泥于特定的职位描述中，鼓励不把员工拘泥于特定的职位描述中，鼓励员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；3 3、变化之三：、变化之三：改变职位决定薪酬的方式，引入以个体为改变职位决定薪酬的方式，引入以个体为基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。薪资管理变革趋势薪资管理变革趋势4 4、变化四：、变化四： 弹性工资体系。根据员工所掌握的技能付酬。弹性工资体系。根据员工所掌握的技能付酬。目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以和知识，以“投入投入”（包括知识、技能和能力）（包括知识、技能和能力）为薪酬的衡量依据。为薪酬的衡量依据。5 5、变化五：、变化五： 宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资中知识技能的含量，下属可以与主管同样工资。中知识技能的含量，下属可以与主管同样工资。薪资管理变革趋势薪资管理变革趋势2,0003,0004,000宽段式(BROAD BAND)100%阶段式40%范例薪资管理变革趋势：薪资管理变革趋势：宽段式薪资结构宽段式薪资结构 宽段式薪资结构优点宽段式薪资结构优点 促进职位间的横向流动促进职位间的横向流动 强调能力的发展，而非职位的晋升强调能力的发展，而非职位的晋升 支持企业文化的改变支持企业文化的改变 因应或促进组织扁平化因应或促进组织扁平化 简化或降低管理的要求简化或降低管理的要求 鼓励团队合作鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线降低传统职位间的明显界线6 6、变化六：、变化六： 可变薪酬体系可变薪酬体系。（。（1 1）任何货币薪酬不转化为固）任何货币薪酬不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；（定薪金部分，而是随业绩变化而变化；（2 2）以预）以预先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以团队和组织的业绩来决定；（以团队和组织的业绩来决定；（3 3）凡是固定薪金）凡是固定薪金之外的报酬部分，随着个人、团队、组织的业绩之外的报酬部分，随着个人、团队、组织的业绩变化而变化；例如利润分享、收益分享、目标分变化而变化；例如利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式。享、小组激励等多种形式。7 7、变化七：、变化七： 非货币薪酬。将没有起激励作用的占薪酬非货币薪酬。将没有起激励作用的占薪酬30%30%还多的福利项目进行发展，实现现金等价还多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励，如物与实物奖励，如MBAMBA教育、俱乐部特殊会员教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、发展等。资格、旅行、休假、弹性工作制、发展等。薪资管理变革趋势薪资管理变革趋势6 6、变化八：、变化八： 刚性薪酬体系到柔性体系刚性薪酬体系到柔性体系。严格的工作岗位。严格的工作岗位描述、规范化的管理制度为企业发展打下了稳定描述、规范化的管理制度为企业发展打下了稳定基础，培养了每个人的责任心和负责态度。在这基础，培养了每个人的责任心和负责态度。在这种基础之上实施柔性管理可以收到很好效果。但种基础之上实施柔性管理可以收到很好效果。但如果没有这个基础，直接进行柔性管理，效果会如果没有这个基础，直接进行柔性管理，效果会相反。相反。7 7、变化九：、变化九： 精神激励与非货币报酬和与恰当的福利措施精神激励与非货币报酬和与恰当的福利措施有着异曲同工之妙。不可忽视，同时更要重视有着异曲同工之妙。不可忽视，同时更要重视人本管理思想。对人的不重视，经常表现在不人本管理思想。对人的不重视，经常表现在不合理的薪酬体系中。合理的薪酬体系中。薪资管理变革趋势薪资管理变革趋势一、社会保障金一、社会保障金依据：国家社会保险政策依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 二、员工持股计划二、员工持股计划依据：员工在公司工作的年限和贡献依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。三、工龄工资三、工龄工资依据：以员工在公司工作的年限为依据依据：以员工在公司工作的年限为依据优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作薪资管理变革趋势：薪资管理变革趋势：长期激励设计长期激励设计四、继续教育计划四、继续教育计划依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育或全部资助让员工进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要；与员工签订服务年限协议，稳定员工为优点：满足员工自我发展的需要；与员工签订服务年限协议，稳定员工为公司服务公司服务特点：该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士学历教育特点：该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士学历教育五、购房购车贷款（赠款）计划五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如依据：在公司工作较长年限（比如5 5年以上），并且工作成绩在良好以上，年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要优点：满足员工自我发展的需要 ，稳定员工为公司服务，稳定员工为公司服务薪资管理变革趋势：薪资管理变革趋势：长期激励设计长期激励设计1 1、得到高层领导批准，并有预算；、得到高层领导批准，并有预算；2 2、选择适合的专业咨询公司三家报价；、选择适合的专业咨询公司三家报价；3 3、邀请顾问到公司诊断、演讲、介绍；、邀请顾问到公司诊断、演讲、介绍；4 4、拟定专案实施计划书、签署协议；、拟定专案实施计划书、签署协议；5 5、组织问卷调查、收集资料数据；、组织问卷调查、收集资料数据；6 6、组织访谈和了解企业真实情况和原因；、组织访谈和了解企业真实情况和原因；7 7、组织项目小组对项目进行头脑风暴分析；、组织项目小组对项目进行头脑风暴分析；8 8、了解市场和竞争对手的情况；、了解市场和竞争对手的情况；9 9、配合组织、配合组织FAQFAQ、热线电话、内部报刊杂志、发热线电话、内部报刊杂志、发放宣传辅导资料、提升公司整体对项目的认识；放宣传辅导资料、提升公司整体对项目的认识；1010、落实后续跟踪，培训和误区对策。、落实后续跟踪，培训和误区对策。薪资管理变革趋势：咨询薪资管理变革趋势：咨询