欧阳宇欧阳宇第六章第六章 个体行为动个体行为动机与激励机与激励动机、需要与激励动机、需要与激励激励理论激励理论激励理论的应用激励理论的应用第一节第一节 动机、需要与激励动机、需要与激励管理心理学研究动机的目的管理心理学研究动机的目的 用来解释行为上的差异用来解释行为上的差异 用来辨别责任的归属用来辨别责任的归属 用来指引、推动与激励行为用来指引、推动与激励行为如何对个体行为进行疏导、引导和协如何对个体行为进行疏导、引导和协调是管理心理学的研究课题。调是管理心理学的研究课题。未满足未满足的需要的需要（人的（人的内在需内在需要和外要和外在刺激在刺激引起）引起）动机动机生理生理心理心理紧张紧张行为行为寻找寻找解除解除紧张紧张目目标标满足满足需要需要紧张紧张解除解除挫折挫折更更紧张紧张新的新的需要需要积极积极行为行为消极消极行为行为引引起起产产生生达达到到未未达达到到得得到到受受到到产产生生采采取取采采取取行为自觉性和主动性行为的因果性行为的目的性行为的持久性、连续性行为的稳定性和可塑性一、动机一、动机动机是引起个人行为，维持该行为，并将动机是引起个人行为，维持该行为，并将此行为指向某一目标的欲望、愿望、信念此行为指向某一目标的欲望、愿望、信念等心理因素等心理因素动机对人的活动具有激发、导向、维持、动机对人的活动具有激发、导向、维持、调整等功能调整等功能产生条件：需要、诱因刺激产生条件：需要、诱因刺激需要：个体在生活中感到某种欠缺而力求获需要：个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态。得满足的一种内心状态。动机的分类动机的分类内部动机与外部动机内部动机与外部动机主导性动机与辅助性动机主导性动机与辅助性动机生理性动机与社会性动机生理性动机与社会性动机缺乏性动机（生存和安全动机）与丰富性动机缺乏性动机（生存和安全动机）与丰富性动机（满足和兴趣动机）（满足和兴趣动机）动机与行为效率动机与行为效率动机与行为的一般关系动机与行为的一般关系动机是行为产生的直接动力动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现行为是动机的外在表现有动机不一定有行为有动机不一定有行为相同动机可能表现出不同行为相同动机可能表现出不同行为相同行为可能由不同动机引起相同行为可能由不同动机引起动机与工作效率动机与工作效率耶克斯耶克斯-多德森定律多德森定律：各种活动都存在一个最佳动：各种活动都存在一个最佳动机水平。动机不足或过分强烈，都会引起工作效率下机水平。动机不足或过分强烈，都会引起工作效率下降。而且动机的最佳水平随着任务的难度与性质不同降。而且动机的最佳水平随着任务的难度与性质不同而不同。而不同。影响人的动机模式的因素兴趣与爱好价值观理想与信念抱负水准动机的激发与调适动机的激发与调适动机的激发动机的激发激发动机的内在起因：充分了解并激发员工激发动机的内在起因：充分了解并激发员工的主导动机；及时满足员工的合理需要；使的主导动机；及时满足员工的合理需要；使员工清楚自己行为的目标。员工清楚自己行为的目标。设置与运用动机的外在诱因设置与运用动机的外在诱因个体的行为个体的行为目标和奖赏、惩罚等。目标和奖赏、惩罚等。目标设置与管理目标设置与管理利用员工的自我调节能力利用员工的自我调节能力对员工进行归因训练对员工进行归因训练动机的调适动机的调适动机方向的调适动机方向的调适动机强度的调适动机强度的调适动机稳定性的调适动机稳定性的调适动机清晰度的调适动机清晰度的调适二、激励二、激励激励的含义激励的过程激励的特点和作用激励的要素激励的原则与方法国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！ 激励：是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。（一）激励的含义（一）激励的含义激励就是激发与鼓励并调动人的积激励就是激发与鼓励并调动人的积极性、主动性、创造性的过程。极性、主动性、创造性的过程。（二）激励过程（二）激励过程激励的实质过程 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。1、激励在管理中的作用其核心作用是调动人的积极性。 2、激励的特点最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 （三）激励的特点和作用（三）激励的特点和作用1 1、动机、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。2 2、需要、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。3 3、外部刺激、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。4 4、行为、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。