第四章战略方法在公共组织的应用一、公共组织的战略需要本章讨论与公共和第三部门组织所处环境相适应的战略类型及应用。立法机关、上级机关以及指令组成了公共和第三部门组织的权威网络，组织必须响应这些权威网络的要求。因此，可以说，权威网络认定的需要就是公共和第三部门组织要面对的市场。像真正的市场一样，这些需要既可以是变化的，也可以是稳定的。对公共组织来说，对不断冒出的新需要作出回应的动机取代了组织间的竞争。2战略管理（一）公共组织面临的环境种类根据如下两个指标：根据如下两个指标：1、社会对其反应的期望、社会对其反应的期望2、采取行动的压力的大小、采取行动的压力的大小可以将公共组织所面临的环境划分为如下种类：可以将公共组织所面临的环境划分为如下种类：3战略管理i 骚动的动荡的平静的局部平静的环境类型低（逃避）高(协作）高低采取行动的压力4战略管理（二）与公共部门环境相匹配的战略V战略的种类低（逃避）高（协作）外部回应度高低采取行动的压力支配者（一）（+）指导者共生者（一）流浪者（一）造势者（一）妥协者（+）（+）官僚适应者（+）高低5战略管理1、高行动性战略（1）支配者战略）支配者战略 支配者采用的战略强调用行动应对快速出现的新支配者采用的战略强调用行动应对快速出现的新需要，极少考虑对合法权威的回应。需要，极少考虑对合法权威的回应。 图左上方的象限属于这一类型图左上方的象限属于这一类型 支配者战略的动机是：自由选择行动并使行动与责支配者战略的动机是：自由选择行动并使行动与责任分开。任分开。 例：电影定级例：电影定级6战略管理（2）指导者战略：在动荡的环境中，应尽力将支配者战略转变为指导者战略。在动荡的环境中，应尽力将支配者战略转变为指导者战略。 如同所示，这一战略转变能增加对重要需求的回应度。如同所示，这一战略转变能增加对重要需求的回应度。 指导者战略属于中等到高度行动取向的战略，它对其行动指导者战略属于中等到高度行动取向的战略，它对其行动承担中等的责任。承担中等的责任。 例例:地区卫生教育中心地区卫生教育中心 如果环境改变，要求组织为自己的行动负更多的责任，组如果环境改变，要求组织为自己的行动负更多的责任，组织的战略就要向共生者战略转变。即向图中的对角线上方移动。织的战略就要向共生者战略转变。即向图中的对角线上方移动。通常来说。新的指令（如为组织增加新使命的立法）是表明组通常来说。新的指令（如为组织增加新使命的立法）是表明组织需要进行转变的信号。织需要进行转变的信号。7战略管理2、低行动性战略（1）造势者战略不采取行动的战略被称为造势者战略。采取这种采取行动的战略被称为造势者战略。采取这种战略的战略制定者研究每一个信号，以确定行动是战略的战略制定者研究每一个信号，以确定行动是否有充分的保障，并且不断公告将要采取的行动，否有充分的保障，并且不断公告将要采取的行动，但他们很少将这些行动付诸实践，主要是因为他们但他们很少将这些行动付诸实践，主要是因为他们的工作已经被一大堆问题塞满了。的工作已经被一大堆问题塞满了。 这些战略不能给问题定性，有没有关于问题优先这些战略不能给问题定性，有没有关于问题优先顺序的标准。顺序的标准。 许多第三部门组织采取了造势者战略许多第三部门组织采取了造势者战略。8战略管理（2）适应者战略适应者战略中包涵了一些造势者战略的成分，不同适应者战略中包涵了一些造势者战略的成分，不同的是，它为问题议程注入了更多的行动成分。的是，它为问题议程注入了更多的行动成分。 行业协会通常采用这种战略，这类组织有特定的顾行业协会通常采用这种战略，这类组织有特定的顾客。客。 当组织能对外界需求作出适度回应，并且它面临的当组织能对外界需求作出适度回应，并且它面临的环境仍处于可预测状态时，组织的适应者战略将是一种环境仍处于可预测状态时，组织的适应者战略将是一种有效的战略。当环境变得动荡时，组织需要采取妥协者有效的战略。当环境变得动荡时，组织需要采取妥协者战略，采取妥协者战略并向共生者战略转换的组织更有战略，采取妥协者战略并向共生者战略转换的组织更有可能生存下去。可能生存下去。9战略管理 图中所显示的对角线反映了公共组织要获得成功所必图中所显示的对角线反映了公共组织要获得成功所必需采用的移动方式。图左下侧的象限中，组织在一种没需采用的移动方式。图左下侧的象限中，组织在一种没有议程的状态中运作。组织需要向对角线的上方移动，有议程的状态中运作。组织需要向对角线的上方移动，能更加主动的认识环境的需要，并作出合作性安排。能更加主动的认识环境的需要，并作出合作性安排。 （1） 流浪者战略流浪者战略 如果环境的要求很少，组织可以采取流浪者战略。立如果环境的要求很少，组织可以采取流浪者战略。立法目标的不明确可能会使许多组织的使命很模糊，从而法目标的不明确可能会使许多组织的使命很模糊，从而导致这类组织采用流浪者战略。组织内的人员无所事事，导致这类组织采用流浪者战略。组织内的人员无所事事，仅做一些表面工作以营造某种他们正在做工作的气氛。仅做一些表面工作以营造某种他们正在做工作的气氛。 