第七讲第七讲项目监督与控制项目监督与控制内容提纲内容提纲1.1.项目监督与控制概述项目监督与控制概述2.2.项目监督与控制内容项目监督与控制内容2.1 监督与控制项目工作监督与控制项目工作 2.2 整体变更控制整体变更控制 2.3 范围核实范围核实 2.4 范围控制范围控制2.5 进度控制进度控制2.6 成本控制成本控制2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 绩效报告绩效报告2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11 风险监督与控制风险监督与控制2.12 合同管理合同管理1. 项目监督与控制概述项目监督与控制概述监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个过程组成。各个过程组成。这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。预先建议预防措施。监控过程组包括的过程有监控过程组包括的过程有对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动；动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。准的变更。1. 项目监督与控制概述项目监督与控制概述(续续)这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。并将需要多加注意的各个方面突显出来。监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个项目的努力程度。项目的努力程度。在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反馈。馈。当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的“计划计划- -实实施施- -检查检查- -行动行动”循环的一个环节，重新审视规划过程组内的循环的一个环节，重新审视规划过程组内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备计划计划, ,加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。 监督与监督与控制过控制过程组程组启动过程组启动过程组启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组执行过程组执行过程组控制过程组控制过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理制定项目章程制定项目章程制定项目范围制定项目范围说明书（初步）说明书（初步）编制项目管理计编制项目管理计划划指导和管理项指导和管理项目实施目实施监控项目工作监控项目工作综合变更控制综合变更控制项目收尾项目收尾项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理范围规划范围规划范围定义范围定义创建创建WBS范围核实范围核实范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理活动定义、排序、活动定义、排序、资源估算、历时资源估算、历时估算估算进度计划编制进度计划编制进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源计划人力资源计划获取项目团队获取项目团队项目团队建设项目团队建设管理项目团队管理项目团队项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理项目干系人管理项目干系人项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险识别、定性风险识别、定性风险识别、定性风险识别、定性分析、定量分析分析、定量分析分析、定量分析分析、定量分析风险应对计划风险应对计划风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理采购和获取计划、采购和获取计划、合同计划合同计划请求供应商响请求供应商响应、供方选择应、供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾项目监督与控制项目监督与控制项目监督与控制项目监督与控制4.5 监督和控制监督和控制项目工作项目工作.1 输入输入 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 工作绩效信息工作绩效信息 .3 拒绝的变更请求拒绝的变更请求 .2 工具和技术工具和技术 .1 项目管理方法系项目管理方法系 .2 项目管理信息系统项目管理信息系统 .3 挣值管理技术挣值管理技术 .4 专家判断专家判断.3 输出输出 .1 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .2 推荐的预防措施推荐的预防措施 .3 预测预测 .4 被推荐的缺陷修复被推荐的缺陷修复 .5 请求的变更请求的变更 4.6 整合变更控制整合变更控制.1 输入输入 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 请求的变更请求的变更 .3 工作绩效信息工作绩效信息 .4 推荐的预防措施推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .6 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复 .7 可交付成果可交付成果 .2 工具和技术工具和技术 .1 项目管理方法系项目管理方法系 .2 项目管理信息系统项目管理信息系统 .3 专家判断专家判断.3 输出输出 .1 批准的变更请求批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求拒绝的变更请求 .3 项目管理计划项目管理计划(更新更新) .4 项目范围说明书项目范围说明书 (更新更新) .5 批准的纠正措施批准的纠正措施 .6 批准的预防措施批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复确认的缺陷修复 .8 可交付成果可交付成果 5.4 范围确认范围确认.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 WBS 字典字典 .3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 可交付物可交付物 .2 工具及技术工具及技术 .1 检查检查.3 输出输出 .1 已接受的可交付成果已接受的可交付成果 .2 变更请求变更请求 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施5.5 范围控制范围控制.