Home非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理HomeMicrosoft 招聘原则招聘原则Smart (Intellectual horsepower) people who learn fast, sharp, good memory, and creativeDiligent and Teamwork people who work hard and communicates/negotiates (mediates) sound solution in business; people who are flexible.Job function skills people who are experienced/specialized in job functions (coding, designing, etc)Passion for Technology and Product people who loves is proud of what he does and seeks out challenges of creating great products.Hiring for company, rather than for a particular job. 非人力资源经理的人力资源管理Home角度三:团队角色团队角色测试团队角色测试:团队角色测试问卷团队角色测试问卷.doc实现者Implementor合作者Coordinator塑造者Shaper高智商者Plant协调者Resourceinvestigator监控执行者Monitor-Evaluator团队建造者TeamBuilder完美主义者Complete-finisher非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理Home制定关键岗位制定关键岗位KPI要点要点目标目标关键业绩关键业绩作用作用财务财务指标指标侧重与公司会 计职责一致的 价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财 务价值确保近期和 远期的侧重 点包括对公司 业绩评判内 部和外部的 观点客户客户指标指标（服务（服务经营）经营）侧重在日常经 营运作流程以 及跨职能/跨业 务辅助流 程中 创造价值提供客户对公 司经营注意度 的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象员工员工管理管理培养与保留 人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分扣分指标指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉非人力资源经理的人力资源管理Home培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗或辞退或辞退培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展强化管理强化管理绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高需要提高达到要求达到要求榜样榜样榜样榜样达到要求达到要求需要提高需要提高工作业绩工作业绩能能力力和和态态度度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义建设性意义非人力资源经理的人力资源管理Home一、行为导向主观考评方法一、行为导向主观考评方法 成对比较法成对比较法 也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；最差的顺序对被考评者进行排序； 再根据下一个考评要素进行两两比再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。ABCDEF排序排序A0+6B_0+_+5C_0-_+4D_+0_+3E_+0+2F_01汇总汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”非人力资源经理的人力资源管理HomeCISCO的绩效评估的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力他山之石他山之石非人力资源经理的人力资源管理Homeq 增值原则增值原则q 客户优先原则客户优先原则q 结果优先原则结果优先原则q 权重原则权重原则q 过程因素为辅过程因素为辅q解决评估解决评估“什么什么”的的问题；问题；qKPIKPI指标的四个纬度：指标的四个纬度：时限、数量、质量和时限、数量、质量和成本；成本；q如何衡量上述指标；如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标；列出可以量化的指标；q 解解决决“怎怎样样”、“多多少少”、问题；、问题；q 基本基本标标准准：多多数数人人能能够够达达到到，客客户户要要求求的的程度；程度；q 卓卓越越标标准准：少少部部分分人人达达到到，超超出出客客户户要要求求的的程度；程度； 步骤一步骤一确定工作产出确定工作产出步骤二：步骤二：建立评估指标建立评估指标步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：审核关键业绩指标审核关键业绩指标q是否采用最终产出；是否采用最终产出；q指标是否可以证明和观指标是否可以证明和观察；察；q指标综合是否能结识被指标综合是否能结识被评估者评估者80%80%的工作量；的工作量；q多少评估者介入评估；多少评估者介入评估；关键绩效指标关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估即确定工作产出、建立评估指标指标、设定评估、设定评估标准、审核关键业绩指标标准、审核关键业绩指标非人力资源经理的人力资源管理HomeKPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度指标体系可以划分为四种类型、四个纬度成本成本质量质量时间时间数量数量混合型混合型项目型项目型时限型时限型数字型数字型 类型类型纬度纬度 主要指标主要指标 辅助指标辅助指标非人力资源经理的人力资源管理Home第一部份第一部份:非人力资源经理的人力资源管理意识非人力资源经理的人力资源管理意识第二部分第二部分:识人识人如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选第三部分第三部分:用人用人如何让人尽其用如何让人尽其用第四部分第四部分:留人留人如何留住对你部门有贡献的员工如何留住对你部门有贡献的员工Agenda非人力资源经理的人力资源管理Home课程目标课程目标课程目的：通过讲授、展示、案例分析、角色扮演和互动交流等方法的学习，使参训人员明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作，更是每一个部门的工作，从而提高大家用人力资源管理的工具和理念来提高自己领导能力的目的本课程将对人力资源体系及其实用工具和方法进行一个简要的介绍，其中将涉及到人力资源规划、招聘、录用、调配、培训管理、目标管理等方面的工作的关键点和它们与各部门管理之间的联系与配合课程受益：非人力资源部门的管理人员能够全面了解人力资源管理与开发的实用工具与方法人力资源管理人员能够切实有效地掌握具体的方法与技巧，从而更加专业、务实地为本部门管理和整体企业的绩效提升服务和努力参训对象：公司各部门负责人及骨干员工非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 1.现代企业人力资源管理模式（现代企业人力资源管理模式（11大模块）大模块）人力资源管理到底管些什么事情？