人力资源管理实务人力资源管理实务讲座讲座本课程安排本课程安排1 1、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力资源管理操作流程的一般知识；掌握基本的操作方资源管理操作流程的一般知识；掌握基本的操作方法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。2 2、授课：课堂讲授、讨论、实训、授课：课堂讲授、讨论、实训3 3、考试：笔试、考试：笔试4 4、成绩：平时、成绩：平时40%40%（含实训）（含实训）+ +期末期末60%60%人力资源与企业效能（人力资源与企业效能（1）n 什么是企业？什么是企业？什么是企业？什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用各种资源来实各种资源来实现自身价值最大化的组织。现自身价值最大化的组织。各种资源各种资源各种资源各种资源n n 土地土地土地土地n n 资金资金资金资金n n 技术技术技术技术n n 人力人力人力人力n n 信息信息信息信息有效有效有效有效使用使用使用使用企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意人力资源与企业效能（人力资源与企业效能（2） 人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/ /方案方案/ /实践进行投资来为组织增加价值实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理系统与实践系统与实践系统与实践系统与实践强化强化强化强化财务效能财务效能财务效能财务效能员工员工员工员工满意度满意度满意度满意度客户客户客户客户忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性客户客户客户客户满意度满意度满意度满意度员工员工员工员工忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性什么是管理（什么是管理（Management）是指是指通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道去完成工作。去完成工作。管理活动追求的两大目标管理活动追求的两大目标效率效率（EfficiencyEfficiency）投入投入/ /产出的关系产出的关系手段手段效果效果（EffectEffect）组织目标的实现组织目标的实现结果结果低浪费高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）两种管理者：两种管理者：有效的管理者纪律、服从成功的管理者创意、理性管理的基本职能管理的基本职能实实现现企企业业目目标标每一位管理者都承担的职能现代管理的功能观现代管理的功能观计计划划组组织织导导领领控控制制人力资源什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？rr 现代的人事管理现代的人事管理现代的人事管理现代的人事管理，它是指企业为了，它是指企业为了，它是指企业为了，它是指企业为了获取、开发、获取、开发、获取、开发、获取、开发、保持和有效利用保持和有效利用保持和有效利用保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的人人人人力资源力资源力资源力资源，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的技术和方法技术和方法技术和方法技术和方法所进行所进行所进行所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动活动活动活动。rr 影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策政策政策政策、管管管管理实践理实践理实践理实践以及以及以及以及制度制度制度制度的总称。的总称。的总称。的总称。rr 影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的关系的性质的关系的性质的关系的性质的关系的性质的所有管理决所有管理决所有管理决所有管理决策和行为。策和行为。策和行为。策和行为。人力资源管理的根本目的人力资源管理的根本目的n 建队伍：建队伍： 建立一支建立一支建立一支建立一支企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的员工队伍员工队伍员工队伍员工队伍n 造机制：造机制：造就一种造就一种造就一种造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的力的力的力的机制机制机制机制n：强文化：强文化：培育和营造培育和营造培育和营造培育和营造良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？J缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏培育与牵引人成才的机制与制度J缺乏优秀人才程长的土壤与舞台缺乏优秀人才程长的土壤与舞台J缺乏人力资源开发的工具与方法缺乏人力资源开发的工具与方法J缺乏良好的人力资源经营模式缺乏良好的人力资源经营模式J缺乏优质的人力资源生态环境缺乏优质的人力资源生态环境 。中国企（事）业为什么需要人力资源管理（中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？）？ J组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效60%60%60%60%取决于组织氛围取决于组织氛围取决于组织氛围取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）J组织绩效的改善组织绩效的改善组织绩效的改善组织绩效的改善70%70%70%70%决定于管理者决定于管理者决定于管理者决定于管理者J在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥80%80%80%80%的潜力的潜力的潜力的潜力J在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥50%50%50%50%的潜力的潜力的潜力的潜力J在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥30%30%30%30%的潜力的潜力的潜力的潜力J在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥20%20%20%20%J在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%80% 人力资源管理部门在企业中扮演的角色人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者人事服务者 准立法者准立法者 协调者协调者 监督控制者监督控制者 咨询者与顾问咨询者与顾问 变革的推动者变革的推动者人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理转变转变转变转变工工 作作 分分 析析人人力力资资源源规规划划招招聘聘与与筛筛选选培培 训训 与与 开开 发发薪薪 酬酬 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理员员 工工 关关 系系 提升提升企企 业业竞争力竞争力人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义组组 织织 设设 计计新人力资源部门组织结构新人力资源部门组织结构人力资源副总裁人力资源副总裁 报酬报酬报酬报酬 招聘招聘招聘招聘/ /选拔选拔选拔选拔 培训培训培训培训/ /开发开发开发开发 绩效绩效绩效绩效/ /沟通沟通沟通沟通变革性变革性变革性变革性/ /传统性活动传统性活动传统性活动传统性活动 信息技术信息技术信息技术信息技术 服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理日常性活动日常性活动日常性活动日常性活动通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者传统性传统性传统性传统性/ /变革性活动变革性活动变革性活动变革性活动专家中心现场工作者服务中心关于人力资源管理的几点重要结论关于人力资源管理的几点重要结论p 在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，各级管理者各级管理者各级管理者各级管理者在人力资源在人力资源在人力资源在人力资源管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的责任责任责任责任越来越重。越来越重。越来越重。越来越重。p 大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，是因为人力资源部门缺乏服务意是因为人力资源部门缺乏服务意是因为人力资源部门缺乏服务意是因为人力资源部门缺乏服务意识，识，识，识，同时同时同时同时缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触。p 许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源管理实践变得管理实践变得管理实践变得管理实践变得有效有效有效有效， 就必须就必须就必须就必须首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展阶段，将其与企业的战略阶段，将其与企业的战略阶段，将其与企业的战略阶段，将其与企业的战略紧密联系在一起。紧密联系在一起。紧密联系在一起。紧密联系在一起。人力资源管理战略实践人力资源管理战略实践的选择的选择人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 工作分析与工作设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任务简单任务要求少量技能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述多种任务多种任务多种任务多种任务复杂任务复杂任务复杂任务复杂任务要求大量技能要求大量技能要求大量技能要求大量技能宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 招聘与选拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道内部来源内部来源内部来源内部来源广泛社会化广泛社会化广泛社会化广泛社会化一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价宽广的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 培训与开发培训与开发 集中在当前工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无计划性的随机性、无计划性的集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上群体导向群体导向群体导向群体导向培训所有员工培训所有员工培训所有员工培训所有员工有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 绩效管理绩效管理 行为标准行为标准开发导向开发导向短期标准短期标准个人导向个人导向结果标准结果标准结果标准结果标准管理导向管理导向管理导向管理导向长期标准长期标准长期标准长期标准群体导向群体导向群体导向群体导向人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 薪酬管理薪酬管理 以工资福利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人激励个人激励以奖金为重以奖金为重以奖金为重以奖金为重长期奖励长期奖励长期奖励长期奖励强调外部公平强调外部公平强调外部公平强调外部公平群体激励群体激励群体激励群体激励人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成是费用将员工看成是费用个人谈判个人谈判个人谈判个人谈判参与式决策参与式决策参与式决策参与式决策无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序将员工看成是财富将员工看成是财富将员工看成是财富将员工看成是财富现代企业现代企业人力资源管理人力资源管理技术与方法技术与方法工作分析工作分析职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书组织图结构图组织图结构图t t 市市市市场场场场部部部部t t 经经经经营营营营部部部部t t 锅锅炉炉公公司司t t 空空调调公公司司t t 设设设设备备备备部部部部t t 技技技技术术术术部部部部t t 总总总总经经经经理理理理办办办办t t 财财财财务务务务部部部部t t 企企企企划划划划部部部部t t 质质质质检检检检部部部部t t 停停车车设设备备公公司司t t 销销售售公公司司t t 服服务务公公司司总经理总经理t t 人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理t t 纪纪纪纪检检检检监监监监察察察察室室室室t t 法法法法务务务务部部部部t t 总总总总工工工工办办办办t t 总总总总经经经经办办办办t t 投投投投资资资资部部部部t t 工工工工会会会会t t 退退退退管管管管会会会会t t 安安安安保保保保部部部部t t 行行行行政政政政办办办办组织结构图的作用组织结构图的作用 指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了哪些部门哪些部门 指明各级管理者的指明各级管理者的职位名称职位名称 指明各个部门的指明各个部门的负责人是谁负责人是谁 指明组织内指明组织内上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。职位在组织中的地位。生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理组织结构图的局限性组织结构图的局限性 无法说明无法说明各项工作的日常活动及其职责各项工作的日常活动及其职责 不能说明不能说明组织中实际的沟通方式组织中实际的沟通方式 不能反映不能反映员工受监督的程度员工受监督的程度 不能说明不能说明各级管理者掌握的实权范围各级管理者掌握的实权范围 不能说明不能说明每一岗位的任职资格条件每一岗位的任职资格条件生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。信息的深入探究，即进行工作分析。