3、行动与回应度的结合10战略管理（2）官僚战略只为非常明确的需求采取适度行动的组织通常采取只为非常明确的需求采取适度行动的组织通常采取官僚战略。这种战略要求组织按照事先规定的流程和官僚战略。这种战略要求组织按照事先规定的流程和标准作出适度的回应标准作出适度的回应。（3）妥协者当组织面临明显的行动需求时，必须要采取比官僚当组织面临明显的行动需求时，必须要采取比官僚战略更为积极的战略。妥协者战略尝试着将面临的需战略更为积极的战略。妥协者战略尝试着将面临的需要和需要采取的行动按优先顺序排列。妥协者战略需要和需要采取的行动按优先顺序排列。妥协者战略需要应对动荡环境中的好几个局部领域，每一个局部领要应对动荡环境中的好几个局部领域，每一个局部领域都有一些利益相关者，但组织的资金不一定能够域都有一些利益相关者，但组织的资金不一定能够满足所有领域的全部需要。满足所有领域的全部需要。11战略管理妥协者战略通常比官僚战略要复杂得多，将各局部领妥协者战略通常比官僚战略要复杂得多，将各局部领域的需要与组织要做出的回应（如服务项目）相匹配，构域的需要与组织要做出的回应（如服务项目）相匹配，构成了组织战略的主要内容。当新的需要以更快的速度出现，成了组织战略的主要内容。当新的需要以更快的速度出现，使得重新分配资源变得不可能时，则要采取共生者战略。使得重新分配资源变得不可能时，则要采取共生者战略。（4）共生者战略所有战略中最主动的一类叫共生者战略。如果环境处所有战略中最主动的一类叫共生者战略。如果环境处于动荡状态，而且各种需要变化迅速，必须合作才能对形于动荡状态，而且各种需要变化迅速，必须合作才能对形势作出回应，就需要采取共生者战略势作出回应，就需要采取共生者战略12战略管理共生者战略要求组织关系能够跨越传统权威界限，共生者战略要求组织关系能够跨越传统权威界限，建立复杂的组织结构。这可能会出现两种结果：一部分建立复杂的组织结构。这可能会出现两种结果：一部分组织将自己的部分功能转与其他组织；一部分组织将部组织将自己的部分功能转与其他组织；一部分组织将部分服务外包而自己只承担协调的角色。分服务外包而自己只承担协调的角色。 共生者战略与企业中的探矿者战略相似，它对变化共生者战略与企业中的探矿者战略相似，它对变化的需要作出回应，这一点就像顾客的偏好迅速改变，从的需要作出回应，这一点就像顾客的偏好迅速改变，从而形成了企业所面临的不断变化的市场。而形成了企业所面临的不断变化的市场。13战略管理二、二、公共部门战略管理的三角模型公共部门战略管理的三角模型哈佛大学肯尼迪政府学院的马克哈佛大学肯尼迪政府学院的马克莫尔教授在此领莫尔教授在此领域进行了开创性的、卓有成效的研究工作。他在所域进行了开创性的、卓有成效的研究工作。他在所着的创造公共价值：政府战略管理一书中，提着的创造公共价值：政府战略管理一书中，提出了政府战略管理三角分析模型（下文简称三角模出了政府战略管理三角分析模型（下文简称三角模型），这一模型的提出为政府管理者提供了新的管型），这一模型的提出为政府管理者提供了新的管理思路与分析框架理思路与分析框架. .14战略管理 该模型确立了政府战略管理的核心目标该模型确立了政府战略管理的核心目标- -创造创造公共价值，分析了政府战略管理三大基本要素公共价值，分析了政府战略管理三大基本要素- -使使命管理、政治管理和运营管理（如图命管理、政治管理和运营管理（如图1 1所示）。所示）。 使命管理运营管理政治管理15战略管理（一）核心：公共价值莫尔教授认为，衡量一个政府组织是否创造了公共莫尔教授认为，衡量一个政府组织是否创造了公共价值，应主要运用两方面的标准：价值，应主要运用两方面的标准： 第一，该组织是否有效满足了社会公众对它的期第一，该组织是否有效满足了社会公众对它的期望和要求；望和要求； 第二，该组织的运营成本是否合理。第二，该组织的运营成本是否合理。16战略管理1 1根据上述公共价值的两个判断维度，可将政根据上述公共价值的两个判断维度，可将政府组织划分为：府组织划分为： 高价值组织高价值组织 低价值组织低价值组织 负担组织负担组织 其中低价值组织又进一步分为其中低价值组织又进一步分为 “无效果无效果”组织组织 “不经济不经济”组织组织17战略管理（二）要素一：使命管理使命管理的核心工作即为发现、确立组织使命，并将此使命传达给组织的利益相关者。使命作为政府组织存在的核心目的和理由，界定了本组织提供的公共产品和公共服务的性质和范围，它是本组织区别于其他组织的根本标志。鼓舞人心的使命一方面可使外部利益相关者了解、认同并支持组织发展战略；另一方面可使内部员工目标明确、行动协调。同时，使命有利于该组织在复杂混乱的变革时期坚定目标方向，并为组织的重大决策提供参考依据。18战略管理确立使命需回答如下问题：确立使命需回答如下问题： 我们是谁？我们是谁？ 我们为何而存在？我们为何而存在？ 我们的服务对象是谁？我们的服务对象是谁？ 他们有何期望和要求？他们有何期望和要求？ 我们应如何更好地满足他们的要求？