领领导导力力李中斌 教授教授主讲主讲:刘炳成刘炳成打造卓越领导力打造卓越领导力统领企业扬帆远航统领企业扬帆远航第一章第一章ChapterOne领领导导概概论论（一）（一）领导概述领导概述对领导概念的不同理解对领导概念的不同理解1.孔茨孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。怀热情来完成他们任务的艺术。2.泰瑞泰瑞(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。标而努力的一种行为。3.杜平（杜平（R.Dubin）：领导即行使权威与决定）：领导即行使权威与决定.4.坦宁鲍姆坦宁鲍姆(R.Tannenbaum):领导就是在某种情况下领导就是在某种情况下,经经意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目标的影响力标的影响力.5.赖特赖特(E.B.Rerter):领导是不凭借特权、组织权力或外领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。在形势而说服和指挥他人。6.戴维斯（戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目）：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。标的能力。7.布朗卡特（布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在）：领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。8.施考特（施考特（W.Scott):领导是在某种情况下，影响个人或群领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标的过程。体达成目标的过程。9.库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。10.阿吉里斯（阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效）领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。（二）（二）领导的概念领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。标的行动过程。【领导的含义领导的含义】（1）领导是在）领导是在“指引指引”和和“影响影响”的概念上衍生的。的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的）领导是与实现某种目标相联系的。（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果结果1.领导体现了人与人之间的关系领导体现了人与人之间的关系;2.领导是一种特殊的投入与产出领导是一种特殊的投入与产出;3.领导的有效性取决于领导者、被领导者领导的有效性取决于领导者、被领导者及环境的相互关系及环境的相互关系（三）（三）领导的特点领导的特点（四）领导者的定义（四）领导者的定义领导领导者就是者就是能够激能够激励并带领励并带领群体群体一起去一起去实现共同目标实现共同目标人人。领。领导导者者鼓舞士气，领导鼓舞士气，领导者者指引大家展望未来。指引大家展望未来。 领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。从这个意义上讲，并非只有领导者而是控制力。从这个意义上讲，并非只有领导者而是任何人都可以使用领导力，任何人都可以使用领导力， （五）领导力（五）领导力 Leadership保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。 列列宁宁保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。才干。 列列宁宁“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” 拿破仑拿破仑第二章第二章ChapterTwo领导与管理领导与管理管理者管理者(Manager)是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力。于职位所赋予的正式权力。领导者领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。体中的领导者。 联联系系：领领导导是是从从管管理理中中分分化化出出来来的的；领领导导活活动动和和管管理理活活动动在在现现实实生生活活中中，具具有有较较强强的的复复合合性性和相容性。和相容性。领导与管理的联系领导与管理的联系领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。3. 3. 管理与领导的区别管理与领导的区别管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者着眼于短期，领导者立足于长远；管理者着眼于短期，领导者立足于长远；管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向。管理者注重方法，领导者重视方向。那么那么领导对组织存在的重领导对组织存在的重要意义是什么？要意义是什么？ 从企业寿命（生存和发展）看从企业寿命（生存和发展）看领导意义领导意义 大量的调查证明，领导者应对企业的过大量的调查证明，领导者应对企业的过早夭折负责。早夭折负责。 企业的生命周期：企业像人一样是一个生企业的生命周期：企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界命体，有自己的生命周期。据调查，世界 500500强的平均寿命约为强的平均寿命约为4040年；欧美、日本的企年；欧美、日本的企业平均寿命为业平均寿命为12.512.5年；中国企业的平均寿命年；中国企业的平均寿命不到不到8 8年；大量的企业死在年；大量的企业死在5 5岁之前。岁之前。那么那么由由领导者导致企业过领导者导致企业过 早夭折的主要原因有那些早夭折的主要原因有那些？领导者导致企业过早夭折的六大原因领导者导致企业过早夭折的六大原因：缺乏应变能力占缺乏应变能力占79.5%79.5%（缺乏弹性）；（缺乏弹性）；成功疲劳症占成功疲劳症占51.3%51.3%（价值观矛盾）；（价值观矛盾）；缺乏处理人际能力占缺乏处理人际能力占43.6%43.6%；决策时缺乏系统思考占决策时缺乏系统思考占38.5%38.5%；缺乏财务意识占缺乏财务意识占15.4%15.4%；丧失良机占丧失良机占10.3%10.3%。“做具有领导力的管理者做具有领导力的管理者”！“领导他人，管理自己领导他人，管理自己”！ 杰克杰克韦尔奇韦尔奇第三章第三章ChapterThree领导力发展与变迁领导力发展与变迁 第一第一 特质论（伟人论）阶段特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质； 第二第二 风格论阶段风格论阶段 主要研究领导者行为风格与有 效领导的关系； 第三第三 情景论阶段情景论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响。一一理论发展的三个阶段理论发展的三个阶段（一）（一）领导的特质理论领导的特质理论特质论的概念特质论的概念早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备某些某些共同的特性或品质上共同的特性或品质上，这种领导理论叫做这种领导理论叫做特质论。特质论。斯托蒂尔（斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质）归纳的领导特质1.身体特性。如身高、体重、外貌等。身体特性。如身高、体重、外貌等。2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。社会背景特性。如社会经济地位、学历等。3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。流利等。4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、衡稳定、不随波逐流、作风民主等。不随波逐流、作风民主等。5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。重视任务的完成等。6.社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。中国式企业领导人应具备十大特质中国式企业领导人应具备十大特质 u欲望欲望推动事业成功的火车头；推动事业成功的火车头； u u忍耐忍耐不仅是一种美德；不仅是一种美德； u u眼界眼界总是睁大眼睛的人更容易发现机会；总是睁大眼睛的人更容易发现机会； u u明势明势顺风行船才能走得快；顺风行船才能走得快； u u敏感敏感在机会面前总能先人一步；在机会面前总能先人一步； u u人脉人脉有钱不如有有钱不如有“人人”； u u谋略谋略经营需要多用脑子而不是力气；经营需要多用脑子而不是力气； u u胆量胆量赌徒心理中国式创业；赌徒心理中国式创业； u u与他人分享的愿望与他人分享的愿望分享不是慷慨，分享是明智；分享不是慷慨，分享是明智； 自我反省的能力自我反省的能力人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。第一、第一、“先天性先天性”要素：体力、智力、性格；要素：体力、智力、性格；第二、第二、“修炼性修炼性”要素：意志力、品德、后天的学要素：意志力、品德、后天的学 习、积累、修炼；习、积累、修炼；第三、第三、“经验性经验性”要素（艺术性要素）：要素（艺术性要素）： 领导技巧、手段、智慧。领导技巧、手段、智慧。n并不是所有的人都能成为领导者并不是所有的人都能成为领导者有些因素是重要的有些因素是重要的领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。对特质理论的评价对特质理论的评价1.忽视了下属的需要；忽视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性；没有指明各种特质之间的相对重要性；3.没有对因果关系进行区分；没有对因果关系进行区分；4.忽视了情境因素。忽视了情境因素。二二领导的风格理论领导的风格理论(领导行为论阶段领导行为论阶段)主要研究领导行为风格对工作效率的影响。主要研究领导行为风格对工作效率的影响。勒温勒温(K.Lewin)的作风类型理论的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者）专制作风，权力定位于领导者个人。个人。（2）民主作风，权力定位于群体。）民主作风，权力定位于群体。（3）放权作风，权力定位于成员个人。）放权作风，权力定位于成员个人。俄亥俄州立大学的双维领导论俄亥俄州立大学的双维领导论关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。领导者的行为是这两者的组合领导者的行为是这两者的组合关关怀怀体体谅谅高高低低创立结构创立结构高高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型风格一风格一 高任务和低关系高任务和低关系这种“命令式”风格是非常直接的，因为领导者有很多投入，但只有一小部分是关系行为。专制型领导适合于这种风格。风格二风格二 高任务和高关系高任务和高关系这种“指导式”风格也是非常直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力和引导性。风格三风格三 高关系和低任务高关系和低任务这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为参与和协助。民主型领导适合于这种风格。风格四风格四 低关系和低任务低关系和低任务这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任委派给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。放权型领导适合于这种风格（但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态）。