（分组讨论）练习：请从11大模块中找出哪些模块是可由人力资源部单独完成的第一部份:非人力资源经理的人力资源管理意识非人力资源经理的人力资源管理Homen建立发绩效管理体系n规划并组织绩效考核n运用考核结果n提供绩效管理技术支持n设计并执行招聘流程n选择招聘渠道并发布消息n进行初步筛选n为部门提供甄选技术支持n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划n明确公司和部门目标并分解为个人目标n绩效辅导n实施考核并进行绩效面谈n提出招聘要求和标准. n面试并作出录用决策n试用期考核了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘人力资源计划n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能非人力资源经理的人力资源管理Homen根据部门经营目标提出培训需求n配合培训效果踪n担任部门训导师n配合HR进行岗位评估n参与并实施员工激励n根据公司经营目标制订培训策略和计划n实施培训计划n培训效果调查及改进n建立公司的薪酬文化和体系n薪资及福利的计算与发放n薪资调查n设计员工激励制度人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能员工关系n确保管理实践在合法前提下进行n建立和维持健康和谐的劳动关系n从制度和程序上使管理在合法基础上进行n协助直线经理处理员工关系n进行满意度调查并采取措施提高员工满意度非人力资源经理的人力资源管理Home几个基本概念几个基本概念人性假设：X与与Y理论理论人文社会学:文化传统与国民性格文化传统与国民性格同素异构原理：石墨与金刚石石墨与金刚石主观能动原理：工具人最具决定性的工具人最具决定性的人人非人力资源经理的人力资源管理Home 首先首先,打破一切常规打破一切常规一个有才干的员工究竟能在一个公一个有才干的员工究竟能在一个公司呆多久，其在职的业绩如何，均司呆多久，其在职的业绩如何，均取决于他与直接主管的关系。而员取决于他与直接主管的关系。而员工之所以离职，不满的往往是顶头工之所以离职，不满的往往是顶头上司，而不是公司。上司，而不是公司。非人力资源经理的人力资源管理Home世界顶级管理者的成功秘诀，在于对12个问题的回答均是“Yes”：1、我知道对我的工作要求吗？（Z）2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？（Z）3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ （Z）4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ （Z）非人力资源经理的人力资源管理Home5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？（X）6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ （X）7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ （Z）8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ （X）9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ （X）10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ （A）11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？(X)12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？(X)非人力资源经理的人力资源管理Home这12个问题是评价一个组织优势的最简单准确的方法，能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素_直线经理是员工管理的第一责任人！非人力资源经理的人力资源管理Home人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 2.直线经理与人力资源经理的人力资源管理分工直线经理与人力资源经理的人力资源管理分工练习：请列出你们的管理职责，然后找出其中与“人”有关的内容第一部份:非人力资源经理的人力资源管理意识非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 1.你的部门你的部门/团队是如何形成的？（提问）团队是如何形成的？（提问）第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选工作分析法：工作分析法：人员配置原则人员配置原则非人力资源经理的人力资源管理Home第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选Step 2.招聘之前的要想清楚的问题招聘之前的要想清楚的问题编制之痛：人总是不够用的（讨论：人越多越好吗？非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 3.建立最佳团队第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选（讨论：是千人一面还是百花齐放？）非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 4.如何识别人才-结构化面试流程第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选1.角色扮演：一个好的面试开场白非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 5.部门经理在招聘面试中的角色和职责第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选讨论：谁拥有最终录用权非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 6.面试不是招聘的结束你准备让他/她呆多久？第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选留下来吗？给个理由先。我们如何通过员工的面试讨论：新员工需要什么招聘的成本如何度过危险期给目标，给培训，给温暖即解决人员进入公司后的三个问题：A我是做什么工作的？B做得好与不好标准是什么？C如果我做得好我将得到什么？如果做得不好我将失去什么？非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 1.员工为什么干与为什么好好干?第三部分第三部分:用人用人如何让人尽其用如何让人尽其用绩效管理绩效管理2、区分绩效管理与绩效考核3、考核总是一种“正强化”吗?4、我们的绩效管理体系是垃圾?非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理HomeKPI指标制定的SMART原则何为何为SMART：nSpecific:明确的、具体的明确的、具体的nMeasurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的nAgreeupon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的nRealistic:现实的、可实现的现实的、可实现的nTimebound:有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则非人力资源经理的人力资源管理Home评价项目评价项目着眼点Passion(Passion(热情意识热情意识) )-. -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? SafetySafety ( (安全安全/ /遵守纪律意识遵守纪律意识) )-. -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识) )-. -. 为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer MindCustomer Mind ( (顾客精神顾客精神) )-. -. 业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方( (顾客顾客) )的立场思考并行动的态度的立场思考并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(Conduct(道德道德/ /伦理意识伦理意识) )-. -. 