什么是工作分析什么是工作分析 是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异； 通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和和和“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”的问题的问题的问题的问题（ 职务分析、职位分析、岗位分析）职务分析、职位分析、岗位分析） 职位名称职位名称职位名称职位名称：人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理（分公司） 职责职责职责职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 任职资格任职资格任职资格任职资格： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。例：工作分析在招聘中的运用例：工作分析在招聘中的运用中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告 职位名称职位名称职位名称职位名称：人力资源协调员人力资源协调员人力资源协调员人力资源协调员（分公司） 职责职责职责职责： 借助适当的媒体和有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。 确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。 参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。 任职资格任职资格任职资格任职资格： 大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。 大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。 良好的沟通技巧以及人际关系能力。中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告= 职位名称职位名称职位名称职位名称：数据网络支持工程师(Data Network Support Engineer)= 职责职责职责职责： 通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持； 确保向客户提供高水平的技术建议。= 任职资格：任职资格：任职资格：任职资格： 具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。 客户管理能力。 良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。 具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。 计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（工作分析（Job Analysis）:员工做些什么？:员工怎样做这些事情？:员工为什么要做这些事情？工作描述（工作描述（工作描述（工作描述（Job DescriptionJob Description）:工作的总体描述:工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（工作规范（工作规范（Job SpecificationJob Specification）:根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求:确定工作的要求:员工定位:员工培训:惩戒行为:招聘:选拔:开发工作分析系统模型工作分析系统模型外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典职位目的职位目的职位目的职位目的任任任任 务务务务职职职职 责责责责业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准使用设备使用设备使用设备使用设备职位背景职位背景职位背景职位背景必要知识必要知识必要知识必要知识所需技术所需技术所需技术所需技术必要经验必要经验必要经验必要经验任任任任 务务务务职职职职 责责责责绩效要点绩效要点绩效要点绩效要点技术条件技术条件技术条件技术条件身体条件身体条件身体条件身体条件工作评价工作评价工作评价工作评价招聘选拔招聘选拔招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发培训开发培训开发绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述工作规范工作规范人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制作制作影响影响工作分析的常用方法工作分析的常用方法r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法（演示）问卷调查法（演示）r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合职位名称：职位名称：维修技师维修技师维修技师维修技师 工作概要：工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（关键职责一（关键职责一（关键职责一（40%40%）：设备保养）：设备保养）：设备保养）：设备保养- 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（关键职责二（关键职责二（关键职责二（40%40%）：设备修理）：设备修理）：设备修理）：设备修理- 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。工作描述举例：维修技师工作描述举例：维修技师关键职责三（关键职责三（关键职责三（关键职责三（10%10%）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准- 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（关键职责四（关键职责四（关键职责四（10%10%）：库存保持）：库存保持）：库存保持）：库存保持- 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责非关键职责非关键职责非关键职责上级分配的其他任务。工作描述举例：维修技师工作描述举例：维修技师履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式X 负责负责预算预算工作工作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩动动动动 词词词词 （做什么（做什么（做什么（做什么）对对对对 象象象象（ 对什么对什么对什么对什么/ /对谁对谁对谁对谁）结果结果结果结果（什么结果）（什么结果）（什么结果）（什么结果）与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量举例：职位描述常用动词举例：职位描述常用动词V V 针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见V V 针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理V V 关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估举例：职位描述常用动词举例：职位描述常用动词V V 思考行为：思考行为：思考行为：思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划V V 直接行动：直接行动：直接行动：直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助V V 上级行为：上级行为：上级行为：上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定V V 管理行为：管理行为：管理行为：管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督V V 专家行为：专家行为：专家行为：专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价V V 下级行为：下级行为：下级行为：下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作举例：职位描述常用动词举例：职位描述常用动词V V 其他：其他：其他：其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用举例：职位说明书样式（韩国电力公社）举例：职位说明书样式（韩国电力公社）举例：职位说明书样式（续）举例：职位说明书样式（续）职位说明书模板职位说明书模板职位说明书职位说明书职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板（职位说明书模板（P44演练）演练）人力资源管理诊断人力资源管理诊断一、人力资源管理诊断的含义 所谓人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对组织人力资源管理诸环节运行的现行状况及发展趋势进行分析评估，发现存在的问题，提出合理建议或改进方案的活动。人力资源管理诊断应当是现代人力资源管理中的经常性行为。人力资源管理诊断的内容（1）人力资源任用与调配诊断；（2）人力资源能力开发诊断；（3）人力资源考核与绩效管理诊断；（4）人力资源薪酬管理诊断；（5）组织经营中的人力资源管理诊断；（6）组织管理人员能力诊断；（7）人力资源管理部门工作诊断。组织诊断：组织分析组织诊断：组织分析1、 、组织诊组织诊断的框架内容：断的框架内容：（ （1）企）企业组织业组织运运营营状况状况（ （2）特点）特点（ （3） ）组织长处组织长处（ （4）弱点和）弱点和问题问题2、 、组织诊组织诊断目的：断目的：以便以便对对症下症下药药，理，理顺组织顺组织上下关系，建立上下关系，建立协调协调、健、健康、高效的系康、高效的系统统化化组织组织。 。3、 、组织诊组织诊断的参照断的参照标标准准（ （1） ）组织组织凝聚力凝聚力强强（ （2） ）组织稳组织稳定性高定性高（ （3） ）组织组织具有成具有成长长性性（ （4） ）组织组织管理民主管理民主组织诊组织诊断的具体内容主要有：断的具体内容主要有：管理作管理作业业分析分析组织质组织质量分析量分析经营业绩经营业绩分析分析体制缺陷分析体制缺陷分析组织对组织对策研究策研究管理人员素质的诊断管理人员素质的诊断1、管理者的作风、管理者的作风2、领导魅力、领导魅力3、专业技能、专业技能4、管理技能、管理技能5、人际技能、人际技能管理作业分析：管理作业分析：管理作业分析是指用管理作业分析是指用科学管理的要求，科学管理的要求，对组织的计划、对组织的计划、组织、领导、控组织、领导、控制等管理活动进制等管理活动进行有针对性的分行有针对性的分析。析。经营业绩分析经营业绩分析经营业绩分析是指以经营业绩分析是指以优良企业的业绩标优良企业的业绩标准为尺度（或以企准为尺度（或以企业经营目标）衡量业经营目标）衡量实际业绩。实际业绩。组织质量分析组织质量分析组织质量分析是指用优良组织组织质量分析是指用优良组织的标准作为标准，衡量本企的标准作为标准，衡量本企业或者本部门的状况和体制。业或者本部门的状况和体制。在进行组织质量分析时，应在进行组织质量分析时，应当结合经营业绩及管理作业当结合经营业绩及管理作业分析发现问题，有针对性地分析发现问题，有针对性地开展。开展。体制缺陷分析体制缺陷分析体制缺陷分析是指根据体制缺陷分析是指根据优良组织的标准来检优良组织的标准来检验企业的体制，作出验企业的体制，作出相应的分析，找出企相应的分析，找出企业体制的问题及其根业体制的问题及其根源。源。组织对策研究组织对策研究组织对策研究是指根据组织对策研究是指根据组织在经营、管理以组织在经营、管理以及体制等方面的缺陷，及体制等方面的缺陷，采用相应的组织手段采用相应的组织手段对组织进行改进。对组织进行改进。人力资源管理诊断方法实地观察法；面谈法；统计分析法；问卷调查法等基本诊断方法；还有如量表调查法；功能测评法；层次分析法等较复杂的诊断方法。诊断分析的结构诊断分析的结构一、人力一、人力资资源源现现状及管理水平的状及管理水平的综综述述二、人力二、人力资资源源现现状分析状分析三、人力三、人力资资源管理源管理诊诊断断四、四、员员工工对对所在所在单单位目前位目前环环境与境与现现状的看法。状的看法。在每一部分的最后，在每一部分的最后，项项目目组组在在对问题进对问题进行行诊诊断分析的基断分析的基础础上提出改上提出改进进的建的建议议和方向。和方向。例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度1 1、文化氛围、文化氛围企业总体方展方向是不是明确、企业总体方展方向是不是明确、认同认同对于企业的管理和价值理念有没对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同有，大家是不是认同对行业和企业是不是有信心对行业和企业是不是有信心公司制度是不是完整公司制度是不是完整执行力执行力1 1、文化氛围、文化氛围愿不愿意长期工作下去愿不愿意长期工作下去员工工作状态员工工作状态危机意识危机意识学习氛围学习氛围人治和法治人治和法治理性权威建立的必要性理性权威建立的必要性2 2、战略、战略公司的发展愿景，使命，定位公司的发展愿景，使命，定位竞争对手状况竞争对手状况对于竞争对手的关注和研究对于竞争对手的关注和研究企业的竞争力和产业地位企业的竞争力和产业地位战略的清晰程度战略的清晰程度战略的认同程度战略的认同程度战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识企业的竞争优势，核心能力是什么企业的竞争优势，核心能力是什么对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好就是要比竞争对手更强，要有竞争优势就是要比竞争对手更强，要有竞争优势例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度3 3、组织、组织组织构架与岗位设置组织构架与岗位设置权责划分权责划分流程合理性流程合理性流程效率流程效率流程的客户导向流程的客户导向计划目标管理计划目标管理控制体系的建立控制体系的建立管理信息系统管理信息系统例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度4 4、企业家、企业家领导领导力力领导风领导风格格方向和方向和战战略制定略制定组织组织原原则则文化建文化建设设的倡的倡导导用人政策用人政策对对其是否引其是否引领领未来未来的信心的信心例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度5 5、中高层管理团队、中高层管理团队管理能力管理能力管理风格管理风格组织原则组织原则沟通和反馈沟通和反馈人力资源管理责任的承担人力资源管理责任的承担6 6、业务骨干队伍、业务骨干队伍骨干队伍是否形成骨干队伍是否形成骨干员工的水平骨干员工的水平骨干员工的稳定性骨干员工的稳定性7 7、员工适岗性：、员工适岗性：能力和职业化能力和职业化水平是否适合所从事的工作水平是否适合所从事的工作评价自己、评价大家、评价评价自己、评价大家、评价同事、评价上级同事、评价上级8 8、工作意义：、工作意义：是否愿意在企业是否愿意在企业中长期工作，是否可以实现中长期工作，是否可以实现自己的人生目标自己的人生目标是否能够体现价值、是否有是否能够体现价值、是否有成就感、是否具有挑战性、成就感、是否具有挑战性、是否得到尊重是否得到尊重9 9、工作压力、工作压力失失业压业压力力工作工作难难度和度和强强度度有家庭有家庭压压力力1010、工作环境、工作环境责责任是不是明确任是不是明确权权限是不是足限是不是足够够工作工作环环境是不是境是不是满满意意例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度1111、个人发展：、个人发展：关注组织发展关注组织发展和个人发展和个人发展是否有提高能力的机会和机制是否有提高能力的机会和机制是否有学是否有学习习提高的机会提高的机会是否有工作所需的培是否有工作所需的培训训晋升的机会有没有和多不多晋升的机会有没有和多不多晋升的晋升的标标准是不是公平透明准是不是公平透明是不是形成了内部是不是形成了内部选选拔机制拔机制1212、工作关系、工作关系部部门间门间、上下、上下级级、同事、同事间间1313、价值评价、价值评价有没有价值评价的基准：过程有没有价值评价的基准：过程oror结果结果oror能力能力? ?