领导型经理：领导型经理：以绩效为导向的管理以绩效为导向的管理上海上海中高层经理人员管理培训学员手册中高层经理人员管理培训学员手册中高层经理人员管理培训学员手册中高层经理人员管理培训学员手册2024/9/172024/9/171 1 vv认识变革时代中管理者的角色转变认识变革时代中管理者的角色转变认识变革时代中管理者的角色转变认识变革时代中管理者的角色转变vv理解领导型经理的含义和挑战理解领导型经理的含义和挑战理解领导型经理的含义和挑战理解领导型经理的含义和挑战vv掌握以绩效为导向的管理的流程掌握以绩效为导向的管理的流程掌握以绩效为导向的管理的流程掌握以绩效为导向的管理的流程vv改进管理技能改进管理技能改进管理技能改进管理技能vv认识提高执行力的原则和方法认识提高执行力的原则和方法认识提高执行力的原则和方法认识提高执行力的原则和方法培训目的2024/9/172024/9/172 2 第一天上午第一天上午第一天上午第一天上午vv管理者的角色管理者的角色管理者的角色管理者的角色vv领导型经理的挑战领导型经理的挑战领导型经理的挑战领导型经理的挑战vv打破你的思维定势打破你的思维定势打破你的思维定势打破你的思维定势第一天下午第一天下午第一天下午第一天下午vv如何应对变革如何应对变革如何应对变革如何应对变革vv领导型经理的核心：一个中心、两个基本点领导型经理的核心：一个中心、两个基本点领导型经理的核心：一个中心、两个基本点领导型经理的核心：一个中心、两个基本点vv以绩效为导向的管理流程以绩效为导向的管理流程以绩效为导向的管理流程以绩效为导向的管理流程课程安排和培训提要课程安排和培训提要2024/9/172024/9/173 3 第二天第二天第二天第二天 上午上午上午上午vv以绩效为导向的管理技能一：远景与目标以绩效为导向的管理技能一：远景与目标以绩效为导向的管理技能一：远景与目标以绩效为导向的管理技能一：远景与目标vv以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调第二天第二天第二天第二天 下午下午下午下午vv以绩效为导向的管理技能三：授权与激励以绩效为导向的管理技能三：授权与激励以绩效为导向的管理技能三：授权与激励以绩效为导向的管理技能三：授权与激励vv以绩效为导向的管理技能四：考核和评估以绩效为导向的管理技能四：考核和评估以绩效为导向的管理技能四：考核和评估以绩效为导向的管理技能四：考核和评估vv如何提高执行力如何提高执行力如何提高执行力如何提高执行力vv总结：管理者成功之道总结：管理者成功之道总结：管理者成功之道总结：管理者成功之道课程安排和培训提要课程安排和培训提要2024/9/172024/9/174 4 认识不到自己认识不到自己不能胜任不能胜任学习的过程学习的过程无意之中的无意之中的胜任胜任通过有效的培训通过有效的培训通过练习通过练习通过不断实践通过不断实践认识到自己认识到自己不能胜任不能胜任认为自己认为自己能胜任能胜任2024/9/172024/9/175 5 竞争力竞争力: : 企业与企业之间到底竞争什企业与企业之间到底竞争什么？么？n n 人与人的竞争？人与人的竞争？人与人的竞争？人与人的竞争？n n 学习能力的竞争？学习能力的竞争？学习能力的竞争？学习能力的竞争？n n 执行能力的竞争？执行能力的竞争？执行能力的竞争？执行能力的竞争？n n 核心能力的竞争？核心能力的竞争？核心能力的竞争？核心能力的竞争？n n 思考：思考：思考：思考： 核心能力包含什么？核心能力包含什么？核心能力包含什么？核心能力包含什么？（对企业（对企业（对企业（对企业 / / 对个人）对个人）对个人）对个人）思考：我们的核心竞争力是什么？思考：我们的核心竞争力是什么？2024/9/172024/9/176 6 知识知识态度态度技能技能人与人的竞争人与人的竞争学习和更新学习和更新学习和更新学习和更新实践和提高实践和提高实践和提高实践和提高意愿和承诺意愿和承诺意愿和承诺意愿和承诺2024/9/172024/9/177 7 策略策略文化文化执行执行企业与企业的竞争企业与企业的竞争产品和创新产品和创新产品和创新产品和创新行动和改进行动和改进行动和改进行动和改进价值观和准则价值观和准则价值观和准则价值观和准则2024/9/172024/9/178 8 管理者的角色管理者的角色2024/9/172024/9/179 9 经理和领导的角色经理和领导的角色经理经理 (Manager):n经理的角色和职责经理的角色和职责: :计划计划 组织组织 指挥指挥协调协调 控制控制 领导领导 (Leader):n领导的角色领导的角色: :强烈的成功欲望强烈的成功欲望 良好的判断力良好的判断力 充满自信充满自信 创造力和远见创造力和远见 热情和乐观热情和乐观感染力和影响力感染力和影响力 经理：以任务为导向经理：以任务为导向经理：以任务为导向经理：以任务为导向领导：以人为导向领导：以人为导向领导：以人为导向领导：以人为导向2024/9/172024/9/171010 经理和领导的角色经理和领导的角色高层管理高层管理高层管理高层管理中层管理中层管理中层管理中层管理基层管理基层管理基层管理基层管理任务任务任务任务任务任务人人人人人人2024/9/172024/9/171111 12L isten倾听与沟通倾听与沟通E xplain指导与说明指导与说明A ssist支持与帮助支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任回应并勇于承担责任领导的含义进一步认识（领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）2024/9/172024/9/171212 领导型经理的新思维领导型经理的新思维2024/9/172024/9/171313 新的理念: 二十一世纪的领导型经理是/不是是/也是2024/9/172024/9/171414 n n我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变n n我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考n n请你每天做好你的本职工作，别的不用你管请你每天做好你的本职工作，别的不用你管请你每天做好你的本职工作，别的不用你管请你每天做好你的本职工作，别的不用你管n n我是主管生产的，与销售业务关系不大我是主管生产的，与销售业务关系不大我是主管生产的，与销售业务关系不大我是主管生产的，与销售业务关系不大n n我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到n n培训固然很好，但问题是没法应用培训固然很好，但问题是没法应用培训固然很好，但问题是没法应用培训固然很好，但问题是没法应用n n你的想法很好，但不可行你的想法很好，但不可行你的想法很好，但不可行你的想法很好，但不可行n n我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多n n处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错n n下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划自我检查：我们现在的想法和行为自我检查：我们现在的想法和行为2024/9/172024/9/171515 n n用知道的去做，并不断学习不知道的用知道的去做，并不断学习不知道的n n相信公司和自己的准则，并言行一致相信公司和自己的准则，并言行一致n n知道自己在哪里，并知道想往哪里去知道自己在哪里，并知道想往哪里去n n领导员工，并让他们能够自我领导领导员工，并让他们能够自我领导领导型经理的新理念2024/9/172024/9/171616 持续不断的学习持续不断的学习持续不断的学习持续不断的学习J 从经验中学习从经验中学习J 向别人学习向别人学习J 用新的、不同的方式看待用新的、不同的方式看待 问题问题J 客户知识、行业知识客户知识、行业知识 学学学学 习习习习 我不知道我不知道我知道我知道成功要点第一项: 学习2024/9/172024/9/171717 准则准则准则准则J各种决定各种决定/决策之依据决策之依据共享价值观共享价值观J自我加压自我加压J勇创一流勇创一流J蕴志兴华蕴志兴华J家与国永家与国永 准准准准 则则则则 我行动我行动 我相信我相信成功要点第二项: 准则2024/9/172024/9/171818 拉伸创造力拉伸创造力拉伸创造力拉伸创造力J现在现在: 准确评估现状准确评估现状J未来未来: 远景化思维远景化思维J在远景导引下工作在远景导引下工作: 做自己的主人做自己的主人创造力创造力创造力创造力未未 来来现现 在在成功要点第三项: 创造力2024/9/172024/9/171919 使授权成为可能使授权成为可能使授权成为可能使授权成为可能J 培育鼓舞人心的培育鼓舞人心的,共享的共享的 远景远景J 获取集体认同获取集体认同J 将价值观变为每天工作将价值观变为每天工作的的 一部分一部分 以我为导向以我为导向 授授授授 权权权权 以我们为导向以我们为导向成功要点第四项: 授权2024/9/172024/9/172020 领导型经理的管理模型领导型经理的管理模型领导领导领导领导人力资源人力资源人力资源人力资源流程与流程与流程与流程与程序程序程序程序知识与知识与知识与知识与信息信息信息信息绩效绩效绩效绩效顾客和市场顾客和市场顾客和市场顾客和市场为中心为中心为中心为中心2024/9/172024/9/172121 领导型经理的管理要素领导型经理的管理要素领导型经理的管理要素1. 领导领导1.1 价值观和远景1.2 绩效导向的管理1.3 以身作则1.4 实事求是/讲究原则 1.5 交流与沟通1.6 环境和社会责任感2. 人力资源人力资源2.1 人力资源计划和招聘2.2 员工发展2.3 创造授权的工作环境2.4 充分的报酬和表彰2.5 对个性的尊重3. 流程与程序流程与程序4. 顾客和市场为中心顾客和市场为中心5. 知识和信息知识和信息3.1 制定业务流程和管理原则3.2 管理的流程3.3 业务的流程 a) 进入市场的时间 b) 供应链的整合 c) 市场信息收集 d) 客户服务3.4 执行与监控4.1 顾客至上4.2 客户知识和市场需求4.3 市场分割和覆盖面4.4 顾客和市场沟通4.5 顾客和合作伙伴关系4.6 竞争和技术变化的趋势5.1 知识和信息共享5.2 质量和提高生产力的工具5.3 信息管理5.4 学习能力的培养6. 绩效绩效6.1 顾客满意和忠诚度6.2 员工满意和忠诚度6.3 市场份额6.4 财务结果6.5 员工生产力6.6 有利润的营业额的增长2024/9/172024/9/172222 打破你的思维定势打破你的思维定势2024/9/172024/9/172323 从中学到了什么?n 如何转换你的思维定势如何转换你的思维定势? - -回归到零回归到零 - -开放你的思想开放你的思想n 更好的认识你自己更好的认识你自己 - -意识到自己的思维盲区和舒适区意识到自己的思维盲区和舒适区 - -跳出既定的思维框架跳出既定的思维框架 - -用新的用新的, ,不同的眼光看待事物不同的眼光看待事物思维定势思维定势: 我们自己看问题，做事情的固有方法。我们自己看问题，做事情的固有方法。