第一章第一章组织战略管理概述组织战略管理概述导入案例学习目的主要内容案例与讨论复习与思考Q&A组织战略管理2010导入案例：战略（管理）是什么导入案例：战略（管理）是什么u有两个相互竞争的组织的老板希望通过野炊休闲的有两个相互竞争的组织的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。u突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？熊吗？”这位老板回答说：这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事中体会从这个幽默故事中体会“战略战略”、“战略管理战略管理”。2组织战略管理2010导入案例导入案例战略（管理）是什么战略（管理）是什么u首先，战略管理包含了组织对环境的反应（来了一首先，战略管理包含了组织对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；个大黑熊，由此而产生的反应）；u其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；u再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；u最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。手跑得更快）。3组织战略管理2010学习目的学习目的u掌握战略、战略管理的定义掌握战略、战略管理的定义u了解战略管理理论的演变过程了解战略管理理论的演变过程u掌握战略管理过程掌握战略管理过程u理解战略管理的三个不同层次理解战略管理的三个不同层次u了解组织管理人员的战略性思维了解组织管理人员的战略性思维4组织战略管理2010主要内容第一节第一节 组织战略概论组织战略概论第二节第二节 组织战略管理过程组织战略管理过程第三节第三节 战略管理者与战略性思维战略管理者与战略性思维5第一节第一节组织战略概论组织战略概论1.战略战略2.组织战略的内涵组织战略的内涵3.组织战略的构成要素组织战略的构成要素4.组织战略的特点组织战略的特点5.组织战略理论演变组织战略理论演变组织战略管理20101.战略u“战略战略” STRATEGYSTRATEGY，原为一个军事术语原为一个军事术语u来源于希腊语来源于希腊语“strategos”u词义：词义：“将军指挥军队的艺术将军指挥军队的艺术” u战略源于军事兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。7组织战略管理20101.战略u在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略u辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗u格局决定结局格局决定结局u平津战役：隔而不围、围而不打u战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨u克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。u战略是战争全局性规律的东西。毛泽东8组织战略管理20102.组织战略u观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）u为何组织经营目标飘忽不定就会危及组织的发展？u观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。u战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具u观点三：战略的主旨在于限定组织的经营范围u意味着组织战略应该关注组织成长和多样化经营的问题u为何行业选择很重要？9组织战略管理20102.组织战略u组织选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后果是什么？u过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很多重要的市场机会，如出租车司机的定位多重要的市场机会，如出租车司机的定位u观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。u观点五：组织战略是一种连续一致的决策模式。u为何说战略是一系列行为的结果？10组织战略管理20102.组织战略u观点六：战略是一种定位。u观点七：战略是获得竞争优势的手段。u观点八：战略是一种观念和意向。u尽管资源是有限的，但并不能阻碍组织追求它的战略目标。u可口可乐、NEC、INTEL等公司的战略意向u让世界每个人都喝上可口可乐让世界每个人都喝上可口可乐u将数据和通讯加以融合将数据和通讯加以融合u成为世界计算机行业的奠基砖成为世界计算机行业的奠基砖11组织战略管理2010美国战略管理学家杰克.特劳特（Jack Trout)的观点： 战略就是生存之道 战略就是建立认知 战略就是与众不同 战略就是打败对手 战略就是选择焦点 战略就是追求简单 战略就是领导方向 战略就是实事求是12组织战略管理20102.组织战略基本内容u德鲁克：德鲁克：19631963年，年，管理成效管理成效u组织战略要回答两个基本问题：组织战略要回答两个基本问题：1.1.组织现在是什么组织现在是什么2.2.它应该是什么。它应该是什么。u战略的起点是组织的现状，终点是它的未来。战略的起点是组织的现状，终点是它的未来。u如何从现有基础走向未来的目标，构成了组织战略如何从现有基础走向未来的目标，构成了组织战略的主线。的主线。13组织战略管理20102.