领导力自我评价领导力自我评价测测 试试 三三你是或可能是哪种风格的领导者你是或可能是哪种风格的领导者 回答下面的问题，在所描述的情境或状 态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？” 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确记分和解释记分和解释 对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非常不正确 6、非常正确2 2、非常不正确、非常不正确 7 7、非常正确、非常正确3、非常正确 8、非常正确4、非常不正确 9、非常正确5、非常不正确 10、非常正确11、非常不正确 16、非常不正确1212、非常正确、非常正确 1717、非常正确、非常正确13、非常正确 18、非常不正确14、非常不正确 19、非常不正确15、非常不正确 20、非常正确如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名专制型领导。双双高高假假设设高关怀高关怀高结构高结构成功的领导成功的领导关心人与抓组织是两个相互独立的维度关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；并不相互排斥；。结论：结论：最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为三三 领导的情境和权变理论领导的情境和权变理论情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度 情境领导模型图情境领导模型图R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高高低低低低中等中等中等中等下属的准备程度下属的准备程度情境情境R1R1低准备性。低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式”领导，采用低关系、高任务行为风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高高高高低低低低中等中等中等中等下属的准备程度下属的准备程度情境情境R2R2中等准备性。中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高高高高低低低低中等中等中等中等下属的准备程度下属的准备程度情境情境R3R3中等准备性。中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高高高高低低低低中等中等中等中等下属的准备程度下属的准备程度情境情境R4R4高准备性。高准备性。当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用“授权式”领导，即低任务、低关系领导风格。 情境领导模型的关键点在于当团队成员的 准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系 行为而减少任务行为。 当一个团队成员准备程度很高时，领导者 应充分授权,将任务和关系行为 降到最低(以不 影响有效监督为底线)。测量你的情境观点测量你的情境观点领导力自我评价领导力自我评价测测 试试 用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述： DS非常不同意； D不同意； N不确定； A同意； AS非常同意。请圈出最确切的答案。1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进行精心的培训DS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A AS2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。DS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A AS6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。10、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。DS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A AS计分和解释计分和解释1.1.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=52.2.2.2.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=53.3.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=14.4.4.4.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=15.5.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=56.6.6.6.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=17.7.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=18.8.8.8.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1 19.9.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=510.10.10.10.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=54550455045504550分分分分 作为一个领导者和管理者，你有（或会有） 很强的情境观点3044304430443044分分分分 作为一个领导者和管理者，你有（或会有） 一般的情境观点。1029102910291029分分分分 作为一个领导者和管理者，你很少接受（或 会接受）情境观点。领导力开发领导力开发领导力开发领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是什么” ？要同时考察情境中的人和任务两方面。找出领导行为的独立维度找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人关怀维度：关心人领导行为的基本要素领导行为的基本要素 多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素 的组合，组合不同就构成了不同的领导方式的组合，组合不同就构成了不同的领导方式领导行为理论对培养领导力具有十分有效的指导领导行为理论对培养领导力具有十分有效的指导作用作用领导行为理论研究的共同特点领导行为理论研究的共同特点1 1、领导效果、领导效果=f(f(情境变量情境变量)+g()+g(下属个性下属个性)+h()+h(领导风格领导风格) ) 领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：业务能力、沟通能力、个人品德备一定的条件：业务能力、沟通能力、个人品德( (在中在中国尤其重要国尤其重要) )，以及感受变化、把握机会的能力，等等。，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。其领导行为。总总结结2.2.领导效果的情境因素：社会环境，领导效果的情境因素：社会环境，正式正式权力系力系 统、 工作任工作任务和和组织文化。文化。3.3.下属的个性特征下属的个性特征对领导效果效果的的影响影响：自控能力、自控能力、 知知识经验和敏感度和敏感度 4.4.领导效果的效果的显著与否，和工作著与否，和工作环境的状况、下境的状况、下 属的个性特征及属的个性特征及领导方式的方式的选择有有显著的相关性。著的相关性。 启示启示1.1.万能的万能的领导风格是不存在的，任何一种格是不存在的，任何一种领导 风格都是在特定的情境下、格都是在特定的情境下、时间内、内、对特定特定 的被的被领导者才有效；者才有效；启示启示2.2.个体的领导风格应随着权变因素的不同组合个体的领导风格应随着权变因素的不同组合 而及时调整，才能不断取得成功；而及时调整，才能不断取得成功；启示启示3.3.可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种 权变因素的情况下，采取有效的领导方式提权变因素的情况下，采取有效的领导方式提 高领导效果。高领导效果。启启示示领导过程的参照框架模型领导过程的参照框架模型A、领导者的真、领导者的真正特征正特征E、对自己对自己的感知的感知G、对领导情景、对领导情景的分析判断的分析判断H.领导者的实领导者的实际行为际行为I.领导过程的领导过程的实际结果实际结果B.下级的真正下级的真正特征特征D.对下级的感对下级的感知知C.工作情景的真工作情景的真正特征正特征F.对任务情对任务情景的感知景的感知48%13%28%11%人力资源管理人力资源管理社会交往社会交往11%19%26%44%人力资源管理人力资源管理沟通沟通沟通沟通传统传统的管理的管理传统传统的管理的管理社会交往社会交往成功成功领导者领导者与与有效有效领导者领导者 领导力自我评价领导力自我评价测测 试试 一一你是一名有效的领导吗？你是一名有效的领导吗？ 你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.我会等到事情有所定论。 1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5 我真的喜欢改变。2.我的大部分员工会议是 关于内部程序和预算的。我花费大量时间讨论有关客户的主题。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 53.我会尽量找到事情的 出路。高层管理者应该率先行动。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 54.我会等待上级命令。让我们现在就行动吧。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 55.我会寻求在我的工作职 责描述范围之外的职责。我履行我工作职责描述之内的职责。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 56.我怎样才能提高 收益，增长价值？我会按计划行事。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 57.我的下属应该“挑 战组织系统”。我仔细检查下属的工作。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 58.如果没有别人的肯定， 我就无法完成工作。只要没有人说不,我就可以做到。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 59、我会为自己的 错误负责。我通常为我的错误找借口。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 510、我通常不会冒险， 因为我有可能失败。尽管可能失败，我也会尝试。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 511、我会让事情进展更 快。我不会让事情进展更快。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 512、我需要了解其他部门在 做什么 ,他们需要什么。我保护自己的部门。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 513、我主要同那些和我有 工作关系的人交谈。我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 514、我通常只依靠自己和部 门里的人来完成工作。我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 515、我只信任公司里的少数人。