2024/9/172024/9/172424 改变你的思维定势2024/9/172024/9/172525 改变我们的想法和行为改变我们的想法和行为n n我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策n n我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考n n做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作和公司的业务发表你的意见和公司的业务发表你的意见和公司的业务发表你的意见和公司的业务发表你的意见n n我是主管生产的，但也需要了解经营状况我是主管生产的，但也需要了解经营状况我是主管生产的，但也需要了解经营状况我是主管生产的，但也需要了解经营状况n n我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想动态动态动态动态n n培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会n n你的想法很好，为什么不试试看呢你的想法很好，为什么不试试看呢你的想法很好，为什么不试试看呢你的想法很好，为什么不试试看呢n n要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成有所贡献有所贡献有所贡献有所贡献n n处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可以供你参考以供你参考以供你参考以供你参考n n虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备还是有必要的还是有必要的还是有必要的还是有必要的n n我只是部门经理，不是公司领导，许多我只是部门经理，不是公司领导，许多我只是部门经理，不是公司领导，许多我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变事情我无法决定和改变事情我无法决定和改变事情我无法决定和改变n n我每天处理日常事务都来不及，哪有时我每天处理日常事务都来不及，哪有时我每天处理日常事务都来不及，哪有时我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考间静下心来思考间静下心来思考间静下心来思考n n请你每天做好你的本职工作，别的不用请你每天做好你的本职工作，别的不用请你每天做好你的本职工作，别的不用请你每天做好你的本职工作，别的不用你管你管你管你管n n我是主管生产的，与销售业务关系不大我是主管生产的，与销售业务关系不大我是主管生产的，与销售业务关系不大我是主管生产的，与销售业务关系不大n n我只负责完成分厂的指标任务，员工的我只负责完成分厂的指标任务，员工的我只负责完成分厂的指标任务，员工的我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到思想我管不到思想我管不到思想我管不到n n培训固然很好，但问题是没法应用培训固然很好，但问题是没法应用培训固然很好，但问题是没法应用培训固然很好，但问题是没法应用n n你的想法很好，但不可行你的想法很好，但不可行你的想法很好，但不可行你的想法很好，但不可行n n我只对本部门的工作负责，其他的我管我只对本部门的工作负责，其他的我管我只对本部门的工作负责，其他的我管我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多不了那么多不了那么多不了那么多n n处理这类问题我太有经验了，照我说的处理这类问题我太有经验了，照我说的处理这类问题我太有经验了，照我说的处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错去做，没错去做，没错去做，没错n n下一步的改革还早着呢，现在没必要马下一步的改革还早着呢，现在没必要马下一步的改革还早着呢，现在没必要马下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划上考虑这个计划上考虑这个计划上考虑这个计划2024/9/172024/9/172626 n n 职责和指标职责和指标职责和指标职责和指标n n 任务和人任务和人任务和人任务和人n n 过程和结果过程和结果过程和结果过程和结果n n 局部和整体局部和整体局部和整体局部和整体n n 主观和客观主观和客观主观和客观主观和客观n n 被动和主动被动和主动被动和主动被动和主动n n 为公司打工和为自己打工为公司打工和为自己打工为公司打工和为自己打工为公司打工和为自己打工？小结小结: 领导型经理角色的进一步思考领导型经理角色的进一步思考 把握的关键是：把握的关键是： 度（平衡）度（平衡）2024/9/172024/9/172727 目标：计划和战略目标：计划和战略实施：机构和流程实施：机构和流程领导型经理的管理流程领导型经理的管理流程2024/9/172024/9/172828 领导型经理：领导型经理：如何应对变革如何应对变革 2024/9/172024/9/172929 在变化来临时人们的自然反应在变化来临时人们的自然反应n n不自然不自然不自然不自然n n输家的感觉输家的感觉输家的感觉输家的感觉n n孤独无助孤独无助孤独无助孤独无助n n太多、太快太多、太快太多、太快太多、太快n n准备和承受力的不同准备和承受力的不同准备和承受力的不同准备和承受力的不同n n资源不够资源不够资源不够资源不够n n复原的倾向复原的倾向复原的倾向复原的倾向n n其他其他其他其他? ?2024/9/172024/9/173030 人们为什么会抗拒变化人们为什么会抗拒变化n n目的不清楚目的不清楚目的不清楚目的不清楚n n缺乏紧迫感缺乏紧迫感缺乏紧迫感缺乏紧迫感n n在计划时没有参与在计划时没有参与在计划时没有参与在计划时没有参与n n沟通不够沟通不够沟通不够沟通不够n n可能发生的成本可能发生的成本可能发生的成本可能发生的成本n n与现有价值观与现有价值观与现有价值观与现有价值观/ /目标冲突目标冲突目标冲突目标冲突n n对自身不利的影响考虑对自身不利的影响考虑对自身不利的影响考虑对自身不利的影响考虑/ /担心担心担心担心n n缺乏资源缺乏资源缺乏资源缺乏资源/ /没有帮助没有帮助没有帮助没有帮助n 时机不当时机不当n 曾经发生过无意义或无结果的变化曾经发生过无意义或无结果的变化的的 n 推行力度不够推行力度不够n 害怕失败害怕失败n 缺乏对变化倡导者的信任和尊重缺乏对变化倡导者的信任和尊重n 压力太大压力太大n 无逆转的可能无逆转的可能 n 怀旧怀旧n 对现实的忍耐超过对变化的期望对现实的忍耐超过对变化的期望n 经常面临有无必要的困惑经常面临有无必要的困惑,几乎人人几乎人人以以n 太忙作为借口太忙作为借口2024/9/172024/9/173131 我们的时代：我们的时代： 80年代是注重年代是注重质量质量的时代的时代 90年代是注重年代是注重企业再设计企业再设计的年代的年代 21世纪前世纪前10年，是注重年，是注重速度速度的时代，是企业的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。式和对企业期望的时代。 -比尔比尔.盖茨未来时速盖茨未来时速2024/9/172024/9/173232 我们的时代：谁保证我们的饭碗？我们的时代：谁保证我们的饭碗？ 经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的完全保经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的完全保证；证； 仅以仅以“忠诚忠诚”和和“付出付出”来获取工作保证的时代正在来获取工作保证的时代正在离去；离去； 安全感不是来自你的公司，而是来自你的竞争力，你安全感不是来自你的公司，而是来自你的竞争力，你的雇佣价值；的雇佣价值； 所以应该经常问自己：我如何使自己总能保持自己在所以应该经常问自己：我如何使自己总能保持自己在市场上的竞争价值市场上的竞争价值?-管理革命管理革命2024/9/172024/9/173333 领导型经理对变化的应有认识领导型经理对变化的应有认识保证内部的稳定，同时推动不断保证内部的稳定，同时推动不断的变革。的变革。稳定稳定是为了保证是为了保证 今天今天 的业绩和成果的业绩和成果变革变革是为了是为了 明天明天 更好的生存和发展更好的生存和发展2024/9/172024/9/173434 你的组织你的组织你的部门你的部门/分厂分厂你你合作伙伴合作伙伴技术技术竞争对手竞争对手顾客顾客市场和环境市场和环境变革的时代中你的定位变革的时代中你的定位2024/9/172024/9/173535 领导型经理领导型经理: : 如何推动和引导变如何推动和引导变化化n 对远景的强烈展望对远景的强烈展望n 把变化与过去和现在结合起来把变化与过去和现在结合起来n 启发人们不再喜欢过去启发人们不再喜欢过去n 选准时机选准时机,让大家一起参与让大家一起参与,把变化变成大家的把变化变成大家的,而不是你而不是你的的n 对变化要象对小孩一样精心护理对变化要象对小孩一样精心护理,一步一步一步一步,且要有重要序且要有重要序n 找出变化的先锋找出变化的先锋,并给予帮助并给予帮助n 创造各种资源创造各种资源/条件条件2024/9/172024/9/173636 领导型经理领导型经理: : 如何推动和引导变如何推动和引导变化化n 对变化取得的成效予以及时的庆祝对变化取得的成效予以及时的庆祝n 评估所需技能和知识评估所需技能和知识n 切忌走回头路切忌走回头路n 全身心的投入全身心的投入- 你应该是带头人你应该是带头人/喝采者喝采者/辅导员辅导员/缓冲器缓冲器/ 资源提供者资源提供者n 把变化看成是一种机会把变化看成是一种机会,而非威胁而非威胁, 推进它推进它,而不要抗拒它而不要抗拒它n 积极主动的心态积极主动的心态n 运动员运动员,而非仅仅观众或是牺牲品而非仅仅观众或是牺牲品n 掌控节奏掌控节奏,有张有弛有张有弛n 用心工作用心工作2024/9/172024/9/173737 领导型经理的核心：领导型经理的核心：一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点2024/9/172024/9/173838 绩效绩效绩效绩效/ /员工生产力员工生产力员工生产力员工生产力（投入（投入（投入（投入/ /产出）产出）产出）产出）客客户户满满意意员员工工满满意意一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点2024/9/172024/9/173939 员工生产力意味着什么？员工生产力意味着什么？知识知识态度态度技能技能员工发展员工发展员工发展员工发展 = = 知识知识知识知识 + + 技能技能技能技能 + + 态度态度态度态度管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展2024/9/172024/9/174040 n n员工发展程度的认识和判别员工发展程度的认识和判别 - - 知识：基础知识和工作知识知识：基础知识和工作知识 - - 技能：相关的技巧技能：相关的技巧 - - 态度：信心和意愿态度：信心和意愿 员工发展的正确评估员工发展的正确评估2024/9/172024/9/174141 员工发展程度的情景化评估低技能低技能高态度高态度态态 度度 技能技能低技能低技能低态度低态度高技能高技能高态度高态度高技能高技能低态度低态度ABCD指导指导支持支持授权授权帮助帮助2024/9/172024/9/174242 43 领导型经理的管理方法：绩效管理流程领导型经理的管理方法：绩效管理流程2024/9/172024/9/174343 44 领导型经理的管理方法：绩效管理流程领导型经理的管理方法：绩效管理流程2024/9/172024/9/174444 以绩效为导向的以绩效为导向的管理技能一：远景和目标管理技能一：远景和目标2024/9/172024/9/174545 远景n n在我们脑海和心灵中的理想在我们脑海和心灵中的理想在我们脑海和心灵中的理想在我们脑海和心灵中的理想, ,希望和梦想希望和梦想希望和梦想希望和梦想 n n正是这些梦想使我们今天在做的事情变得有意义正是这些梦想使我们今天在做的事情变得有意义正是这些梦想使我们今天在做的事情变得有意义正是这些梦想使我们今天在做的事情变得有意义n n这些可以表达的未来是指引明灯这些可以表达的未来是指引明灯这些可以表达的未来是指引明灯这些可以表达的未来是指引明灯, ,它帮助我们从组织它帮助我们从组织它帮助我们从组织它帮助我们从组织/ /团队团队团队团队的各个方面来看清我们的将来的各个方面来看清我们的将来的各个方面来看清我们的将来的各个方面来看清我们的将来2024/9/172024/9/174646 