我们应如何更好地满足他们的要求？ 对这些问题的深入思考可引导政府组织发现其存在的对这些问题的深入思考可引导政府组织发现其存在的目的和意义，从而确定组织使命。目的和意义，从而确定组织使命。 19战略管理使命的传达往往通过使命陈述来体现，使命陈使命的传达往往通过使命陈述来体现，使命陈述是组织使命的书面表达形式，在导向上，使述是组织使命的书面表达形式，在导向上，使命陈述应以命陈述应以“公众需求公众需求”为导向而不应以为导向而不应以“产产品或服务品或服务”为导向；在内容上，应体现组织的为导向；在内容上，应体现组织的服务对象、服务领域、对公共价值的关注、对服务对象、服务领域、对公共价值的关注、对公众形象的关心、对雇员的关怀等关键要素；公众形象的关心、对雇员的关怀等关键要素；在表达上，应做到语言简洁清晰。同时，使命在表达上，应做到语言简洁清晰。同时，使命陈述应具有相对稳定性，不能朝令夕改。陈述应具有相对稳定性，不能朝令夕改。 20战略管理（三）要素二：政治管理政治管理就是政府战略管理者运用各种手段去获取政治、政治管理就是政府战略管理者运用各种手段去获取政治、法律、社会各方面的支持，以实现组织使命，达成组织目标。法律、社会各方面的支持，以实现组织使命，达成组织目标。相对而言，政治因素对私人部门战略管理的影响较小，但对相对而言，政治因素对私人部门战略管理的影响较小，但对政府部门却具有特殊的重要性。因为政府部门所处环境充满政府部门却具有特殊的重要性。因为政府部门所处环境充满了需要权衡的政治因素，它必须面对各种相互制约的权力关了需要权衡的政治因素，它必须面对各种相互制约的权力关系。因此，政府战略管理者在制定战略时，必须预期到各种系。因此，政府战略管理者在制定战略时，必须预期到各种谈判和讨价还价的情况，这样才能为今后更加顺畅地执行战谈判和讨价还价的情况，这样才能为今后更加顺畅地执行战略打下稳固基础。略打下稳固基础。21战略管理i政治管理要考虑的问题有：哪些政治因素会影响组织战略？他们对政治管理要考虑的问题有：哪些政治因素会影响组织战略？他们对组织战略持什么态度？他们的影响力如何？应运用什么策略和手段组织战略持什么态度？他们的影响力如何？应运用什么策略和手段去争取支持力量、化解反对力量等。去争取支持力量、化解反对力量等。 政治管理的核心策略是找出对政府组织影响较大的政治力量，按其政治管理的核心策略是找出对政府组织影响较大的政治力量，按其态度和影响力可划分为强支持者、弱支持者、中立者、弱反对者和态度和影响力可划分为强支持者、弱支持者、中立者、弱反对者和强反对者。强反对者。战略管理者可针对不同的势力派别采取不同的管理方法。首先，要战略管理者可针对不同的势力派别采取不同的管理方法。首先，要充分利用支持者的资源和影响力为组织战略服务。其次，应加强与充分利用支持者的资源和影响力为组织战略服务。其次，应加强与中立者的沟通，争取他们的理解和支持，最低限度要防止中立者转中立者的沟通，争取他们的理解和支持，最低限度要防止中立者转化为反对者。再次，针对反对者制定实施恰当的应对策略，避免或化为反对者。再次，针对反对者制定实施恰当的应对策略，避免或减轻其对组织战略的不利影响。减轻其对组织战略的不利影响。 22战略管理（四）要素三：运营管理 运营管理就是通过有效整合、利用组织内部资源来运营管理就是通过有效整合、利用组织内部资源来实现组织的战略目标，它是将组织战略计划转化为战实现组织的战略目标，它是将组织战略计划转化为战略行动的步骤和环节，对于实现组织战略目标具有重略行动的步骤和环节，对于实现组织战略目标具有重要作用。要作用。 运营管理需要考虑的问题是：为了达到组织目标，运营管理需要考虑的问题是：为了达到组织目标，实现组织使命，组织应该在组织结构、组织文化、人实现组织使命，组织应该在组织结构、组织文化、人力资源、财务资源、工作流程等方面进行哪些变革和力资源、财务资源、工作流程等方面进行哪些变革和创新？创新？23战略管理三、公共部门战略制定的途径 根据关注的焦点不同和主要活动的不同，可以有如下根据关注的焦点不同和主要活动的不同，可以有如下制定战略的方法制定战略的方法: 注重分析的方法以问题为焦点，这种方法通过对主注重分析的方法以问题为焦点，这种方法通过对主要活动（如产品和服务）进行分类来评估它们，以确定要活动（如产品和服务）进行分类来评估它们，以确定哪些活动要改变，哪些活动要取消，这一方法的关键在哪些活动要改变，哪些活动要取消，这一方法的关键在于要找出有待矫正的问题。于要找出有待矫正的问题。 注重概念的方法倾向于以参与者和机构为焦点，以注重概念的方法倾向于以参与者和机构为焦点，以参与者为焦点的方法，关注对外部和内部人员向组织所参与者为焦点的方法，关注对外部和内部人员向组织所提出的行动要求的理解。提出的行动要求的理解。 24战略管理 以机构为焦点的方法，检查组织的能力并将他们归类，以发以机构为焦点的方法，检查组织的能力并将他们归类，以发现组织的长处和短处以及应该强调和避免的事项，组织的能现组织的长处和短处以及应该强调和避免的事项，组织的能力是这一方法注意的焦点。