组织战略基本内容u明茨伯格归纳了战略的五种含义（明茨伯格归纳了战略的五种含义（5P)5P)，199819981.1.PerspectivePerspective（组织使命和远景目标）（组织使命和远景目标）-层次层次2.2.PositionPosition（产品（产品/ /市场关系，即经营领域市场关系，即经营领域, , 定位）定位）-产业产业3.3.PloyPloy（计策和手段）（计策和手段）-竞争竞争4.4.PlanPlan（实现目标的具体任务）（实现目标的具体任务） -未来未来5.5.Pattern Pattern （目标和行动模式）（目标和行动模式） -历史历史14组织战略管理20102.组织战略u组织战略是组织以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略u以未来为主导u在经营活动之前有目的有意识地开发u建立强大而灵活的态势，适当地定位u是一种观念15组织战略管理20103.组织战略的构成要素1965年，安索夫提出了战略四要素，认为组织战略一般由四种要素构成u产品与市场范围u增长向量u竞争优势u协同作用16组织战略管理2010战略理论核心 战略基本问题：三问题战略基本问题：三问题组织存在根本理由组织存在根本理由为什么能够得到回报？为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会（顾客、员工、股东、社会“四满意四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？组织的业务是什么？组织的业务是什么？（当前状况）应该是什么？应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？17组织战略管理2010战略管理任务确定拟做什么确定拟做什么u阐明组织存在理阐明组织存在理由，考虑动态、由，考虑动态、灵活、整体。灵活、整体。u可做：机会可做：机会u该做：约束该做：约束u能做：实力能做：实力u想做：偏好想做：偏好u敢做：魄力敢做：魄力u拟做：战略拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略18组织战略管理2010战略根本出路战略根本出路三出路：特色、取舍、组合三出路：特色、取舍、组合u特色：以独特性赢得顾客特色：以独特性赢得顾客u三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径u取舍：权衡抉择利弊得失取舍：权衡抉择利弊得失u机会成本机会成本u资源有限资源有限u诱惑无穷诱惑无穷u先取还是先舍？先取还是先舍？u如果组织同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合如果组织同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？质量领先，这种战略方向意味着什么？u有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机19组织战略管理2010战略根本出路战略根本出路三出路：特色、取舍、组合三出路：特色、取舍、组合u组合：多个环节配合默契组合：多个环节配合默契u三协同：管理群体、市场网络、资源竞合三协同：管理群体、市场网络、资源竞合20组织战略管理20103.1产品与市场范围u它说明组织属于什么特定行业和领域，组织在所处它说明组织属于什么特定行业和领域，组织在所处行业中其产品与市场的地位是否具有竞争优势。为行业中其产品与市场的地位是否具有竞争优势。为了清楚地表达组织的共同经营主线，产品与市场的了清楚地表达组织的共同经营主线，产品与市场的范围常常需要分行业来描述，因为大行业的定义往范围常常需要分行业来描述，因为大行业的定义往往过宽，尤其产品、使命和技术涉及很多方面，经往过宽，尤其产品、使命和技术涉及很多方面，经营的内容过于广泛，用它来说明组织的产品与市场营的内容过于广泛，用它来说明组织的产品与市场范围，组织的共同经营主线仍不明确。分行业是指范围，组织的共同经营主线仍不明确。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场。使命和技术大行业内具有相同特征的产品、市场。使命和技术的小行业，如饮料行业中的果汁饮料分行业、机械的小行业，如饮料行业中的果汁饮料分行业、机械行业中的机床分行业等。行业中的机床分行业等。21组织战略管理20103.2增长向量u增长向量指的是组织从现有产品与市场组合向未来增长向量指的是组织从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即组织经营的方向，产品与市场组合移动的方向，即组织经营的方向，而不涉及到组织目前产品与市场的态势。而不涉及到组织目前产品与市场的态势。22组织战略管理20103.3竞争优势u竞争优势表明组织在某一产品与市场组合上的特殊竞争优势表明组织在某一产品与市场组合上的特殊属性，凭借这些属性可以给组织带来强有力的竞争属性，凭借这些属性可以给组织带来强有力的竞争地位。一个组织要想获得竞争优势，它必须做如下地位。一个组织要想获得竞争优势，它必须做如下考虑：寻求兼并，谋求在新行业中获得重要地位；考虑：寻求兼并，谋求在新行业中获得重要地位；或者组织设置并保持防止竞争对手进人的障碍与壁或者组织设置并保持防止竞争对手进人的障碍与壁垒；或者进行产品的技术开发，产生具有突破性的垒；或者进行产品的技术开发，产生具有突破性的产品，以替代旧产品。产品，以替代旧产品。 23组织战略管理20103.4协同作用u它指明了一种联合作用的效果。安索夫指出，协同它指明了一种联合作用的效果。安索夫指出，协同作用涉及到组织与其新产品和市场项目相配合所需作用涉及到组织与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。