以什么来评价员工价值和贡献？以什么来评价员工价值和贡献？有没有客观的考核标准有没有客观的考核标准建立标准的难度与必要性建立标准的难度与必要性考核的导向问题考核的导向问题在价值评价之中上下级是否由充分的沟通在价值评价之中上下级是否由充分的沟通现在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？现在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？知识团队对绩效管理的反应知识团队对绩效管理的反应例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度1414、价值分配、价值分配价值分配是否以贡献为基准？价值分配是否以贡献为基准？是否向核心和骨干员工倾斜？是否向核心和骨干员工倾斜？薪酬的外部竞争性薪酬的外部竞争性内部公平性内部公平性福利政策福利政策满意度及不满意的原因？满意度及不满意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明性？薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明性？现在的薪酬是否拉开差距？现在的薪酬是否拉开差距？例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度1515、人力资源部、人力资源部人力资源部门的作用和定位人力资源部门的作用和定位人力资源部门的职业化或者能力怎么样人力资源部门的职业化或者能力怎么样工作表现的评价工作表现的评价工作改进的期望工作改进的期望人力资源部门的管理意识人力资源部门的管理意识例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度人力资源诊断步骤人力资源诊断步骤人力人力资资源管理源管理诊诊断作断作业业： ：查阅查阅一企一企业资业资料或你熟悉的一家公司，通料或你熟悉的一家公司，通过过分析写出分析写出人力人力资资源管理源管理诊诊断断报报告。告。可可选择选择人力人力资资源管理的某一源管理的某一职职能内容能内容进进行分析行分析诊诊断断。（需准。（需准备讲备讲解的内容：企解的内容：企业业综综述、述、现现状、原因、分析内容、建状、原因、分析内容、建议议等几个流程要完整）等几个流程要完整）人力资源规划与职业生涯人力资源规划与职业生涯一个哈佛大学的调查25年年来来几几乎乎都都不不曾曾改改变变自自己己的的人人生生目目标标。25年年来来他他们们都都朝朝着着同同一一个个方方向向不不懈懈地地努努力力，25年年后后，他他们们几几乎乎都都成成了了社社会会各各界界的的顶顶尖尖成成功功人人士士，他他们们中中不不管管创创业业者者、行行业业领领袖、社会精英。袖、社会精英。25年后年后3%的的 人人 有有 清清晰晰且且长长期期的的目目标标大大都都生生活活在在社社会会的的中中上上层层。他他们们的的共共同同特特点点是是：那那些些短短期期目目标标不不断断被被达达成成，生生活活状状态态步步步步上上升升，成成为为各各行行各各业业不不可可或或缺缺的的专专业业人人士士。如如医医生生、律律师师、工工程程师师、高高级级主主管等。管等。几几乎乎都都生生活活在在社社会会的的中中下下层层面面，他他们们能能安安稳稳地地生生活活与与工工作，但都没有什么特别的成绩。作，但都没有什么特别的成绩。25年年来来几几乎乎都都没没有有目目标标，他他们们几几乎乎都都生生活活在在社社会会的的最最底底层层。他他们们的的生生活活都都过过得得很很不不如如意意，常常常常失失业业，靠靠社社会会救救济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。10%的的人人有有清清晰的短期目标晰的短期目标60%的的人人目目标标模模糊糊27%的的人人没没有有目目标标现代企业职业生涯规划现代企业职业生涯规划一、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理1、员工一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；争取更多的学习机会；与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。2、管理人员表表-管理者在管理者在职业职业生涯中的作用生涯中的作用l、管管理理者者确确知知员员工工的的职职业业目目标标和和兴兴趣趣，同同时时管管理理者者与与员员工工在在下下一一个发展步骤的安排上取得一致个发展步骤的安排上取得一致2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的3、在在员员工工的的发发展展需需要要如如何何通通过过现现行行工工作作来来满满足足的的看看法法上上，管管理理者与员工达成一致者与员工达成一致4、管管理理者者明明确确哪哪些些资资源源可可以以帮帮助助员员工工达达成成在在职职业业生生涯涯讨讨论论中中形形成的目标成的目标3、组织、组织（ （1） ）职职业业生生涯涯问问题题专专题题研研讨讨会会（ （职职业业生生涯涯计计划划、 、自自我我评评定定、 、目目标设标设定方法等定方法等题题目的目的讲讲座）；座）；（ （2） ）职职业业生生涯涯中中心心或或信信息息系系统统（ （员员工工可可以以查查找找岗岗位位空空缺缺或培或培训训科目的科目的场场地或数据地或数据库库）；）；（ （3） ）职职业业生生涯涯计计划划的的工工作作手手册册（ （指指导导员员工工联联系系、 、讨讨论论的的印印刷物或刷物或职业职业生涯指南）；生涯指南）；（ （4） ）职职业业生生涯涯咨咨询询（ （来来自自经经专专业业训训练练的的职职业业心心理理咨咨询询师师的帮助）；的帮助）；（ （5） ）职职业业生生涯涯道道路路（ （制制定定岗岗位位序序列列计计划划、 、界界定定职职业业群群落落中中各种各种岗岗位位发发展所需要的技能）。展所需要的技能）。二、如何为员工制定职业生涯规划二、如何为员工制定职业生涯规划第一步是对员工进行分析与定位。第一步是对员工进行分析与定位。第二步是帮助员工确定职业生涯目标。第二步是帮助员工确定职业生涯目标。第三步是帮助员工制定职业生涯策略。第三步是帮助员工制定职业生涯策略。第四步是职业生涯规划的评估与修正。第四步是职业生涯规划的评估与修正。案例：职业生涯管理的操作流程：总述图案例：职业生涯管理的操作流程：总述图建立企业职位序列体系设计企业内部职业发展通道员工职业生涯规划培训员工自我评估与环境分析制定员工职业发展计划发展计划的实施与辅导反馈反馈企业职位序列体系的建立企业职位序列体系的建立管理序列管理序列以管理工作为主的职位序列助理主管项目经理部门副经理部门经理总经理助理副总经理总经理专业序列专业序列以某类管理职能为主的职位序列如财务专业序列，会计员助理会计师会计师高级会计师总会计师技术序列技术序列以技术工作为主的职位序列如公路院，设计员四级设计师三级设计师二级设计师一级设计师主任工程师副总工程师总工程师企业职位序列体系的建立（续）企业职位序列体系的建立（续）作业或操作序列作业或操作序列以操作性工作为主的职位序列初级技工中级技工高级技工初级技师中级技师高级技师销售序列销售序列以产品销售工作为主的职位序列业务代表高级业务代表销售主管高级销售主管区域销售经理大区销售经理销售副总经理企业内部职业发展通路的设计企业内部职业发展通路的设计纵向发展通路纵向发展通路在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理横向发展通路横向发展通路在同一职位级别，向不同职位序列的发展如，研发工程师发展为销售工程师企业内部职业发展通路的设计（续）企业内部职业发展通路的设计（续）委员会成员高级首席研究员总经理高级研究员首席研究员总经理助理地区经理部门经理地区经理助理资深研究员研究员技术员高级项目经理项目经理课题组组长某电信企业技术员职位的职业发展通路职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划的实施职业发展计划的实施员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德素质的提升职业发展计划的实施辅导职业发展计划的实施辅导实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导职业发展计划的实施情况反馈职业发展计划的实施情况反馈对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划的调整，企业进行职业发展通路的调整三、职业生涯阶梯模式三、职业生涯阶梯模式1、 、单阶单阶梯模式梯模式2、双、双阶阶梯模式梯模式管理生涯管理生涯阶阶梯，沿着梯，沿着这这条道路可以通条道路可以通过过高高级级技技术职术职位。位。专业专业技技术术人人员员生涯生涯阶阶梯，沿着梯，沿着这这条道路可以通达高条道路可以通达高级级技技术职术职位，位，如海如海尔尔集集团团分分别设别设置了管理置了管理职务职务和技和技术职务术职务的培的培训训和升迁和升迁轨轨道道。 。在在实实行双行双阶阶梯模式的梯模式的组织组织或企或企业业中，雇中，雇员员可以自由可以自由选择选择在在专业专业技技术阶术阶梯上得到梯上得到发发展，或是在管理展，或是在管理阶阶梯上得到梯上得到发发展。展。两个两个阶阶梯同一等梯同一等级级的管理人的管理人员员和技和技术术人人员员在地位上是平等的。在地位上是平等的。图图- - 职业生涯双阶梯模式职业生涯双阶梯模式首席科学家部门总管研究助理部门领导者资深科学家科学家3、多阶梯模式、多阶梯模式#美国一家化工厂将技术轨道分三种：美国一家化工厂将技术轨道分三种：研究轨道；研究轨道；技术服务和开发轨道；技术服务和开发轨道；工艺工程轨工艺工程轨道。道。#深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种：种：软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。种不同的等级。微软公司的职业生涯阶梯：1、员工从进入公司开始，就详细列出了一级级向上发展的所有可选择的职务。2、并列出了该职务须要具备的能力和经验表表-ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级报酬等级技术人员技术专家行政管理人员经理工作范围设计核心技术、系统软件和工业应用针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给为企业经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导10公司工程师经理IV9工程师V经理8工程师IV经理7工程师技术专家行政管理人员经理6工程师技术专家行政管理人员5工程师技术专家行政管理人员4技术专家行政管理人员3技术专家行政管理助理2技术专家行政管理助理1技术专家行政管理助理四、企业职业生涯阶梯的设计四、企业职业生涯阶梯的设计1、并非所有企、并非所有企业业都有必要，或都有必要，或认为认为需要建立需要建立职业职业生涯生涯阶阶梯。梯。在在决决定定建建立立职职业业生生涯涯阶阶梯梯前前， ，企企业业需需要要先先考考虑虑两两个方面的个方面的问题问题： ：企企业业是是否否需需要要一一个个从从内内部部提提拔拔人人才才的的长长久久机机制制？企企业业是是否否有有必必要要建建立立一一套套培培训训发发展展方方案案， ，以以便便提供更多的后提供更多的后备备人才以提拔人才以提拔选选用？用？2 2、职业生涯阶梯模式，各有利弊、职业生涯阶梯模式，各有利弊图图-日本某企业的职业生涯阶梯体系日本某企业的职业生涯阶梯体系 参事 1 2 副参事 1 2 3 上级职工 1 2 3 4 责任职工 1 2 3 4 一级职工 1 2 3 4管理职称专业技术职称专任职称综合职称一般职称年年头头升升级级能能力力升升级级资资格格等等级级职职称称职职位位职业化体系设计参考职业化体系设计参考领导者领导者高级网络高级网络专家专家营销精英营销精英网络专家网络专家高级营销专家高级营销专家管理者管理者监督者监督者高级工程师高级工程师客户经理客户经理产品经理产品经理合格员工合格员工新进员工新进员工管理人员晋升阶梯管理人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯关键点：关键点：1.在每个业务领域建立资格等级体系，从而培育各领域的职业化队伍。2.员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己发展的通道，做到人尽其才。3.每一领域的资格等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。4.资格等级评定必须依据资格标准进行认证。总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化人员总体规模变化而引起的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定基于能力的人力资源管理体系设计人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总规划管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定实施计划阶段战略环境人力资源总量目标人务资源结构优化目标人力资源素质提升目标基于能力的人力资源规划模型基于能力的人力资源规划模型人力资源数量规划人力资源数量规划分析影响人力资源需求的因素选择需求预测的方法实施预测企业内部因素企业外部因素定性方法定量方法企业的发展现有人力资源状况宏观经济环境技术发展状况市场竞争状况数量类别素质年龄结构选择预测因子对预测因子的历史关系进行了解计算生产率和平均比率人力资源需求预测企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务营销支持质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职位体系任职资格体系能力相对稳定能力灵活变化职类职种职位人力资源结构规划人力资源结构规划人力资源素质规划人力资源素质规划素质规划任职资格知识与经验技能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n个性特征价值观动机绩效标准n素质模型案例案例1：一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车：一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工。