（四）激励要素 （五）（五）激励的原则与方法激励的原则与方法1、激励原则、激励原则精神激励与物质激励结合精神激励与物质激励结合效益优先、兼顾公平效益优先、兼顾公平个人、集体、国家利益兼顾个人、集体、国家利益兼顾实事求是实事求是微观激励原则：微观激励原则：因人而异、奖惩适度、公平性、导向性因人而异、奖惩适度、公平性、导向性2、激励机制的设计、激励机制的设计出发点：满足员工需要出发点：满足员工需要直接目的：调动员积极性；最终目的：直接目的：调动员积极性；最终目的：实现组织目标、谋求组织利益和个人利实现组织目标、谋求组织利益和个人利益的一致益的一致效率标准：效率标准：核心：分配制度和行为规范核心：分配制度和行为规范最佳效果：较低成本最佳效果：较低成本3、具体的激励方法、具体的激励方法4、处理激励方法的几个辩证关系、处理激励方法的几个辩证关系奖励与惩罚奖励与惩罚个人奖励与集体奖励个人奖励与集体奖励内部激励与外部激励内部激励与外部激励报酬性激励和非报酬性激励报酬性激励和非报酬性激励物质奖励与精神奖励物质奖励与精神奖励5、完善劳动报酬与奖励的改革与具体、完善劳动报酬与奖励的改革与具体措施措施6、综合采用各种激励方式、综合采用各种激励方式第二节第二节 激励理论激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论一、内容型激励理论一、内容型激励理论是从激励过程的起点，即人的需要出发，对激是从激励过程的起点，即人的需要出发，对激励问题加以研究的理论。着重研究人的需要的励问题加以研究的理论。着重研究人的需要的内容、结构、特征及其动力作用等内容、结构、特征及其动力作用等主要理论有主要理论有“马斯洛马斯洛的的需要层次论需要层次论、赫茨伯格赫茨伯格的的双因素理论双因素理论和和麦克莱兰麦克莱兰的的成就需要理论成就需要理论”其贡献在于，揭示了构成激励内容的需要有那其贡献在于，揭示了构成激励内容的需要有那些、各自作用及各种需要间的主次顺序等问题些、各自作用及各种需要间的主次顺序等问题(一)需要层次理论w是由美国心理学家马斯洛1943年提出来的。（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要：w后来，补充了后来，补充了求知求知的需要和的需要和求美求美的需要的需要生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现w马斯洛认为：（1）五种需要是按次序逐级上升的。只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）同一时期，个体可能同时存在多种需要，人的行为主要受优势需要的驱使。w对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。要点：层次性、主导性、因人而异要点：层次性、主导性、因人而异应用：掌握需要，有针对性进行激励应用：掌握需要，有针对性进行激励需要名称需要名称诱因（追求的目标）诱因（追求的目标）管理制度与措施管理制度与措施生理需要生理需要薪水、健康的工作薪水、健康的工作环境、境、各种福利各种福利身体健康（身体健康（医医疗设备）、工作）、工作时间（休息休息）、住宅）、住宅设施、施、福利制度福利制度安全需要安全需要职位的保障、意外的防位的保障、意外的防止止雇佣制度、退休金制度、健康雇佣制度、退休金制度、健康险制度、意外保制度、意外保险制度制度社交需要社交需要友友谊（良好人良好人际关系关系）、）、团体的接体的接纳、与、与组织一一致一一致协商制度、利商制度、利润分配制度、分配制度、团体活体活动制度、制度、奖金制度、金制度、娱乐制度、教育制度、教育训练制度制度尊重需要尊重需要地位、名份、地位、名份、权力、力、责任、与他人薪水之任、与他人薪水之相相对高低高低人事考核制度、晋升制度、表人事考核制度、晋升制度、表彰制度、彰制度、奖金制度、金制度、娱乐制度、教育制度、教育训练制度制度自称实现自称实现需要需要能能发展个人特展个人特长的的组织环境，具有挑境，具有挑战性性的工作的工作决策参与制度、提案制度、研决策参与制度、提案制度、研究究发展展计划、划、劳资会会议需要层次理论与管理措施对应表优点：l提供了比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；l指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容；l将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。缺陷：l对需要层次划分过于机械，忽略了人的主观能动性；l否认人的社会性。评价评价(二)ERG理论(成长理论 )是由美国耶鲁大学著名管理学家奥德弗奥德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要生存需要(existence)、关系需要关系需要(relation)和成长成长需要需要(growth)三种。生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。主要观点：不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用；各个层次需要获得满足越少，则这种需要越为人所渴望；在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈。（挫折-回归现象）A大学毕业后去了一家外贸公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去了一家在西亚和非洲从事国际工程承包的公司。去非洲是A儿时的梦想，A进入公司后主动学习土建常识，很快就在几个短期项目中被派驻国外从事资料管理、生活物质采购和标书翻译等从属性工作，之后被长期派驻东非K国。当时由于中国工程技术人员对监理制不适应，经常与国外监理发生冲突。