协同作用常常被描述为要的特征。协同作用常常被描述为1 11 12 2的效果，的效果，这意味着组织内各经营单位联合起来所产生的效益这意味着组织内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。24组织战略管理20104.组织战略的特点u全局性u长远性u指导性u现实性u竞争性u风险性u创新性u相对稳定性u与组织管理模式相适应u与战术、策略、方法和手段相适应25组织战略管理20105.组织战略管理思想的演变u战略规划学派u环境适应学派与逻辑改良主义u产业组织学派与波特的战略思想u资源基础学派与核心竞争力理论26组织战略管理2010猫与耗子耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？u属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。u属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。u属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。u属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。27组织战略管理20105.1战略规划学派u基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析u波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix商业机会商业机会公司资源公司资源战略战略28组织战略管理20105.1战略规划学派u三安范式的理论依据：u资源配置不仅是社会的任务，也是组织等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（match）。（二）战略规划的步骤u研究外部环境条件、发展趋势、组织内部独特能力。u识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。u决定机遇与资源的匹配。u战略选择：29组织战略管理20105.2环境适应学派与逻辑改良主义（1） 奎因：提出逻辑改良主义逻辑改良主义（Logic Incrementalism）（2）自然选择与适应进化论u林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through）u沃特斯：应急战略（Emergent Strategy）u明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是组织应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了组织的核心能力。u伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。u钱德勒：“组织结构随战略而改变”（Structure follows Strategy），认为组织战略应当适应环境，而组织结构则应适应组织战略的改变。u本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是 “路径依赖（Path Dependency）”30组织战略管理20105.2环境适应学派与逻辑改良主义（3）学习模型与学习型组织u吉尔斯通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一战略规划是一个学习的过程（个学习的过程（Planning as LearningPlanning as Learning）”。u 圣吉则在1990年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。（4）分析工具uSMFA法u战略不确定性评估矩阵u脚本分析（Scenario Analysis）31组织战略管理20105.3产业组织学派战略新范式波特的竞争战略思想迈克尔波特于1980年、1985年、1990年分别出版了竞争战略、竞争优势、国家竞争优势、三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。波特竞争战略理论要点：创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）总结了三种组织一般竞争战略，后又归纳四种战略提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”针对后人对其理论缺乏对组织内部因素的考虑指出，在竞争优势一书提出了“价值链分析”。波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。波特提出战略行动方向32组织战略管理20105.4资源基础论与核心竞争力理论u资源基础论（Resource-Based View）RBV它包括了核心竞争力（Core Competence）理论组织具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；资源在组织间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是组织获得持久竞争优势的源泉；当一个组织具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他组织更具有竞争优势。将组织看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。