但同样拒绝，理由是工作说明书上的原文，就找来一名服务工。但同样拒绝，理由是工作说明书里也没有类工作。车间主任威胁说要把他解雇，服务工作说明书里也没有类工作。车间主任威胁说要把他解雇，服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。勉强同意，但干完后立即向公司投诉。有关人员在投拆后，审阅了三人的工作说明书。机床操作工：有有关人员在投拆后，审阅了三人的工作说明书。机床操作工：有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工：有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工面。服务工：有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工：确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常杂工：确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。工人下班后开始。问题：问题：对于服务工的投诉，你认为该如何解决对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议有何建议?如何如何防止类似意见分歧的重复发生防止类似意见分歧的重复发生?你认为该公司在管理上有何需你认为该公司在管理上有何需改进之处改进之处?案例3：某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职的从业人员担任。兼职人员只在一天当中极有限的时间才来工作，因此，必须在限定的时间内，适当的处理限定的工作。公司印制了“待客”，“商品陈列”，“现金出纳处理”，“销货场清理”等种种工作册给这些兼职人员使用。然而，这些手册是根据正常状态的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏异常状况发生时的应付措施，实际工作中，防碍组织的灵活运作，造成僵化。请问你如何来解决这请问你如何来解决这一问题？一问题？案例案例2：上海汽车工业销售总公司原：上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供销公司，主要名为上海汽车工业供销公司，主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的国内总销售。该公司原来只从事单国内总销售。该公司原来只从事单纯的供销专业公司，如今转变为一纯的供销专业公司，如今转变为一个集整车、配件经营、储运分流、个集整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一体的大库存管理、财务核算等为一体的大综合性物资流通公司。随着公司的综合性物资流通公司。随着公司的快速发展，原来的组织机构暴露了快速发展，原来的组织机构暴露了许多弊端，如流通不畅，总经理工许多弊端，如流通不畅，总经理工作负担繁重、决策缓慢，权责不清，作负担繁重、决策缓慢，权责不清，权力高度集中等问题。公司原来的权力高度集中等问题。公司原来的组织机构不得不进行改革。组织机构不得不进行改革。请问如请问如何来进行改革？应采取哪些具体措何来进行改革？应采取哪些具体措施？施？人力人力资资源源规规划作划作业业一：一：以以“这这就是我就是我”为题为题， ，进进行自我分析，行自我分析，找到自己会做什么、擅找到自己会做什么、擅长长什么，什么，发现发现自己的潜能。真自己的潜能。真实实、深入、深入评评价自己的价自己的基基础础上，做一份个人上，做一份个人毕业毕业后后未来十年未来十年职业职业生涯生涯规规划。先在划。先在课课堂自己小堂自己小组组内内讨论讨论，然后，各小，然后，各小组组推荐一名做的好推荐一名做的好的学生的学生讲讲台上台上讲讲解（五分解（五分钟钟以内）。以内）。人力人力资资源源规规划作划作业业二：二：在网上在网上查查找一份企找一份企业业的的人力人力资资源年度源年度总总体体规规划划样样本。并本。并对规对规划内容和框架划内容和框架结结构构进进行分析。行分析。绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理原则举例：指标体系绩效管理原则举例：指标体系工作能力（工作能力（100/25%）01 业务知识业务知识 1002 计划能力计划能力 1003 决策行动能力决策行动能力 1504 领导能力领导能力 1505 创新能力创新能力 1506 协调沟通能力协调沟通能力 1507 培育部下能力培育部下能力 20工作态度（工作态度（100/15%）01 协作性协作性 2002 自律性自律性 2003 积极性积极性 2004 责任感责任感 2005 自我开发意识自我开发意识 20 工作业绩（工作业绩（100/60%） 工作能力（工作能力（100/25%） 工作态度（工作态度（100/15%）（部长级适用）工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.绩效管理原则举例：指标体系绩效管理原则举例：指标体系（主管级适用） 工作业绩（工作业绩（100/60%） 工作能力（工作能力（100/25%） 工作态度工作态度（100/15%）工作能力（工作能力（100/25%）01 业务知识业务知识 1502 计划能力计划能力 1003 分析判断能力分析判断能力 1504 组织领导能力组织领导能力 1005 创新能力创新能力 1506 培育下属能力培育下属能力 1007 协调沟通能力协调沟通能力 1508 计算机应用能力计算机应用能力 10工作态度（工作态度（100/15%）01 协作性协作性 2002 自律性自律性 1503 积极性积极性 1504 责任感责任感 2005 自我开发意识自我开发意识 1506 成本意识成本意识 15工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.绩效管理原则举例：指标体系绩效管理原则举例：指标体系（普通员工适用） 工作业绩（工作业绩（100/60%） 工作能力（工作能力（100/20%） 工作态度工作态度（100/20%）工作能力（工作能力（100/20%）01 业务知识业务知识 2002 理解能力理解能力 2003 执行能力执行能力 2004 创新能力创新能力 2005 计算机应用能力计算机应用能力 20工作态度（工作态度（100/20%）01 协作性协作性 1502 纪律性纪律性 2003 积极性积极性 2004 责任感责任感 1505 自我开发意识自我开发意识 1506 成本意识成本意识 15工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.绩效管理的循环流程绩效管理的循环流程界定工作界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起户期望联系在一起户期望联系在一起户期望联系在一起开发员工开发员工管理和开发员工的职业目标管理和开发员工的职业目标管理和开发员工的职业目标管理和开发员工的职业目标监督绩效监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈提供工作履行过程之中的绩效反馈提供工作履行过程之中的绩效反馈提供工作履行过程之中的绩效反馈解决问题解决问题界定和解决与绩效相关的问界定和解决与绩效相关的问界定和解决与绩效相关的问界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题题以及其他组织问题题以及其他组织问题题以及其他组织问题决策决策绩效加薪、保留等绩效加薪、保留等绩效加薪、保留等绩效加薪、保留等进行审查进行审查评价绩效并举行阶段性的审查评价绩效并举行阶段性的审查评价绩效并举行阶段性的审查评价绩效并举行阶段性的审查明确期望明确期望描绘一幅关于良好工作的图画描绘一幅关于良好工作的图画描绘一幅关于良好工作的图画描绘一幅关于良好工作的图画制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的SMART原则原则 明确具体的（明确具体的（明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）：）：）：）： - - 目标要目标要目标要目标要清晰明确清晰明确清晰明确清晰明确，到底要评价，到底要评价，到底要评价，到底要评价什么？什么？什么？什么？评价的项目要具体、全面评价的项目要具体、全面评价的项目要具体、全面评价的项目要具体、全面。 - - 合理的指标体系合理的指标体系合理的指标体系合理的指标体系是绩效评价的是绩效评价的是绩效评价的是绩效评价的核心问题核心问题核心问题核心问题。 可衡量的（可衡量的（可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）：）：）：）： - - 目标要量化，能够量化的目标要量化，能够量化的目标要量化，能够量化的目标要量化，能够量化的要尽量量化要尽量量化要尽量量化要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（可达到的（可达到的（可达到的（AttainableAttainable）：）：）：）： - - 制定制定制定制定切合实际的评价项目切合实际的评价项目切合实际的评价项目切合实际的评价项目，要使管理者和员工，要使管理者和员工，要使管理者和员工，要使管理者和员工双方都能够接受双方都能够接受双方都能够接受双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低目标不能太高，也不能太低目标不能太高，也不能太低目标不能太高，也不能太低 - - 评价指标要具有挑战性、评价指标要具有挑战性、评价指标要具有挑战性、评价指标要具有挑战性、可达性可达性可达性可达性，员工经过努力可以达到。，员工经过努力可以达到。，员工经过努力可以达到。，员工经过努力可以达到。 相关的（相关的（相关的（相关的（RelevantRelevant）：）：）：）： 评价指标要与企业的评价指标要与企业的评价指标要与企业的评价指标要与企业的战略和目标一致战略和目标一致战略和目标一致战略和目标一致。 - - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 - - 绩效指标必须与公司战略目标、策略绩效指标必须与公司战略目标、策略绩效指标必须与公司战略目标、策略绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连清楚地相连清楚地相连清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。，成为全公司的战略管理系统的一部分。，成为全公司的战略管理系统的一部分。，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的评价指标要与从事的评价指标要与从事的评价指标要与从事的具体工作相关具体工作相关具体工作相关具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书），反映业绩期望（工作说明书），反映业绩期望（工作说明书），反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（有时限的（有时限的（有时限的（Time-TableTime-Table）：）：）：）： - - 目标目标目标目标要有时限要有时限要有时限要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？），要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？），要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？），要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。绩效评价的主要目的：行为导向绩效评价的主要目的：行为导向R 你应该作什么？你应该作什么？R 不应该作什么？不应该作什么？绩效评价过程的一般模型绩效评价过程的一般模型记录记录记录记录观察观察观察观察储存储存储存储存回顾回顾回顾回顾评价评价评价评价评价者在日常工作中评价者在日常工作中观察观察被评价者的行为。被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录记录下来（即评价者形成了原始印象）。下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息评价者将这种信息储存储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行评价者对信息再次进行审查审查，并且与其他各种可能的信息结合在，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。一起，最终确定被评价者的评价等级。绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价 绝对评价：绝对评价：绝对评价：绝对评价： 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：相对评价：相对评价：相对评价： 绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。各种绩效评价方法评析（各种绩效评价方法评析（P212演练）演练）绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价错误避免评价错误)排序法排序法行为锚定评价法行为锚定评价法目标管理评价法目标管理评价法鉴定法鉴定法一般一般好好非常好非常好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般一般一般非常好非常好不确定不确定评价标准评价标准等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好绩效管理作业：绩效管理作业： 某公司的总体经营目标是：第一，将某公司的总体经营目标是：第一，将市场占有率提高到本地区的市场占有率提高到本地区的40%40%；第二，；第二，不断提高产品特性；第三，降低产品成本；不断提高产品特性；第三，降低产品成本；第四，通过消费者的品牌忠诚度；第五，第四，通过消费者的品牌忠诚度；第五，把产品合格率提高到把产品合格率提高到99%99%以上。以上。要求：人力资源部门作为职能部门，如何要求：人力资源部门作为职能部门，如何设定自己的部门指标。设定自己的部门指标。