我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5 记分说明记分说明 对于第1、2、4、8、10、13、14和15题， 将得分简单相加简单相加即可。 对于3、5、6、7、9、11和12题，需要 反向记分反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然 后相加。 总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。 如你的得分低于45，你就需要继续努力。 领导力开发：通过仔细思考每个条目，将它们作为你现 在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多 有用的东西。例如，第10题，就可以给我们一个重要的提示。解解 释释领导力自我评价领导力自我评价测测 试试 二二你的工作冒险取向如何你的工作冒险取向如何 指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（VI);不准确（I）；差不多（MW）；准确（A）；非常准确（VA）1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 买，不一定非要选择购买名牌的对症药品 。VI I MW A VI I MW A VI I MW A VI I MW A V VA2、我将钱（或倾向于将钱）投资到 债券和信托证券上，而不是投在股票上。3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。 4、我现在（或以前）经常乐于去参加双盲约会。5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种 对于新入行者要求较高的发展成熟的职业。6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。 VI I MW A VI I MW A VI I MW A VI I MW A V VA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 57、在最近几年，我自学了一种新 的运动、舞蹈或外语。8、我希望90%的经济收入来自于我 的工资。9、我总是从街头商贩那里购 买珠宝、服装和食品。10、驾驶我自己的单引擎飞机飞越 重洋的想法吸引着我。VI I MW A VI I MW A VI I MW A VI I MW A V VA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 1 1 1 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 5 5 5 5 1 1 1 1 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 5 5 5 5计分说明：计分说明： 将你选出的数字相加来得到你的分数。4650 4650 你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评估。38453845 你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力。 537 537 你具有风险规避的特点。你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。 解解 释释 风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。 事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进,持续发展。领导力开发领导力开发你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机 会。回顾这20道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第20题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第19题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。领导力开发领导力开发 我们正处在一个管理者太多，而领导者太我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！少的时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。行动的导师。 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。汰出局，成为可怜的失败者。感感言言第四章第四章ChapterFour基于人格的基于人格的领导魅力塑造魅力塑造“企企业业的的长长盛盛不不衰衰有有赖赖于于领领导导魅魅力力、制制度度和和文文化化的的这这三三者者的的有有机机统统一一”；管理的本质就是用人成事；管理的本质就是用人成事；聪明地做事聪明地做事, ,而不是卖力地做事。而不是卖力地做事。 彼得彼得德鲁克德鲁克 一个一个优秀的秀的团队领袖在袖在坚持自己的行持自己的行为准准则及具体及具体实施施过程当中存在着一个基于人程当中存在着一个基于人格格的的自自我我形形象象塑塑造造问题，一一个个优秀秀的的领导人人必必须是具有人格魅力的人。是具有人格魅力的人。领导领导魅力魅力形成的形成的八个基本要求八个基本要求1 1 智商、情商、智商、情商、财商加商加权平均平均高于被高于被领导对象象智商是衡量一个人的反智商是衡量一个人的反应能力；能力；情情商商是是指指人人与与人人沟沟通通的的能能力力，就就是是对另另外外一一个个个个体心理理解和心理尊重的能力。体心理理解和心理尊重的能力。财商商是是指指对财力力的的处理理能能力力。所所谓钱是是物物化化交交换符符号号规则系系统里里面面的的一一个个符符号号，对钱的的处理理能能力力是是智智商和情商所不能替代的。商和情商所不能替代的。如如果果其其中中有有一一项超超常常，另另一一项也也可可以以有有缺缺陷陷，但但加加起起来来一一定定要要高高于于平平均均水水平平，如如果果不不是是这样，其其实已已经不能不能胜任任这个个岗位。位。2 2 具有具有战略眼光略眼光企企业业家家往往往往“为为追追求求市市场场机机会会而而不不顾顾手手中中的的资资源源”，也也就就是是说说企企业业家家经经常常是是在在做做着着和和目目前前实实力力不不相相称称的的事事情情，他他们们是是身身处处现现在在却却生生活活在在未未来来的的一一群群人人，他他们们有有着着过过人人的的洞洞察察力力和和前前瞻瞻力，敢于提出目标、提出挑战，即力，敢于提出目标、提出挑战，即“识大体大体”。3 3具有具有对利益利益逻辑关系的关系的准确判断力准确判断力要要具具有有对利利益益关关系系的的判判断断能能力力，能能从从他他人人角角度度思思考考利利益益，形形成成对团队内内部部利利益益关关系系的的清清晰晰认识，即即“知知轻重重”。要要做做到到这一一点点的的确确非非常常困困难，尤尤其其是是把把“识大大体体”和和“知知轻重重”结合起来更合起来更难。如如果果在在工工作作当当中中有有了了战略略判判断断能能力力但但对其其中中的的因因果果关关系系不不能能分分析析，不不能能“知知轻重重”，那那这个个战略略判判断断能能力是没有用的。力是没有用的。所所以以对利利益益关关系系的的判判断断力力就就是是对正正确确方方向向的的行行动能力，因此要做到既能力，因此要做到既“识大体大体”又又“知知轻重重”。4 4 明确各明确各阶段的段的组织目目标各各个个阶段段具具体体要要达达到到的的目目标和和所所采采用用的的方方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一一个个人人能能否否成成功功，首首先先是是做做正正确确的的事事，如如果果战略略方方向向是是对的的而而且且能能够摆平平各各方方利利益益，就就能能做做正正确确的的事事，而而如如果果在在做做正正确确的的事事的的过程程当当中中还能能把把事事情情做做得得正正确确，那那就就更更有有利利于于成功了。成功了。5 5 坚持与持与创新新把把正正确确的的事事落落实到到底底，一一是是就就要要比比被被领导的人更具有的人更具有坚定的毅力，二是要定的毅力，二是要创新。新。所所谓坚持持与与创新新，坚持持则是是首首先先的的，而而创新新的的关关键在在于于创新新的的方方向向跟跟第第一一个个所所坚持持的的是是一一致致的的，若若是是这样，这一一生生就就都都是是正正确确的的；如如果果创新新的的方方向向是是180180度度的的完完全全倒倒转过来来，那那前面的一切就都不存在了。前面的一切就都不存在了。6 6 具有明具有明显的的优点点在在个个人人风格格形形成成过程程当当中中，要要有有几几条条明明显的的优点点，以使下属敬仰并以使下属敬仰并紧紧跟随。跟随。比比如如，这个个人人非非常常大大气气，非非常常具具有有战略略性性；或或者者非非常常细节化化，非非常常能能正正确确地地做做事事；或或者者朋朋友友多多，每每次都主次都主动去去买单。总之之要要有有几几条条明明显的的优点点来来立立足足，否否则很很难有有表表现的的机机会会，也也就就不不足足以以服服众众和和得得到到推推崇崇。如如果果一一个个人人没没有有什什么么明明显的的优点点，那那就就不不大大可可能能成成为优秀秀的的团队领袖袖。7 7 没有明没有明显的缺点的缺点如果要持如果要持续成功，就不能有明成功，就不能有明显的缺点。的缺点。所所谓明明显的的缺缺点点包包括括财关关、闲关关、色色关关，这三三关关过不不去去就就是是有有明明显的的缺缺点点。财关关是是指指关关于于利利益益分分割割的的关关系系，即即争争夺利利益益的的能能力力。这方方面面能能力力不不能能明明显弱弱，但但如如果果争争夺的的利利欲欲心心过强，以以至至不不能能建建立立局局部部信信任任也也同同样不不行行。闲关关是是指指懒惰惰，如如果果比比周周围的的人人要要超超常常的的懒，就就是是明明显的的缺缺点点。色色关关是是指指欲欲望望，如如果果在在这方方面面有有超超常常的的需需求求，从从而而导致致自自身身出出现明明显的的弱弱点点，那那也也是是很很难获得得成成功功的的，有有许多多人人就就失失败在在这上面。上面。8 8 基本遵从信用原基本遵从信用原则信用就是商信用就是商业社会中或是社会游社会中或是社会游戏规则下的可下的可以持以持续买单的个人的个人财产。中中国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。更大的收益。第五章第五章ChapterSix领导力必备的七项技术领导力必备的七项技术 “用其所长、避其所短。用其所长、避其所短。” 孙子兵法孙子兵法第一项第一项 人际沟通技术人际沟通技术 约翰约翰奈斯比特：奈斯比特： 未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。沟通之上。 一是一是要学会相互理解。要学会相互理解。二是二是要坦诚相见，平等待人。要坦诚相见，平等待人。三是三是要加强信息的传递。要加强信息的传递。所所谓谓加加强强信信息息的的传传递递，就就是是要要及及时时把把有有关关的的信信息传递给相关人员。息传递给相关人员。第二项：第二项： 诊断技术诊断技术 下属的成熟度如何下属的成熟度如何一、对一般员工的诊断内容一、对一般员工的诊断内容一是衡量员工工作能力的三个方面：一是衡量员工工作能力的三个方面：知识：即知识：即“是什么是什么”和和“为什么为什么”；技能：即技能：即“怎么做怎么做”； 经验：即由实践获得的知识和技能。经验：即由实践获得的知识和技能。二是考察员工的工作意愿：二是考察员工的工作意愿：信心：达到工作目标的信念；信心：达到工作目标的信念；动机：员工所表现出的偏好和热情。动机：员工所表现出的偏好和热情。专心度：工作用心的程度。专心度：工作用心的程度。二、员工发展的四个阶段二、员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高；第一阶段：能力低，意愿较高；第二阶段：能力提高，意愿下降；第二阶段：能力提高，意愿下降；第三阶段：能力较强，意愿波动；第三阶段：能力较强，意愿波动；第四阶段：能力高，意愿也高；第四阶段：能力高，意愿也高；三、公司管理人员的三类技能要求三、公司管理人员的三类技能要求见识、判断事物本质和预见未来的能力；见识、判断事物本质和预见未来的能力；人情、人际协调和人际沟通的能力；人情、人际协调和人际沟通的能力；技术和专业技术的能力。技术和专业技术的能力。