A以监理工程师联络人的身份进入项目以后，很快就找到了控制冲突的有效办法，改善了承包商与监理的关系。A协调各方面关系的能力得到了该公司派驻K国高层领导的认同，被晋升为驻K国的人事经理，并顺利地解决了棘手的员工关系问题，后被调到位于首都的办事处负责当地政府关系和保险索赔。从此，A得以从更高层面理解公司事务，日常接触的都是K国的政府官员。A很开心，工作得心应手，领导也很信任他，只要在特殊事件发生，总是派他去处理，如：当地工人罢工、恶性交通事故、法律纠纷、洪水围困施工营地，甚至在施工现场充当过一个月的负责人，成了救火队员。公司有条规定：只有处级干部和项目经理才能带家属去国外工作。A在临来K国时已经结婚，三年过去了，规定的探亲假都用完了，但他还是希望办事处能安排家属过来一起工作。办事处总表示公司有规定，但他会想办法。此时办事处正在筹划K国一个新项目，A主动负责这个项目的投标工作，他希望中标后自己可以自然成为项目经理，能将太太带来工作。新项目中标了，但项目经理却是另一位有多年项目经理经验的同事。总经理私下对A讲，他不是学工科的，所以不适合做负责施工的项目经理。过了不久，A要求回国，公司劝不住他，只有安排他回国探亲。临行前总经理再三叮嘱，回去修养些时间就回来，这里需要他，A回国后却辞职了。 为何说ERG理论较马斯洛需要层次理论更全面地反映了社会现实？ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级层次，且与马斯洛需要层次理论相对应； ERG理论认为人可能同时受到多种需要的激励；明确提出了“气馁性回归”的概念。( (三三) )成就需要激励理论成就需要激励理论l是由美国美国心理学家麦克莱兰麦克莱兰于20世纪50年代提出的，认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：成成就需要就需要、权力需要权力需要和归属需要归属需要。追求卓越，不断向高标准进行追求卓越，不断向高标准进行挑战，想要发挥自己所具有的挑战，想要发挥自己所具有的潜力，争取成功，克服困难而潜力，争取成功，克服困难而达到目标的一种需要达到目标的一种需要。对行为。对行为起主要的影响作用。起主要的影响作用。影响或控制他人且不受他人影响或控制他人且不受他人控制的需要。高权力需要者控制的需要。高权力需要者喜欢支配、影响他人，喜欢喜欢支配、影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取对别人发号施令，注重争取地位和影响力。地位和影响力。是管理成功是管理成功的基本要素之一的基本要素之一。建立友好和亲密的人际关系的需要。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，对环境中的人际关系更为敏感。有时表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。成就需要理论认为：成就需要理论认为：不同的人对这三种需要的排列层次和所占比重不同，个人行为主要取决于其中被环境激活的那些需要。具有高成就需要的人的特点是：事业心强，比较实际，敢冒一定风险，常为自己设立必须通过努力才能达到的目标；把个人成就看得比成功的报酬更重要，把报酬看作是衡量成就大小的工具；十分重视自己工作表现的信息反馈高成就需要的人对组织和国家有重要作用在大型企业或其他组织中，高成就需要者不一定是一个优秀的管理者，因为他往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。在组织管理中的应用价值在组织管理中的应用价值在人员选拔和安置上，对于如何分派工作和安排职位具有重要意义具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需要，以提高其工作效率( (四四) )双因素理论双因素理论w美国心理学家赫茨伯格赫茨伯格于20世纪50年代提出w在高级职员(工程师以上)中作需求调查，提问题：在工作中，满足不了的，引起你不满意的因素有哪些？在工作中，能满足的，引起你满意的因素有哪些？ 一一00+不满意不满意没有不满意没有不满意没有满意没有满意满意满意保健因素保健因素激励因素激励因素满意满意 传统传统 不满意不满意w保健性因素 属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。w激励因素 属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。 造成员工不满的因素，造成员工不满的因素，与工作环境或条件有关与工作环境或条件有关导致满意的因素，往往与工作导致满意的因素，往往与工作内容或工作成果有关：成就、内容或工作成果有关：成就、赏识、工作本身的吸引力、责赏识、工作本身的吸引力、责任、发展等。任、发展等。 w对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素。重视保健因素，创造良好的工作环境和条件重视激励因素，管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化工作内容丰富化、工作执行自主工作执行自主化化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。