薪酬管理薪酬管理薪酬的作用与地位薪酬的作用与地位V V 解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的不满不满不满不满会花费会花费会花费会花费大量的大量的大量的大量的时间与精力时间与精力时间与精力时间与精力，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的主要管理成本主要管理成本主要管理成本主要管理成本。V V 妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以提高提高提高提高成本有效性成本有效性成本有效性成本有效性以及以及以及以及避免冲突避免冲突避免冲突避免冲突，但是它们，但是它们，但是它们，但是它们在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力和和和和培养献身精神方面培养献身精神方面培养献身精神方面培养献身精神方面的潜力的潜力的潜力的潜力是有限的。是有限的。是有限的。是有限的。V V 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策策策策应当是应当是应当是应当是服从于服从于服从于服从于而不是领导而不是领导而不是领导而不是领导其他的人其他的人其他的人其他的人力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。薪酬与雇主所关心的人力资源问题薪酬与雇主所关心的人力资源问题 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人加入到加入到加入到加入到本公司？本公司？本公司？本公司？（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被留住留住留住留住？（留住员工）（留住员工）（留住员工）（留住员工） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前以及以及以及以及未来的工作而未来的工作而未来的工作而未来的工作而开发技能开发技能开发技能开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中很好地完成工作很好地完成工作很好地完成工作很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能降低公司的降低公司的降低公司的降低公司的运营成本运营成本运营成本运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么作用呢？作用呢？作用呢？作用呢？1. 工资水平：工资水平：不同不同 组织中的组织中的 相同相同 工作对比工作对比2. 工资结构：工资结构：同一同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比3. 个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的对比个人之间的对比让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题员工关心的三个主要薪酬决策问题报酬制度的目的与原则报酬制度的目的与原则n n 目的：目的：目的：目的：V V 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引吸引吸引吸引高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住留住留住留住高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 通过通过通过通过报酬机制报酬机制报酬机制报酬机制将将将将短中长期短中长期短中长期短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系n n 原则：原则：原则：原则：V V 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/ /工作表现工作表现工作表现工作表现/ /劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/ /潜力潜力潜力潜力等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的依据依据依据依据V V 外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据重要参考依据重要参考依据重要参考依据V V 根据根据根据根据不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点，制定不同的，制定不同的，制定不同的，制定不同的工资结构工资结构工资结构工资结构，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现V V 反对反对反对反对平均主义分配平均主义分配平均主义分配平均主义分配，工资分配，工资分配，工资分配，工资分配适度适度适度适度向高职位向高职位向高职位向高职位/ /关键人才关键人才关键人才关键人才/ /市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才倾斜倾斜倾斜倾斜薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析工作分析/ /工作描述工作描述/ /工作评价工作评价/ /工作结构工作结构1. 1. 效率效率效率效率 推动绩效推动绩效 全面质量管理全面质量管理 以客户为中心以客户为中心 成本控制成本控制2. 2. 公平公平公平公平 员工贡献员工贡献 员工需要员工需要3. 3. 守法守法守法守法市场界定市场界定/ /市场调查市场调查/ /工资政策线工资政策线资历基准资历基准/ /技能基准技能基准/ /绩效基准绩效基准/ /奖励计划奖励计划薪酬计划薪酬计划/ /薪酬预算薪酬预算/ /薪酬沟通薪酬沟通/ /薪酬评价薪酬评价企业薪酬管理系统论企业薪酬管理系统论内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性员工贡献报偿员工贡献报偿员工贡献报偿员工贡献报偿薪酬管理政策薪酬管理政策薪酬管理政策薪酬管理政策360 的报酬：外在报酬与内在报酬的报酬：外在报酬与内在报酬外在报酬外在报酬外在报酬外在报酬 ExtrinsicExtrinsic内在报酬内在报酬内在报酬内在报酬IntrinsicIntrinsic 参与决策参与决策参与决策参与决策 提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作 提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作 认可与地位认可与地位认可与地位认可与地位 提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会 多元化活动多元化活动多元化活动多元化活动 就业保障就业保障就业保障就业保障报酬报酬RewardsRewards 基本工资基本工资基本工资基本工资 加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴 奖金奖金奖金奖金 利润分享利润分享利润分享利润分享 股票认购股票认购股票认购股票认购 保险保险保险保险/ /保健计划保健计划保健计划保健计划 员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权 带薪休假带薪休假带薪休假带薪休假 住房资助住房资助住房资助住房资助 其他福利其他福利其他福利其他福利 私人秘书私人秘书私人秘书私人秘书 宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室 诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬DirectDirectcompensationcompensation间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬Indirect Indirect compensationcompensation非经济报酬非经济报酬非经济报酬非经济报酬Non-financial Non-financial RewardReward 企业一般薪酬构成企业一般薪酬构成薪薪薪薪 酬酬酬酬compensationcompensation奖励奖励奖励奖励/ /奖金奖金奖金奖金（incentivesincentives）福利与服务福利与服务福利与服务福利与服务（benefits and servicesbenefits and services）基本工资基本工资基本工资基本工资（base wagebase wage）绩效加薪绩效加薪绩效加薪绩效加薪（merit wagemerit wage）反映的是反映的是反映的是反映的是工作工作工作工作或者或者或者或者技能技能技能技能本身本身本身本身的价值。的价值。的价值。的价值。用来承认员工用来承认员工用来承认员工用来承认员工过去过去过去过去工作行为和工作行为和工作行为和工作行为和成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的） 与与与与业绩业绩业绩业绩直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长期期期期/ /短期计划）。（一次性的）短期计划）。（一次性的）短期计划）。（一次性的）短期计划）。（一次性的）带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。多维视角中的薪酬：员工的观点多维视角中的薪酬：员工的观点排序排序12345管理人员管理人员 薪酬薪酬 晋升晋升 权力权力 成就成就 挑战性挑战性专业人员专业人员 晋升晋升 薪酬薪酬 挑战性挑战性 新技能新技能 管理管理事务人员事务人员 薪酬薪酬 晋升晋升 管理管理 尊重尊重 稳定稳定小时工人小时工人 薪酬薪酬 稳定稳定 尊重尊重 管理管理 晋升晋升注：注：1、资料来源：美国某调查机构集、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段个人职业生涯的不同阶段以及以及民族文化民族文化影响甚大。影响甚大。 计划经济体制下企业薪酬管理流程计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度中央政府制度/ /政策政策工资结构工资结构/ /福利项目福利项目（行业（行业/ /地区地区/ /企业规模）企业规模）工资工资/ /福利的调整福利的调整工资工资/ /福利的日常管理福利的日常管理劳资科长劳资科长/ /处长的处长的主要管理职能主要管理职能市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通薪酬管理的战略选择薪酬管理的战略选择（举例）（举例）薪酬管理的战略视角：薪酬目标薪酬管理的战略视角：薪酬目标微软公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 支持经营目标支持经营目标支持经营目标支持经营目标n n 为招募为招募为招募为招募/ /激励以及留住激励以及留住激励以及留住激励以及留住 适合微软需要的人才适合微软需要的人才适合微软需要的人才适合微软需要的人才 而提供支持而提供支持而提供支持而提供支持n n 维护微软的核心价值观维护微软的核心价值观维护微软的核心价值观维护微软的核心价值观n n 继续吸引有创造力和继续吸引有创造力和继续吸引有创造力和继续吸引有创造力和 富有满腔热情的人们富有满腔热情的人们富有满腔热情的人们富有满腔热情的人们n n 确保公平对待员工确保公平对待员工确保公平对待员工确保公平对待员工n n 反映可持续的相对贡献反映可持续的相对贡献反映可持续的相对贡献反映可持续的相对贡献n n 支持企业的支持企业的支持企业的支持企业的 使命和经营战略使命和经营战略使命和经营战略使命和经营战略n n 传递核心价值观传递核心价值观传递核心价值观传递核心价值观n n 吸引吸引吸引吸引/ /激励激励激励激励/ /留住留住留住留住 绩效优良的人绩效优良的人绩效优良的人绩效优良的人（美敦力：上海，医疗器械）薪酬管理的战略视角：外部竞争性薪酬管理的战略视角：外部竞争性微软公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 密切联系公司财务绩效密切联系公司财务绩效密切联系公司财务绩效密切联系公司财务绩效n n 绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第5050 个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于 第第第第5050个百分位；个百分位；个百分位；个百分位；n n 绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第7575 个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于 第第第第7575个百分位个百分位个百分位个百分位n n 薪酬总额居于领先地位薪酬总额居于领先地位薪酬总额居于领先地位薪酬总额居于领先地位n n 基本工资拖后基本工资拖后基本工资拖后基本工资拖后n n 在奖金在奖金在奖金在奖金/ /股票选择权方面股票选择权方面股票选择权方面股票选择权方面 居于领先地位居于领先地位居于领先地位居于领先地位n n 充当薪酬领袖充当薪酬领袖充当薪酬领袖充当薪酬领袖n n 惠普之道的一个惠普之道的一个惠普之道的一个惠普之道的一个 有机组成部分有机组成部分有机组成部分有机组成部分薪酬管理的战略视角：内部一致性薪酬管理的战略视角：内部一致性微软公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 反映经营目标反映经营目标反映经营目标反映经营目标n n 与职位和所承担的与职位和所承担的与职位和所承担的与职位和所承担的 工作保持一致工作保持一致工作保持一致工作保持一致n n 微软文化的一个微软文化的一个微软文化的一个微软文化的一个 有机组成部分有机组成部分有机组成部分有机组成部分n n 支持微软的支持微软的支持微软的支持微软的 绩效推动型文化绩效推动型文化绩效推动型文化绩效推动型文化n n 组织结构的设计以组织结构的设计以组织结构的设计以组织结构的设计以 经营和技术为基础经营和技术为基础经营和技术为基础经营和技术为基础n n 反映惠普之道反映惠普之道反映惠普之道反映惠普之道n n 支持跨职能工作支持跨职能工作支持跨职能工作支持跨职能工作n n 支持在惠普公司的支持在惠普公司的支持在惠普公司的支持在惠普公司的 职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯n n 长期承诺长期承诺长期承诺长期承诺薪酬管理的战略视角：员工贡献报偿薪酬管理的战略视角：员工贡献报偿微软公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化n n 强调以绩效为基础的奖金强调以绩效为基础的奖金强调以绩效为基础的奖金强调以绩效为基础的奖金 / /股票选择权以及所有权股票选择权以及所有权股票选择权以及所有权股票选择权以及所有权n n 基于个人绩效的基于个人绩效的基于个人绩效的基于个人绩效的 奖金和股票选择权奖金和股票选择权奖金和股票选择权奖金和股票选择权n n 绩效提薪与利润分享绩效提薪与利润分享绩效提薪与利润分享绩效提薪与利润分享n n 以个人绩效为基础以个人绩效为基础以个人绩效为基础以个人绩效为基础薪酬管理的战略视角：日常管理薪酬管理的战略视角：日常管理微软公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 简单、明了、易懂简单、明了、易懂简单、明了、易懂简单、明了、易懂n n 容易管理容易管理容易管理容易管理n n 公开，雇员选择公开，雇员选择公开，雇员选择公开，雇员选择n n 公开公开公开公开n n 沟通沟通沟通沟通n n 公开、透明、沟通公开、透明、沟通公开、透明、沟通公开、透明、沟通n n 集中管理集中管理集中管理集中管理 n n 软件支持软件支持软件支持软件支持薪酬战略与公司战略薪酬战略与公司战略的匹配的匹配常见的公司经营战略常见的公司经营战略* 我要成为我要成为我要成为我要成为成本领袖成本领袖成本领袖成本领袖？