四、不同层次管理者四、不同层次管理者对这三种技能的权重要求对这三种技能的权重要求 见识见识 人情人情 技术技术高层（董事长、总经理一级）高层（董事长、总经理一级） 47 35 18中层（车间主任一级）中层（车间主任一级） 31 42 27基层（班组长一级）基层（班组长一级） 18 35 47五、职业素质和能力分析的技巧五、职业素质和能力分析的技巧1 1、行为事件访谈法、行为事件访谈法 行为事件访谈法，是用一些结构化的问卷对优秀行为事件访谈法，是用一些结构化的问卷对优秀 和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的 结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特 征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。 行为事件访谈法的主要特点：在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的功过如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 2 2、关键素质要项的提炼方法、关键素质要项的提炼方法1）能够用很有逻辑性且别人可理解的方式表达自己的想法2）能有效地与不同文化和背景的人打交道3）对自己的行为和错误勇于承担责任4）先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解5）当制定计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点6）定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励、鼓舞他们完成最好的业绩沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导六、基于素质与能力的员工甄选与配岗六、基于素质与能力的员工甄选与配岗用其所长、避其所短；用其所长、避其所短；要素有用，整体优化。要素有用，整体优化。 第三项：第三项： 统驭技术统驭技术 弹性选择领导方法弹性选择领导方法一、四种企业领导方式一、四种企业领导方式 丹尼尔丹尼尔戈尔曼则以全球戈尔曼则以全球2 2万个企业家数据万个企业家数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的4 4种领导方式，即：种领导方式，即： 命令式命令式 教练式教练式 支持式支持式 授权式授权式二、两种企业领导方法二、两种企业领导方法指指挥挥性性行行为为强强调调建建立立结结构构；人人、财财、物物组组织织；提出忠告和警告；监督。提出忠告和警告；监督。支持性行为支持性行为提问；倾听；鼓励；解释。提问；倾听；鼓励；解释。三、领导方式和领导方法的弹性运用三、领导方式和领导方法的弹性运用因人而异；因人而异；因事而异；因事而异；因时而异；因时而异；因势而异。因势而异。四、实施有效领导的配套措施四、实施有效领导的配套措施1 1、都需要设定目标，实现目标管理；都需要设定目标，实现目标管理；2 2、都需要注意观察并跟踪下属的绩效；都需要注意观察并跟踪下属的绩效；3 3、都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈。都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈。第四项第四项 教练技术教练技术 造就精英下属造就精英下属成功看器宇成功看器宇事业看精神事业看精神曾国藩曾国藩曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，湖曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，湖南双峰荷叶塘人。生于嘉庆十六年南双峰荷叶塘人。生于嘉庆十六年(1811年年)，卒于同治十一年卒于同治十一年(1872年年)。道光十八年。道光十八年(1838年年)中进士，入翰林院。道光二十三年中进士，入翰林院。道光二十三年(1843年年)，以检讨典试四川，旋升侍读。累迁内阁学士、以检讨典试四川，旋升侍读。累迁内阁学士、礼部侍郎，署兵、工、刑、吏部侍郎。创立湘礼部侍郎，署兵、工、刑、吏部侍郎。创立湘军平定太平天国后，封一等毅勇侯，成为清代军平定太平天国后，封一等毅勇侯，成为清代以文人而封武侯的第一人。后历任两江总督、以文人而封武侯的第一人。后历任两江总督、直隶总督，官居一品，死后谥直隶总督，官居一品，死后谥“文正文正”，为晚，为晚清第一名臣。清第一名臣。其门生李鸿章，尽管功业以及西太其门生李鸿章，尽管功业以及西太后对之倚重的程度似在曾之上，但李对后对之倚重的程度似在曾之上，但李对后世的影响则逊乃师多矣。究及原因，后世的影响则逊乃师多矣。究及原因，曾文正不仅功勋卓著，而且是清末著名曾文正不仅功勋卓著，而且是清末著名的理学大师，在立功、立德、立言以及的理学大师，在立功、立德、立言以及修身、齐家、为学、治军、谋国等多方修身、齐家、为学、治军、谋国等多方面均独树一帜，造诣极深。面均独树一帜，造诣极深。曾文正公曾文正公全集全集为后世留下了丰富的思想宝藏。为后世留下了丰富的思想宝藏。可以说，其影响之大在封建统治集团中可以说，其影响之大在封建统治集团中无人能出其右。无人能出其右。同治十一年同治十一年(1872年年)二月初四，曾国二月初四，曾国藩遽归道山于两江总督任上。是日午后，藩遽归道山于两江总督任上。是日午后，他与长子纪泽散步于署西花圃，突发脚麻，他与长子纪泽散步于署西花圃，突发脚麻，被扶掖回书房，已不能言，端坐三刻溘然被扶掖回书房，已不能言，端坐三刻溘然而逝。是月，清廷闻讣，辍朝三日，追赠而逝。是月，清廷闻讣，辍朝三日，追赠太傅，谥文正。后灵柩运抵长沙，当年葬太傅，谥文正。后灵柩运抵长沙，当年葬于长沙南门外之金盆岭。次年改葬于善化于长沙南门外之金盆岭。次年改葬于善化县平塘伏龙山之阳，即今望城县坪塘镇桐县平塘伏龙山之阳，即今望城县坪塘镇桐溪村伏龙山南，与是年仙逝的欧阳夫人合溪村伏龙山南，与是年仙逝的欧阳夫人合葬。葬。一、企业核心竞争力源泉一、企业核心竞争力源泉组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力 资源所具备的核心专长与技能。这种核心专资源所具备的核心专长与技能。这种核心专 长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且 是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。这种核心专长与技能的核心要意即为这种核心专长与技能的核心要意即为“素质素质”。 形成合理的员工职业化素质结构，对于企业形成合理的员工职业化素质结构，对于企业 控制成本、增加消费者满意度、增加收入、提控制成本、增加消费者满意度、增加收入、提 高生产率、差异化服务、鼓励改革和提高效率高生产率、差异化服务、鼓励改革和提高效率 等有着重要作用。尤其是对于控制成本、增加等有着重要作用。尤其是对于控制成本、增加 消费者满意度及增加收入的作用更大。消费者满意度及增加收入的作用更大。二、素质的冰山模型二、素质的冰山模型三、领导者的育人职责三、领导者的育人职责 一一. . 引导并激发人们的学习热情；引导并激发人们的学习热情； 二二. . 了解并传递下属的训练需求；了解并传递下属的训练需求； 三三. . 是提供学习的各种便利条件，包括培训资源是提供学习的各种便利条件，包括培训资源 的保障；的保障； 四四. . 是直接充当下属的教练；是直接充当下属的教练； 五五. . 是指导下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们尝是指导下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们尝 试新；试新； 六六. . 是评估下属的学习成果并予以积极的反馈；是评估下属的学习成果并予以积极的反馈； 七七. . 是影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围。是影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围。四、提高员工职业化素质的途径四、提高员工职业化素质的途径一是，满足员工自我发展与自我实现的需要一是，满足员工自我发展与自我实现的需要 人在不同的时期有不同的动机，人的动机是有一定 顺序的欲望体系，其最低层次是“生理需要”； 当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”,上述两种需要获得某种程度满足时，就想要别人尊重和友谊的欲望就会越来越强烈，这是第三层次的“社交需要”。 第四层次是“自尊需要”，即树立自信，提高业绩，获 取知识、地位与他人尊重等。最高层次是“自我实现需要”，即希望发挥自己的潜能，使自己不断得到成长。二是，采取制度化的有效激励措施二是，采取制度化的有效激励措施用竞争办法激励员工。通过员工之间的彼此竞争，激发他们的好胜心理，满足其获胜、拔尖、成为优秀者的愿望。危机激励。危机激励是鞭策员工，开发其积极性和创造性的最好方式之一。薪酬。薪酬不仅满足员工的物质需要，还能满足他们自身的价值感，在很大程度上影响着其情绪、积极性和能力的发挥提升。提升在任何时候，都具有着深深的吸引力，且令每个人陶醉。尊重。像尊重专家那样尊重每一个员工。学会换位思考。从员工的立场去解决问题，消除员工的抵触情绪。三是，强化员工素质与技能专门培训三是，强化员工素质与技能专门培训员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。人力资源是公司发展的第一资源，如果用合适的方法加以培训，其价值将越来越大。缺什么补什么，学以致用。第五项第五项 激励技术激励技术 提升员工的工作意愿提升员工的工作意愿巴巴顿：顿：战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利则靠的是人胜利则靠的是人。秋秋瑾：瑾：“水激石则鸣，人激志则宏。水激石则鸣，人激志则宏。”詹姆士詹姆士：实行计时工资的员工仅发挥其能力的实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%30%，而在受到激励时，可发挥，而在受到激励时，可发挥80%90。首先，目标的设置要高低适宜首先，目标的设置要高低适宜其次，目标的设置要总分结合其次，目标的设置要总分结合第三，目标的设置要实在具体第三，目标的设置要实在具体一、目标激励一、目标激励二、危机激励二、危机激励首先，把困难告诉员工首先，把困难告诉员工其次，给员工指出光明的前景其次，给员工指出光明的前景第三，要与员工同舟共济第三，要与员工同舟共济三、许诺激励、许诺激励首先，许诺要适度首先，许诺要适度其次，许诺要适宜其次，许诺要适宜第三，许诺要兑现第三，许诺要兑现四、通用的激励方式四、通用的激励方式一是威胁激励。裁员就是一种典型的威胁激一是威胁激励。裁员就是一种典型的威胁激励方。当合格员工的数量多，而工作机会少的时励方。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。候，威胁激励的方式使用得比较多。二是奖励激励。即对于表现好的员工进行各二是奖励激励。即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，奖励激励对员工向新的目标冲击种形式的奖励，奖励激励对员工向新的目标冲击能起到积极的推动作用。能起到积极的推动作用。三三是是个个人人发发展展激激励励。这这是是公公司司从从长长远远角角度度考考虑虑而而采采用用的的一一种种激激励励方方式式，它它将将员员工工追追求求自自我我发发展展的的目目标标与与公公司司的的目目标标融融为为一一体体，是是最最大大限限度度激激励员工的办法。励员工的办法。五、有关需求的排序调查五、有关需求的排序调查员工自己的需求是员工自己的需求是 老板认为的员工需求是老板认为的员工需求是成就感成就感 薪水薪水工作兴趣工作兴趣 与上司的关系与上司的关系薪水薪水 地位地位学习进步学习进步 安全感安全感承担责任承担责任 公司政策公司政策职务成长职务成长 学习进步学习进步六、激励菜谱：十种激励方法六、激励菜谱：十种激励方法优秀员工榜优秀员工榜公司股份公司股份/权权加薪加薪特殊成就奖特殊成就奖道贺道贺竞赛竞赛旅游旅游职业发展职业发展晋升晋升/增加责任增加责任员工欢乐夜员工欢乐夜第六项第六项 授权技术授权技术 该放手时就放手该放手时就放手一、为什么不授权一、为什么不授权 一个人完成任务的能力大小由其领导一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定；一名优秀的领导人应的授权状况所决定；一名优秀的领导人应是一个充分理性、有自治力、不干扰别人是一个充分理性、有自治力、不干扰别人行为能力的人。