远景和目标：相关概念远景和目标：相关概念n n 远景远景远景远景 VisionVision 你希望达到和成为什么你希望达到和成为什么你希望达到和成为什么你希望达到和成为什么 n n 使命使命使命使命 MissionMission为什么我们要存在为什么我们要存在为什么我们要存在为什么我们要存在n n 价值观价值观价值观价值观 ValuesValues我们相信什么我们相信什么我们相信什么我们相信什么n n 中期目标中期目标中期目标中期目标 GoalsGoals在今后在今后在今后在今后2-52-5年里计划完成的中长期目标年里计划完成的中长期目标年里计划完成的中长期目标年里计划完成的中长期目标n n 战略计划战略计划战略计划战略计划 Strategic PlanStrategic Plan我们如何实现目标我们如何实现目标我们如何实现目标我们如何实现目标n n 短期目标短期目标短期目标短期目标 Objectives Objectives 本年度我们要完成的目标本年度我们要完成的目标本年度我们要完成的目标本年度我们要完成的目标n n 业务优先序业务优先序业务优先序业务优先序 PrioritiesPriorities本年度的工作重点本年度的工作重点本年度的工作重点本年度的工作重点/ /关键关键关键关键n n 任务指标任务指标任务指标任务指标 TargetTarget目标的量化目标的量化目标的量化目标的量化n n 衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准 MeasurementMeasurement具体可考核的指标数值具体可考核的指标数值具体可考核的指标数值具体可考核的指标数值2024/9/172024/9/174747 中长期目标中长期目标使使 命命远远 景景短期目标短期目标衡量标准衡量标准远景远景-使命使命-中长期目标中长期目标-短期目标短期目标-衡量标准衡量标准远景远景/现实链现实链2024/9/172024/9/174848 远景的沟通和整合n n为什么要将远景进行沟通为什么要将远景进行沟通n n与团队和个人的沟通与团队和个人的沟通n n描述远景与现实之间的关联描述远景与现实之间的关联n n员工对远景的认同是内在激励的开始员工对远景的认同是内在激励的开始2024/9/172024/9/174949 制定有效目标的SMART原则n n具体具体 S pecificn n可衡量可衡量 M easurablen n可达成可达成A chievablen n合理的合理的R easonablen n有时间性的有时间性的T ime bound2024/9/172024/9/175050 以绩效为导向的目标管理以绩效为导向的目标管理设定目标设定目标设定目标设定目标展开目标展开目标展开目标展开目标管理目标管理目标管理目标管理目标基层管理基层管理基层管理基层管理中层管理中层管理中层管理中层管理高层管理高层管理高层管理高层管理-远景远景/使命使命-中期目标和战略中期目标和战略-年度目标和指标年度目标和指标-工作重点工作重点-目标分解目标分解-落实指标落实指标-明确要求明确要求-任务安排任务安排-日常活动管理日常活动管理-定期回顾定期回顾-评估考核评估考核2024/9/172024/9/175151 目标的含义目标的含义 n 目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同n 目标不是看看的文件，是对工作任务的责任目标不是看看的文件，是对工作任务的责任 n 目标是以事实来管理的一种方法和工具目标是以事实来管理的一种方法和工具n 目标是特定时间内需要达到的目的目标是特定时间内需要达到的目的n 制定目标是上下级沟通交流的过程制定目标是上下级沟通交流的过程n 目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改n 目标是企业和个人工作完成与否的评判标准目标是企业和个人工作完成与否的评判标准2024/9/172024/9/175252 以以绩绩效效为为导导向向的的目目标标管管理理过过程程2024/9/172024/9/175353 以绩效为导向的以绩效为导向的管理技能二：沟通和协管理技能二：沟通和协调调2024/9/172024/9/175454 沟通的定义：沟通的定义：沟通是有效的传播和接受信息的过程沟通是有效的传播和接受信息的过程 沟通是一个过程：沟通是一个过程：沟通是一个过程：沟通是一个过程：编码编码过程过程解码解码过程过程信信息息与与通通道道打算发送打算发送的信息的信息感受感受到的到的信息信息编码编码过程过程反反馈馈解码解码过程过程噪音噪音发送者发送者发送者发送者接受者接受者接受者接受者什么是沟通？什么是沟通？2024/9/172024/9/175555 沟通的层次沟通的层次：人际人际沟通、沟通、小团体小团体沟通沟通公众公众沟通沟通组织组织沟通沟通大众大众沟通沟通跨文化跨文化沟通沟通沟通的要素、层次沟通的要素、层次沟通的要素：沟通的要素：主体、信息、渠道、客体主体、信息、渠道、客体v 信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键v 沟通同时与发送方和接收方相关联沟通同时与发送方和接收方相关联v 信息的收发过程看来简单，实际上非常复杂信息的收发过程看来简单，实际上非常复杂2024/9/172024/9/175656 我所知道的我所知道的我所想说的我所想说的我所说的我所说的他所听到的他所听到的他所理解的他所理解的他所接受的他所接受的他所记他所记住的住的他所想听的他所想听的100%90%70%40%10-30%而且他还会向别人转述而且他还会向别人转述.2024/9/172024/9/175757 沟通的基本技巧沟通的基本技巧2024/9/172024/9/175858 沟通-问的技巧五种不同类型的提问应用五种不同类型的提问应用五种不同类型的提问应用五种不同类型的提问应用提问提问提问提问优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点开放型性问题开放型性问题开放型性问题开放型性问题“你怎么想你怎么想你怎么想你怎么想？” ”“你怎么看你怎么看你怎么看你怎么看？” ”1. 1. 回答内容完全丰富回答内容完全丰富回答内容完全丰富回答内容完全丰富2. 2. 发现观点、事实和感情发现观点、事实和感情发现观点、事实和感情发现观点、事实和感情1. 1. 容易离题容易离题容易离题容易离题2. 2. 回答冗长回答冗长回答冗长回答冗长半封闭型问题半封闭型问题半封闭型问题半封闭型问题谁、何时、何地？多少？谁、何时、何地？多少？谁、何时、何地？多少？谁、何时、何地？多少？1. 1.回答明确回答明确回答明确回答明确2. 2.尽快得到具体的信息尽快得到具体的信息尽快得到具体的信息尽快得到具体的信息1. 1.如果太多此类问题对如果太多此类问题对如果太多此类问题对如果太多此类问题对话将成为话将成为话将成为话将成为 讯问式的讯问式的讯问式的讯问式的封闭型问题封闭型问题封闭型问题封闭型问题“你用不用你用不用你用不用你用不用？” ”“你是否你是否你是否你是否？” ”1. 1. 回答迅捷简洁回答迅捷简洁回答迅捷简洁回答迅捷简洁22是是是是 的话可继续交谈的话可继续交谈的话可继续交谈的话可继续交谈1. 1.内容太少内容太少内容太少内容太少2. 2.讯问式问题讯问式问题讯问式问题讯问式问题3. 3. 不不不不 的话谈话中断的话谈话中断的话谈话中断的话谈话中断选择型问题选择型问题选择型问题选择型问题“你希望你希望你希望你希望？” ”“你偏爱？你偏爱？你偏爱？你偏爱？” ”1. 1.回答容易回答容易回答容易回答容易2. 2.导向性回答导向性回答导向性回答导向性回答易被看作是一种操纵手易被看作是一种操纵手易被看作是一种操纵手易被看作是一种操纵手断断断断反射型问题反射型问题反射型问题反射型问题“你刚才谈到安全你刚才谈到安全你刚才谈到安全你刚才谈到安全”以问题回复客户的提问以问题回复客户的提问以问题回复客户的提问以问题回复客户的提问1. 1.澄清对方意图澄清对方意图澄清对方意图澄清对方意图2. 2.让对方讲，自己可以有时让对方讲，自己可以有时让对方讲，自己可以有时让对方讲，自己可以有时间思考间思考间思考间思考3. 3.节约时间节约时间节约时间节约时间这种技巧一用再用的话，这种技巧一用再用的话，这种技巧一用再用的话，这种技巧一用再用的话，易被看作是一种逃避易被看作是一种逃避易被看作是一种逃避易被看作是一种逃避2024/9/172024/9/175959 6个最关键的问题个最关键的问题1.1.谁谁(WHO)?(WHO)?2.2.什么什么(WHAT)?(WHAT)?3.3.什么时候什么时候(WHEN)?(WHEN)?4.4.为什么为什么(WHY)?(WHY)?5.5.哪里哪里(WHERE)?(WHERE)?6.6.怎么样怎么样(HOW)?(HOW)?信息信息2024/9/172024/9/176060 练习：问的技巧练习：问的技巧开放开放开放开放半封闭半封闭半封闭半封闭封闭封闭封闭封闭选择选择选择选择反射反射反射反射 你是不是指等腰直角三角形？你是不是指等腰直角三角形？你是不是指等腰直角三角形？你是不是指等腰直角三角形？ 需要我帮忙吗？需要我帮忙吗？需要我帮忙吗？需要我帮忙吗？ 对我们的新产品，你觉得怎么样？对我们的新产品，你觉得怎么样？对我们的新产品，你觉得怎么样？对我们的新产品，你觉得怎么样？ 你打算这个月完成，还是下个月？你打算这个月完成，还是下个月？你打算这个月完成，还是下个月？你打算这个月完成，还是下个月？ 你会采用哪种方法？你会采用哪种方法？你会采用哪种方法？你会采用哪种方法？ 你刚才说的话是什么意思？你刚才说的话是什么意思？你刚才说的话是什么意思？你刚才说的话是什么意思？ 如果总经理不在，你会怎么办？如果总经理不在，你会怎么办？如果总经理不在，你会怎么办？如果总经理不在，你会怎么办？ 你怎么找到这个客户的？你怎么找到这个客户的？你怎么找到这个客户的？你怎么找到这个客户的？ 开会是安排在上午还是下午？开会是安排在上午还是下午？开会是安排在上午还是下午？开会是安排在上午还是下午？ 你听说过我们的新产品吗？你听说过我们的新产品吗？你听说过我们的新产品吗？你听说过我们的新产品吗？ 你愿意与我谈谈吗？你愿意与我谈谈吗？你愿意与我谈谈吗？你愿意与我谈谈吗？ 为什么你想更换岗位？为什么你想更换岗位？为什么你想更换岗位？为什么你想更换岗位？ 还有多少报表没有完成？还有多少报表没有完成？还有多少报表没有完成？还有多少报表没有完成？ 作为项目经理，您是如何考虑的？作为项目经理，您是如何考虑的？作为项目经理，您是如何考虑的？作为项目经理，您是如何考虑的？ 你的意思是不是希望既节省费用又不影你的意思是不是希望既节省费用又不影你的意思是不是希望既节省费用又不影你的意思是不是希望既节省费用又不影响项目完成的进度？响项目完成的进度？响项目完成的进度？响项目完成的进度？ 如果换了你的话，你会如果考虑？如果换了你的话，你会如果考虑？如果换了你的话，你会如果考虑？如果换了你的话，你会如果考虑？2024/9/172024/9/176161 沟通技巧-听n n不在意的听不在意的听n n忽视地听忽视地听n n假装在听假装在听n n有选择地听有选择地听n n专注地听专注地听n n同理心倾听同理心倾听2024/9/172024/9/176262 n 听到与倾听的区别听到与倾听的区别 听到：只是耳朵听到了对方的讲话听到：只是耳朵听到了对方的讲话倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话n 没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让 他恼火的了他恼火的了n 如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错n 不要总是说不要总是说“我明白了我明白了”，而要说：，而要说：“能给我一点时能给我一点时 间，让我仔细考虑一下，间，让我仔细考虑一下，”听听-比问还重要比问还重要2024/9/172024/9/176363 n 什么是同理心：将心比心什么是同理心：将心比心 n 给对方心理空间给对方心理空间, ,将技巧建立在关心和真心了解将技巧建立在关心和真心了解 的意图上的意图上n 同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言 清楚真诚地给与同理心回应清楚真诚地给与同理心回应最好的倾听方法最好的倾听方法-同理心倾听同理心倾听2024/9/172024/9/176464 同理心倾听的技巧n 保持开放心态，不要在倾听前下结论保持开放心态，不要在倾听前下结论n 倾听要点，发现兴趣所在倾听要点，发现兴趣所在n 在倾听的同时注意在倾听的同时注意“听听”思想和感情思想和感情n 在倾听中给予对方及时的反馈在倾听中给予对方及时的反馈n 用您自己的用您自己的“话话”去理解对方所言去理解对方所言2024/9/172024/9/176565 鼓励：促进对方表达意愿。鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方反应：告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。误解对方的意思。鼓励鼓励询问询问反应反应重述重述沟通技巧沟通技巧-4-4种不同的回应方式种不同的回应方式2024/9/172024/9/176666 n说话前清晰、有逻辑的思考说话前清晰、有逻辑的思考n有条理有条理n用词准确用词准确n非语言因素非语言因素n注意观察对方的反应注意观察对方的反应沟通技巧沟通技巧-说说据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占55 %55 %，声音占，声音占38 %38 %，语言占，语言占7 %7 %。2024/9/172024/9/176767 说话的原则：搞清感情、事实和观点说话的原则：搞清感情、事实和观点事实事实 说话的原则：讲事实而不是靠推理说话的原则：讲事实而不是靠推理对方的对方的对方的对方的回答和说明回答和说明回答和说明回答和说明观点观点感情感情2024/9/172024/9/176868 沟通之窗想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟通活运用沟通活运用沟通活运用沟通技巧（听、问、说）？技巧（听、问、说）？技巧（听、问、说）？技巧（听、问、说）？不知道不知道别人别人 自己自己知道知道盲目区盲目区知道知道开放区开放区未知区未知区不知道不知道隐藏区隐藏区2024/9/172024/9/176969 沟通中处理人际关系的三大原则n n你怎样对待我，我就怎样对待你；你怎样对待我，我就怎样对待你；n n我怎样对待你，你就怎样对待我；我怎样对待你，你就怎样对待我；n n我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。2024/9/172024/9/177070 n nBoss :Boss :n n I WILL I WILL APPRECIATEAPPRECIATEn n IF HE IF HE WORKS HARDWORKS HARDn nEmployee :Employee :n n I WILL I WILL WORK HARDWORK HARDn n IF HE IF HE APPRECIATESAPPRECIATES经理：经理：经理：经理：如果他如果他/她工作努力，我会感谢他她工作努力，我会感谢他/她她员工：员工：员工：员工：如果他如果他/她（知道）感谢我，我会努力工作她（知道）感谢我，我会努力工作经理和员工的换位思考2024/9/172024/9/177171 理想的沟通境界n n少批评，不责备，不抱怨少批评，不责备，不抱怨少批评，不责备，不抱怨少批评，不责备，不抱怨n n引发别人的渴望引发别人的渴望引发别人的渴望引发别人的渴望n n保持愉快的心情保持愉快的心情保持愉快的心情保持愉快的心情n n倾听别人倾听别人倾听别人倾听别人n n让别人觉得重要让别人觉得重要让别人觉得重要让别人觉得重要n n主动用爱心关怀别人主动用爱心关怀别人主动用爱心关怀别人主动用爱心关怀别人n n真诚赞美别人真诚赞美别人真诚赞美别人真诚赞美别人n n说别人感兴趣的话说别人感兴趣的话说别人感兴趣的话说别人感兴趣的话2024/9/172024/9/177272 结论: 对沟通的再认识n n沟通需要民主意识和顾问意识沟通需要民主意识和顾问意识n n沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解n n只有没有沟通的，没有沟通不了的只有没有沟通的，没有沟通不了的n n在得到别人理解之前，首先要去理解别人在得到别人理解之前，首先要去理解别人n n沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的有效的沟通会帮助你提高你的生产力！有效的沟通会帮助你提高你的生产力！2024/9/172024/9/177373 以绩效为导向的以绩效为导向的管理技能三：授权和激励管理技能三：授权和激励2024/9/172024/9/177474 对授权的认识：授权是n n你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人；你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人；你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人；你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人；n n授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，小到一项具体的日常工作；小到一项具体的日常工作；小到一项具体的日常工作；小到一项具体的日常工作；n n授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任n n授权是经理人有效工作的关键授权是经理人有效工作的关键授权是经理人有效工作的关键授权是经理人有效工作的关键n n授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益n n授权是培训员工和培养员工发展的有效方法授权是培训员工和培养员工发展的有效方法授权是培训员工和培养员工发展的有效方法授权是培训员工和培养员工发展的有效方法n n授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧，授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧，授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧，授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧，被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心2024/9/172024/9/177575 对授权的认识：为什么要授权授权的好处：授权的好处：授权的好处：授权的好处：n n增加你的时间增加你的时间增加你的时间增加你的时间n n减缓你的压力减缓你的压力减缓你的压力减缓你的压力n n激励员工激励员工激励员工激励员工不授权的代价：不授权的代价：不授权的代价：不授权的代价：n 忙、茫、盲忙、茫、盲n 经理加班加点、员工经理加班加点、员工 无事可做无事可做n 士气低落士气低落n 工作进程减慢工作进程减慢n 工作质量低下工作质量低下n 工作延误工作延误n 经理压力大大，员工经理压力大大，员工 忧心忡忡忧心忡忡n 绩效低下、老是落后绩效低下、老是落后2024/9/172024/9/177676 授权中必须解决的两大基本问题授权中必须解决的两大基本问题2024/9/172024/9/177777 授权过程的五个步骤分析分析指定指定委派委派控制控制评估评估选择需要选择需要授权的任务授权的任务指定被授权者指定被授权者明确任务和委派明确任务和委派监控和激励监控和激励检查和修正检查和修正2024/9/172024/9/177878 授权的第一步：分析授权的第一步：分析n 分析分析-选定需要委派的工作。选定需要委派的工作。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。2024/9/172024/9/177979 授权第一步：应评估你的活动我手头的哪些任务我手头的哪些任务根本就不必完成根本就不必完成既不要亲自去做，既不要亲自去做，也不要授权去做也不要授权去做我手头的哪些任务我手头的哪些任务应该让其他人去完成应该让其他人去完成我手头的哪些任务我手头的哪些任务只有我才能完成只有我才能完成把这些任务授权把这些任务授权给下属去做给下属去做你不能授权这些任务，你不能授权这些任务，应该排出优先序应该排出优先序2024/9/172024/9/178080 授权的第二步：指定授权的第二步：指定n 选定能够胜任的人选定能够胜任的人 对下属进行必要的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式写对下属进行必要的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。出他们对自己职责的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人。这样，你策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但要记住一点，那就是就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但要记住一点，那就是要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。2024/9/172024/9/178181 授权的第三步：委派授权的第三步：委派n 确定委派的时间、方式、计划和说明。确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。 面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题，面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强调工作的重要性。获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强调工作的重要性。 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。派计划有效的指导授权的全过程。 在委派工作之前，需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由，在委派工作之前，需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由，同时，还要让下属知道他所肩负的重要责任，让他知道完成任务对他目前和今同时，还要让下属知道他所肩负的重要责任，让他知道完成任务对他目前和今后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此外，后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此外，还要告诉他什么时间向你报告工作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自己还要告诉他什么时间向你报告工作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和支持。对下属的信任和支持。