* 我要成为我要成为我要成为我要成为创新者创新者创新者创新者？* 我要以我要以我要以我要以客户为中心客户为中心客户为中心客户为中心？成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略r 一流的操作水平一流的操作水平r 追求成本有效性的追求成本有效性的问题解决方式问题解决方式H H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上手的成本比较上手的成本比较上H H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动工资部分的比重动工资部分的比重动工资部分的比重动工资部分的比重H H 强调生产率强调生产率强调生产率强调生产率H H 强调制度的控制性强调制度的控制性强调制度的控制性强调制度的控制性及具体化的工作说明及具体化的工作说明及具体化的工作说明及具体化的工作说明n 用较低的成本做较用较低的成本做较用较低的成本做较用较低的成本做较多的事情多的事情多的事情多的事情成本领袖：成本领袖：成本领袖：成本领袖：以效率为中心以效率为中心以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略oo 产品领袖产品领袖oo 向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移oo 缩短产品生命周期缩短产品生命周期 奖励在产品以及奖励在产品以及奖励在产品以及奖励在产品以及生产方法方面的创新生产方法方面的创新生产方法方面的创新生产方法方面的创新 以市场为基准的以市场为基准的以市场为基准的以市场为基准的工资工资工资工资 弹性弹性弹性弹性/ /宽泛性的工宽泛性的工宽泛性的工宽泛性的工作描述作描述作描述作描述rr 偏好偏好偏好偏好机敏、愿意机敏、愿意机敏、愿意机敏、愿意承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创新新新新的人的人的人的人创新者：创新者：创新者：创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略q 紧紧靠近客户紧紧靠近客户q 为客户提供解决问为客户提供解决问题的办法题的办法q 加快营销速度加快营销速度gg 以顾客满意为奖以顾客满意为奖以顾客满意为奖以顾客满意为奖励的基础励的基础励的基础励的基础gg 由员工接触到的由员工接触到的由员工接触到的由员工接触到的顾客进行工作或技能顾客进行工作或技能顾客进行工作或技能顾客进行工作或技能评价评价评价评价 r 取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望们的期望们的期望以客户为中心：以客户为中心：以客户为中心：以客户为中心：提高客户的期望提高客户的期望提高客户的期望提高客户的期望经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策外部竞争性与工资水平外部竞争性与工资水平n n 外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性( (External competitiveness)External competitiveness)：亦称亦称亦称亦称外外外外部部部部公平性，公平性，公平性，公平性，它是指它是指它是指它是指企业之间的企业之间的企业之间的企业之间的工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业相对于相对于相对于相对于其竞争对手的其竞争对手的其竞争对手的其竞争对手的工工工工资水平资水平资水平资水平的高低。的高低。的高低。的高低。n n 工资水平（工资水平（工资水平（工资水平（Pay levelPay level）：）：）：）：是指一位雇主所提供的一系列不同是指一位雇主所提供的一系列不同是指一位雇主所提供的一系列不同是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的工资率的工资率的工资率的平均值平均值平均值平均值。外部竞争性与薪酬调查外部竞争性与薪酬调查n n 薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查（Compensation SurveyCompensation Survey）：）：是一个是一个是一个是一个搜集和判断搜集和判断搜集和判断搜集和判断关于关于关于关于其他雇主其他雇主其他雇主其他雇主支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的系统性过程系统性过程系统性过程系统性过程。n n 是对是对是对是对其他雇主其他雇主其他雇主其他雇主给给给给类似岗位类似岗位类似岗位类似岗位（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的调查调查调查调查，有效的薪酬调查有效的薪酬调查有效的薪酬调查有效的薪酬调查能够提供能够提供能够提供能够提供企业在制订企业在制订企业在制订企业在制订相对于竞争对手的薪资政相对于竞争对手的薪资政相对于竞争对手的薪资政相对于竞争对手的薪资政策策策策以及以及以及以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。资料。资料。资料。外部竞争性的关键决策及其关注问题外部竞争性的关键决策及其关注问题控制劳动力成本控制劳动力成本吸引和留住员工吸引和留住员工关键决策关键决策关注问题关注问题明确竞争对手支付的是明确竞争对手支付的是什么样的工资什么样的工资相对于竞争对手相对于竞争对手确定自己的工资确定自己的工资竞争性工资政策的选择竞争性工资政策的选择（四种类型）（四种类型）竞争性工资政策选择之一：领先政策竞争性工资政策选择之一：领先政策 使企业在使企业在使企业在使企业在吸引和保留吸引和保留吸引和保留吸引和保留高质量员工方面的高质量员工方面的高质量员工方面的高质量员工方面的能力最大化能力最大化能力最大化能力最大化，同时同时同时同时使员工对工资的使员工对工资的使员工对工资的使员工对工资的不满最小化不满最小化不满最小化不满最小化； 可以抵消可以抵消可以抵消可以抵消工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些缺乏吸引力缺乏吸引力缺乏吸引力缺乏吸引力的特征；的特征；的特征；的特征； 只在雇佣只在雇佣只在雇佣只在雇佣新员工新员工新员工新员工时采用，可能会导致时采用，可能会导致时采用，可能会导致时采用，可能会导致当前员工当前员工当前员工当前员工不满；不满；不满；不满； 但是高工资本身但是高工资本身但是高工资本身但是高工资本身不足以避免不足以避免不足以避免不足以避免高流动率。高流动率。高流动率。高流动率。竞争性工资政策选择之二：匹配政策竞争性工资政策选择之二：匹配政策 力图力图力图力图确保确保确保确保本企业本企业本企业本企业的的的的工资成本工资成本工资成本工资成本大体上大体上大体上大体上与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手相等；相等；相等；相等； 确保确保确保确保本企业本企业本企业本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上大体上大体上大体上与劳与劳与劳与劳动力市场上的动力市场上的动力市场上的动力市场上的竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手相同；相同；相同；相同； 避免避免避免避免组织在组织在组织在组织在产品定价产品定价产品定价产品定价或者或者或者或者在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面处于处于处于处于不利地位不利地位不利地位不利地位； 不能为不能为不能为不能为雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上提供竞争优势提供竞争优势提供竞争优势提供竞争优势。竞争性工资政策选择之三：拖后政策竞争性工资政策选择之三：拖后政策 制订制订制订制订跟踪跟踪跟踪跟踪竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的拖后政策拖后政策拖后政策拖后政策会阻碍会阻碍会阻碍会阻碍企业企业企业企业吸引吸引吸引吸引潜在员工的能力。潜在员工的能力。潜在员工的能力。潜在员工的能力。 如果如果如果如果工资水平的拖后工资水平的拖后工资水平的拖后工资水平的拖后是为了换取是为了换取是为了换取是为了换取更高的未来收益更高的未来收益更高的未来收益更高的未来收益，那么这会那么这会那么这会那么这会增强增强增强增强员工的员工的员工的员工的承诺性承诺性承诺性承诺性以及以及以及以及培养合作精神培养合作精神培养合作精神培养合作精神，而这，而这，而这，而这可能会可能会可能会可能会有利于有利于有利于有利于提高生产率提高生产率提高生产率提高生产率。竞争性工资政策选择之四：混合政策竞争性工资政策选择之四：混合政策 一个组织一个组织一个组织一个组织可能可能可能可能同时采用同时采用同时采用同时采用多种多种多种多种竞争性工资政策：竞争性工资政策：竞争性工资政策：竞争性工资政策：q 根据根据根据根据职位族职位族职位族职位族确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：44 关键技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资低于或等于低于或等于低于或等于低于或等于市场水平。市场水平。市场水平。市场水平。q 根据根据根据根据工资的构成工资的构成工资的构成工资的构成确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策： 44 薪酬总额薪酬总额薪酬总额薪酬总额高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 基本工资基本工资基本工资基本工资低于低于低于低于市场水平市场水平市场水平市场水平 ；44 奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 福利福利福利福利等于或高于等于或高于等于或高于等于或高于市场水平。市场水平。市场水平。市场水平。工资水平决策所产生的理想后果工资水平决策所产生的理想后果aa 控制控制控制控制劳动力成本劳动力成本劳动力成本劳动力成本。aa 增加增加增加增加高质量求职者高质量求职者高质量求职者高质量求职者的人数。的人数。的人数。的人数。aa 提高提高提高提高劳动力队伍的劳动力队伍的劳动力队伍的劳动力队伍的质量和经验。质量和经验。质量和经验。质量和经验。aa 降低降低降低降低自愿流动率自愿流动率自愿流动率自愿流动率。aa 增加增加增加增加利润利润利润利润。aa 维持维持维持维持无工会无工会无工会无工会状态。状态。状态。状态。aa 减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的停工停工停工停工。内部一致性与工资结构内部一致性与工资结构n n 内部一致性（内部一致性（内部一致性（内部一致性（Internal consistencyInternal consistency）：）：）：）：亦称亦称亦称亦称内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性, ,它指的是它指的是它指的是它指的是工资结构工资结构工资结构工资结构与与与与组织和工作设计组织和工作设计组织和工作设计组织和工作设计之间的关系。之间的关系。之间的关系。之间的关系。n n 内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性关注的是关注的是关注的是关注的是工资结构的设计工资结构的设计工资结构的设计工资结构的设计是否是否是否是否能够能够能够能够支持工作流程、支持工作流程、支持工作流程、支持工作流程、能否实现能否实现能否实现能否实现对员工的公平对待对员工的公平对待对员工的公平对待对员工的公平对待以及能否以及能否以及能否以及能否引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。n n 工资结构（工资结构（工资结构（工资结构（Pay structurePay structure）：）：）：）： 在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同工作工作工作工作或者或者或者或者技能技能技能技能之间的之间的之间的之间的工资率安排工资率安排工资率安排工资率安排。n n 工资结构工资结构工资结构工资结构关注的是关注的是关注的是关注的是工资层级的数量工资层级的数量工资层级的数量工资层级的数量、不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工资率差别资率差别资率差别资率差别以及以及以及以及用来决定工资差别的标准用来决定工资差别的标准用来决定工资差别的标准用来决定工资差别的标准。