行为能力的人。不授权，只能是累死了！不授权，只能是累死了！那么为什么不授权呢？那么为什么不授权呢？A.不安全感；不安全感；B.缺少信任；缺少信任；C.缺少训练他人的能力；缺少训练他人的能力；D.对任务的个人喜好；对任务的个人喜好；E.习惯；习惯；F.不能发现能胜任工作的其他人；不能发现能胜任工作的其他人；G.由于过去的失败而犹豫不决；由于过去的失败而犹豫不决；H.时间不够；时间不够；I.自己做的最好自己做的最好。二、科学授权艺术二、科学授权艺术艾森豪威尔艾森豪威尔：授权赢得追随实现目标：授权赢得追随实现目标授授权：权：就是领导者授予直接被领导者一就是领导者授予直接被领导者一定定的权力，以便被领导者能够相对独立、相的权力，以便被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。对自主地开展有关工作。1、视能授权、视能授权顾嗣协顾嗣协杂兴杂兴诗：诗：骏马能历险，力田不如牛。骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。生材贵适用，慎勿多苛求。2、责权统一、责权统一3、有效控制、有效控制4、信任下属、信任下属治家之道，在于各司其职，如果凡事治家之道，在于各司其职，如果凡事家主必躬亲，将形疲神困，终无一成。家主必躬亲，将形疲神困，终无一成。吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也！他人不似我尽心也！三、具体应如何授权三、具体应如何授权1. . 大权独揽，小权分散；大权独揽，小权分散； 2. 2. 分工明确，权责相称，有职有权；分工明确，权责相称，有职有权； 3. 3. 工作难度应比承担工作的人平时表现的能工作难度应比承担工作的人平时表现的能 力大些，使其有紧迫感，完成时有成就感；力大些，使其有紧迫感，完成时有成就感； 4. 4. 工作内容要合理调配；工作内容要合理调配；5. 5. 利用头衔与身份。利用头衔与身份。四、成功的领导就是找对的人四、成功的领导就是找对的人把对的事情做好把对的事情做好n 民营企业家尤其应当正确地理解授权的涵义：民营企业家尤其应当正确地理解授权的涵义： 授权不是放羊；授权不是放羊； 授权不是参与；授权不是参与； 授权不是代理职位；授权不是代理职位； 授权不是工作分工；授权不是工作分工； 授权不是转交你所不愿意干的事情；授权不是转交你所不愿意干的事情； 授权也不是让下属完全自主。授权也不是让下属完全自主。n 授权是在分派任务的同时授予相应的权利。授权是在分派任务的同时授予相应的权利。五、基于信任的授权五、基于信任的授权雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记这些语言中记这些语言中1 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。2 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！、最重要的七个字是：你干了一件好事！3 3、最重要的六个字是：你的看法如何？、最重要的六个字是：你的看法如何？4 4、最重要的五个字是：咱们一起干！、最重要的五个字是：咱们一起干！5 5、最重要的四个字是：不妨试试！、最重要的四个字是：不妨试试！6 6、最重要的三个字是：谢谢您！、最重要的三个字是：谢谢您！7 7、最重要的两个字是：咱们。、最重要的两个字是：咱们。8 8、最重要的一个字是：您。、最重要的一个字是：您。六、授权的好处六、授权的好处 一一是是 能够集中精力办大事；能够集中精力办大事； 二是二是 使自己有时间学习新的技能；使自己有时间学习新的技能； 三是三是 能够提升下属的士气和信心；能够提升下属的士气和信心； 四是四是 有助于建立良好约人际关系，改善有助于建立良好约人际关系，改善 上下级关系；上下级关系； 五是五是 有益于信息传递，提高工作效率；有益于信息传递，提高工作效率； 六是六是 有助于培养下属的才干。有助于培养下属的才干。第七项第七项 语言表达技术语言表达技术语言表达技术：语言表达技术：就是在不同的具体情景中运用得恰当、得体、自然的语言。就是在不同的具体情景中运用得恰当、得体、自然的语言。这种语言是由真的力量、善的人格、美的意境所构成的，它具有这种语言是由真的力量、善的人格、美的意境所构成的，它具有征服人、感染人的力量，能给人带来尊重与满足，能给人带来真征服人、感染人的力量，能给人带来尊重与满足，能给人带来真实的愉悦和美感体验实的愉悦和美感体验。一言可以兴邦，一言可以丧国。一言可以兴邦，一言可以丧国。一人之辨，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百一人之辨，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。万之师。；出言陈辞，身之得失，国之安危也出言陈辞，身之得失，国之安危也。一是针对性规则一是针对性规则要注意对方的性别特征。要注意对方的性别特征。要注意对方的性格特征。要注意对方的性格特征。要注意对方的职业特点。要注意对方的职业特点。要注意对方的文化背景。要注意对方的文化背景。要注意对方的心理状态。要注意对方的心理状态。二是实事求是二是实事求是1、要言之有物，不空洞。、要言之有物，不空洞。既要给听众提供必要的话语信息，又要使我们所既要给听众提供必要的话语信息，又要使我们所提供的信息与听话者所需要的信息相吻合，没有提供的信息与听话者所需要的信息相吻合，没有过多的冗余信息，不打官腔。过多的冗余信息，不打官腔。2、要言之有据，不虚假。、要言之有据，不虚假。所传递的信息一定要符合实际，有事实根据。所传递的信息一定要符合实际，有事实根据。不说明知是虚假的或缺乏足够证据的话。不说明知是虚假的或缺乏足够证据的话。三是通俗易懂三是通俗易懂要使用规范的词语，不生造乱用词语。要使用规范的词语，不生造乱用词语。淮南运输公司，简称为淮南运输公司，简称为“淮运淮运”上海测绘研究所，简称为上海测绘研究所，简称为“上测所上测所”要使用大众化的口语，不造别扭的句子。要使用大众化的口语，不造别扭的句子。要善于使用比喻。要善于使用比喻四是礼貌性规则四是礼貌性规则说话态度要谦逊和气。说话态度要谦逊和气。说话语调要温和适宜。说话语调要温和适宜。说话神情要专注认真说话神情要专注认真。第六章第六章 ChapterEight领导决策概论领导决策概论从李鸿章的用人决策上的失误谈从李鸿章的用人决策上的失误谈起起从李鸿章的用人决策上的失误谈起从李鸿章的用人决策上的失误谈起当年曾国藩门下曾涌现一大批文臣武将，成为平定太平天国的主要骨干。而李鸿章手下，出众的人才就不多见了，这也是曾李两人的区别之处。 从李鸿章的用人决策上的失误谈起从李鸿章的用人决策上的失误谈起梁启超在李鸿章死后曾说，李鸿章和他的裨将故吏，昔共患难，今共功名，徇他私情，转展汲引，布满要津，委以重任，不暇问其才之可用与否，以故临机偾事，贻误大局。这番分析，用在丁汝昌身上，这番分析，用在丁汝昌身上，是合适的是合适的:就性格论，丁汝昌较内向；就性格论，丁汝昌较内向；就能力论，丁汝昌较庸懦；就专就能力论，丁汝昌较庸懦；就专业论，丁汝昌完全不懂海军。业论，丁汝昌完全不懂海军。李鸿章选择此人，显然是为李鸿章选择此人，显然是为了更好地直接控制海军。了更好地直接控制海军。管理学家彼得管理学家彼得1969年出版了年出版了彼得原理彼得原理一书，他提出：人一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。彼得原理彼得原理彼得原理是通过对千百个失败案例的分析彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。而归纳出来的。彼得首次公开说明这一原理是在彼得首次公开说明这一原理是在19601960年年9 9月月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人彼得认为他们中多数人-“只是拼命想复制只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说，于是以彼得原理说明他们的困境。明他们的困境。彼得原理说明彼得原理说明:在用人决策上：在用人决策上：提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。一、领导决策的含义与特征一、领导决策的含义与特征(一一)领导决策的含义领导决策的含义一般而言，决策含义有狭义与广义之分。狭义的一般而言，决策含义有狭义与广义之分。狭义的决策就是决策就是“做出最后的决定做出最后的决定”，即通常所说的，即通常所说的“拍板拍板”。广义的决策除了。广义的决策除了“拍板拍板”的环节之外，的环节之外，还包括决策问题的发现、目标的确立、方案的选还包括决策问题的发现、目标的确立、方案的选择、方案实施以及实施后管理、控制、反馈的全择、方案实施以及实施后管理、控制、反馈的全部过程。部过程。在这里领导决策可以理解为，领导者为了达到某在这里领导决策可以理解为，领导者为了达到某种领导目的，而选择一种最佳途径或方案的行为种领导目的，而选择一种最佳途径或方案的行为过程。过程。(二二)决策的特征决策的特征一般说来，决策具有如下特征；一般说来，决策具有如下特征；第一，目标性。第一，目标性。第二，预见性。第二，预见性。第三，选择性。第三，选择性。第四，实施性。第四，实施性。二、领导决策的类型二、领导决策的类型(一一)按决策问题的出现概率划分按决策问题的出现概率划分按决策问题的出现概率分类，决策可分成按决策问题的出现概率分类，决策可分成程序性决策和非程序性决策程序性决策和非程序性决策. .1.程序性决策程序性决策也称为常规决策、例行决策、规范化决也称为常规决策、例行决策、规范化决策它有一套可以遵循的程序。程序性决策它有一套可以遵循的程序。程序性决策主要针对那些经常重复出现、性质相策主要针对那些经常重复出现、性质相近的问题进行。近的问题进行。程序性决策依据惯例和规章制度即可以程序性决策依据惯例和规章制度即可以处理。处理。2.非程序性决策非程序性决策也叫非规范性决策。它主要针对那些过也叫非规范性决策。它主要针对那些过去没有出现过、偶然发生或突发的问题去没有出现过、偶然发生或突发的问题进行。非程序性决策是无章可循、没有进行。非程序性决策是无章可循、没有先例的决策。先例的决策。这方面的决策往往是最重要的决策，所这方面的决策往往是最重要的决策，所以领导者应该予以更多关注。以领导者应该予以更多关注。(二二)按决策的层级划分按决策的层级划分按决策的层级分类，决策可分成宏按决策的层级分类，决策可分成宏观决策、中观决策和微观决策观决策、中观决策和微观决策.第一，宏观决策是指对组织的发展方向与第一，宏观决策是指对组织的发展方向与远景具有重大影响的战略性、全局性的高远景具有重大影响的战略性、全局性的高层决策。层决策。第二，中观决策是带有地区性、局部性的第二，中观决策是带有地区性、局部性的策略决策，是为了保障战略决策顺利完成策略决策，是为了保障战略决策顺利完成而制定的一些具体的补充性决策。而制定的一些具体的补充性决策。第三，微观决策是在中观决策的指导下，第三，微观决策是在中观决策的指导下，为完成宏观战略任务而进行的比较具体、为完成宏观战略任务而进行的比较具体、基础的决策。基础的决策。(三三)按决策本身所依据的条件划分按决策本身所依据的条件划分按决策本身所依据的条件分类，按决策本身所依据的条件分类，决策可分成确定型决策、风险型决决策可分成确定型决策、风险型决策和非确定型决策。策和非确定型决策。第一，确定型决策是指决策者所依据的决策信息第一，确定型决策是指决策者所依据的决策信息完备充分，环境和条件变化不大，而且一个方案完备充分，环境和条件变化不大，而且一个方案只有一种确定无疑的结果的决策。只有一种确定无疑的结果的决策。第二，风险性决策又称随机性决策。一般而言，第二，风险性决策又称随机性决策。一般而言，决策者对备选方案大致能够估计出决策后果的概决策者对备选方案大致能够估计出决策后果的概率。风险性决策一般都同时存在收益可能和损耗率。风险性决策一般都同时存在收益可能和损耗可能，我们可以通过损益率的比较来选择比较合可能，我们可以通过损益率的比较来选择比较合适的备选方案。适的备选方案。第三，非确定型决策是指决策者在决策时可供决第三，非确定型决策是指决策者在决策时可供决策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任何决策都要冒一定风险的决策。何决策都要冒一定风险的决策。