33组织战略管理20105.4资源基础论与核心竞争力理论核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理的主要任务是培植组织对自身拥有的战略资源的独特的运用能力核心竞争力u组织中的累积性学识，特别是运用组织资源的独特能力u组织的核心竞争力让别的组织难以模仿的原因主要有：具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。uu核心竞争力管理内容：识别、培育、扩散、应用核心竞争力管理内容：识别、培育、扩散、应用34组织战略管理2010结束语u战略规划思想占主流时，战略就是规划未来u环境适应学派占主流时，战略就是讨论组织如何适应环境u产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势u资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了35组织战略管理2010新旧战略管理理论的区别90年代后期以前90年代后期以来竞争优势的基点一个行业中只有一个理想的竞争位置，组织一旦得到这个位置，其优势便一劳永逸一个公司有一个独特的位置，在变化中寻求最适合的环节形成构建竞争优势资源与战略的关系为取得最好的业绩，应在各个方面都拥有最好的资源和条件组织的各种活动应该围绕组织的战略来“度身定制”对外关系上通过外包和联盟的形式获取效益，但是形式本身的缺陷导致成功率不高。一定要将组织定位于一个相对与竞争对手此消彼长的位置，不相容的位置。竞争优势的来源根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力来源于行动体系，而不是各个部分，该体系是为一个特定竞争位置而构建的竞争优势的特点灵活适应极度竞争和行业变化较长时期坚持不懈追求明确战略，以及不断提高的日常运行效率36第二节第二节组织战略管理过程组织战略管理过程1.战略管理战略管理2.战略决策的特点战略决策的特点3.组织战略管理的几个阶段组织战略管理的几个阶段4.战略管理的层次结构战略管理的层次结构组织战略管理2010一、战略管理u安索夫：组织战略管理是将组织日常业务决策同长期计划决策（战略）相结合而形成的一系列经营管理任务。u美国学者拜亚斯：战略管理是指对一个组织未来方向做出的决策以及实施这些决策的活动。拜亚斯还指出，战略管理大体可分为战略计划与战略实施两个阶段。38组织战略管理2010一、战略管理u战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作一组活动、一组工作u战略管理是一个连续循环的过程战略管理是一个连续循环的过程u战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的目的是提高战略的成功率39组织战略管理2010一、战略管理u充分占有信息基础上的一个决策和实施过程，包括三个相互关联的阶段u战略分析阶段u战略选择阶段u战略实施阶段40组织战略管理2010 反馈 反馈 图1-1 战略管理过程确定组织使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制41组织战略管理2010二、战略决策的特点1.经营范围的确定：战略决定干什么？2.环境适应性：天时地利决定组织成败3.资源适应性：配置资源以形成竞争优势4.价值观和期望的影响：人是竞争力的根本5.全局性：组织竞争是整体性竞争，全局决定、影响局部，局部让步全局；6.长远性：解决长远发展问题：如何做成百年老店；7.生存决定性：回答生死存亡的根本问题；8.复杂性：不确定因素（社会、政治、文化、经济、法律、技术、人口、国际关系）42组织战略管理2010三、组织战略管理的几个阶段环境环境分析分析设定设定目标目标战略战略实施实施战略战略制定制定战略战略控制控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。43组织战略管理2010三、组织战略管理的几个阶段任务和目标任务和目标外部环境分析：机会和威胁外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择适当战略的选择战略的实施战略的实施44组织战略管理2010三、组织战略管理的几个阶段u战略分析u环境分析；战略能力（资源分析）；组织文化；所有者的期望u战略选择u目标和愿景；战略选择的产生（可选战略）；战略评价；战略的选择u战略实施u资源规划；组织结构；人和体系；管理战略变革45组织战略管理2010四、战略管理的层次结构46组织战略管理2010四、战略管理的层次结构47组织战略管理2010四、战略管理的层次结构竞争战略竞争战略:怎么做怎么做职能战略：各部门怎样做职能战略：各部门怎样做公司战略公司战略:做什么做什么48组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u从组织战略管理的角度来看，总体战略CLSCorporate level Strategy的侧重点有以下三个方面：u组织使命的确定。即组织最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务以及组织向哪些领域发展；u战略经营单位(SBU)的划分以及战略事业的发展规划；u关键的战略经营单位的战略目标。49组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u总体战略的特点是：u从形成的性质看，组织总体战略是有关组织全局发展的、整体性的、长期的战略行为。u从参与战略形成的人员看，组织总体战略的制定与推行的人员主要是组织的高层管理人员。 u从对组织发展的影响程度看，组织总体战略与组织的组织形态有着密切的关系。 