内部一致性工资结构的形成途径内部一致性工资结构的形成途径工作分析工作分析工作分析工作分析/ / / /工作描述工作描述工作描述工作描述 技能分析技能分析技能分析技能分析 素质分析素质分析素质分析素质分析 业务或工作结构业务或工作结构以工作为基础以工作为基础以人为基础以人为基础技能技能素质素质工作等级工作等级工作等级工作等级/ / / /报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素 技能板块技能板块技能板块技能板块 素质板块素质板块素质板块素质板块 报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素/ / / /程度衡量程度衡量程度衡量程度衡量 技能等级技能等级技能等级技能等级 素质等级素质等级素质等级素质等级 进行工作评价以制进行工作评价以制进行工作评价以制进行工作评价以制 资格以及资格以及资格以及资格以及 资格以及资格以及资格以及资格以及订标准工资结构订标准工资结构订标准工资结构订标准工资结构 市场定价市场定价市场定价市场定价 市场定价市场定价市场定价市场定价 目目 的的评价总结工作评价总结工作确定价值依据确定价值依据量化相对价值量化相对价值转化为工资转化为工资结构结构内部一致性工资结构所产生的结果内部一致性工资结构所产生的结果 a接受接受接受接受培训培训培训培训a增加增加增加增加经验经验经验经验a降低降低降低降低流动率流动率流动率流动率a便于便于便于便于职业进步职业进步职业进步职业进步a有利于有利于有利于有利于提高绩效提高绩效提高绩效提高绩效a减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的争议争议争议争议a减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的停工事件停工事件停工事件停工事件内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准工作评价的定义及其目的工作评价的定义及其目的 什么是什么是工作评价工作评价 - - 系统地确定系统地确定系统地确定系统地确定组织中组织中组织中组织中工作之间的工作之间的工作之间的工作之间的相对价值相对价值相对价值相对价值，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个工作结构工作结构工作结构工作结构的的的的过程过程过程过程。 - - 是以是以是以是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的综合依据的综合依据的综合依据的。 - - 以以以以工作（职位）工作（职位）工作（职位）工作（职位）为依据为依据为依据为依据设计设计设计设计工资结构工资结构工资结构工资结构时，需要首先进行时，需要首先进行时，需要首先进行时，需要首先进行工作评价工作评价工作评价工作评价。 工作评价的目的工作评价的目的 - - 通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的评价评价评价评价，帮助组织确定，帮助组织确定，帮助组织确定，帮助组织确定工作结构工作结构工作结构工作结构， - - 然后由然后由然后由然后由工作结构工作结构工作结构工作结构决定决定决定决定工资结构工资结构工资结构工资结构，从而使企业，从而使企业，从而使企业，从而使企业薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度符合符合符合符合内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性的要求。的要求。的要求。的要求。（职位评价/岗位评价）工作结构工作结构100100200200300300400400500500职位族职位族职位族职位族价值工作评价的基本方法工作评价的基本方法非量化非量化非量化非量化比较比较比较比较量化量化量化量化比较比较比较比较考虑考虑考虑考虑工作整体工作整体工作整体工作整体考虑考虑考虑考虑工作要素工作要素工作要素工作要素工作工作工作工作排序法排序法排序法排序法因素因素因素因素比较法比较法比较法比较法工作工作工作工作分类法分类法分类法分类法计点法计点法计点法计点法序列序列序列序列工作工作工作工作- - - -工作工作工作工作比较比较比较比较等级等级等级等级工作工作工作工作- - - -预设尺度预设尺度预设尺度预设尺度比较比较比较比较工作评价中的关键决策工作评价中的关键决策 单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？ 采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？ 选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？） 总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多/ /太少）太少）太少）太少） 各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？ 各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？ 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ 被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？ 谁来进行评价？谁来进行评价？谁来进行评价？谁来进行评价？通用的报酬要素通用的报酬要素(Compensable Factors)(Compensable Factors) 责任责任（ Responsibility ） 技能技能（Skill） 努力努力（ Effort ） 工作条件工作条件（ Working Conditions ）内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准知识知识/技能工资制：定义技能工资制：定义V V 定义：定义：定义：定义：根据根据根据根据一个人所掌握的一个人所掌握的一个人所掌握的一个人所掌握的与与与与工作有关工作有关工作有关工作有关的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和广度广度广度广度支付工资的支付工资的支付工资的支付工资的报酬制度报酬制度报酬制度报酬制度。V V 通常通常通常通常适用于适用于适用于适用于所从事的工作所从事的工作所从事的工作所从事的工作比较具体比较具体比较具体比较具体而且而且而且而且能够被界定出来的能够被界定出来的能够被界定出来的能够被界定出来的操作人员、技操作人员、技操作人员、技操作人员、技术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。V V 技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种：V V 深度深度深度深度（depthdepth）技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家V V 广度广度广度广度（breadthbreadth）技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家传统薪酬制度下的工作设计传统薪酬制度下的工作设计员工员工1工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D员工员工2员工员工3员工员工4技能工资条件下的工作设计技能工资条件下的工作设计员工员工1技能组技能组A技能组技能组B技能组技能组C技能组技能组D员工员工2员工员工3举例：技能工资的类型举例：技能工资的类型一、深度技能（专才一、深度技能（专才一、深度技能（专才一、深度技能（专才specialistspecialist）工资计划工资计划工资计划工资计划 教师的工资，教师的工资，做同样内容工作做同样内容工作（都教初中英文课程）的（都教初中英文课程）的不同教师不同教师所所拿的工资可能是不一样的，拿的工资可能是不一样的，主要取决于主要取决于他们个人的他们个人的文凭和学历高低文凭和学历高低。其其基本假设是基本假设是：知识更多的教师：知识更多的教师工作更有效工作更有效，灵活性灵活性也更大，即不仅也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。可以教初中，还可以教高中。二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才generalistgeneralist）计划计划计划计划 某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有初该公司一共有七种不同的工作岗位七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为，后来，该公司的工资制度改为技能工资制技能工资制，原来的七种工作被划分为，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别三个范围更大的工作类别，即，即单元操作工单元操作工A A、单元操作工、单元操作工B B和单元操作工和单元操作工C C。广度技能工资计划案例广度技能工资计划案例知识知识/技能工资制：优点技能工资制：优点1. 1. 按按按按“ “企业企业企业企业要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能” ”来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的技能越多技能越多技能越多技能越多，则他们越能够成为则他们越能够成为则他们越能够成为则他们越能够成为一种弹性的资源一种弹性的资源一种弹性的资源一种弹性的资源不仅能够扮演不仅能够扮演不仅能够扮演不仅能够扮演多种角色多种角色多种角色多种角色，而且能够建立起，而且能够建立起，而且能够建立起，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的全方位理解全方位理解全方位理解全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。出贡献的重要性。出贡献的重要性。出贡献的重要性。2. 2. 向员工向员工向员工向员工传递传递传递传递关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的信息信息信息信息，有助于员工和组织，有助于员工和组织，有助于员工和组织，有助于员工和组织适应适应适应适应市市市市场上场上场上场上快速的技术变革快速的技术变革快速的技术变革快速的技术变革。在在在在职位调换职位调换职位调换职位调换以及以及以及以及引入新技术方面引入新技术方面引入新技术方面引入新技术方面有更大的有更大的有更大的有更大的灵活性灵活性灵活性灵活性。例例例例：医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。必须用工资来必须用工资来必须用工资来必须用工资来激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。 3. 3. 在一定程度上有利于在一定程度上有利于在一定程度上有利于在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才安心安心安心安心本职工作本职工作本职工作本职工作，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽管很高但是却管很高但是却管很高但是却管很高但是却并不擅长的并不擅长的并不擅长的并不擅长的管理职位管理职位管理职位管理职位。使组织降低了。使组织降低了。使组织降低了。使组织降低了失去失去失去失去优秀技术专家以及优秀技术专家以及优秀技术专家以及优秀技术专家以及接受接受接受接受不良管理者的不良管理者的不良管理者的不良管理者的风险风险风险风险。4. 4. 适用于适用于适用于适用于研发类人员研发类人员研发类人员研发类人员以及以及以及以及律师律师律师律师、销售人员销售人员销售人员销售人员、会计师会计师会计师会计师等等等等专业技术人才专业技术人才专业技术人才专业技术人才。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.1）1 1）建立培训体系）建立培训体系）建立培训体系）建立培训体系/ /资格认证制度：资格认证制度：资格认证制度：资格认证制度： 必须必须必须必须建立建立建立建立一套体系来一套体系来一套体系来一套体系来对员工进行对员工进行对员工进行对员工进行培训培训培训培训以及帮助他们以及帮助他们以及帮助他们以及帮助他们开发开发开发开发组织要求具备的组织要求具备的组织要求具备的组织要求具备的那那那那些些些些新技能新技能新技能新技能。同时须有一个。同时须有一个。同时须有一个。同时须有一个资格认证过程资格认证过程资格认证过程资格认证过程来确保员工来确保员工来确保员工来确保员工确实掌握了确实掌握了确实掌握了确实掌握了这些技能，同时这些技能，同时这些技能，同时这些技能，同时还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的资格重新认证过程资格重新认证过程资格重新认证过程资格重新认证过程。2 2）界定技能的范围：）界定技能的范围：）界定技能的范围：）界定技能的范围： 组织必须强调组织必须强调组织必须强调组织必须强调自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的那些技能那些技能那些技能那些技能到底是哪些技能到底是哪些技能到底是哪些技能到底是哪些技能，不是不是不是不是无无无无限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬，而只是对于，而只是对于，而只是对于，而只是对于扮演某些特定的角扮演某些特定的角扮演某些特定的角扮演某些特定的角色色色色或者从事或者从事或者从事或者从事某些特定的工作某些特定的工作某些特定的工作某些特定的工作所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.2）3 3）通才）通才）通才）通才/ /专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）： 组织组织组织组织必须确定必须确定必须确定必须确定自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的开发范围开发范围开发范围开发范围。是鼓励是鼓励是鼓励是鼓励员工成为员工成为员工成为员工成为通才通才通才通才，还是鼓励还是鼓励还是鼓励还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能特定技能特定技能特定技能？4 4）学习的自主性：）学习的自主性：）学习的自主性：）学习的自主性： 组织必须决定是组织必须决定是组织必须决定是组织必须决定是应当由应当由应当由应当由员工自己员工自己员工自己员工自己掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，还是由还是由还是由还是由雇主雇主雇主雇主、工作流程的流动方向工作流程的流动方向工作流程的流动方向工作流程的流动方向或者或者或者或者客户的需求客户的需求客户的需求客户的需求来决定来决定来决定来决定应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；员工是应员工是应员工是应员工是应当当当当按照自己的按照自己的按照自己的按照自己的速度速度速度速度来学习来学习来学习来学习这些技能，这些技能，这些技能，这些技能，还是还是还是还是应当应当应当应当按照组织确定的按照组织确定的按照组织确定的按照组织确定的速度速度速度速度来学习来学习来学习来学习这这这这些技能。些技能。些技能。些技能。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.3）5 5）单一职位族）单一职位族）单一职位族）单一职位族/ /跨职位族：跨职位族：跨职位族：跨职位族： 技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划是应当是应当是应当是应当严格限定在严格限定在严格限定在严格限定在某一某一某一某一单位工作族单位工作族单位工作族单位工作族之内，之内，之内，之内，还是应当还是应当还是应当还是应当设计成设计成设计成设计成一个鼓励一个鼓励一个鼓励一个鼓励真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划。