道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例非人力资源经理的人力资源管理Home评价项目评价项目定义定义着眼点着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是是否否掌掌握握并并灵灵活活运运用用与与担担任任业业务务有有关关的的法法规规、业业务务manual、处处理程序等理程序等? ?是否是否掌握与执行业务所必要的有关掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用情报或周边知识并灵活运用? ? 解解决决课课题题能能力力理解理解/ /分析分析力力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况状况及方针及方针、指示内容，并以此为基础，活用指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向? ?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中? ? 认识并分析认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? ? 判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识, , 能够能够总结总结出符合现实之结论的能力。出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令，导，导出解决方案出解决方案? ? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断? ?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。立案的能力。 是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中，探讨各种对策探讨各种对策、预测结果，预测结果，从而从而系统地提系统地提出达成目标的方法出达成目标的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力? ?活用所收集的情报活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案? ? 业务促进力业务促进力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向, ,使用最佳使用最佳方法方法, ,在规定期限内达成目标的能力。在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标日程计划在规定期限内完成目标? ? 在困难的情况下在困难的情况下, ,是否是否也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标? ? 表现力表现力/ /交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人? ?能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助, ,有效地处理业务有效地处理业务? ?能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例非人力资源经理的人力资源管理Home资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实做正确的事 Do the right thingsDo the right things正确地做事Do the things right如何不茫然非人力资源经理的人力资源管理Home问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？非人力资源经理的人力资源管理Home平衡计分卡将战略落实到执行非人力资源经理的人力资源管理Home平衡计分卡平衡计分卡（BSC）nnnn财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？非人力资源经理的人力资源管理Home部门必须做部门必须做员工必须做员工必须做 平衡计分卡平衡计分卡（BSC）n1n2n3n4n1n2n3n4n1n2n3n4n1n2n3n4财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划非人力资源经理的人力资源管理Home财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间、如质量、生产时间、生产率和新产品等生产率和新产品等) )的改善和提高是实的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标非人力资源经理的人力资源管理Home平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需需求，而不是企图满足所有客户的偏好求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标非人力资源经理的人力资源管理Home平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核实现财务目标影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/ /创创新过程、新过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标非人力资源经理的人力资源管理Home平衡平衡计计分卡分卡四个层面：学习与成长面四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力员工的能力2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权激励、授权与相互配合与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力非人力资源经理的人力资源管理HomeA简介2：绩效管理公式结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效（）x x有效激励有效激励目标管理目标管理绩效管理绩效管理- 增加市场占有率增加市场占有率-客户服务- 超前创新- 积极主动- 灵活机动- 团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标x xHomeA简介简介3：绩效理管发展的四个阶段：绩效理管发展的四个阶段基于流程的基于流程的KPIKPI基于战略与可持续发展的基于战略与可持续发展的BSCBSC传统人事管理绩效考核传统人事管理绩效考核目标管理目标管理非人力资源经理的人力资源管理HomeB平衡计分卡1：概念及发展历史q 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。q 19921992年，由年，由Dr. Dr. RoberRober Kaplan Kaplan与与Dr. David NortonDr. David Norton在在对美国对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。总结其经验提出的。q 据据GartnerGartner研究集团研究表明，到研究集团研究表明，到20032003年为止，财富前年为止，财富前10001000家公司中家公司中60%60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。的方法。