把工资奖金与工作成效相联系，成为激励因素二、过程型激励理论二、过程型激励理论是从激励的中间过程，即需要的未满足这一过程出发，对激励问题加以研究的理论主要理论包括：“弗鲁姆弗鲁姆的期望理论期望理论、罗罗伯特伯特豪斯豪斯的综合激励模式综合激励模式、波特尔波特尔&劳勒劳勒的激励过程模式激励过程模式和公平理论公平理论”贡献在于，揭示了目标及目标达到后果目标及目标达到后果与需要需要之间的动态关系，提出了这一动态关系影响与制约人们行为的模式。w美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。w基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。( (一一) ) 期望理论期望理论期望公式期望公式：即：即“激励程度期望值激励程度期望值效效价价”（MEV）奖金发放中不同效价和期望值所产生的激励力量奖金发放中不同效价和期望值所产生的激励力量期望值期望值E效效 价（价（V）高高低低高高低低员工相信只员工相信只要努力就能要努力就能达到目标达到目标员工对奖励感兴员工对奖励感兴趣：趣：V高高E高高=强强激励激励(兴趣不大兴趣不大)E高高V低低=弱激励弱激励 解决办法：解决办法：寻求其他激励办法寻求其他激励办法员工认为他员工认为他几乎没有能几乎没有能力达到目标力达到目标V高高E低低=弱激励弱激励 改善工作条件改善工作条件E低低V低低=最弱激励最弱激励 解决办法：采取新的解决办法：采取新的奖励办法和改善工作奖励办法和改善工作条件条件期望模式期望模式：“个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人需要个人需要”。在任何组织中，员工会关注如下问题如果我努力的话，能不能达到组织要求的工作绩效水平（即努力与绩效的关系）（即努力与绩效的关系）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏（即绩效与奖励的关系）即绩效与奖励的关系）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我迫切希望得到的（即奖励与满足个人需要的关系）（即奖励与满足个人需要的关系） 公式：激励力量=期望值*（关联性*效价）M=EVI 激励力量积极性被调动的程度期望值对自己的行为能否导致所希望的工作绩效的主观概率关联性对工作绩效与可能所得奖酬之间的联系的主观概率效价完成任务后，所获得的奖酬能满足自己需要的主观概率第二段结果第一段结果激励激励(努力的动力)期望值期望值（我能做吗）（我能做吗）绩效绩效关联性关联性（根据我的绩（根据我的绩效能得到什么效能得到什么奖酬？）奖酬？）效价效价提前完成提前完成按时完成按时完成未完成未完成增加工资增加工资提升提升认可认可（奖酬对我有多大（奖酬对我有多大价值？）价值？）应用目标要合理，以提高期望值管理工作要规范，奖励承诺一定要及时兑现，以提高关联性奖酬要有效，即奖酬要能满足需要，以提高效价廷克波预期实验（二）综合激励模式加拿大罗伯特豪斯提高外激励水平提高外激励水平提高完成任务的期望值提高完成任务的期望值增强员工对完成任务后取得奖酬的期望值增强员工对完成任务后取得奖酬的期望值提高外部奖酬的效价提高外部奖酬的效价提高内激励水平提高内激励水平提高工作任务本身的效价，使员工对工作本身提高工作任务本身的效价，使员工对工作本身感到有意义、有乐趣感到有意义、有乐趣提高完成任务的效价提高完成任务的效价（三）激励过程模式美国波特尔&劳勒1968年在期望值理论和公平理论的基础上提出的一种比较完善的激励模式，并把他主要用于管理人员的研究。波特劳勒模式的五个基本点1.个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受奖励的概率的影响。2.个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力以及对任务的了解和理解的程度。3.个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，剔除主观评估因素4.个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其下一个任务的努力过程中。l美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。l基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相相对对报报酬酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即同一时间内自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。( (四四) )公平理论公平理论横向比：纵向比：模式：模式：OP/Ip 与与 OC/IC 进行比较进行比较其中其中O报酬报酬I投入投入 P现在的自我现在的自我 C除自己以外的所有人、过去的自我除自己以外的所有人、过去的自我比较结果：OP/Ip =OC/IC OP/Ip OC/IC OP/Ip OC/IC公平公平不公平不公平（报酬过高）（报酬过高）不公平不公平（报酬过低）（报酬过低）可能的行为可能的行为改变收支状况改变收支状况改变比较对象改变比较对象自我安慰自我安慰制造矛盾制造矛盾流动流动应用应用建立奖罚分明的制度，管理者应尽可能公正无建立奖罚分明的制度，管理者应尽可能公正无私地对待每一位职工，要一视同仁私地对待每一位职工，要一视同仁发展员工参与制度，加强组织沟通发展员工参与制度，加强组织沟通做好员工的心理疏导工作做好员工的心理疏导工作三、行为改造型激励理论三、行为改造型激励理论是重点研究人的行为怎样转化和改造，如何使人的心理和行为变得积极的理论主要理论包括：“条件反射理论条件反射理论、归因理归因理论论”( (一一) )条件反射理论条件反射理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。