前者前者前者前者鼓励员工鼓励员工鼓励员工鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨越越越越多级单个的多级单个的多级单个的多级单个的台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。后者后者后者后者鼓励员工鼓励员工鼓励员工鼓励员工打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成新新新新的职业通道的职业通道的职业通道的职业通道。6 6）管理重点问题：）管理重点问题：）管理重点问题：）管理重点问题： 管理的重点管理的重点管理的重点管理的重点不再是不再是不再是不再是限制任务安排限制任务安排限制任务安排限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，而是而是而是而是要要要要最大限度地最大限度地最大限度地最大限度地利用员工已有的技能利用员工已有的技能利用员工已有的技能利用员工已有的技能。例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（3.1）ii 技能被划分为技能被划分为技能被划分为技能被划分为三种类型三种类型三种类型三种类型： 基础技能基础技能基础技能基础技能/ /核心选修技能核心选修技能核心选修技能核心选修技能/ /自由选修技能。自由选修技能。自由选修技能。自由选修技能。ii 每种技能都有相应的每种技能都有相应的每种技能都有相应的每种技能都有相应的课程或培训项目要求课程或培训项目要求课程或培训项目要求课程或培训项目要求， 达到达到达到达到要求者要求者要求者要求者获得相应的分数。获得相应的分数。获得相应的分数。获得相应的分数。ii 技术人员技术人员技术人员技术人员一共划分为一共划分为一共划分为一共划分为五个五个五个五个等级：等级：等级：等级： 初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。ii 不同技术级别的不同技术级别的不同技术级别的不同技术级别的小时工资率小时工资率小时工资率小时工资率不同：不同：不同：不同： 技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为1111美元，美元，美元，美元， 技术二级的为技术二级的为技术二级的为技术二级的为1212美元，美元，美元，美元， 技术三级的为技术三级的为技术三级的为技术三级的为1313美元，美元，美元，美元， 技术四级的为技术四级的为技术四级的为技术四级的为14.514.5美元。美元。美元。美元。例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（3.2）ii 每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的分数要求：分数要求：分数要求：分数要求： 要想达到要想达到要想达到要想达到技术一级技术一级技术一级技术一级，必须达到所有的，必须达到所有的，必须达到所有的，必须达到所有的基础素质基础素质基础素质基础素质要求；要求；要求；要求； 二二二二级级级级则则则则在在在在基基基基础础础础素素素素质质质质要要要要求求求求的的的的基基基基础础础础上上上上再再再再从从从从核核核核心心心心选选选选修修修修课课课课程程程程（一一一一共共共共有有有有370370个个个个学分）中拿到学分）中拿到学分）中拿到学分）中拿到4040个学分；个学分；个学分；个学分； 若若若若要要要要达达达达到到到到三三三三级级级级水水水水平平平平，则则则则要要要要完完完完成成成成基基基基础础础础素素素素质质质质要要要要求求求求，并并并并且且且且在在在在核核核核心心心心选选选选修修修修课课课课程程程程中拿到中拿到中拿到中拿到100100个学分，同时还要在个学分，同时还要在个学分，同时还要在个学分，同时还要在自选课程自选课程自选课程自选课程中完成中完成中完成中完成3 3门课程的学习；门课程的学习；门课程的学习；门课程的学习； 若若若若要要要要达达达达到到到到四四四四级级级级水水水水平平平平，则则则则要要要要完完完完成成成成基基基基础础础础素素素素质质质质课课课课程程程程，拿拿拿拿到到到到365365个个个个学学学学分分分分的的的的核核核核心选择课程心选择课程心选择课程心选择课程成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成5 5门门门门自选课程自选课程自选课程自选课程的学习。的学习。的学习。的学习。例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（3.3）l 基础课程基础课程基础课程基础课程：质质量量控控制制；工工厂厂控控制制；原原材材料料处处理理；风风险险材材料料录录像像；安安全全生生产产研研讨讨会会；定定 位研讨会。位研讨会。l 核心选修课程：核心选修课程：核心选修课程：核心选修课程：操操作作工工厂厂中中的的各各种种设设施施所所必必须须具具备备的的技技能能。制制造造、焊焊接接、油油漆漆、完完工工、装装配、检验等等。外壳制造配、检验等等。外壳制造1515分，装配检验分，装配检验5 5分；最终接收测试分；最终接收测试1010分等。分等。l 自选课程：自选课程：自选课程：自选课程：计计算算机机应应用用以以及及团团队队领领导导和和达达成成一一致致意意见见等等方方面面的的素素质质。维维修修；计计算算机机lotuslotus；计计算算机机dBASE3dBASE3；计计算算机机文文字字处处理理；评评价价中中心心；职职业业开开发发；公公共共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。例：某例：某公司工程技术系列公司工程技术系列高级顾问工程师（高级顾问工程师（高级顾问工程师（高级顾问工程师（Consultant EngineerConsultant Engineer）初入级初入级公认权威级公认权威级工程师（工程师（工程师（工程师（EngineerEngineer）顾问工程师（顾问工程师（顾问工程师（顾问工程师（Advisor EngineerAdvisor Engineer）主任工程师（主任工程师（主任工程师（主任工程师（Lead EngineerLead Engineer）系统工程师（系统工程师（系统工程师（系统工程师（Systems EngineerSystems Engineer）高级工程师（高级工程师（高级工程师（高级工程师（Senior EngineerSenior Engineer）某某公司工程技术系列定义（公司工程技术系列定义（3.1）1 1、工程师：、工程师：、工程师：、工程师：- - 有限地运用基本的原理和概念。有限地运用基本的原理和概念。有限地运用基本的原理和概念。有限地运用基本的原理和概念。- - 就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。- - 受到严密的监督。受到严密的监督。受到严密的监督。受到严密的监督。2 2、高级工程师：、高级工程师：、高级工程师：、高级工程师：- - 充分运用标准的原理和概念。充分运用标准的原理和概念。充分运用标准的原理和概念。充分运用标准的原理和概念。- - 针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。- - 处于一般监督之下。处于一般监督之下。处于一般监督之下。处于一般监督之下。某某公司工程技术系列定义（公司工程技术系列定义（3.2）3 3、系统工程师：、系统工程师：、系统工程师：、系统工程师：- - 广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。- - 针对范围广泛的困难问题提供解决之道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。- - 解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。- - 只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。 4 4、主任工程师：、主任工程师：、主任工程师：、主任工程师：- - 作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。- - 针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。- - 就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。- - 工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。- - 在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。某某公司工程技术系列定义（公司工程技术系列定义（3.3）5 5、顾问工程师：、顾问工程师：、顾问工程师：、顾问工程师：- - 应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。- - 在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。- - 提供具有高度创新性和独创性的解决之道。提供具有高度创新性和独创性的解决之道。提供具有高度创新性和独创性的解决之道。提供具有高度创新性和独创性的解决之道。- - 在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。- - 工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。6 6、高级顾问工程师：、高级顾问工程师：、高级顾问工程师：、高级顾问工程师：- - 展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。- - 运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。- - 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。- - 经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。绩效薪酬计划及其前提条件绩效薪酬计划及其前提条件n n 绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：是指是指是指是指薪资收入薪资收入薪资收入薪资收入随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效的某些的某些的某些的某些衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标发生变化发生变化发生变化发生变化而变化而变化而变化而变化的的的的薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度。n 绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的目的目的目的目的： 达成企业的战略目标；达成企业的战略目标；达成企业的战略目标；达成企业的战略目标； 强化企业规范；强化企业规范；强化企业规范；强化企业规范； 激励绩效；激励绩效；激励绩效；激励绩效； 认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。n n 绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的前提条件前提条件前提条件前提条件： 企业企业企业企业有充分的有充分的有充分的有充分的财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效； 员工员工员工员工相信相信相信相信自己会得到公平对待；自己会得到公平对待；自己会得到公平对待；自己会得到公平对待； 员工员工员工员工信任信任信任信任企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。简单绩效加薪表格简单绩效加薪表格员工福利员工福利n 员工福利（员工福利（员工福利（员工福利（EMPLOYEE BENEFITSEMPLOYEE BENEFITS）：）：）：）： 全部薪酬中的全部薪酬中的全部薪酬中的全部薪酬中的一部分一部分一部分一部分，但不是，但不是，但不是，但不是根据工作时间根据工作时间根据工作时间根据工作时间支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以全额或部分的方式全额或部分的方式全额或部分的方式全额或部分的方式支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、带薪休假等）。险、带薪休假等）。险、带薪休假等）。险、带薪休假等）。n 提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：ZZ 帮助企业帮助企业帮助企业帮助企业吸引吸引吸引吸引员工；员工；员工；员工；ZZ 帮助企业帮助企业帮助企业帮助企业留住留住留住留住员工；员工；员工；员工；ZZ 提高企业提高企业提高企业提高企业在员工及其他企业在员工及其他企业在员工及其他企业在员工及其他企业心目中的心目中的心目中的心目中的形象地位形象地位形象地位形象地位；ZZ 增强员工的增强员工的增强员工的增强员工的工作满意度工作满意度工作满意度工作满意度员工福利的种类员工福利的种类非工作时间付薪非工作时间付薪非工作时间付薪非工作时间付薪 法定的福利法定的福利法定的福利法定的福利保保保保 险险险险员工服务员工服务员工服务员工服务退休福利退休福利退休福利退休福利h 养老养老以及遗属保险以及遗属保险h 失业保险失业保险h 工伤保险工伤保险h 非带薪假期非带薪假期h 节假日节假日h 休假休假h 病假病假 h 补充失业保险补充失业保险h 司法责任、服兵役以及丧葬假期司法责任、服兵役以及丧葬假期h 集体人寿保险集体人寿保险h 健康保健保险健康保健保险h 牙医保险牙医保险h 法律保险法律保险h 养老金计划养老金计划 401(K) /403(B)h 延期薪酬计划延期薪酬计划h 提前退休咨询提前退休咨询h 员工援助计划、咨询服务员工援助计划、咨询服务h 教育援助计划、儿童看护教育援助计划、儿童看护h 老人护理、饮食服务老人护理、饮食服务h 健康服务、法律服务健康服务、法律服务h 财务规划财务规划 h 住房以及搬家费用补助住房以及搬家费用补助h 交通或停车补助、采购协助交通或停车补助、采购协助h 信用合作社、社会和娱乐服务信用合作社、社会和娱乐服务h 奖品奖品 法定外的福利法定外的福利法定外的福利法定外的福利Handleso,dadiemaximedeinesWillensjederzeitzugleichalsPrinzipeinerallgemeinenGesetzgebunggeltenknne“要这么做，要使你那意志的座右铭随时随地可以成为一般立法的准则。”普鲁士I康德伟大的康德伟大的康德