2024/9/172024/9/178282 授权的第四步：控制授权的第四步：控制n 检查下属的工作进展情况。检查下属的工作进展情况。 检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作，检检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作，检查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完成工查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完成工作需要时间的长短等。作需要时间的长短等。如某项工作难度很大并且很重要，就要经常检查进展情况。当你把如某项工作难度很大并且很重要，就要经常检查进展情况。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检查工一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要倾听作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要倾听下属的意见和报告进展情况。下属的意见和报告进展情况。监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最后，还要少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下属继续努力工作。鼓励并促使下属继续努力工作。2024/9/172024/9/178383 授权的第五步：评估授权的第五步：评估n 检查和评价委派工作。检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评价，以求改进。评价工作需要解决这样一些问题：价，以求改进。评价工作需要解决这样一些问题： -工作是否按期完成工作是否按期完成? -工作的目标是否达到工作的目标是否达到? -下属是否创造出了完成工作的新方法下属是否创造出了完成工作的新方法? -他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？ 你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的工作责任是对下属的一种奖励，因此你应该不仅仅是在内心，而且应该当面表工作责任是对下属的一种奖励，因此你应该不仅仅是在内心，而且应该当面表示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。自我激励的意识是授权工作的最终目的。2024/9/172024/9/178484 尊重尊重授权如何才能真正的实现授权如何才能真正的实现沟通沟通了解了解信任信任授权授权授权授权2024/9/172024/9/178585 真正的授权是真正的授权是n n真正理解了你和员工的互赖关系真正理解了你和员工的互赖关系真正理解了你和员工的互赖关系真正理解了你和员工的互赖关系n n运用领导型经理的开放思维运用领导型经理的开放思维运用领导型经理的开放思维运用领导型经理的开放思维n n不受条条框框的束缚不受条条框框的束缚不受条条框框的束缚不受条条框框的束缚n n让员工有机会自己独立解决问题、完成工作让员工有机会自己独立解决问题、完成工作让员工有机会自己独立解决问题、完成工作让员工有机会自己独立解决问题、完成工作n n给与员工发表自己观点的机会给与员工发表自己观点的机会给与员工发表自己观点的机会给与员工发表自己观点的机会n n允许员工犯错误允许员工犯错误允许员工犯错误允许员工犯错误n n提供员工发展的机会提供员工发展的机会提供员工发展的机会提供员工发展的机会n n权责利的对等实现权责利的对等实现权责利的对等实现权责利的对等实现2024/9/172024/9/178686 真正懂得授权的经理是理念：领导型经理的角色认知理念：领导型经理的角色认知心态：富足或贫乏心态心态：富足或贫乏心态行为：表面上的授权还是真正的放手行为：表面上的授权还是真正的放手2024/9/172024/9/178787 自我检查：你是否是一个授权的经理自我检查：你是否是一个授权的经理n n你是否允许员工进行决策你是否允许员工进行决策你是否允许员工进行决策你是否允许员工进行决策n n你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法n n你是否允许员工犯错误你是否允许员工犯错误你是否允许员工犯错误你是否允许员工犯错误n n你是否始终在思考为员工提供发展的机会你是否始终在思考为员工提供发展的机会你是否始终在思考为员工提供发展的机会你是否始终在思考为员工提供发展的机会n n你是否给与了员工必要的尊重和信任你是否给与了员工必要的尊重和信任你是否给与了员工必要的尊重和信任你是否给与了员工必要的尊重和信任n n你是否准确的了解了员工的能力和态度你是否准确的了解了员工的能力和态度你是否准确的了解了员工的能力和态度你是否准确的了解了员工的能力和态度2024/9/172024/9/178888 员工激励：员工为什么而工作？员工激励：员工为什么而工作？专家研究指出：专家研究指出：v 80%80%的员工如果愿意，可以有更好的表现的员工如果愿意，可以有更好的表现v 50% 50%的员工只是为了保住饭碗的员工只是为了保住饭碗v 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等，或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等， 但员工并没有展现一流的业绩，注意：这些只能用来留住员但员工并没有展现一流的业绩，注意：这些只能用来留住员 工，但并不能起到激励的作用。工，但并不能起到激励的作用。v 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但 真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。开发出真正的激励因素。2024/9/172024/9/178989 自我实现自我实现被尊敬与被重视被尊敬与被重视群体与情感需要群体与情感需要安全及环境稳定需要安全及环境稳定需要生理及物质需要生理及物质需要创造性创造性/ /个人发展个人发展成就成就, ,被承认被承认团体团体 , ,爱情爱情, ,爱护爱护保护保护 , ,命令命令 , , 稳定稳定饥饿饥饿 , , 渴渴 金字塔人金字塔人- -马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论“”生存生存需要需要关系关系需要需要成长成长需要需要2024/9/172024/9/179090 n n自我实现自我实现自我实现自我实现n n被尊重被尊重被尊重被尊重n n社会需要社会需要社会需要社会需要n n安全感安全感安全感安全感n n本能需要本能需要本能需要本能需要n n挑战性任务、自主权、承担责任、授权挑战性任务、自主权、承担责任、授权挑战性任务、自主权、承担责任、授权挑战性任务、自主权、承担责任、授权n n头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等n n惯例、集体生活、价值认同、共同成功惯例、集体生活、价值认同、共同成功惯例、集体生活、价值认同、共同成功惯例、集体生活、价值认同、共同成功n n标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、培训、合同、工作工具等培训、合同、工作工具等培训、合同、工作工具等培训、合同、工作工具等n n酬劳、待遇、工作条件等酬劳、待遇、工作条件等酬劳、待遇、工作条件等酬劳、待遇、工作条件等需求需求激励手段激励手段2024/9/172024/9/179191 员工缺乏激励的原因员工缺乏激励的原因n 企业氛围中充满政治把戏企业氛围中充满政治把戏n 对员工业绩无明确的、可衡量的期望值对员工业绩无明确的、可衡量的期望值n 设立许多不必要的条例让员工遵循设立许多不必要的条例让员工遵循n 让员工参加拖沓的会议让员工参加拖沓的会议n 公司中的许多问题是因为说的与做的不一致公司中的许多问题是因为说的与做的不一致n 没有为员工提供关键信息和数据，以使他完成工作没有为员工提供关键信息和数据，以使他完成工作n 提供批评性、而非建设性的反馈意见提供批评性、而非建设性的反馈意见n 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工感到不公平容忍差业绩的存在，使业绩好的员工感到不公平n 对待员工不公正对待员工不公正n 未能充分发挥员工能力未能充分发挥员工能力2024/9/172024/9/179292 总结：如何有效的激励员工总结：如何有效的激励员工n 所有员工都要了解他们需要努力的程度和他们所要达到所有员工都要了解他们需要努力的程度和他们所要达到的特定水平的行为表现的关系的特定水平的行为表现的关系n 员工应该有能力和信心取得预期的结果员工应该有能力和信心取得预期的结果n 反馈应该经常、具体和容易理解反馈应该经常、具体和容易理解n 应让员工感到公平管理应让员工感到公平管理n 员工更喜欢多样性、重要性和产出导向的氛围员工更喜欢多样性、重要性和产出导向的氛围n 员工需要有机会讨论、评价他们的工作员工需要有机会讨论、评价他们的工作n 明确对员工的期望，为员工建立目标和挑战明确对员工的期望，为员工建立目标和挑战2024/9/172024/9/179393 总结：如何有效的激励员工总结：如何有效的激励员工n 员工应参与设定产出结果和衡量尺度员工应参与设定产出结果和衡量尺度n 多家鼓励和赞赏，员工的良好表现要及时表扬多家鼓励和赞赏，员工的良好表现要及时表扬n 给员工的奖励应该被员工所珍视给员工的奖励应该被员工所珍视n 员工的工作应有更多的个人自主权和发展的机会员工的工作应有更多的个人自主权和发展的机会n 提倡并鼓励主人翁责任感和带头精神提倡并鼓励主人翁责任感和带头精神n 鼓励员工之间的互动与协作鼓励员工之间的互动与协作n 允许在学习中犯错误，避免粗暴批评允许在学习中犯错误，避免粗暴批评n 说的与做的相一致说的与做的相一致n 以身作则以身作则2024/9/172024/9/179494 自我授权自我授权自我授权自我授权自我激励自我激励自我激励自我激励自我调整自我调整自我调整自我调整自我管理自我管理自我管理自我管理自我约束自我约束自我约束自我约束将个人与团队将个人与团队/ /组组织贡献紧密结合织贡献紧密结合渴望被承认和表彰渴望被承认和表彰主动调整与团队主动调整与团队/ /组织的关系组织的关系对工作的计对工作的计划和管理划和管理受纪律约束受纪律约束 员工成长的五阶段员工成长的五阶段“”2024/9/172024/9/179595 以绩效为导向的以绩效为导向的管理技能四：考核和评估管理技能四：考核和评估2024/9/172024/9/179696 如何做出有效的评估n n真诚真诚真诚真诚n n用可衡量、且现实的标准用可衡量、且现实的标准用可衡量、且现实的标准用可衡量、且现实的标准n n针对员工的绩效和表现针对员工的绩效和表现针对员工的绩效和表现针对员工的绩效和表现n n书面形式，最好有具体的行为和结果的描述书面形式，最好有具体的行为和结果的描述书面形式，最好有具体的行为和结果的描述书面形式，最好有具体的行为和结果的描述n n将肯定和批评分开来写将肯定和批评分开来写将肯定和批评分开来写将肯定和批评分开来写n n近可能与目标、指标或标准进行比较近可能与目标、指标或标准进行比较近可能与目标、指标或标准进行比较近可能与目标、指标或标准进行比较n n不要让员工感到意外不要让员工感到意外不要让员工感到意外不要让员工感到意外n n避免个人攻击、或其他富有个人色彩的语言和用词避免个人攻击、或其他富有个人色彩的语言和用词避免个人攻击、或其他富有个人色彩的语言和用词避免个人攻击、或其他富有个人色彩的语言和用词2024/9/172024/9/179797 实例1对部门和公司而言对部门和公司而言对部门和公司而言对部门和公司而言, , , , JIMJIMJIMJIM的依赖性是不能被接受的依赖性是不能被接受的依赖性是不能被接受的依赖性是不能被接受的的的的, , , ,他不能很好的按照日程安排计划自己的工作他不能很好的按照日程安排计划自己的工作他不能很好的按照日程安排计划自己的工作他不能很好的按照日程安排计划自己的工作, , , ,需要许多监督需要许多监督需要许多监督需要许多监督, , , ,而且而且而且而且, , , ,不能有效地利用时间不能有效地利用时间不能有效地利用时间不能有效地利用时间. . . .