l四种方式： 正强化(积极强化) 负强化(消极强化） 惩罚 消退：忽视，不强化，冷处理。强化的程式：强化的程式：连续强化连续强化定时距（固定间隔）强化定时距（固定间隔）强化定比率强化定比率强化：变时距（可变间隔）强化变时距（可变间隔）强化变比率强化变比率强化：在管理中的运用建立目标体系，目标强化小步子强化，分阶段设立目标及时强化奖惩结合，以奖为主精神物质结合重视不可预期性强化因人而异采取不同的强化方式注意强化程序日本某公司员工强化激励方法及其效果分析 效果效果激励方法激励方法行行动变化的比重化的比重% %变好好没有没有变好好变差差公开表公开表扬878712121 1个个别指指责666623231111公开指公开指责353527273838个个别体体罚282828284444公开体公开体罚121223236565( (二二) ) 归因理论归因理论海德、维纳、凯利基本内容：1 1、维纳的的归因分因分类归因分因分类努力努力能力能力任任务难度度机遇机遇维度度划划分分内外因内外因内因内因外因外因稳定性定性不不稳定定因素因素稳定因素定因素不不稳定定因素因素控制性控制性可控因可控因素素不可控因素不可控因素 成功与失成功与失败的的归因的影响因的影响归因分因分类努力努力能力能力任任务难度度机遇机遇归因因结果果成功成功满意和自豪意和自豪惊喜和感激惊喜和感激失失败内疚和无助内疚和无助气气愤和和敌意意成功成功可能提高以可能提高以后工作的后工作的积极性极性可能提高以后工可能提高以后工作的作的积极性极性产生生侥幸心理，幸心理，对提高提高积极性极性无多大作用无多大作用失失败可能提高以可能提高以后工作的后工作的积极性极性可能降低以后工可能降低以后工作的作的积极性极性可能提高以后可能提高以后工作的工作的积极性极性研究表明，不同的归因，对工作、学习的研究表明，不同的归因，对工作、学习的坚持性行为有不同影响坚持性行为有不同影响总结：总结：失败归因于稳定的因素，可能降低积极性；失败归因于不稳定的因素，可能增强人的自信心，出现努力坚持行为应用：掌握人的归因规律指导和训练人们正确归因，调动工作积极性2 2、凯利的归因理论、凯利的归因理论区别性一致性一贯性案例1：工资全额浮动为何失灵？工资全额浮动为何失灵？WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。思考题：1该企业中技术人员的需要层次有何特点？实施工资全额浮动后由什么变化？2试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。案例2：华东输油管理的激励方式华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。分析：如何调动员工的积极性？通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。分析：请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。案例3：用洋葱替代胡萝卜的尴尬！一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。点评：点评：我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。启示：启示：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。胡萝卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。案例4：斯通先生是如何激励员工的？1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志美国电信月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯铜的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。案例5：赵副厂长该怎么办？赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件只零件，少的生产十几只零件.赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产每天每人以生产20只零件为标准，超过只零件为标准，超过20只零件后，每生只零件后，每生产一只零件奖励产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产只零件，最多的每天生产42只只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。班、其他车间的工人十分不满。现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。分析：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？