非人力资源经理的人力资源管理HomeB平衡计分卡2：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率非人力资源经理的人力资源管理HomeB平衡计分卡平衡计分卡3：平衡的特点：平衡的特点平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡”的特点：的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数非人力资源经理的人力资源管理HomeB平衡计分卡平衡计分卡4：驱动：驱动平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财务指标 客户指标 内部流程指标学习与发展指标滞后、结果 超前、驱动 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7滞后、结果 超前、驱动 非人力资源经理的人力资源管理Home收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财务角度客户角度 学习与发 展角度内部流 程角度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 提 高 利 润 率扩 大 收 入 来 源增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求交 叉 销 售 产 品转 向 适 当 的 渠 道提 供 快 速 回 复开 发 新 产 品问 题 最 小 化开 发 战 略 技 能与 个 人 发 展 挂 钩创 造价 值提 高 员 工 的 生 产 效 率 沟 通 战 略 信 息B平衡计分卡平衡计分卡5：举例：举例非人力资源经理的人力资源管理HomeC:绩效管理体系绩效管理体系企业战略目标企业战略目标企企业业策策略略目目标标与与KPIsKPIs部部门门业业务务重重点点与与KPIsKPIs岗岗位位业业务务重重点点与与KPIsKPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩绩效效考考核核制制度度设设计计教练教练/ /辅导辅导目标目标/ /计划计划回报回报/ /报酬报酬考核考核/ /检查检查非人力资源经理的人力资源管理Home中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步非人力资源经理的人力资源管理Home棕熊想棕熊想: :n它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。n它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。n它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布n它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 2.区分绩效管理与绩效考核第三部分第三部分:用人用人如何让人尽其用如何让人尽其用绩效管理绩效管理2、3、考核总是一种“正强化”吗?4、我们的绩效管理体系是垃圾?非人力资源经理的人力资源管理Home总裁业务经理职能经理部门主管员工目目标标管管理理与与责责任任人人D.绩效管理循环绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标确定愿景、使命与目标 (续续)非人力资源经理的人力资源管理Home总裁目标目标管理的流程与职责目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个目标管理是一个持续有效的双向沟持续有效的双向沟通过程通过程制定目标时需要制定目标时需要征求员工的参与征求员工的参与成功关键在于能成功关键在于能否以成人管理的方否以成人管理的方式对待员工式对待员工管理的是成果，管理的是成果，而不是过程而不是过程企业的愿景，目标，战略企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施具体工作中的实施企业的策略，战术企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的贯彻战略，策略的执行战略，策略的执行非人力资源经理的人力资源管理Home二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法管理结构的重要性非人力资源经理的人力资源管理Home战略目标战略目标驱动驱动客户客户愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标非人力资源经理的人力资源管理Home练习：练习： 今年我们的销售额要提过今年我们的销售额要提过2525，如何去分解各，如何去分解各个部门的个部门的KPI(KPI(市场部、销售部、财务部、研发部、市场部、销售部、财务部、研发部、生产部、采购部、人力资源部生产部、采购部、人力资源部) )。 如何来分解我们的如何来分解我们的KPI?(15KPI?(15分钟分钟) )非人力资源经理的人力资源管理HomeKPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSFCSF）战略性财务战略性财务KPIKPI和非财务和非财务KPIKPIKPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPIKPI指标体系结构指标体系结构KPIKPI指标库指标库KPIKPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制非人力资源经理的人力资源管理Home练习：两熊赛蜜练习：两熊赛蜜全盘看考核全盘看考核黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想:n蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”n它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统n在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；n同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂n但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。非人力资源经理的人力资源管理Home任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。非人力资源经理的人力资源管理Home任职资格等级定义（续）级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。非人力资源经理的人力资源管理Home三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造 .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 .任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的岗位管理岗位管理岗位技术族岗位技术族岗位营销族岗位营销族岗位专业族岗位专业族岗位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族岗位操作族岗位任职资格体系举例任职资格体系举例非人力资源经理的人力资源管理Home考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照予员工的考核等级应遵照正态分布原则。正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制人力资源部应督促各部门强制执行。执行。人力资源部可以按照原则对各人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，等级分布比例进行调整，发布到各部门发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图咨询实例：某某公司的考核等级处理咨询实例：某某公司的考核等级处理 S S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A A：占15%。