(四四)按决策主体的决策方式不同划分按决策主体的决策方式不同划分按决策主体的决策方式不同分类，按决策主体的决策方式不同分类，决策可分成经验决策和科学决策决策可分成经验决策和科学决策.第一，经验决策也称个人决策，是领导者第一，经验决策也称个人决策，是领导者个人凭借过去的经历、体验、知识水平和个人凭借过去的经历、体验、知识水平和对未来的直觉进行决策的一种方法。对未来的直觉进行决策的一种方法。第二，科学决策是社会化大生产的产物，第二，科学决策是社会化大生产的产物，是指通过建立科学的决策体制和决策程序，是指通过建立科学的决策体制和决策程序，以科学理论为基础，通过科学预测、科学以科学理论为基础，通过科学预测、科学计算以及使用现代化的决策技术而进行的计算以及使用现代化的决策技术而进行的一种决策方法。一种决策方法。(五五)按决策目标的多少划分按决策目标的多少划分按决策目标的多少分类，决策可分按决策目标的多少分类，决策可分成单目标决策和多目标决策成单目标决策和多目标决策.第一，单目标决策就是决策所希望第一，单目标决策就是决策所希望达到的状态只有一个，即所要解决达到的状态只有一个，即所要解决的问题只有一个。的问题只有一个。第二，多目标决策是指一个决策所第二，多目标决策是指一个决策所要达到的目标有多个。要达到的目标有多个。三、领导决策的要素与模型三、领导决策的要素与模型(一一)决策要素决策要素决策一般由决策者、决策目标、决策一般由决策者、决策目标、决策信息、决策备选方案、决策情决策信息、决策备选方案、决策情势、决策后果六个因素组成。势、决策后果六个因素组成。第一，决策者。决策者即作出决策的个人和集体。第一，决策者。决策者即作出决策的个人和集体。决策者在决策系统内、外处于枢纽地位，是决策系统决策者在决策系统内、外处于枢纽地位，是决策系统中最积极、最活跃的因素。中最积极、最活跃的因素。第二，决策信息。决策信息是决策的物质基础和第二，决策信息。决策信息是决策的物质基础和根本依据，是沟通决策者和决策对象的桥梁，它直接根本依据，是沟通决策者和决策对象的桥梁，它直接反映着决策者所要解决问题的现状。反映着决策者所要解决问题的现状。第三，决策目标。决策目标是决策所要达到的目第三，决策目标。决策目标是决策所要达到的目的。决策目标是否明确，直接决定受决策影响主体的的。决策目标是否明确，直接决定受决策影响主体的行为。行为。第四，决策备选方案。备选方案是指可供决策者选择第四，决策备选方案。备选方案是指可供决策者选择的方案至少有两个或两个以上。的方案至少有两个或两个以上。第五，决策情势。所谓决策情势是指决策所面临的时第五，决策情势。所谓决策情势是指决策所面临的时空状态，即我们平常所说的决策环境。决策环境是空状态，即我们平常所说的决策环境。决策环境是指影响决策产生、存在和发展的一切因素的总和。指影响决策产生、存在和发展的一切因素的总和。第六，决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产第六，决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。生的效果和影响。(二二)领导决策模型领导决策模型领导决策模型随着决策理论的发展，领导决策模型随着决策理论的发展，大致经历了传统的理性决策模型、西蒙的大致经历了传统的理性决策模型、西蒙的有限理性决策模型、林德布洛姆的渐进决有限理性决策模型、林德布洛姆的渐进决策模型和埃特奥尼的综合扫描决策模型四策模型和埃特奥尼的综合扫描决策模型四个阶段。个阶段。1传统的理性决策模型传统的理性决策模型理性决策模型，也称科学决策模式。理性决策模型，也称科学决策模式。理性决策模型的基本内容有：理性决策模型的基本内容有：一是一是决策者面临一个既定的问题；决策者面临一个既定的问题；二是二是引导决策者做出决定的各种目的、价值或目标引导决策者做出决定的各种目的、价值或目标是明确的，而且，可以按重要性排序；是明确的，而且，可以按重要性排序；三是三是决策者能够列出所有可能解决问题的方案，以决策者能够列出所有可能解决问题的方案，以供选择；供选择；四是四是决策者能准确预测每个方案执行后所产生的后决策者能准确预测每个方案执行后所产生的后果。果。五是五是决策者将每一个备选方案进行对比，并按优劣排决策者将每一个备选方案进行对比，并按优劣排序；序；六是六是决策者能正确地选择最优方案。决策者能正确地选择最优方案。2有限理性决策模型有限理性决策模型有限理性决策模型是赫伯特有限理性决策模型是赫伯特西蒙创西蒙创建的。他对决策过程进行了科学分析，建的。他对决策过程进行了科学分析，从而概括出了他的决策过程理论，提出从而概括出了他的决策过程理论，提出决策过程可分为情报活动、设计活动、决策过程可分为情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动四个阶段。抉择活动、审查活动四个阶段。3渐进决策模型渐进决策模型渐进决策模型是由查尔斯渐进决策模型是由查尔斯林德布洛林德布洛姆教授提出的一套极有特色的政策制定姆教授提出的一套极有特色的政策制定模型。其主要特点有：一是渐进主义；模型。其主要特点有：一是渐进主义；二是积小变大；三是稳中求变。二是积小变大；三是稳中求变。推行渐进决策的原因是：现实政策是推行渐进决策的原因是：现实政策是渐进的，很难有大的变革；技术上的困渐进的，很难有大的变革；技术上的困难及现行政策的巨额成本决定决策是渐难及现行政策的巨额成本决定决策是渐进的。进的。4综合扫描决策模型综合扫描决策模型综合扫描决策模型是美国社会学综合扫描决策模型是美国社会学家埃特奥尼提出的旨在同时避免理家埃特奥尼提出的旨在同时避免理性模型和渐进模型缺陷的一种决策性模型和渐进模型缺陷的一种决策模型。模型。埃特奥尼认为，传统的理性决策模型对决策埃特奥尼认为，传统的理性决策模型对决策要求过于理想化，而渐进决策模型只反映了社要求过于理想化，而渐进决策模型只反映了社会强势群体的利益，没有把那些弱势群体的利会强势群体的利益，没有把那些弱势群体的利益考虑进去。益考虑进去。综合扫描决策模型基本内容是，先运用渐进综合扫描决策模型基本内容是，先运用渐进模型分析一般性的决策要素，然后在此基础上模型分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模型。运用传统的理性决策模型。四、领导决策的体制与原则四、领导决策的体制与原则(一一)领导决策体制的含义领导决策体制的含义领导决策体制，即在决策过程中承担决策领导决策体制，即在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。这里所的机构和人员所形成的组织形式。这里所说的组织形式，是指整个决策过程中的各说的组织形式，是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系。督方法的整个体系。(二二)领导决策体制的结构领导决策体制的结构领导决策体制在宏观上是一个完整的结构，领导决策体制在宏观上是一个完整的结构，一般由以下五大系统组成。一般由以下五大系统组成。第一，决策中枢系统。决策中枢系统是决策第一，决策中枢系统。决策中枢系统是决策体制的核心部门，由拥有决策权并负有责任的决体制的核心部门，由拥有决策权并负有责任的决策者及其设立的决策机构组成。其主要任务是：策者及其设立的决策机构组成。其主要任务是：确定决策目标，评估决策方案，选择最终方案，确定决策目标，评估决策方案，选择最终方案，并对整个决策过程进行领导、协调和控制。并对整个决策过程进行领导、协调和控制。第二，智囊系统。智囊系统是专门为领导决策服第二，智囊系统。智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统，由各种不同专业的专家、学者组务的研究咨询系统，由各种不同专业的专家、学者组成。其主要任务是：利用由信息系统提供的各种资料，成。其主要任务是：利用由信息系统提供的各种资料，综合运用各种分析与预测方法，辅助决策中枢系统发综合运用各种分析与预测方法，辅助决策中枢系统发现问题并加以界定，论证决策者提出的决策目标或确现问题并加以界定，论证决策者提出的决策目标或确定目标，拟定并评估决策备选方案，为决策者提供科定目标，拟定并评估决策备选方案，为决策者提供科学的决策依据。学的决策依据。第三，信息系统。信息系统是专门为决策者收第三，信息系统。信息系统是专门为决策者收集和处理信息的决策服务性机构。其主要任务是：集和处理信息的决策服务性机构。其主要任务是：利用现代信息工具与手段，对来自各方面的信息进利用现代信息工具与手段，对来自各方面的信息进行综合处理与分析，及时地为决策系统提供有价值行综合处理与分析，及时地为决策系统提供有价值的决策信息，保证决策信息通道畅通。的决策信息，保证决策信息通道畅通。第四，执行系统。执行系统是指将各项决策指令第四，执行系统。执行系统是指将各项决策指令付诸实施的系统。执行系统是一个由低级到高级保付诸实施的系统。执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统，它还负责在执行过程中将证决策逐步实施的系统，它还负责在执行过程中将执行情况及新的信息反馈到决策系统，使决策系统执行情况及新的信息反馈到决策系统，使决策系统能够及时了解决策实施的情况，从而对决策做出相能够及时了解决策实施的情况，从而对决策做出相应的评估。应的评估。第五，监督系统。监督系统是对执行系统贯彻、第五，监督系统。监督系统是对执行系统贯彻、执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统。它执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统。它还负责帮助决策系统实现自我调节，以保证指令的还负责帮助决策系统实现自我调节，以保证指令的顺利贯彻、执行和决策目标的胜利实现。顺利贯彻、执行和决策目标的胜利实现。（三）领导决策的原则（三）领导决策的原则领导决策的原则就是领导决策者在决策过领导决策的原则就是领导决策者在决策过程中必须遵循的基本准则与行为规范。程中必须遵循的基本准则与行为规范。其主要内容包括其主要内容包括:第一，信息原则。信息原则对决策的要求是：第一，信息原则。信息原则对决策的要求是：建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通；建立多元信息系统。通；建立多元信息系统。第二，预测原则。预测是决策的基本前提。第二，预测原则。预测是决策的基本前提。决策是对未来事物的结果进行设想，因此必然要建决策是对未来事物的结果进行设想，因此必然要建立在对未来事物的预测基础上。立在对未来事物的预测基础上。第三，系统原则。系统性原则就是要求领导者第三，系统原则。系统性原则就是要求领导者在决策时要树立起全局观念，从整体把握部分，不在决策时要树立起全局观念，从整体把握部分，不能把某一部分、某一指标作为总体决策的依据，要能把某一部分、某一指标作为总体决策的依据，要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之间的充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之间的关系。关系。第四，优化原则。追求优化是领导决策的本质第四，优化原则。追求优化是领导决策的本质所在。领导决策必须根据主客观条件的不同制定多所在。领导决策必须根据主客观条件的不同制定多个备选方案以供选择，然后通过对多种方案的比较个备选方案以供选择，然后通过对多种方案的比较分析、权衡利弊，从中选出最优方案。分析、权衡利弊，从中选出最优方案。第五，智囊原则。面对日益发展变化的社会，第五，智囊原则。面对日益发展变化的社会，单凭单个人或领导小集团的智慧与能力，已经无法单凭单个人或领导小集团的智慧与能力，已经无法适应现代社会所赋予的决策使命。因此，借助外脑，适应现代社会所赋予的决策使命。因此，借助外脑，发挥思想库的智力支持功能，就成为领导决策不可发挥思想库的智力支持功能，就成为领导决策不可或缺的部分，这也是社会化大生产对或缺的部分，这也是社会化大生产对“谋谋”与与“断断”专业分工的必然要求。专业分工的必然要求。第六，动态原则。任何组织都必须与环境发生第六，动态原则。任何组织都必须与环境发生物质与能量的交换关系，环境决定决策目标所能到达物质与能量的交换关系，环境决定决策目标所能到达的程度。环境是一个处于不断变化之中的体系，领导的程度。环境是一个处于不断变化之中的体系，领导决策必须充分考虑环境因素，根据环境的变化，及时决策必须充分考虑环境因素，根据环境的变化，及时调整策略，以应对环境变化对决策目标的实现可能带调整策略，以应对环境变化对决策目标的实现可能带来的影响。来的影响。第七，求实创新原则。领导决策应进行可行性第七，求实创新原则。领导决策应进行可行性研究，对支持决策成功的各种主客观因素进行充分研究，对支持决策成功的各种主客观因素进行充分的评估，制定符合实际的决策方案。