50组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u事业部战略 Competitive or Business Strategy：u是在组织总体战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略，是组织总体战略之下的子战略，为组织的整体目标服务。 51组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u事业部战略的侧重点在于: u如何贯彻组织使命；u组织发展的机会与威胁分析；u内部条件分析；u组织发展的总体目标与要求；u确定战略的重点、战略阶段和主要战略措施。52组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u职能部门战略OS Operational Strategies ：u又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在组织特定的职能管理领域制定的战略。 53组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u职能部门战略一般可分为：u市场营销发展战略u人力资源发展战略u财务发展战略u生产发展战略u研发战略u组织发展战略54组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u职能部门战略的侧重点在于： u如何贯彻组织的总体目标；u职能目标的论证及其细分化；u确定职能部门战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；u战略实施中的风险分析和应变能力分析。55组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u相互关系u如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”（Do the right things）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Do the things right）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。56组织战略管理2010四、战略管理的层次结构u相互关系u公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个组织的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果组织整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。如图所示，组织中每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。57第三节第三节战略管理者与战略性思战略管理者与战略性思维维1.公司高层管理者公司高层管理者2.董事会的战略角色董事会的战略角色3.专职计划人员专职计划人员4.中层领导中层领导5.战略管理风格战略管理风格6.战略管理责任人战略管理责任人组织战略2008一、董事会u董事会的基本成员是董事长和董事董事会的基本成员是董事长和董事u董事会代表投资者的利益董事会代表投资者的利益u董事会的作用董事会的作用u过去过去 ( (主要在形式上主要在形式上) )：批准管理者的建议：批准管理者的建议u当前趋势：当前趋势：u参与重大决策制定和指导u董事会成员专业化u不直接经营管理59组织战略2008一、董事会u董事会在组织战略管理中的任务董事会在组织战略管理中的任务（1 1） 提出提出组织的宗旨组织的宗旨，为高层管理者制定战略确定工作范围；，为高层管理者制定战略确定工作范围；（2 2） 为为高高层层管管理理者者提提供供参参考考或或指指导导性性意意见见，审审批批重重大大的的建建议议、决策和行动决策和行动；（3 3） 董董事事会会通通过过其其所所设设立立的的委委员员会会1 1监监视视内内外外环环境境的的变变化化，并并提提醒管理者这些变化可能给组织带来的影响。醒管理者这些变化可能给组织带来的影响。60组织战略2008二、高层管理者u由由于于其其专专业业素素质质和和领领导导能能力力，作作为为高高层层管管理理者者的的经经理理人人员员在在组组织织战战略略管管理理过过程程中中起起着着核核心心作用，其角色职能包括以下三个方面：作用，其角色职能包括以下三个方面：u（1 1）担任关键角色。具体包括：）担任关键角色。具体包括：u（2 2）参与或领导制定战略方案）参与或领导制定战略方案u（3 3）领导战略的实施）领导战略的实施61组织战略2008管理者的角色62组织战略2008管理者的角色 角色 描述 特征活动人际关系方面1.挂名首脑2.领导者 3.联络者 信息传递方面4.监听者 5.传播者象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。 负责激励和动员下属、人员配备、培训和交往等职责。 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息和恩惠。寻求和获取许多特定信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢。将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。 迎接来访者，签署法律文件。实际从事所有有下级参与的活动。发感谢信，从事其他有外部人员参加的活动。阅读期刊报告，保持私人接触。举行信息交流会，用打电话的方式传达信息。 63组织战略2008管理者的角色 角色 描述 特征活动6.发言人 决策制定方面7.组织家8.混乱驾驭者9.资源分配者10.谈判者 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。