90%得到股票期权。 B B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D D：占10%。辞退。非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 5.目标的魔力总目标-大目标-小目标-个人目标-工作目标第三部分第三部分:用人用人如何让人尽其用如何让人尽其用非人力资源经理的人力资源管理Home第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估根据唐纳克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），训练的评估通常分为四个层次：反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。非人力资源经理的人力资源管理Home培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。非人力资源经理的人力资源管理Home培训的手段千差万别培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 1.薪酬的概念第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之薪酬管理内部/外部，物质/心理，隐性薪酬概念非人力资源经理的人力资源管理HomeC.薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题谁创造了谁创造了价值？价值？价值分配价值分配量值？量值？创造了创造了多少价值？多少价值？价值分配的价值分配的形式？形式？非人力资源经理的人力资源管理Home基本命题1：关于价值创造者-谁创造了企业价值？v农业经济时期：主导要素是土地和劳动农业经济时期：主导要素是土地和劳动v西方工业革命时期：资本、企业家和劳动西方工业革命时期：资本、企业家和劳动v当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动v知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。这是人才主权的基础。v“谁创造了企业价值谁创造了企业价值” 决定了企业薪酬分配的根本假设决定了企业薪酬分配的根本假设非人力资源经理的人力资源管理Home基本命题2：关于价值贡献度创造了多少价值？怎样进行价值评价怎样进行价值评价这是企这是企业人力资源管理中最难的问题业人力资源管理中最难的问题非人力资源经理的人力资源管理Home基本命题3：关于价值分配的形式拿什么给价值创造者？总总回回报报经济性经济性（外在）（外在）非经济性非经济性（内在）（内在）激励性激励性保健性保健性发发 展展生生 活活奖金奖金股权、股金股权、股金工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围（关系）工作氛围（关系）假期假期非人力资源经理的人力资源管理Home基本命题4：关于价值分配的量值给价值创造者分多少？薪酬设计的结构策略与水平策略薪酬设计的结构策略与水平策略掌握两个原则：二八原则与分层分类原则掌握两个原则：二八原则与分层分类原则非人力资源经理的人力资源管理HomeD.薪酬水平策略薪酬水平策略-外部竞争外部竞争领先型策略追赶型策略落后型策略混合型策略非人力资源经理的人力资源管理Home市场调查市场调查- -市场薪酬线与企业薪酬线市场薪酬线与企业薪酬线工资工资岗位类别岗位类别 市场薪酬线市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬线企业薪酬在业界企业薪酬在业界的水平？的水平？非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 2.薪酬的构成薪资与福利对员工的不同意义，奖金的意义-双因素理论第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之薪酬管理非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 4.什么是公平的薪酬制度 薪酬哲学如何划分岗位工资与绩效工资的比例绩效工资如何与考评结果发生关系绩效型薪酬设计第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之薪酬管理非人力资源经理的人力资源管理Home第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之职业规划非人力资源经理的人力资源管理Home企业专业技术岗位因素评价评分标准企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）、情况信息（现状动态、资料、数据）和实践操作（步骤规章、注意事项等），学历应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识（4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状（5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度，即运算、设计、撰写、测量、管理等操作能力和灵活运用掌握知识的智力能力（1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力，一般无须预先的经验（2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般需要一些预先的经验（3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验（4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验（5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的工作经验（6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的工作实践经验25406080100120非人力资源经理的人力资源管理Home因素水平层次评分2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。1503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决专业业务问题本身的性质，专业宽度而决定的工作内容复杂程度（1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作（2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独立的工作（3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性（4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工作内容及工作目标也具有一定的不确定性（5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文，或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性（6）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性204060901201504。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作所循依据（1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其工作步骤与过程是例行的（2）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工作，其工作过程与方法一般是例行的2030非人力资源经理的人力资源管理Home（续）因素水平层次评分5。