力是这一方法注意的焦点。 以问题为焦点的方法注重评估，以问题为焦点的方法注重评估， 强调参与者和机构的方法注重发现。强调参与者和机构的方法注重发现。 这两种方法都为领导者进行战略思维提供了有益的指这两种方法都为领导者进行战略思维提供了有益的指导。导。25战略管理战略管理方法比较类型类型 焦点焦点 方法方法 程序程序 关键用途关键用途 限制性限制性分析性分析性 问题问题 产品组合产品组合 根据市场占有率根据市场占有率 1、平衡各种组合以、平衡各种组合以 1、分析假定有一个战、分析假定有一个战略略 和市场潜力将产和市场潜力将产 按标准评估活动按标准评估活动 可用于评估可用于评估 品、服务分类以品、服务分类以 2、采用非经济标准、采用非经济标准 2、分析标准依部门不、分析标准依部门不同同 决定它们的价值决定它们的价值 3、对可用的规则有、对可用的规则有争议争议 （如剥离野猫类产品）（如剥离野猫类产品） 议题组合议题组合 根据利益相关者和根据利益相关者和 1、平衡各议题以便、平衡各议题以便 1、议题必须是已经确、议题必须是已经确定定 可控性进行分类以可控性进行分类以 取得成功取得成功 2、没有办法发现议题、没有办法发现议题 决定优先顺序决定优先顺序 2、建立可信度以解决、建立可信度以解决 更难的问题更难的问题概念性概念性 参与者参与者 行业分析行业分析 分析形成行业的力量分析形成行业的力量 1、评估组织的竞争行、评估组织的竞争行 1、要为不甚清晰和、要为不甚清晰和不不 以确定进入和退出门以确定进入和退出门 为和给定的战略选项为和给定的战略选项 相关的行业确定一相关的行业确定一 槛以及来自竞争对手槛以及来自竞争对手 2、预测战略的可行性、预测战略的可行性 个恰当的参照物个恰当的参照物 的威胁的威胁 2、穷于应付非经、穷于应付非经济济 因素因素 3、协作会支配竞争、协作会支配竞争26战略管理你你类型类型 焦点焦点 方法方法 程序程序 关键用途关键用途 限制性限制性 利益相关者分析利益相关者分析 确定重要的利益相关确定重要的利益相关 1、提醒组织注意重要、提醒组织注意重要 1、无法根据重要、无法根据重要 者和他们的期望。在者和他们的期望。在 的主张及主张者的主张及主张者 性及影响对利益性及影响对利益 战略中设计出与每一战略中设计出与每一 2、与大多数其他方法、与大多数其他方法 相关者排序相关者排序 利益相关者交往的方法利益相关者交往的方法 相容相容 2、利益相关者不、利益相关者不 局限于制定战略局限于制定战略 和执行战略和执行战略 解释性战略解释性战略 用文化和符号激励利益用文化和符号激励利益 1、找出社会契约和、找出社会契约和 1、解释是非常难、解释是非常难 相关者相关者 条约条约 以掌握的技巧以掌握的技巧 2、建构合法性、建构合法性 2、很难创造有用的符号、很难创造有用的符号概念性概念性 机构机构 哈佛政策模式哈佛政策模式 分析分析SWOT，确定管理的确定管理的 1、分析、分析SWOT 用用SWOT 发展战略的发展战略的 价值和职责以找出与环境价值和职责以找出与环境 2、定义战略计划单位、定义战略计划单位 途径不清楚途径不清楚 和组织能力最适应的战略和组织能力最适应的战略 3、确定战略计划团队、确定战略计划团队 27战略管理类型类型 焦点焦点 方法方法 程序程序 关键用途关键用途 限制限制性性 议题管理议题管理 认清和解决组织要实现认清和解决组织要实现 1、将议题和、将议题和SWOT 除了除了SWOT，没有没有 目标所必须处理的议题目标所必须处理的议题 2、用议题来确定战、用议题来确定战 更好的办法确定议更好的办法确定议 略回应略回应 题并表述出来题并表述出来 适应性战略适应性战略 将机会与独特的能力匹配将机会与独特的能力匹配 1、选择领域、选择领域 1、以环境为导向、以环境为导向 2、选择技术、选择技术 2、执行步骤不清、执行步骤不清楚楚 3、管理系统、管理系统 计划系统计划系统 在不同的组织层次和功能在不同的组织层次和功能 1、整合与协作、整合与协作 没有考虑政治和没有考虑政治和执执 部门间应用整合观念部门间应用整合观念 2、给出应遵循的、给出应遵循的 行的需要行的需要 步骤步骤28战略管理i 分析性方法是一种典型的要求进行类似于产品组合分分析性方法是一种典型的要求进行类似于产品组合分析的方法。企业进行一系列分析以确定各种产品与公司战略析的方法。企业进行一系列分析以确定各种产品与公司战略的契合度，并据此决定资源的分配。的契合度，并据此决定资源的分配。 波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（Boston Consulting Group/BCG)发明了一个被广泛应用的分析框架，成为发明了一个被广泛应用的分析框架，成为BCG矩阵。矩阵。 BCG矩阵的发明者发现，业务成本遵守矩阵的发明者发现，业务成本遵守“三分之一定三分之一定律律”。