寻求组织和环境中的机会，制定改进方案、发起变革，监督某些方案的策划。当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。负责分配组织的所有资源事实上是批准组织所有重要的决策。在主要谈判中作为组织的代表。向媒体发布信息，举行董事会议。制定战略，检查决议执行情况，开发新项目。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。调度、查询、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。参与工会进行合同谈判。64组织战略2008二、高层管理者u战战略略实实施施是是整整个个战战略略管管理理过过程程的的关关键键。战战略略实实施施过过程程中中，组组织织职职工工需需要要领领导导者者的的带带动动和和榜榜样样作作用用，高高层层管管理理者者要要努努力力作作好好这这方方面面的的工工作。作。u树立榜样；树立榜样；u提出富有远见的设想提出富有远见的设想; ;u积极进取性的指标积极进取性的指标. .65组织战略2008三、专职计划人员u负责收集和分析各种信息数据负责收集和分析各种信息数据u提出和评价各种可能的战略选择提出和评价各种可能的战略选择u提供战略制定的方法和程序提供战略制定的方法和程序u作为战略制定过程中具体的管理者和设计人作为战略制定过程中具体的管理者和设计人u为各生产经营部门制定分战略提供指导和帮助为各生产经营部门制定分战略提供指导和帮助66组织战略2008四、中层管理者u战战略略的的实实施施者者和和战战略略制制定定的的重重要要参参加加者者, ,其其在在战略管理中的作用日益重要战略管理中的作用日益重要: :u长处长处: :最了解情况最了解情况u缺点缺点: :可能缺乏整体观念可能缺乏整体观念u-其最终作用因组织不同而不同其最终作用因组织不同而不同67组织战略2008五、战略管理的管理风格u由由于于对对环环境境变变化化的的不不同同认认识识和和领领导导人人的的能能力力和和性格导致对战略管理的不同风格性格导致对战略管理的不同风格u进攻型战略管理进攻型战略管理u适应型战略管理适应型战略管理u规划型战略管理规划型战略管理68组织战略2008进攻型战略管理u认为环境是一种可以利用并可加以控制的因素，他们将焦点放在把握和利用机会上，以组织的增长为首要目标，目前的经营问题只放在第二位。因此这是一种主动型战略，战略管理者们制定的战略不仅仅是适应环境，还要利用甚至改变环境。69组织战略2008适应型战略管理u认为战略就是要适应环境。因为环境中可变因素太多根本无法驾驭，战略管理是对当前环境的认识和把握，是使组织适应当前环境，而不会主动地发现、创造机会。因此这是一种消极、被动的管理方式。70组织战略2008规划型战略管理u认为通过分析外部环境变化和内部自身条件，可以发现组织潜在的优势和劣势、机会和威胁，从而可做出由近及远或由远及近的远近结合的规划。这是将组织的长远发展和近期适应相结合的管理方式。u这是一种相对最为合理的也是目前多数组织普遍采用的管理方式。71组织战略2008六、战略管理责任人u根根据据董董事事会会和和高高层层管管理理者者对对战战略略管管理理参参与与程程度度的的不不同同，承承担担战战略略管管理理的的责责任任者者有有如如下下四四种种类型：类型：u无人负责战略管理无人负责战略管理u组织家负责战略管理组织家负责战略管理u董事会负责战略管理董事会负责战略管理u共同负责战略管理共同负责战略管理72组织战略2008无人负责战略管理u这这种种情情况况是是指指董董事事会会和和高高层层管管理理人人员员谁谁都都不不实实际际参参与与战战略略管管理理/ /董董事事会会对对战战略略管管理理放放任任自自流流，等等待待高高层层管管理理人人员员的的反反应应；而而高高层层管管理理或或是是由由于于安安于于现现状状，墨墨守守陈陈规规，或或是是忙忙于于应应付付日日常常事事务务，无无暇暇考考虑虑战战略略管管理理。当当然然这这种种情情况况实际上也就不存在战略管理。实际上也就不存在战略管理。73组织战略2008组织家负责战略管理u作作为为高高层层经经理理人人员员的的组组织织家家全全权权负负责责战战略略管管理理，对对战战略略的的制制定定及及实实施施起起决决定定作作用用，董董事事会会只只提提供供参参考考性性建建议议。这这或或者者是是由由于于高高层层经经理理人人员员的的能能力力很很强强而而董董事事会会相相对对较较弱弱，或或者者是是由由于于总总经经理理本本身身就就是是公公司司的的大大股股东东而而董董事事会会处处于于其其控控制制下下，或或者者是是由由于于在在股股份份分分散散的的大大型型股股份份有有限限公公司司中中，股股东东权权力力很很分分散散，总总经经理理有较大权力。有较大权力。74组织战略2008董事会负责战略管理u这这是是指指由由董董事事会会负负责责整整个个战战略略管管理理，即即包包括括制制定定又又包包括括实实施施，而而高高层层管管理理人人员员只只起起辅辅助助作作用。用。75组织战略2008共同负责战略管理u这这是是指指董董事事会会和和高高层层经经理理人人员员共共同同参参与与战战略略管管理理，董董事事会会作作为为公公司司的的最最高高决决策策机机构构负负责责制制定定和和/ /或或审审订订战战略略，而而以以总总经经理理为为首首的的最最高高管管理理层层负负责责实实施施战战略略。这这样样既既能能发发挥挥集集体体智智慧慧又能把决策与执行有机结合。又能把决策与执行有机结合。u哪种哪种方法最有效随条件应有变化方法最有效随条件应有变化76组织战略管理2010案例与讨论返回返回77组织战略管理2010复习与思考1.1.如何理解组织战略，其有何特点？如何理解组织战略，其有何特点？2.2.谁负责组织的战略管理谁负责组织的战略管理? ?3.3.组织战略管理者应该具备什么样的战略组织战略管理者应该具备什么样的战略性思维？性思维？返回返回78