在上在上在上在上班的准时性方面是可接受的。班的准时性方面是可接受的。班的准时性方面是可接受的。班的准时性方面是可接受的。 请大家发表自己的看法请大家发表自己的看法, ,对这个评语能不能被接受对这个评语能不能被接受, ,好在好在哪里哪里, ,不够在哪里不够在哪里, ,为什么为什么? ?2024/9/172024/9/179898 实例1：分析n n分析：分析：这个评语是不能被接受的。因为他的评语这个评语是不能被接受的。因为他的评语比较消极，不够准确，缺少具体的行为描比较消极，不够准确，缺少具体的行为描述，如述，如“需要许多监督需要许多监督”是指什么是指什么? “? “不不能有效的能有效的”是指哪些具体的行为。而且，是指哪些具体的行为。而且，只是用了一个只是用了一个“可接受的可接受的”，这只是一个这只是一个通用性的词，把有可能存在的潜在的影响通用性的词，把有可能存在的潜在的影响淡化。淡化。2024/9/172024/9/179999 实例2LisaLisaLisaLisa具有有效的组织技能，能有重点的安排自己的工作。具有有效的组织技能，能有重点的安排自己的工作。具有有效的组织技能，能有重点的安排自己的工作。具有有效的组织技能，能有重点的安排自己的工作。对经理所要求支持的各项工作都能协调并保证按期完成。对经理所要求支持的各项工作都能协调并保证按期完成。对经理所要求支持的各项工作都能协调并保证按期完成。对经理所要求支持的各项工作都能协调并保证按期完成。在突发问题和紧迫的完成日期的压力下，工作的非常出在突发问题和紧迫的完成日期的压力下，工作的非常出在突发问题和紧迫的完成日期的压力下，工作的非常出在突发问题和紧迫的完成日期的压力下，工作的非常出色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必须的知识方面，表现得非常积极主动，因此在解答各种须的知识方面，表现得非常积极主动，因此在解答各种须的知识方面，表现得非常积极主动，因此在解答各种须的知识方面，表现得非常积极主动，因此在解答各种问题，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的问题，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的问题，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的问题，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的信息。在敏感性的信息处理中表现出了超出一般的判断信息。在敏感性的信息处理中表现出了超出一般的判断信息。在敏感性的信息处理中表现出了超出一般的判断信息。在敏感性的信息处理中表现出了超出一般的判断力。力。力。力。 请大家发表自己的看法请大家发表自己的看法, ,对这个评语能不能被接受对这个评语能不能被接受, ,好在哪好在哪里里, ,不够在哪里不够在哪里, ,为什么为什么? ?2024/9/172024/9/17100100 实例2：分析LisaLisaLisaLisa具有有效的具有有效的具有有效的具有有效的组织技能组织技能组织技能组织技能，能，能，能，能有重点的安排自己的工作有重点的安排自己的工作有重点的安排自己的工作有重点的安排自己的工作。对经理所要求支持的各项工作都能协调并对经理所要求支持的各项工作都能协调并对经理所要求支持的各项工作都能协调并对经理所要求支持的各项工作都能协调并保证按期完成保证按期完成保证按期完成保证按期完成。在突发问题和时间紧迫的压力下，工作也能完成得非常出在突发问题和时间紧迫的压力下，工作也能完成得非常出在突发问题和时间紧迫的压力下，工作也能完成得非常出在突发问题和时间紧迫的压力下，工作也能完成得非常出色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必须色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必须色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必须色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必须的知识方面，表现得的知识方面，表现得的知识方面，表现得的知识方面，表现得非常积极主动非常积极主动非常积极主动非常积极主动，因此在解答各种问题，因此在解答各种问题，因此在解答各种问题，因此在解答各种问题，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的信息。在以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的信息。在以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的信息。在以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的信息。在敏感性的信息处理中敏感性的信息处理中敏感性的信息处理中敏感性的信息处理中表现出了超出一般的判断力表现出了超出一般的判断力表现出了超出一般的判断力表现出了超出一般的判断力。2024/9/172024/9/17101101 自我检查n n评估的标准必须清楚、且必须双方都理解，它应评估的标准必须清楚、且必须双方都理解，它应评估的标准必须清楚、且必须双方都理解，它应评估的标准必须清楚、且必须双方都理解，它应该包括工作的知识、技能和行为的要求；该包括工作的知识、技能和行为的要求；该包括工作的知识、技能和行为的要求；该包括工作的知识、技能和行为的要求；n n用已建立的衡量尺度；用已建立的衡量尺度；用已建立的衡量尺度；用已建立的衡量尺度；n n对你的情绪、风格的差异和个人感情保持控制，对你的情绪、风格的差异和个人感情保持控制，对你的情绪、风格的差异和个人感情保持控制，对你的情绪、风格的差异和个人感情保持控制， 对事不对人；对事不对人；对事不对人；对事不对人；n n不要让被评估者感到意外。不要让被评估者感到意外。不要让被评估者感到意外。不要让被评估者感到意外。2024/9/172024/9/17102102 如何提高执行力如何提高执行力 2024/9/172024/9/17103103 什么是执行力？什么是执行力？ 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是管理者的首要工作执行是管理者的首要工作执行是管理者的首要工作执行是管理者的首要工作 执行必须成为企业文化的核心成分执行必须成为企业文化的核心成分执行必须成为企业文化的核心成分执行必须成为企业文化的核心成分执行力可分成：个人执行力和组织执行力执行力可分成：个人执行力和组织执行力执行力已成为当今企业管理界的一个热门话题。执行力已成为当今企业管理界的一个热门话题。2024/9/172024/9/17104104 高效执行的管理者特点高效执行的管理者特点 n n了解企业与员工了解企业与员工了解企业与员工了解企业与员工n n具有积极主动的心态，永远不找借口具有积极主动的心态，永远不找借口具有积极主动的心态，永远不找借口具有积极主动的心态，永远不找借口n n实事求是，言行一致，以身作则实事求是，言行一致，以身作则实事求是，言行一致，以身作则实事求是，言行一致，以身作则n n懂得用懂得用懂得用懂得用SMARTSMART方法设定目标和优先序方法设定目标和优先序方法设定目标和优先序方法设定目标和优先序n n关注贯彻实施和后续追踪关注贯彻实施和后续追踪关注贯彻实施和后续追踪关注贯彻实施和后续追踪n n会传授经验，重视提升员工能力会传授经验，重视提升员工能力会传授经验，重视提升员工能力会传授经验，重视提升员工能力n n真真真真诚诚诚诚、正正正正直直直直、自自自自我我我我认认认认知知知知、自自自自我我我我掌掌掌掌控控控控、谦谦谦谦虚虚虚虚低低低低调调调调，办事有韧性办事有韧性办事有韧性办事有韧性2024/9/172024/9/17105105 高效执行的员工高效执行的员工 n n充满活力，积极思考充满活力，积极思考充满活力，积极思考充满活力，积极思考n n面对问题迅速作出决定面对问题迅速作出决定面对问题迅速作出决定面对问题迅速作出决定n n懂得利用他人和各种资源完成任务懂得利用他人和各种资源完成任务懂得利用他人和各种资源完成任务懂得利用他人和各种资源完成任务n n善于学习和总结，并重视后续追踪善于学习和总结，并重视后续追踪善于学习和总结，并重视后续追踪善于学习和总结，并重视后续追踪n n遇到问题，不找借口，高度责任感遇到问题，不找借口，高度责任感遇到问题，不找借口，高度责任感遇到问题，不找借口，高度责任感2024/9/172024/9/17106106 提高个人执行力的三个要提高个人执行力的三个要素素意愿意愿承诺承诺技能技能 Dedicated 尽可能把工作尽可能把工作做得最好做得最好Discipline员工，员工， 思想观念思想观念, 行动行动Diligence 持之以恒持之以恒, 不轻言放弃不轻言放弃执行力的前提执行力的前提执行力的基础执行力的基础执行力的保证执行力的保证2024/9/172024/9/17107107 Dedicated 尽可能把工作尽可能把工作做得最好做得最好Discipline员工，员工， 思想观念思想观念, 行动行动Diligence 持之以恒持之以恒, 不轻言放弃不轻言放弃3D 原则原则纪律纪律敬业敬业勤奋勤奋承诺：贯彻执行的保证承诺：贯彻执行的保证思考：思考：3 3D D原则的应用表现如何？原则的应用表现如何？2024/9/172024/9/17108108 为什么执行难：经理人常犯的七大执行为什么执行难：经理人常犯的七大执行错误错误n n追求完美追求完美追求完美追求完美- - - - 追求产品、流程、方案等的完美，结果则贻误战机，陷入被动追求产品、流程、方案等的完美，结果则贻误战机，陷入被动追求产品、流程、方案等的完美，结果则贻误战机，陷入被动追求产品、流程、方案等的完美，结果则贻误战机，陷入被动n n考核考核考核考核A A A A，奖励奖励奖励奖励B B B B - - - - “我我我我们们们们宣宣宣宣布布布布讲讲讲讲究究究究实实实实绩绩绩绩、注注注注重重重重实实实实效效效效、却却却却往往往往往往往往奖奖奖奖励励励励了了了了那那那那些些些些专专专专会会会会做做做做表表表表面面面面文章、投机取巧的人。文章、投机取巧的人。文章、投机取巧的人。文章、投机取巧的人。” ” ” ” n n眼睛里只有明星员工眼睛里只有明星员工眼睛里只有明星员工眼睛里只有明星员工 - - - -“如如如如果果果果你你你你眼眼眼眼里里里里只只只只有有有有明明明明星星星星员员员员工工工工的的的的话话话话，你你你你反反反反面面面面会会会会使使使使明明明明星星星星处处处处于于于于敌敌敌敌对对对对环环环环境境境境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长” ” ” ” n n到处是重点到处是重点到处是重点到处是重点 - - - -当当当当一一一一个个个个经经经经理理理理人人人人说说说说：“我我我我列列列列了了了了十十十十项项项项重重重重点点点点。”