根据这一定律，产量每增加一倍，单位成本便下降三。根据这一定律，产量每增加一倍，单位成本便下降三分之一，这后来被称为分之一，这后来被称为“经验曲线经验曲线” 经验曲线是一种表示生产单位时间与经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产连续生产单位之单位之间的关系曲线。间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。效应表示了经验与效率之间的关系。分析性方法29战略管理1960年，年，波士顿咨询公司波士顿咨询公司（Boston Consulting Group的的布鲁斯布鲁斯亨德森亨德森（Bruce D. Henderson）首先提出了首先提出了经验曲经验曲线效应线效应（Experience Curve Effect）。）。亨得森发现亨得森发现生产成本生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。和总累计产量之间存有一致相关性。 简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的的生产成本生产成本将会随之降低。将会随之降低。 每一次当产量倍增的时候，代价每一次当产量倍增的时候，代价值（包括值（包括管理管理、营销营销、分销分销和和制造费用制造费用等）将以一个恒定的、等）将以一个恒定的、可测的比率下降。可测的比率下降。 此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在发现下降的比率在10%至至30%之间之间。30战略管理 波士顿经验曲线图例波士顿经验曲线图例31战略管理BCG矩阵矩阵 BCG矩矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix )是将是将组织的每一个的每一个战略事略事业单位（位（SBU strategic businedd unit）标在一种二在一种二维的矩的矩阵图上，从上，从而而显示出哪个示出哪个SBU能提供高能提供高额的潜在利益，以及哪个的潜在利益，以及哪个SBU是是组织资源的漏斗，区分出源的漏斗，区分出4种种业务组合：合： 问题型型业务（Question Marks ） 明星型明星型业务（Stars ） 现金牛金牛业务（Cash Cows ） 瘦狗型瘦狗型业务（Dogs ）32战略管理133战略管理234战略管理（1）明星）明星产品（品（stars）。）。它是指它是指处于高增于高增长率、率、高市高市场占有率象限内的占有率象限内的产品群，品群，这类产品可能成品可能成为企企业的的现金牛金牛产品，需要加大投品，需要加大投资以支持其迅以支持其迅速速发展。采用的展。采用的发展展战略是：略是：积极极扩大大经济规模模和市和市场机会，以机会，以长远利益利益为目目标，提高市，提高市场占有占有率，加率，加强竞争地位。争地位。发展展战略以投明星略以投明星产品的管品的管理与理与组织最好采用事最好采用事业部形式，由部形式，由对生生产技技术和和销售两方面都很内行的售两方面都很内行的经营者者负责。35战略管理（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。36战略管理（3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。37战略管理如何选择问题型业务是用如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重矩阵制定战略的重中之重也是难点。对于也是难点。对于增长战略增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高相对高然后然后需要需要投入的资源占的宽度不太多的方案投入的资源占的宽度不太多的方案。38战略管理（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 39战略管理公共部门的产品组合法坐鸭黑马怒虎睡狗高低利益相关者的支持高低可控度 议议 程程 组组 合合40战略管理产品组合法的思想也可用于公共部门的议题管理，产品组合法的思想也可用于公共部门的议题管理，当应用于公共部门时，可以用利益相关者的支持和可控当应用于公共部门时，可以用利益相关者的支持和可控性分别代替市场分额和行业成长性。性分别代替市场分额和行业成长性。 可控性指组织可能成功地解决某一议题的前景，它可控性指组织可能成功地解决某一议题的前景，它依赖于技术问题、目标人群混合度、目标人群的人口构依赖于技术问题、目标人群混合度、目标人群的人口构成以及目标人群的可变性。如艾滋病议题就是可控性较成以及目标人群的可变性。如艾滋病议题就是可控性较低的议题，因为它的目标人群混杂、潜在目标人群过大，低的议题，因为它的目标人群混杂、潜在目标人群过大，防止传播需要人们生活方式的改变，人们不太愿意接受防止传播需要人们生活方式的改变，人们不太愿意接受这一点。