同时，领导决的评估，制定符合实际的决策方案。同时，领导决策还要认识到决策所面临的问题和机遇总是不断变策还要认识到决策所面临的问题和机遇总是不断变化的，因此决策者还要敢于创新，超越旧框架的束化的，因此决策者还要敢于创新，超越旧框架的束缚，把求实与创新有机结合起来，在求实的基础上缚，把求实与创新有机结合起来，在求实的基础上勇于开拓创新。勇于开拓创新。第八，公正原则。社会公共利益是关系到每一个第八，公正原则。社会公共利益是关系到每一个社会成员切身利益的问题。无论是赢利性的，还是非社会成员切身利益的问题。无论是赢利性的，还是非赢利性的组织，在决策时都必须考虑社会公众的利益。赢利性的组织，在决策时都必须考虑社会公众的利益。比如非赢利性的政府组织，就面临着如何分配有限的比如非赢利性的政府组织，就面临着如何分配有限的公共资源的问题，即公共资源的问题，即“决策使谁受益决策使谁受益”，涉及的是分，涉及的是分配公平的问题；而以赢利性为目的的企业，在追求利配公平的问题；而以赢利性为目的的企业，在追求利润的同时，也要考虑到社会责任的问题，比如保护环润的同时，也要考虑到社会责任的问题，比如保护环境、提供安全服务以及保障劳动安全等问题。社会公境、提供安全服务以及保障劳动安全等问题。社会公正问题既是重要的理论问题，又是紧迫的实践问题。正问题既是重要的理论问题，又是紧迫的实践问题。五、领导决策的程序五、领导决策的程序所谓决策程序，就是把整个决策过程划分成若所谓决策程序，就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，避免规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，造成决策效能的降低因决策过程无序性而产生混乱，造成决策效能的降低与决策成本的增加。科学决策程序主要包括与决策成本的增加。科学决策程序主要包括6个环节。个环节。(一一)发现问题发现问题问题是决策的逻辑起点。人们只有发现问题后，问题是决策的逻辑起点。人们只有发现问题后，才会去想办法解决问题，即为什么决策才会去想办法解决问题，即为什么决策?决策什么决策什么?决决策的目的就是为了解决未来可能发生的问题，问题决策的目的就是为了解决未来可能发生的问题，问题决定了决策所涉及的范围及其基本性质。定了决策所涉及的范围及其基本性质。所谓问题，就是指事物的实际状况与应有状况之所谓问题，就是指事物的实际状况与应有状况之间的差距。实际状况是现间的差距。实际状况是现实社会的客观状态。应有实社会的客观状态。应有状况又称希望目标，它是人们在主观上期望事物在未状况又称希望目标，它是人们在主观上期望事物在未来所能达到的一种结果。来所能达到的一种结果。(二二)确立目标确立目标问题发现后，在一定环境和条件下，为缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想，就是决策目标的确立。决策目标要具备以下基本条件：第一，目标的明确性。第一，目标的明确性。第二，目标的期限性。第二，目标的期限性。第三，目标的可行性。第三，目标的可行性。第四，目标的可量化性。第四，目标的可量化性。第五，目标的层次性。第五，目标的层次性。(三三)拟定方案拟定方案决策目标确定后，提出若干行动方案以备选择决策目标确定后，提出若干行动方案以备选择是决策不可缺少的环节。任何目标，人们都可以通过是决策不可缺少的环节。任何目标，人们都可以通过多种不同的途径与方法加以实现。因此，对同一个决多种不同的途径与方法加以实现。因此，对同一个决策目标人们可以从不同角度、立场出发，采用不同的策目标人们可以从不同角度、立场出发，采用不同的方法、技术和途径来拟制各种各样的行动方案。方法、技术和途径来拟制各种各样的行动方案。备选方案的制定是出于择优的需要，因此这些备选方案的制定是出于择优的需要，因此这些方案之间必须是排他的，即拟制的方案之间不能雷同，方案之间必须是排他的，即拟制的方案之间不能雷同，要有原则的区别，否则备选方案的拟制就毫无意义。要有原则的区别，否则备选方案的拟制就毫无意义。(四四)分析、评估与优选分析、评估与优选备选方案拟制出来后，决策者还要委托各种专备选方案拟制出来后，决策者还要委托各种专家和咨询机构对备选方案进家和咨询机构对备选方案进行全面地分析、评估，行全面地分析、评估，在对各种方案的优劣得失进行比较后，选择一个理想在对各种方案的优劣得失进行比较后，选择一个理想的的方案。方案。(五五)慎重实施慎重实施一项重大决策的实施往往需要投入大量的人力与物一项重大决策的实施往往需要投入大量的人力与物力，如果出现决策方案或目标错误，全面实施决策就会力，如果出现决策方案或目标错误，全面实施决策就会造成巨大损失。造成巨大损失。为此，决策实施必须慎重，不能搞所谓的为此，决策实施必须慎重，不能搞所谓的“遍地开遍地开花花”、“全面上马全面上马”，应该对重大决策在普遍实施之前，应该对重大决策在普遍实施之前，进行局部试验，以验证其可靠性，通过试点，如果确实进行局部试验，以验证其可靠性，通过试点，如果确实可行再进行推广。可行再进行推广。对于那些不宜或无法进行试验的决策方案，则应在对于那些不宜或无法进行试验的决策方案，则应在实施过程中，加强管理与控制，如果发现问题，要及时实施过程中，加强管理与控制，如果发现问题，要及时反馈，做到早发现、早诊断、早调整，及时采取补救措反馈，做到早发现、早诊断、早调整，及时采取补救措施。施。(六六)追踪决策追踪决策追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查况进行严密的监控，随时检查其发展趋势是否与其发展趋势是否与预定目标相一致。要是出现实施结果与预期目标预定目标相一致。要是出现实施结果与预期目标发生偏差的发生偏差的情况，决策者应对原方案或目标进情况，决策者应对原方案或目标进行及时修正或再决策。行及时修正或再决策。决策实施过程中可能出现的情况有：决策实施过程中可能出现的情况有：第一，方案错误。方案错误即决策目标没有问题，第一，方案错误。方案错误即决策目标没有问题，但由于方案本身有错但由于方案本身有错误，从而造成结果与目标的偏误，从而造成结果与目标的偏差。如果出现这种情况，决策者应废弃该方案，并从差。如果出现这种情况，决策者应废弃该方案，并从原来的备选方案中重新选择一个方案加以实施。原来的备选方案中重新选择一个方案加以实施。第二，目标错误。目标错误即方案不存在问题，第二，目标错误。目标错误即方案不存在问题，但由于目标有误，从而出但由于目标有误，从而出现用科学的方法求出错误现用科学的方法求出错误的结果的情况。如果出现这种情况，决策者应停止实的结果的情况。如果出现这种情况，决策者应停止实施方案，重新确定新的目标。施方案，重新确定新的目标。第三，环境变量。环境变量即目标与方案都不存第三，环境变量。环境变量即目标与方案都不存在问题，但由于环境变量在问题，但由于环境变量的原因导致不能实现目的原因导致不能实现目标和方案。如果出现这种情况，决策者应根据具体标和方案。如果出现这种情况，决策者应根据具体的情的情况，重新制定方案或调整目标。况，重新制定方案或调整目标。信息反馈是追踪决策的前提。为了能够及时了解信息反馈是追踪决策的前提。为了能够及时了解决策实施的真实情况，领决策实施的真实情况，领者应该建立一种灵活有效者应该建立一种灵活有效的信息反馈机制。的信息反馈机制。六、领导决策的方法六、领导决策的方法(一一)头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。发展趋势及其状况做出集体判断的方法。头脑风暴法的特点是：充分发挥若干专家所组成头脑风暴法的特点是：充分发挥若干专家所组成的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之间的信息交流和相互启发，取得引发思维共振，间的信息交流和相互启发，取得引发思维共振，在较短的时间里取得更多新创意的效果。在较短的时间里取得更多新创意的效果。直接头脑风暴法直接头脑风暴法直接头脑风暴法的基本规则是：直接头脑风暴法的基本规则是：第一，在会上可以自由畅想，随心所欲地发言，发言不受限制；第一，在会上可以自由畅想，随心所欲地发言，发言不受限制；第二，无批评原则，即对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和第二，无批评原则，即对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和否定的判断；否定的判断；第三，欢迎与会者畅所欲言，多提意见或建议，多多益善；第三，欢迎与会者畅所欲言，多提意见或建议，多多益善；第四，充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思第四，充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益；广益；第五，与会人员地位相同、不分尊卑，有同等的发言权；第五，与会人员地位相同、不分尊卑，有同等的发言权；第六，禁止会上私下交谈，以防受他人的意见相左，破坏个人独立第六，禁止会上私下交谈，以防受他人的意见相左，破坏个人独立性。其中非批评原则是最重要的原则。性。其中非批评原则是最重要的原则。质疑头脑风暴法质疑头脑风暴法质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。这种方法是组织另外一些专家开会，对直接头脑风这种方法是组织另外一些专家开会，对直接头脑风暴法所产生的系统化的设想进行质疑。暴法所产生的系统化的设想进行质疑。头脑风暴法容易产生新创意，对预测具有很高的头脑风暴法容易产生新创意，对预测具有很高的价值。它的缺点是：受心理因素影响较大，比如容价值。它的缺点是：受心理因素影响较大，比如容易屈服于权威或附和多数人的意见，而忽视少数派易屈服于权威或附和多数人的意见，而忽视少数派的意见等。的意见等。(二二)德尔菲法德尔菲法德尔菲法是一种对传统专家会议法的面对面方式的德尔菲法是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和发展。德尔菲法采用匿名通信和反复征询意见改进和发展。德尔菲法采用匿名通信和反复征询意见的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测的问的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测的问题，得到专家不同意见的答复后，将意见集中整理和题，得到专家不同意见的答复后，将意见集中整理和归纳，然后匿名反馈给专家，再次征询意见和反馈。归纳，然后匿名反馈给专家，再次征询意见和反馈。被征询的专家在互不知晓、彼此隔离的情况下不断交被征询的专家在互不知晓、彼此隔离的情况下不断交换意见，经过多次循环，最终得到一个比较一致的预换意见，经过多次循环，最终得到一个比较一致的预测结果。德尔菲法具有如下特点：测结果。德尔菲法具有如下特点：第一，匿名性。第一，匿名性。第二，多轮反馈沟通。第二，多轮反馈沟通。(三三)鱼缸法鱼缸法鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有决挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有决策人员围成一个圆圈，然后通过某个中心人物同策人员围成一个圆圈，然后通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故得名故得名“鱼缸法鱼缸法”。这里所说的中心人物是指某个特定时间发布信息这里所说的中心人物是指某个特定时间发布信息的人。他既可以是确定的，也可以是不确定的。的人。他既可以是确定的，也可以是不确定的。他坐在圈子的中间，他可以提出自己对所讨论问他坐在圈子的中间，他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已讲出的某项建议，并题的看法，或者附议别人已讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。且提出问题的解决方案。(四四)模拟决策法模拟决策法模拟决策法是指人们为取得对某种客观事物的准模拟决策法是指人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、功能相确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、功能相似的微型模型，即同态模型，然后运行该模型，并对似的微型模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据的方法。