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 工作分解结构工作分解结构 .3 WBS 字典字典 .4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 绩效报告绩效报告 .6 批准的变更请求批准的变更请求 .7 工作绩效信息工作绩效信息.2 工具和技术工具和技术 .1 变更控制系统变更控制系统 .2 偏差分析偏差分析 .3 重新计划重新计划 .4 配置管理系统配置管理系统 .3 输出输出 .1 项目范围管理计划项目范围管理计划(更新更新) .2 工作分解结构工作分解结构 (更新更新) .3 WBS 字典字典(更新更新) .4 范围基线范围基线 (更新更新) .5 变更请求变更请求 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织的过程资产组织的过程资产 (更新更新) .8 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) 注注: 其中的编号为该其中的编号为该过程在过程在PMBOK中中的章节编号的章节编号项目监督与控制项目监督与控制项目监督与控制项目监督与控制6.6 进度控制进度控制 .1 输入输入 .1 进度管理计划进度管理计划 .2 进度基线进度基线 .3 进展报告进展报告 .4 经批准的变更请求经批准的变更请求.2 工具和技术工具和技术 .1 进度报告进度报告 .2 进度变更控制系统进度变更控制系统 .3 绩效测量绩效测量 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 偏差分析偏差分析 .6 进度比较进度比较 甘特图甘特图.3 输出输出 .1 进度模型数据进度模型数据 (更新更新) .2 进度基线进度基线 (更新更新) .3 绩效测量绩效测量 .4 请求的变更请求的变更 .5 被推荐的纠正措施被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新) .7 活动清单活动清单 (更新更新) .8 活动属性活动属性 (更新更新) .9 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)7.3 成本控制成本控制.1 输入输入 .1 成本基线成本基线 .2 项目资金需求项目资金需求 .3 绩效报告绩效报告 .4 工作绩效信息工作绩效信息 .5 批准的变更请求批准的变更请求 .6 项目管理计划项目管理计划 .2工具和技术工具和技术 .1 成本变更控制系统成本变更控制系统 .2 绩效测量分析绩效测量分析 .3 预测预测 .4 项目绩效审核项目绩效审核 .5 项目管理软件项目管理软件 .6 偏差管理偏差管理 .3 输出输出 .1 成本估算（更新）成本估算（更新） .2 成本基线（更新）成本基线（更新） .3 绩效测量绩效测量 .4 预测完工预测完工 .5 请求的变更请求的变更 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） .8 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）.1 输入输入 .1 质量管理计划质量管理计划 .2 质量测量指标质量测量指标 .3 质量检查表质量检查表 .4 组织过程资产组织过程资产 .5 工作绩效信息工作绩效信息 .6 批准批准的变更请求的变更请求 .7 可交付成果可交付成果 .2 工具和技术工具和技术 .1 因果图因果图 .2 控制图控制图 .3 流程图流程图 .4 直方图直方图 .5 帕雷托帕雷托图图 .6 趋势图趋势图 .7 散点图散点图 .8 统计抽样统计抽样 .9 检查检查 .10 缺陷修复审查缺陷修复审查 .3 输出输出.1 质量控制度量质量控制度量 .2 确认的缺陷修复确认的缺陷修复.3 质量基准质量基准 (更新更新).4 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .5 推荐的预防措施推荐的预防措施 .6 请求的变更请求的变更 .7 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复 .8 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).9 确认的可交付成果确认的可交付成果 .10 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)9.4 管理项目团队管理项目团队.1 输入输入 .1 组织过程资产组织过程资产 .2 项目人员分配项目人员分配 .3 角色和职责角色和职责 .4 项目组织图项目组织图 .5 人员配备管理计划人员配备管理计划 .6 团队绩效评估团队绩效评估 .7 工作绩效信息工作绩效信息 .8 绩效报告绩效报告 .2 工具和技术工具和技术 .1 观察与交谈观察与交谈 .2 项目绩效评估项目绩效评估 .3 冲突管理冲突管理 .4 问题日志问题日志 .3 输出输出 .1 请求的变更请求的变更 .2 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .3 推荐的预防措施推荐的预防措施 .4 组织过程资产组织过程资产 (更新更新) .5 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) 8.3 执行质量控制执行质量控制 项目监督与控制项目监督与控制项目监督与控制项目监督与控制11.6 风险监控风险监控 .1 输入输入 .1 风险管理计划风险管理计划 .2 风险登记册风险登记册 .3 批准批准的变更请求的变更请求 .4 工作绩效信息工作绩效信息 .5 绩效报告绩效报告.2 工具及技术工具及技术 .1 风险再评估风险再评估 .2 风险审计风险审计 .3 偏差和趋势分析偏差和趋势分析 .4 技术绩效度量技术绩效度量 .5 储备金分析储备金分析 .6 状态审查会状态审查会.3 输出输出 .1 风险登记册风险登记册 (更新更新) .2 请求的变更请求的变更 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .4 推荐的预防措施推荐的预防措施 .5 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新) .6 项目管理计划项目管理计划(更新更新)12.5 合同管理合同管理.1 输入输入 .1 合同合同 .2 合同管理计划合同管理计划 .3 选中的卖方选中的卖方 .4 绩效报告绩效报告 .5 批准的变更请求批准的变更请求 .6 工作绩效信息工作绩效信息.2 工具和技术工具和技术 .1 合同变更控制系统合同变更控制系统 .2 买方进行的绩效审核买方进行的绩效审核 .3 检查和审计检查和审计 .4 绩效报告绩效报告 .5 支付系统支付系统 .6 索赔管理索赔管理 .7 报告管理系统报告管理系统 .8 信息技术信息技术.3 输出输出 .1 合同文档合同文档 .2 请求的变更请求的变更 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .4 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） .5 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） . 