表表表表示示示示他他他他根根根根本本本本不不不不清清清清楚楚楚楚重重重重点点点点何在何在何在何在 2024/9/172024/9/17109109 为什么执行难：经理人常犯的七大执行错为什么执行难：经理人常犯的七大执行错误误n n乐观速效乐观速效乐观速效乐观速效 - - - -那那那那些些些些一一一一开开开开始始始始就就就就跑跑跑跑得得得得最最最最快快快快（乐乐乐乐观观观观速速速速效效效效）的的的的选选选选手手手手，基基基基本本本本上上上上不不不不可可可可能能能能在在在在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 n n不放弃任何机会的思维误区不放弃任何机会的思维误区不放弃任何机会的思维误区不放弃任何机会的思维误区 - - - -任任任任何何何何机机机机会会会会都都都都不不不不愿愿愿愿放放放放弃弃弃弃的的的的管管管管理理理理者者者者，可可可可能能能能会会会会丧丧丧丧失失失失最最最最好好好好的的的的机机机机会会会会，高高高高执执执执行力的管理者懂得放弃什么，何时放弃。行力的管理者懂得放弃什么，何时放弃。行力的管理者懂得放弃什么，何时放弃。行力的管理者懂得放弃什么，何时放弃。 n n迷信创新迷信创新迷信创新迷信创新 -“-“-“-“创创创创新新新新从从从从本本本本质质质质上上上上来来来来说说说说是是是是一一一一个个个个赌赌赌赌注注注注，并并并并不不不不是是是是任任任任何何何何时时时时候候候候任任任任何何何何条条条条件件件件下下下下都有资格去赌。都有资格去赌。都有资格去赌。都有资格去赌。摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉CEOCEOCEOCEO高尔文高尔文高尔文高尔文” ” ” ” 2024/9/172024/9/17110110 高效执行的方法：三讲四化高效执行的方法：三讲四化n n三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 n n四化：四化：四化：四化：1 1 1 1、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化 2 2 2 2、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化 3 3 3 3、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化 4 4 4 4、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化 2024/9/172024/9/17111111 鲍威尔主义：鲍威尔主义：透视领导和执行力透视领导和执行力 2024/9/172024/9/17112112 从鲍威尔主义的从鲍威尔主义的3 3C C看执行看执行力力 Clarity Clarity 清晰清晰清晰清晰 Consistency Consistency 一致一致一致一致 Commitment Commitment 承诺承诺承诺承诺杰出的领导在面对问题是必须：杰出的领导在面对问题是必须：杰出的领导在面对问题是必须：杰出的领导在面对问题是必须：目标明确、言行一致、目标明确、言行一致、并作出符合自身能力的承诺并作出符合自身能力的承诺2024/9/172024/9/17113113 鲍威尔鲍威尔常表示常表示, ,领导者领导者要要坚持信念，他坚信：坚持信念，他坚信：有能有能力、品德、勇力、品德、勇气气、忠誠、信心、忠誠、信心、无无私私、牺牲牺牲、关怀关怀, 而這些而這些听听來俗來俗套套的的做人准则，做人准则，往往是往往是很多管理者很多管理者的致命的致命伤伤-因為很少因為很少人真正能够人真正能够做做得到得到。他认为：他认为：领导就是要做到管理科学认领导就是要做到管理科学认为不可能做到的艺术。为不可能做到的艺术。执行力原则一：坚持信念执行力原则一：坚持信念2024/9/172024/9/17114114 在开战前，暂时在开战前，暂时把把复杂复杂的的计划计划、演练演练、测算测算、分分析等析等放在一放在一边，边，先先想清楚想清楚到底想要完成到底想要完成什么？什么？到到底底为谁为谁而而战？为战？为何而何而战？战？如果沒有先想清楚要以如果沒有先想清楚要以战争达战争达成成什么，什么，以及准备以及准备如何完如何完成，成，沒有人可以沒有人可以轻易轻易发动战争发动战争, ,最好最好连连想都別想想都別想。执行力原则二：明确目标执行力原则二：明确目标2024/9/172024/9/17115115 执行力原则三：关执行力原则三：关注注细节细节许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节关注大事、少管细节但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息掌握各种信息他在他在担担任任参谋长联参谋长联席席会议会议主席期間主席期間, ,数数次次鹰鹰派派想想发动战争发动战争, ,都因為他能都因為他能够够提出提出祥实祥实而精而精确确的的伤伤亡亡数数字和代字和代价价而作而作罢罢他他认为：认为： 如果能掌握如果能掌握细节细节, ,就就会会做出做出截然不同的決定截然不同的決定。2024/9/172024/9/17116116 他說主管一定要清楚部門的状況,並掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害他认为：很少看到很少看到有领导有领导把打探把打探细节当细节当作是作是正大光明的事正大光明的事来来做做。执行力原则三执行力原则三：关关注注细节细节2024/9/172024/9/17117117 鲍威尔鲍威尔能在全球最排外的能在全球最排外的权权力走廊力走廊里里光芒四光芒四射射, ,不是因不是因为为他的能力他的能力过过人人, ,而是因而是因为为他常常他常常告戒告戒自己自己：別太別太看看重自重自己的感己的感觉觉, ,事实更为事实更为重要重要; ; 別太重別太重视视自我自我, ,而而要以任要以任务为务为先先因此他不因此他不会会犯犯许多管理者许多管理者的通病的通病, ,一遇挫折便一遇挫折便发发怒或拂袖而去怒或拂袖而去。执行力原则四：任务为先执行力原则四：任务为先2024/9/172024/9/17118118 得罪人得罪人是是管理者管理者的工作之一的工作之一，对完成任务和目标而言，个，对完成任务和目标而言，个人受人受伤伤的的感觉显感觉显然然居次要位置居次要位置好领导好领导不是在比誰最受不是在比誰最受欢迎，欢迎，如果如果不去得罪人或不去得罪人或讨讨好每好每个个人人, ,只只会会让让自己越來越平庸自己越來越平庸，被尊敬远比受欢迎重要被尊敬远比受欢迎重要因因为为怕怕得罪人得罪人的的领导领导, ,在做困在做困难决难决定定时时可能可能会举会举棋不定、棋不定、拖泥带水拖泥带水关关心是否受心是否受欢迎欢迎更甚更甚于关注于关注效益的效益的领导领导, ,是不是不愿愿去面去面对应该面对对应该面对的的人人. .他們他們无法赏罚无法赏罚分明分明, ,不不敢敢挑挑战战既得利益者既得利益者，而而无无可避免的可避免的，因因為不去挑為不去挑战传统战传统, ,受害的受害的反而是反而是自己的自己的声誉、威信和组织声誉、威信和组织的的绩效绩效因此，因此，要负责就别怕得罪人。要负责就别怕得罪人。执行力原则五：知道何时该得执行力原则五：知道何时该得罪人罪人2024/9/172024/9/17119119 让绩效和变革成为组织的优先工作让绩效和变革成为组织的优先工作界定界定游戏规则，并游戏规则，并要求人人要求人人参与参与务必让表现优秀的人活得比绩效务必让表现优秀的人活得比绩效差差的人的人开开心心以贡献而不是以职位来评价人以贡献而不是以职位来评价人当当沒有人生沒有人生气时，应该经常问问自己气时，应该经常问问自己是是否否因因为为你你推动推动不力不力执行力原则五：知道何时该得执行力原则五：知道何时该得罪人罪人2024/9/172024/9/17120120 鲍威尔总结鲍威尔总结他的成功全是靠他的成功全是靠诚实对话诚实对话当他还当他还在在带带兵兵时，时，他要各他要各阶层阶层官兵了解官兵了解, ,与与他他会会面面时，时，他是真心想他是真心想听听他們心他們心里话里话如果有一天如果有一天，你的你的下属下属不再告訴你不再告訴你 他們的他們的问题，从问题，从那天起那天起, ,你你就不再是就不再是他們的他們的领导领导了了他他们们要要么么是不再相信你能是不再相信你能帮帮助他們助他們，要么，要么就是就是觉觉得你根得你根本不在乎本不在乎。而而无论无论是哪一是哪一种种原因原因，都是都是领导上领导上的失的失败败执行力原则六：诚实对话执行力原则六：诚实对话2024/9/172024/9/17121121 鲍威尔刻意鼓励平等沟通,以形成更开放的文化氛围 如果有一位班長如果有一位班長来见来见我我, ,我我会让这位会让这位年年轻轻人坐下人坐下，我我会会说：说：告告诉诉我我, ,孩子孩子, ,你有何高你有何高见？见？接接着着我我会让会让他和我他和我争争论，尽论，尽可能可能让让他他觉觉得得和和我平等我平等争论很正常，争论很正常，因因为为他比他比我更了解我更了解这这件事件事在在8080年代末期年代末期，他他询问几询问几位手下大兵位手下大兵, ,对对如何如何组组成成联军联军有何想法有何想法, ,以增加以增加当时代号当时代号沙漠沙漠风风暴暴( (Desert Strom)Desert Strom)作作战战行行动动之之胜胜算算鲍威尔鲍威尔就像是就像是个经验个经验老到的釣者老到的釣者，他不只是去他不只是去引导引导所所指定的地方指定的地方钓钓魚魚, ,而是不断寻求而是不断寻求新的角度和新的角度和未经过滤未经过滤的的知识知识, ,而且而且信息来信息来源最好是比他更接近源最好是比他更接近战场战场的人的人. .执行力原则七：促进沟通执行力原则七：促进沟通2024/9/172024/9/17122122 与鲍威尔与鲍威尔交交谈谈, ,你可能你可能会会感到意外感到意外, ,他竟然是如此他竟然是如此专专注注聆听聆听他他人说话，这再人说话，这再次反映了次反映了他尽他尽可能可能随时随地学习随时随地学习的的决心决心认真听人说认真听人说, ,才能才能让让人人认真听你说认真听你说, ,想法就能更快、更想法就能更快、更可靠地相互交可靠地相互交换换当经当经理人在攀登理人在攀登企业阶梯时企业阶梯时, ,有有时会时会感染到一些怪毛病感染到一些怪毛病：他們的耳朵他們的耳朵变变小了小了, ,嘴巴嘴巴变变大了大了。他們他們越越是只說不是只說不听听, ,越越沒有人沒有人听听他們在他們在说什么说什么一个领导一个领导如果閉嘴如果閉嘴聆听聆听, ,不但可以不但可以学学到更多到更多, ,还还可以可以营营造造人們人們愿意有听愿意有听他們他們说话说话的的环境环境执行力原则七：促进沟通执行力原则七：促进沟通2024/9/172024/9/17123123 鲍威尔的领导箴言：鲍威尔的领导箴言：千千万万別別把把自己和地位自己和地位挂钩挂钩, ,以免以免当当你你的地位消失的地位消失时时, ,自己自己也跟也跟着毁着毁了了。执行力原则七：促进沟通执行力原则七：促进沟通2024/9/172024/9/17124124 简单简单可以可以使得解决问题的方案更明使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以确和容易理解，可以提高提高执行执行的透的透明度、明度、专注力和行动力。专注力和行动力。无论有关任务的目的、无论有关任务的目的、政策、政策、绩效标准绩效标准或或行为要求，行为要求，都都应该尽可能的应该尽可能的保持保持简单简单当领导当领导化繁化繁为简，动员为简，动员人們追求人們追求优异优异表現表現将会将会更容易更容易达成达成当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原 执行力原则八执行力原则八：从简从简2024/9/172024/9/17125125 空軍上校吉布生空軍上校吉布生( (Hoot Gibson)Hoot Gibson)說過說過: :如果你沒如果你沒办办法法解释解释得得让让你老你老妈妈也能了解也能了解, ,可能表示你可能表示你还还不不够够了解了解. .如果身如果身为领导为领导的你的你, ,无无法以法以简洁简洁有力的用有力的用语语說明說明, ,那就是那就是：你沒做好你沒做好准备准备工作工作，或更糟的或更糟的情况是情况是你你 默认模棱两可对默认模棱两可对自己或許比自己或許比较较有利有利。 