岗位工作所循依据指由本岗位解决专业问题的所遇困难，所需要参考借鉴资料文献及他人经验的程度来反映工作过程与方法的复杂程度（3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性（4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其工作过程具有较大的非例行性（5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性50701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职责的权力大小及其工作结果所具有的影响程度（1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职工进修生等（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等（4）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等10203040508。岗位所受指导及考核（1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都要进行经常性检查和定期考核（2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。510非人力资源经理的人力资源管理Home（续）因素水平层次评分8。岗位所受指导及考核指岗位从事专业工作所受直接上级的领导程度及对工作结果的考核方式（3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点（4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点（5）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把工作成果对国家的贡献作为考核重点2035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责必须进行各种信息沟通和工作联系的范围与目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持（3）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流与磋商中寻求启示和咨询（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10203550非人力资源经理的人力资源管理Home企业管理岗位因素评价评分标准企业管理岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累上升所获得的知识学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专业基本理论知识和必要的操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专业理论知识和全面的操作知识（4）要求具有大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应知识（或大专毕业10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识（5）要求具有研究生（含MBA）毕业或相当程度（指具有相当高级专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（1）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力（2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上（3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作四年以上（4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当助理级专业职务工作两年以上25406080非人力资源经理的人力资源管理Home（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（5）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。（6）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文（7）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义的专业论著。1001201503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决的专业业务问题本身的性质，管理幅度和难度而决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度（1）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的（2）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作（3）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成（4）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法（5）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法（6）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势，以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法20406090120150非人力资源经理的人力资源管理Home（续）因素水平层次评分4。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作负荷强度指本岗位在高效率前提下日常确定性工作和非确定性工作时间与制度工作时间的比率（1）工作负荷率 50% 60%（2）工作负荷率 61% 70%（3）工作负荷率 71% 80%（4）工作负荷率 81% 90%（5）工作负荷率 90%203050701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职权的大小及其工作结果的影响程度（1）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进行考核（4）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人员进行考核（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进行考核1020304050非人力资源经理的人力资源管理Home（续）因素水平层次评分8。岗位精神疲劳指工作人员完成本岗位工作心理压力所产生的精神疲劳程度（1）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力（2）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心理压力（3）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担（4）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制，听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力（5）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精神要求高度集中，易产生很大的心理压力5102035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责进行信息沟通和工作联系的范围和目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定时编报有分析的报表（3）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10203550非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 2.