选，从而为领导决策提供依据的方法。模拟主要是针对某些事物大的结构和模拟主要是针对某些事物大的结构和功能而言的，并不包括对事物各个细节功能而言的，并不包括对事物各个细节的模拟。采用模拟决策方法的原因是，的模拟。采用模拟决策方法的原因是，一些复杂庞大的实际系统，往往找不到一些复杂庞大的实际系统，往往找不到有效的分析方法，而实地测试与研究需有效的分析方法，而实地测试与研究需要花费大量费用和时间，一旦出错将会要花费大量费用和时间，一旦出错将会造成重大的损失。造成重大的损失。(五五)决策树法决策树法“决策树决策树”法是风险决策的一般性方法。所法是风险决策的一般性方法。所谓风险决策，并不是在选择行动方案时，对未谓风险决策，并不是在选择行动方案时，对未来可能出现的情况一无所知，凭抽签来决定命来可能出现的情况一无所知，凭抽签来决定命运的赌博式选择。运的赌博式选择。“决策树决策树”法就是把决策过程用树状图来表法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点示。树状图一般由决策点(常用方块表示常用方块表示)、方、方案枝案枝(常用细线表示，一个方案枝代表一个方案常用细线表示，一个方案枝代表一个方案)、状态结点、状态结点(常用圆点表示常用圆点表示)、概率枝、概率枝(常用细线常用细线表示，每条概率枝代表一种自然状态表示，每条概率枝代表一种自然状态)、结果点、结果点(收益值或损失值收益值或损失值)几个关键部分组成。几个关键部分组成。决策树分析步骤是：决策树分析步骤是：第一，绘制决策树图。第一，绘制决策树图。第二，计算收益期待值。第二，计算收益期待值。第三，修枝。第三，修枝。 第七章第七章 卓越领导的五种行为卓越领导的五种行为一一挑战现状挑战现状 领导者的主要贡献在于能够识别好主意，领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务、新程序，并改变现有的体制。新服务、新程序，并改变现有的体制。 更准确的说，领导者就是较早采用革新更准确的说，领导者就是较早采用革新的人，敢于挑战现状的人。的人，敢于挑战现状的人。 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来通过追求变化、成长、发展、革新的道路来 寻求。寻求。 进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习。错误中学习。二二 使众人行使众人行设计了一个机制，让人们自觉自愿地做事，设计了一个机制，让人们自觉自愿地做事，这就是领导力的表现这就是领导力的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领导者而言，也要学会培养员时，对一个企业的领导者而言，也要学会培养员工的领导力。工的领导力。单靠一个人的努力，伟大的梦想无法实现。单靠一个人的努力，伟大的梦想无法实现。领导力就是团队的努力。领导力就是团队的努力。 通过强调共同目标和建立信任来促进合作通过强调共同目标和建立信任来促进合作 通过分享权力来增强他人的实力通过分享权力来增强他人的实力三三 共启愿景共启愿景 描绘一个与每个人利益都息息相关的情景。描绘一个与每个人利益都息息相关的情景。它是图画式的，它是具体的，可以感知的。它是图画式的，它是具体的，可以感知的。 领导要让人们在自然有趣的过程中获得想象领导要让人们在自然有趣的过程中获得想象力、创造力等，并激发潜能。力、创造力等，并激发潜能。 展望未来，想象令人激动的各种可能展望未来，想象令人激动的各种可能 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗四四 激励人心激励人心 我们通过激励来让员工做出心甘情愿的改变。我们通过激励来让员工做出心甘情愿的改变。表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利现和胜利五五 以身作则以身作则 一般老板，在命令、指责别人的同时，最一般老板，在命令、指责别人的同时，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。 在公司里，我们鼓励员工发挥主动性，通在公司里，我们鼓励员工发挥主动性，通过自己的言行去改变他们不满意的环境。过自己的言行去改变他们不满意的环境。 明确自己的理念，找到自己的声音明确自己的理念，找到自己的声音 使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样 谢谢大家谢谢大家 ！附件一附件一世界变化快，没有永远的领导者世界变化快，没有永远的领导者世界变化快，没有永远的领导者世界变化快，没有永远的领导者2002年年6月月20日，美国总统乔治日，美国总统乔治W布什宣布什宣布彼得布彼得德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。高荣誉。彼得彼得德德鲁克克生平生平1909年年11月月19日日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。1938年年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。年逝世。1931年年德鲁克获法兰克福法学博士德鲁克获法兰克福法学博士1942年年受聘为通用汽车公司顾问受聘为通用汽车公司顾问1946年年出版出版公司的概念公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到，对成功的大企业有细腻而独到的分析。的分析。1954年年出版出版管理实践管理实践，奠定大师的地位，并标志着管，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。理学的诞生。1966年年出版出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者成为经典之作。成为经典之作。1973年年出版出版管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为巨著，该书被誉为“管理学管理学”的的“圣经圣经”。至今已出版超过至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为篇，被誉为ThefatherofmodernmanagementGurusGuru等。等。德鲁克的富有光芒的思想：德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、orbes、HarvardBusinessReview等主流商业刊物争相发等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克表他的文章，而包括杰克韦尔奇在内的众多杰韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功思考得到了实证意义的成功这恰好符合德鲁克这恰好符合德鲁克的理论：的理论：“管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于知知而在于而在于行行；其验证不在于逻辑，而在于成；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。果；其唯一权威就是成就。”问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？答：答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。 最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。 因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？要具备什么特质？答：答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。 我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。所以，所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。 最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？要具备什么特质？所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并没有接受。丰田的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完全照旧的。问：丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，问：丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因在于它已经变成了一个企业文化！原因在于它已经变成了一个企业文化！附件二附件二张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”要效果，不要借口。要效果，不要借口。没有思路就没有出路。没有思路就没有出路。举一纲而万目张，失一机而万事毁。举一纲而万目张，失一机而万事毁。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。时间。不是因为有些事情难以做到，我们才失不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。情才难以做到。张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”“想干与不想干想干与不想干”是有没有责任感问题，是有没有责任感问题，是是“德德”的问题；的问题；“会干与不会干会干与不会干”是是“才才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；要求去干；“能干与不能干能干与不能干”是创新的问题，是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。即能不能不断提高自己的目标。以人为本的管理就是管理人员的创新精以人为本的管理就是管理人员的创新精神。神。真正的人才是在寻找实现自我的机遇。真正的人才是在寻找实现自我的机遇。张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”盘活资产首先要盘活人。盘活资产首先要盘活人。管理者要是坐下，部下就躺下了。管理者要是坐下，部下就躺下了。什么是不简单？能够把简单的事什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。做好，就是不容易。企业发展的空间无限大，企业与企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。用户的距离无限小。张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”质量无止境，企业无边界，名牌无国界。质量无止境，企业无边界，名牌无国界。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。第二是质量，第三还是质量。在一个管理好的企业内部没有激动人心的在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。事情发生。我们所有的质量问题，都是人的问题，设我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺零件是缺思路。人是缺思路；不是缺零件是缺思路。张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”管理者必须进行问题管理，而不是管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。危机管理。干部怕的就是不知道自己怕什么。干部怕的就是不知道自己怕什么。没思路的领导不想互动，没控制力没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。的领导不敢互动。象抓制造业的标准化那样象抓制造业的标准化那样,抓服务的抓服务的标准化标准化附件三附件三李嘉诚集团的发展李嘉诚集团的发展演讲完毕，谢谢观看！