可控性较高的议题比如肾病的治疗，成功前景这一点。可控性较高的议题比如肾病的治疗，成功前景较好，目标人群易界定，人们愿意改变相关的生活方式。较好，目标人群易界定，人们愿意改变相关的生活方式。41战略管理 利益相关者的相对支持，显示了将要受到服务机构行动利益相关者的相对支持，显示了将要受到服务机构行动的影响的人们的态度。治疗晚期肾病患者会得到大众广泛的的影响的人们的态度。治疗晚期肾病患者会得到大众广泛的支持，而治疗艾滋病则不一定。支持，而治疗艾滋病则不一定。 可控性和利益相关者支持的不同组合产生了四种类型的可控性和利益相关者支持的不同组合产生了四种类型的议题，公共部门管理者可以通过划分这些类型，得到处理这议题，公共部门管理者可以通过划分这些类型，得到处理这些议题的建议。些议题的建议。 1、怒虎类（、怒虎类（Angry Tigers) 这类议题具有低可控性和较高的公众支持。它们要求立这类议题具有低可控性和较高的公众支持。它们要求立即采取行动，但事实上，这暂时是不可能的。最好的办法是即采取行动，但事实上，这暂时是不可能的。最好的办法是处理其他的议题以回避对怒虎类议题的关注。如对长期失业处理其他的议题以回避对怒虎类议题的关注。如对长期失业人员的关注、经济滞涨问题等都属于怒虎类议题。人员的关注、经济滞涨问题等都属于怒虎类议题。42战略管理 2、坐鸭类（、坐鸭类（Sitting Ducks) 这类议题具有高可控性和高度的公众支持，因而处理这这类议题具有高可控性和高度的公众支持，因而处理这类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动可类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动可以为组织带来信誉，并能为处理怒虎类议题赢得时间。以为组织带来信誉，并能为处理怒虎类议题赢得时间。 3、黑马类（、黑马类（Dark Horses) 这类议题可以解决，但行动本身不一定获得公众支持。这类议题可以解决，但行动本身不一定获得公众支持。因为组织具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些因为组织具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些议题，并公布因此而获得的成就。向那些有严重智障的人议题，并公布因此而获得的成就。向那些有严重智障的人士提供生活自理技能就是一个最好的例子。士提供生活自理技能就是一个最好的例子。43战略管理 4、睡狗类（、睡狗类（Sleeping Dogs) 这类议题既不在公众的议程上，也不具有可控性。除非这类议题既不在公众的议程上，也不具有可控性。除非这类问题能够被归入更易管理的问题一类，否则，组织不这类问题能够被归入更易管理的问题一类，否则，组织不应把它们纳入问题议程。艾滋病治疗就是这样的例子应把它们纳入问题议程。艾滋病治疗就是这样的例子。44战略管理以参与者为焦点的概念性方法 以参与者为焦点的方法强调要理解组织所承受的压力，以参与者为焦点的方法强调要理解组织所承受的压力，这些压力源于利益相关者和竞争者。这些压力源于利益相关者和竞争者。 行业分析法行业分析法波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团；（2）在确定了关键集团之后，高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。45战略管理下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。行业竞争结构分析模型各种竞争力量坚决同意坚决反对46战略管理潜在进入者1）进入这个行业的成本很高123452）我们的产品有很大的差异性123453）需要大量资本才能进入这个行业123454）顾客更换供应者的成本高123455）取得销售渠道十分困难123456）很难得到政府批准经营与我们同样的产品123457）进入这个行业对本企业的威胁性不大12345分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）（第7项的得分）47战略管理行业中的竞争者1）本行业中有许多竞争者123452）本行业中所有竞争者几乎一样123453）产品市场增长缓慢123454）本行业的固定成本很高123455）我们的顾客转换供应者十分容易123456）在现有生产能力上再增加十分困难123457）本行业没有两个企业是一样的123458）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台123459）本行业中大多数企业准备留在本行业1234510）其他行业干什么对本企业并无多大的影响12345分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）（第4项的得分 