有效率的有效率的领导领导能能将将抽象抽象复杂复杂的的东东西西变变得易懂而得易懂而直直接了当接了当 执行力原则八执行力原则八：从简从简2024/9/172024/9/17126126 从简从简所衍生的所衍生的另外另外一一项项原原则则就是就是: :一致一致一致一致性，会性，会使使领导变得更值得信赖，领导变得更值得信赖，更更有效率有效率。 执行力原则九执行力原则九：一致一致2024/9/172024/9/17127127 单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作的工作的真正完成事情的是人真正完成事情的是人。 沒有一個作沒有一個作战计划战计划在和在和敌人敌人交交锋锋之之后后仍然有效仍然有效的的一些非正式一些非正式调调查查显示显示, ,像戴像戴尔尔和和韦尔奇这样韦尔奇这样高效高效执行执行行行主管主管, ,都都把百分之五十到七十五的時把百分之五十到七十五的時间间用在和人有用在和人有关关系系的事情上的事情上, ,包括聘用、面包括聘用、面试试、奖励奖励制度、改制度、改进进工作工作环环境、境、参与参与培培训训和和发发展等等展等等沃沃玛玛百百货创办货创办人沃人沃顿顿( (Sam Walton)Sam Walton)常說常說：最佳最佳执行执行力的领导力的领导是是为为大家服大家服务务的人的人。 执行力原则十执行力原则十：人比计划重要人比计划重要2024/9/172024/9/17128128 多靠人多靠人, ,而非而非计划计划或或组织组织相信相信属属下下的的能力能力，而每一而每一个个工作都很重要工作都很重要, ,除除非你能提出反非你能提出反证证至少把一半時至少把一半時间间花在人身上花在人身上. .视属视属下下为伙伴为伙伴, ,不论级别高低不论级别高低实践新型的服务领导实践新型的服务领导执行力原则十执行力原则十：人比计划重要人比计划重要2024/9/172024/9/17129129 鲍威尔认为：领导鲍威尔认为：领导就是就是榜样，无论榜样，无论是在是在军军中或者中或者企业企业中中, ,组织里组织里其他人都其他人都会有样学样。他们会有样学样。他们 不是不是听领导听领导说什么说什么, ,而是看而是看他们他们做什做什么。么。领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权力、头衔，而是来自于责任力、头衔，而是来自于责任鲍威尔说：鲍威尔说：你可以你可以你可以你可以发发发发一堆一堆一堆一堆文件文件文件文件或或或或说说说说些些些些动听动听动听动听的話的話的話的話，但如果但如果但如果但如果组织里组织里组织里组织里的其他人沒有看到你每天全力以的其他人沒有看到你每天全力以的其他人沒有看到你每天全力以的其他人沒有看到你每天全力以赴赴赴赴，他們也不他們也不他們也不他們也不会会会会努力工作努力工作努力工作努力工作。执行力原则十一执行力原则十一：榜样作用榜样作用2024/9/172024/9/17130130 执行需要靠统一、严明、公平的纪律执行需要靠统一、严明、公平的纪律在纪律面前，人人平等在纪律面前，人人平等因此，因此，“没有借口没有借口”是确保执行力提高的文是确保执行力提高的文化环境化环境要克服总有借口的现象，必须从增强全体组要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员的责任感做起织成员的责任感做起执行力原则十二执行力原则十二：没有借口没有借口2024/9/172024/9/17131131 一本值得推荐的好书没有任何借口，作者出自美国西点军一本值得推荐的好书没有任何借口，作者出自美国西点军一本值得推荐的好书没有任何借口，作者出自美国西点军一本值得推荐的好书没有任何借口，作者出自美国西点军校。校。校。校。在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有4 4 4 4种回答：种回答：种回答：种回答：“报告长官，是报告长官，是报告长官，是报告长官，是”；“报告长官，不是报告长官，不是报告长官，不是报告长官，不是”；“报告长官，没有报告长官，没有报告长官，没有报告长官，没有任何借口任何借口任何借口任何借口”；“报告长官，我不知道报告长官，我不知道报告长官，我不知道报告长官，我不知道”“没有任何借口没有任何借口没有任何借口没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。理的借口。理的借口。理的借口。它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。借口的，人生也没有任何借口。借口的，人生也没有任何借口。借口的，人生也没有任何借口。执行力原则十二执行力原则十二：没有借口没有借口2024/9/172024/9/17132132 表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责！切行为负责！没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。执行力原则十二执行力原则十二：没有借口没有借口2024/9/172024/9/17133133 小小结结： 执执行行力力的的概概括括就就是是PDCA循循环环2024/9/172024/9/17134134 执行力：重在意愿和行动！执行力：重在意愿和行动！意愿意愿承诺承诺技能技能 Dedicated 尽可能把工作尽可能把工作做得最好做得最好Discipline员工，员工， 思想观念思想观念, 行动行动Diligence 持之以恒持之以恒, 不轻言放弃不轻言放弃执行力的前提执行力的前提执行力的基础执行力的基础执行力的保证执行力的保证2024/9/172024/9/17135135 总结：管理者成功之总结：管理者成功之道道2024/9/172024/9/17136136 成功的障碍成功的障碍人的思维技巧不是生来具有的，是完全可以学会的。一旦人的思维技巧不是生来具有的，是完全可以学会的。一旦我们摆脱了束缚自己成长的心理障碍，变消极因素为积极我们摆脱了束缚自己成长的心理障碍，变消极因素为积极因素，就能转失败为成功、使梦想成现实。因素，就能转失败为成功、使梦想成现实。2024/9/172024/9/17137137 总结：总结：领导型经理的角色再领导型经理的角色再认识认识2024/9/172024/9/17138138 139领导型经理：角色再认识领导型经理：角色再认识角色角色角色角色变变化化化化专业专业管理者管理者管理者管理者领导领导型型型型经经理理理理职责执行者行者/指指标桥梁梁/持持续发展展作用作用领队喝彩者喝彩者/外交家外交家技能技能战斗斗员教教练/顾问管理方式管理方式指指挥员合作伙伴合作伙伴心理心理满足足受人喜受人喜欢受人尊敬受人尊敬绩效效员工工/自我自我部部门/企企业你可以是问题你可以是问题, ,也可以是解决问题的人也可以是解决问题的人2024/9/172024/9/17139139 学习学习学习学习准则准则准则准则创造力创造力创造力创造力授权授权授权授权我知道我知道我知道我知道我相信我相信我相信我相信现在现在现在现在以我为导向以我为导向以我为导向以我为导向我不知道我不知道我不知道我不知道我行动我行动我行动我行动未来未来未来未来以我们为导向以我们为导向以我们为导向以我们为导向领导型经理：角色再认识领导型经理：角色再认识2024/9/172024/9/17140140 如何持续成功 学习学习学会变化学会变化 学会学习学会学习 学会成学会成功功 !2024/9/172024/9/17141141 n n对领导型经理角色的认识对领导型经理角色的认识对领导型经理角色的认识对领导型经理角色的认识n n对领导的六个字母的含义和对本职工作的指导意义对领导的六个字母的含义和对本职工作的指导意义对领导的六个字母的含义和对本职工作的指导意义对领导的六个字母的含义和对本职工作的指导意义n n对对对对2121世纪经理人的思维模式转变（从世纪经理人的思维模式转变（从世纪经理人的思维模式转变（从世纪经理人的思维模式转变（从“ “是是是是/ /不是不是不是不是” ”到到到到“ “是是是是/ /也是也是也是也是” ”）n n结合工作实际，对以人为本、以绩效为导向的管理程序的认识结合工作实际，对以人为本、以绩效为导向的管理程序的认识结合工作实际，对以人为本、以绩效为导向的管理程序的认识结合工作实际，对以人为本、以绩效为导向的管理程序的认识n n结合本职工作，对情景化领导的方法的认识（员工的技能和态度、正结合本职工作，对情景化领导的方法的认识（员工的技能和态度、正结合本职工作，对情景化领导的方法的认识（员工的技能和态度、正结合本职工作，对情景化领导的方法的认识（员工的技能和态度、正确评定、区别对待）确评定、区别对待）确评定、区别对待）确评定、区别对待）n n员工生产力的含义和持续提高员工生产力的途径员工生产力的含义和持续提高员工生产力的途径员工生产力的含义和持续提高员工生产力的途径员工生产力的含义和持续提高员工生产力的途径n n如何管理你的任务目标，结合管理实际，对几对关系的认识：如何管理你的任务目标，结合管理实际，对几对关系的认识：如何管理你的任务目标，结合管理实际，对几对关系的认识：如何管理你的任务目标，结合管理实际，对几对关系的认识：- -指标和职责、过程和结果、任务和员工、自我和客观、被动和指标和职责、过程和结果、任务和员工、自我和客观、被动和指标和职责、过程和结果、任务和员工、自我和客观、被动和指标和职责、过程和结果、任务和员工、自我和客观、被动和主动主动主动主动n nSMARTSMART原则在目标制定、任务委派、员工指导等工作中的意义和应原则在目标制定、任务委派、员工指导等工作中的意义和应原则在目标制定、任务委派、员工指导等工作中的意义和应原则在目标制定、任务委派、员工指导等工作中的意义和应用用用用学习后的思考与小结学习后的思考与小结 （一）（一）2024/9/172024/9/17142142 n n结合工作实际，检讨目前自己在有效沟通方面值得肯定和需要改进的结合工作实际，检讨目前自己在有效沟通方面值得肯定和需要改进的结合工作实际，检讨目前自己在有效沟通方面值得肯定和需要改进的结合工作实际，检讨目前自己在有效沟通方面值得肯定和需要改进的地方（听、问、说等各项沟通技能的应用）地方（听、问、说等各项沟通技能的应用）地方（听、问、说等各项沟通技能的应用）地方（听、问、说等各项沟通技能的应用）n n如何提高日常管理活动的效果，如晨会、工作例会和汇报、业务学习、如何提高日常管理活动的效果，如晨会、工作例会和汇报、业务学习、如何提高日常管理活动的效果，如晨会、工作例会和汇报、业务学习、如何提高日常管理活动的效果，如晨会、工作例会和汇报、业务学习、典型案例分析等，有何具体的改进措施典型案例分析等，有何具体的改进措施典型案例分析等，有何具体的改进措施典型案例分析等，有何具体的改进措施n n结合培训内容和情境分析的练习，总结在管理过程中如何有效的与下结合培训内容和情境分析的练习，总结在管理过程中如何有效的与下结合培训内容和情境分析的练习，总结在管理过程中如何有效的与下结合培训内容和情境分析的练习，总结在管理过程中如何有效的与下属和其他部门的沟通属和其他部门的沟通属和其他部门的沟通属和其他部门的沟通n n授权过程中应该注意哪些问题，总结在目前的工作中做得好的和不够授权过程中应该注意哪些问题，总结在目前的工作中做得好的和不够授权过程中应该注意哪些问题，总结在目前的工作中做得好的和不够授权过程中应该注意哪些问题，总结在目前的工作中做得好的和不够的地方的地方的地方的地方n n作为一名领导型经理，应具备怎么样的知识、能力和素质，以符合本作为一名领导型经理，应具备怎么样的知识、能力和素质，以符合本作为一名领导型经理，应具备怎么样的知识、能力和素质，以符合本作为一名领导型经理，应具备怎么样的知识、能力和素质，以符合本行不断的变革和发展的要求行不断的变革和发展的要求行不断的变革和发展的要求行不断的变革和发展的要求学习后的思考与小结学习后的思考与小结 （二）（二）2024/9/172024/9/17143143