采购管理计划采购管理计划 . 合同管理计划合同管理计划10.3 绩效报告绩效报告 .1 输入输入 .1 工作绩效信息工作绩效信息 .2 绩效度量绩效度量 .3 完工预测完工预测 .4 质量控制测量质量控制测量 .5 项目管理计划项目管理计划 . 绩效度量基准绩效度量基准 .6 批准的变更需求批准的变更需求 .7 可交付成果可交付成果 .2 工具和技术工具和技术 .1 信息演示工具信息演示工具 .2 绩效信息收集绩效信息收集 和汇总和汇总 .3 状态审查会议状态审查会议 .4 工时汇报系统工时汇报系统 .5 成本汇报系统成本汇报系统.3 输出输出 .1 绩效报告绩效报告 .2 预测预测 .3 请求的变更请求的变更 .4 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .5 组织过程资产组织过程资产(更新更新)10.4 管理管理项目干系人项目干系人 .1 输入输入 .1 沟通管理计划沟通管理计划 .2 组织过程资产组织过程资产 .2 工具和技术工具和技术 .1 沟通方法沟通方法 .2 问题日志问题日志 .3 输出输出 .1 问题得以解决问题得以解决 .2 批准的变更请求批准的变更请求 .3 批准的纠正措施批准的纠正措施 .4 组织过程资产组织过程资产 (更新更新) .5 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) 2. 2. 项目监督与控制的内项目监督与控制的内容容2.1 监督与控制项目工作监督与控制项目工作 2.2 整体变更控制整体变更控制 2.3 范围核实范围核实 2.4 范围控制范围控制2.5 进度控制进度控制2.6 成本控制成本控制2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 绩效报告绩效报告2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11 风险监督与控制风险监督与控制2.12 合同管理合同管理2.1监督与控制项目工作监督与控制项目工作2.1 监控项目工作监控项目工作输入输入工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术输出输出输出输出.1 项目管理计划项目管理计划 .2 工作绩效信息工作绩效信息 .3 拒绝的变更请求拒绝的变更请求 .1 项目管理方法系项目管理方法系.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).3 挣值管理技术挣值管理技术 .4 专家判断专家判断.1 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.2 推荐的预防措施推荐的预防措施 .3 预测预测.4 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复 .5 请求的变更请求的变更 项目管理方法系项目管理方法系项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系、资项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是一整套结合为经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。统一有机整体的过程和有关的控制职能。项目管理计划说明如何使用项目管理方法系。项目管理方法系项目管理计划说明如何使用项目管理方法系。项目管理方法系的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性，以及是的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性，以及是否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该组织内执行项否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该组织内执行项目的系统结构。为了适应组织施加的任何影响该系统将进行调目的系统结构。为了适应组织施加的任何影响该系统将进行调整或改变。整或改变。实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之一般是为了一般是为了确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性而对该项目管确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性而对该项目管理系统进行管理。理系统进行管理。项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。2.2 整体变更控制整体变更控制2.2 整体变更控制整体变更控制输入输入工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术输出输出输出输出.1 项目管理计划项目管理计划 .2 请求的变更请求的变更.3 工作绩效信息工作绩效信息 .4 推荐的预防措施推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .6 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复 .7 可交付成果可交付成果 .1 项目管理方法系项目管理方法系.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).3 专家判断专家判断 .1 批准的变更请求批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求拒绝的变更请求 .3 项目管理计划项目管理计划(更新更新) .4 项目范围说明书项目范围说明书(更新更新) .5 批准的纠正措施批准的纠正措施 .6 批准的预防措施批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复确认的缺陷修复 .9 可交付成果可交付成果 包含如下的变更管理活动包含如下的变更管理活动:确定是否需要变更或者变更是否已经发生。确定是否需要变更或者变更是否已经发生。对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。的变更。审查和批准请求的变更。审查和批准请求的变更。控制中请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。控制中请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。根据批准的变更控制与更新范围成本、预算进度和质量要根据批准的变更控制与更新范围成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影求，协调整个项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到成本、风险、质量与人员配备。