激励的原理第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之员工关系与激励一个人再狠，他顶多也只是一匹独狼，而如果他能学会去做一个狼王，他的价值就相当于一个狼群。所以要学会看到其他人对工作的贡献与重要性，学会调动别人的工作积极性与创造性非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 3.如何做一个出色的主管第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之员工关系与激励不与下属竞争-主管应有的富足心态主管存在的意义-倒金字塔帮助员工成长。非物质激励的十个方法自我评估：你是不是一位出色的激励者非人力资源经理的人力资源管理HomeStep 4.主管必须掌握的劳动法知识第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之员工关系与激励辞退的合法性劳动时间雇用风险非人力资源经理的人力资源管理Home、有效激励员工的技巧所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。是要通过满足员工的内在需求，激发员工的内在潜能来实现的。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一工作绩效工作绩效=个人能力个人能力激励激励非人力资源经理的人力资源管理Home激励的功能激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。非人力资源经理的人力资源管理Home有效激励的要点有效激励的要点激励的必要：委托代理原理（拔河实验）激励的必要：委托代理原理（拔河实验）激励的基本原理激励的基本原理:需求层次需求层次 双因素双因素 期望期望谨慎把握激励的导向性谨慎把握激励的导向性激励要体现战略性激励要体现战略性非人力资源经理的人力资源管理Home语义激励的应用语义激励的应用同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果前景理论四原则：前景理论四原则：n正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临获得的情况下是风险规避的n正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的n正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人对得失的判断往往根据参照点决定n正常人通常是损失规避的正常人通常是损失规避的你是如何表扬和批评员工的：小测验你是如何表扬和批评员工的：小测验非人力资源经理的人力资源管理Home人类激励理论人类激励理论-马斯洛，马斯洛，19431943自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级模块五模块五 其实激励并不难其实激励并不难-激励与留才激励与留才非人力资源经理的人力资源管理Home贺茨伯格的双因素理论贺茨伯格的双因素理论激励因素激励因素: : 工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步; 保健因素保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等激励因素: 满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意非人力资源经理的人力资源管理Home企业企业薪酬系统薪酬系统的内容的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/ / / /福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与非人力资源经理的人力资源管理Home麦戈莱伦的成就需要理论麦戈莱伦的成就需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:n成就需要n权利需要n友情需要每一个人都有一种 需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式非人力资源经理的人力资源管理Home成就需要理论的应用成就需要理论的应用成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点喜欢进行有意义的适度的冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜欢通过团队协作来完成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务 让其做完整的工作而非协调性工作 让其在团队中工作 人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定 对其工作表扬和认可 法使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作 非人力资源经理的人力资源管理Home亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得n1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献n2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资n3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬n4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的非人力资源经理的人力资源管理Home没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人n制度管人,而不是人管人n特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通员工的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.非人力资源经理的人力资源管理Home工作着是快乐的工作着是快乐的-事业留人n对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间非人力资源经理的人力资源管理Home工作再设计包括工作再设计包括工作轮换n在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。n纵向轮换/横向轮换n注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化n横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化n增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。非人力资源经理的人力资源管理Home家的感觉真好-企业文化留人VISION远景：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION使命：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感VALUE 价值观GOAL 中期目标OBJECTIVE 年度目标非人力资源经理的人力资源管理Home得人心者得天下-感情留人n世界上什么投资回报率最高？-感情投资n故事：金别针n员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴n多对员工的生活表示关心n别忘了赞扬的威力n信任你的员工n向员工吐露一点小秘密非人力资源经理的人力资源管理