48战略管理替代产品1）与我们产品用途相近似的产品很多123452）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本123453）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润123454）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品12345分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）（第4项的得分）49战略管理购买者坚决同意坚决反对1）少量顾客购买本企业的大部分产品123452）我们的产品占了顾客采购量的大部分123453）本行业大部分企业提供标准化类似的产品123454）顾客转换供应者十分容易123455）顾客产品的利润率很低1234550战略管理6）我们的一些大顾客可以买下本企业123457）本企业产品对顾客产品质量贡献很小123458）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少123459）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小12345分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）（第59项的得分） 51战略管理供应者1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者123452）本企业需要的重要原材料有许多替代品123453）在我们需要最多的原材料方面，我们是供应者的主要客户123454）没有一个供应者对本公司是关键性的123455）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者123456）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的123457）供应者是我们经营中的重要部分12345分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）（第57项的得分）52战略管理 每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的：利害集团的得分=（X/n）I其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。53战略管理利益相关者法利益相关者法利益相关者(stake-holder),是指特定的活动中所有相关的受益或受损的活动主体.利益相关者概念的提出有助于个体或组织活动的综合效应分析,从横向拓宽了我们分析问题的视野.借助于此概念,我们可以更加全面而客观地评估和评价个人或组织行为的影响.从宏观的角度看,可以分析国家各项政策和规定对社会各个阶层和群体的利益再分配效应.这对于解决我国社会出现的社会多极分化、各阶层冲突加剧等问题是很有帮助的.54战略管理利益相关者分析法,概而言之,就是在社会和经济活动中,首先确定所有相关的利益主体;再用定性或定量的方法分析各主体的利益分配状况;最后,遵循一定的原则或价值取向,确定各主体利益的权重,从而得出该活动的综合效应.在此基础上,或事前预测活动方案的可行性和可控性,或事后评估活动的后果和影响.需要说明的是:该分析方法所贯彻的指导原则或价值取向是必须明确的,而且决定了我们对活动影响好与坏、赞成与反对的评价.该分析方法既可用于事前活动的效果预测,亦可用于活动时候的影响评估.该分析方法对于分析政府政策或规定对于社会各阶层和群体的利益分配效应、企业或其他社会组织的行为活动对其他社会主体的影响方面是很有益的.55战略管理举例说明.比如说,政府对汽车尾气排放标准的管制问题.我们可以看出,这项规定所涉及的利益相关者有:已经达标的汽车厂商-不受限制,遵循既定的生产和销售计划,显性的和潜在的竞争者威胁降低.未达标的汽车厂商-受限制,很有可能被淘汰出汽车市场.潜在市场进入者-进入门槛提高,要么在更高成本的基础上继续进入市场,要么放弃进入计划.汽车行业-技术标准和要求提高,激发技术升级和创新,提升汽车行业的整体发展水平.在这里,我们基本上不必考虑这种情况,即:汽车市场准入门槛提高,行业内厂商数量减少,行业集中度提高,垄断的形成,厂商创新动力下降,消费者剩余减少.因为,只要汽车行业内存在丰厚利润(与其他行业相比),在综合考虑投入产出的基础上,肯定有厂商会解决技术上的问题从而进入这个市场.社会公众-部分承担厂商转嫁而来的成本,享受更洁净的空气和更优美的环境.56战略管理在上述分析的基础上,在公共利益最大化的原则下(这是公共决策必须遵循的原则,但实际情况未必如此,例如政府俘获理论),政府就要综合分析各个利益相关者在这一政策下可能的收益或损失,并赋予相应的权重(比如说,在公共利益最大化的原则下,消费者利益是要更加重视的,汽车行业的整体发展也是相对比较重要的).最后,得出该项政策的综合效应,再决定是否应实施该项尾气排放标准.57战略管理解释性方法解释性方法试图将文化和象征性符号管理列入考虑范围，因而它更强调执行。“社会契约”的观念被用于这一方法，这一观念认为，组织是个体的集合，他们相互达成了规范组织事务的默认条款，而变革依赖于将重要个体的支持集中起来。所以，战略是重要顾客在环境中所面临的机会和困境的产物，这些困境不只是“谁得到什么”的问题，更可能关系到对传统的认识问题。象征性符号是战略的中心，合法性的构建则是关键目标。解释性方法关注的焦点是建立良好的关系，如提升共识，将顾客看成是有价值的信息提供者，而不是麻烦制造者。战略管理者用意义激励利益相关者，如用“红歌会”带动当地旅游。58战略管理以以机构为焦点的概念行方法机构为焦点的概念行方法如果组织的能力和它在环境中的地位成为重要的考虑事项，组织就是以机构作为它关注的焦点。以机构为焦点的战略管理方法评估组织的独特能力，并找出能够适应这些能力的途径。政策模型法（PolicyModelApproach)政策模型法最早源于20世纪20年代哈佛商学院，这一方法强调找出适应环境的行动。组织的战略取决于对组织内部优势和弱点、外部威胁和机会的分析。组织管理者努力找出能反映组织所处形势的SWOT并作出适当的回应。这种方法经常用于“战略业务单位”（strategicbusinessunitSBU).SBU指有自己的竞争者和行动决定权的单位。如大学、学院。59战略管理议题管理法(IssueManagementApproach)以议题为分析的焦点，议题被当成突然出现的、可能影响组织实现目标的新情况。它既可能来源于组织外部、也可来源于组织内部，既可能带来正面效应，也可能带来负面效应。议题被用来弥补SWOT分析与战略变革之间的差距。这种方法允许不断修改SWOT,这就意味着要用从最新发展中得到的洞察力定期修改战略，根据这一方法，每年都将举行战略会议以解决一些重要议题，每五年对SWOT进行一次回顾和修正。以议题为分析的焦点使战略管理者可以更灵活、更敏捷地对新情况作出回应。60战略管理适应法适应法(Adaptive Approach) 适应法试图找出组织与环境中的机会相匹配的能力，适应法试图找出组织与环境中的机会相匹配的能力，以达到充分利用这些机会的目的。战略发展以循环往复的以达到充分利用这些机会的目的。战略发展以循环往复的形式出现，领域选择、技术选择以及执行都在这一循环往形式出现，领域选择、技术选择以及执行都在这一循环往复中发生，它需要组织多个层级的参与。复中发生，它需要组织多个层级的参与。 组织努力理解环境中的信号及它所包含的意义和显示组织努力理解环境中的信号及它所包含的意义和显示的机会，环境始终是它关注的焦点，这一方法要求组织随的机会，环境始终是它关注的焦点，这一方法要求组织随着环境的改变而改变。着环境的改变而改变。 61战略管理计划系统法计划系统法计划系统法计划系统法 战略规划也被某些学者当成系统看待。这一观念中最战略规划也被某些学者当成系统看待。这一观念中最战略规划也被某些学者当成系统看待。这一观念中最战略规划也被某些学者当成系统看待。这一观念中最重要的一点是将使命、战略、资源与方向关联起来，以便重要的一点是将使命、战略、资源与方向关联起来，以便重要的一点是将使命、战略、资源与方向关联起来，以便重要的一点是将使命、战略、资源与方向关联起来，以便确定和正确处理它们之间的内在联系。确定和正确处理它们之间的内在联系。确定和正确处理它们之间的内在联系。确定和正确处理它们之间的内在联系。 计划系统法通常根据很多规则建构和指导行动。它的计划系统法通常根据很多规则建构和指导行动。它的计划系统法通常根据很多规则建构和指导行动。它的计划系统法通常根据很多规则建构和指导行动。它的目标是通过正式规划获得市场或生产产品、提供服务。这目标是通过正式规划获得市场或生产产品、提供服务。这目标是通过正式规划获得市场或生产产品、提供服务。这目标是通过正式规划获得市场或生产产品、提供服务。这些正式规划能够通过识别竞争者和动员多种资源来达到预些正式规划能够通过识别竞争者和动员多种资源来达到预些正式规划能够通过识别竞争者和动员多种资源来达到预些正式规划能够通过识别竞争者和动员多种资源来达到预定目标。定目标。定目标。定目标。 它不太注重紧急情况下的战略，它的弱点在于注重程它不太注重紧急情况下的战略，它的弱点在于注重程它不太注重紧急情况下的战略，它的弱点在于注重程它不太注重紧急情况下的战略，它的弱点在于注重程序和细节，会分散战略管理者对政治和执行问题的注意力。序和细节，会分散战略管理者对政治和执行问题的注意力。序和细节，会分散战略管理者对政治和执行问题的注意力。序和细节，会分散战略管理者对政治和执行问题的注意力。62战略管理 63战略管理