响到成本、风险、质量与人员配备。将请求的变更的全部影响记录在案。将请求的变更的全部影响记录在案。确认缺陷补救。确认缺陷补救。根据质量报告并按照标准控制项目质量。根据质量报告并按照标准控制项目质量。制定基准计划制定基准计划（进度计划、预算）（进度计划、预算）在每个报告期内在每个报告期内项目开始执行项目开始执行确定纠正措施并制确定纠正措施并制定相关的纠正内容定相关的纠正内容分析目前状况，并与基准计划分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）做比较（进度计划、预算）测估近期的项目进度测估近期的项目进度计划、预算和预测计划、预算和预测把变更内容修订进项目计划中把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）（工作范围、进度计划、预算）收集有关实际绩效的收集有关实际绩效的资料（进度、预算）资料（进度、预算）等到下一个报告期等到下一个报告期需要采取纠需要采取纠正措施吗？正措施吗？是是否否如果根据变更修如果根据变更修订了计划，并已订了计划，并已得到客户的批准得到客户的批准同意，那么就必同意，那么就必须建立一个新的须建立一个新的基准计划。高级基准计划。高级管理层？管理层？项目项目结束结束生成工程变更顺序生成工程变更顺序将变更分配给配置对象将变更分配给配置对象“检出检出”配置对象（配置对象（SCI）变更方式（变更方式（mode）变更复审（审计）变更复审（审计）“登入登入”变更后的配置项变更后的配置项建立测试基线建立测试基线执行质量保证和测试活动执行质量保证和测试活动产生变更报告产生变更报告通知用户通知用户将变更包括在下一修正版中将变更包括在下一修正版中重建软件版本重建软件版本复审所有变更的配置项复审所有变更的配置项将变更包括到新版本中将变更包括到新版本中发布新版本发布新版本变更负责人做出决定变更负责人做出决定产生变更报告产生变更报告开发人员进行评价开发人员进行评价用户提交变更请求用户提交变更请求识别变更请求识别变更请求文档与过程控制文档与过程控制“静态文档静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。是行为依据，是说明、定义性文件。如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、会议纪要、计划等。会议纪要、计划等。“动态文档动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。是过程的记录，可跟踪和回溯。如：如：PTM（程序错误跟踪表）、（程序错误跟踪表）、RCF（变更申请表）等（变更申请表）等过程控制一般需要三个文件：过程控制一般需要三个文件：1.一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程；来记录活动的过程；2.一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；规范；3. 一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。的当前状态。变更控制变更控制v避免避免确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。v控制控制建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。个代价。“可以改，但您必须接受代价。可以改，但您必须接受代价。”强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。担责任。变更的控制变更的控制每每一一次次变变更更都都必必须须遵遵循循同同样样的的程程序序，即即相相同同的的文字报告文字报告，相同的管理方法相同的管理方法，相同的授权过程。相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。技术要求的影响。一旦批准进行变更一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序项目组必须设定一个程序来执行变更。来执行变更。在在充充分分估估计计一一个个变变更更的的影影响响之之后后，必必须须谨谨慎慎执执行行，并并且且使使其其保保持持在在限限定定的的数数目目之之下下以以避避免免项项目进度和成本的外溢。目进度和成本的外溢。 需求变更申请书的参考格式需求变更申请书的参考格式 申请日期申请日期需需求变求变更内更内容的关键容的关键词词申请申请人人归属子系统归属子系统变更内容变更内容变更理由变更理由对对其其他子系统的影响及所需资源他子系统的影响及所需资源申请人评估申请人评估负责人评估负责人评估若不变更，负责人批复意见若不变更，负责人批复意见若变更，那么若变更，那么优先级优先级编号编号执行人执行人结束时间结束时间负责人负责人负责人签发日期负责人签发日期2.3 范围核实范围核实是是项项目目干干系系人人（发发起起人人、客客户户和和顾顾客客等等）正正式式接接受受项项目目范范围围的的过过程程。范范围围核核实实需需要要审审查查可可交交付付成成果果和和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。如如果果项项目目被被提提前前中中止止，范范围围核核实实过过程程应应当当对对项项目目完完成程度建立文档。成程度建立文档。范范围围核核实实（主主要要关关心心对对工工作作结结果果的的“接接受受” ）不不同于同于质量控制质量控制（主要关心（主要关心工作结果的工作结果的“正确性正确性”）。）。 2.3 范围核实范围核实2.3 范围核实范围核实输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 WBS 字典字典.3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 可交付成果可交付成果 .1 检查检查.1 验收的可交付成果验收的可交付成果.2 请求的变更请求的变更.3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施包包包包括括括括测测测测量量量量、考考考考查查查查、检检检检验验验验等等等等活活活活动动动动以以以以确确确确定定定定结结结结果果果果是是是是否否否否符符符符合合合合要要要要求求求求。检检检检查查查查也也也也可可可可叫叫叫叫做做做做审审审审查查查查、产产产产品品品品审查、审计和走查等审查、审计和走查等审查、审计和走查等审查、审计和走查等 2.4 范围控制范围控制工作内容包括：工作内容包括：(a)(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；更按照集中变更控制进行处理； (b)(b)确定范围变更已经发生；确定范围变更已经发生； (c)(c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。应应当当全全过过程程地地与与其其他他控控制制过过程程结结合合起起来来，如如进进度控制、成本控制、质量控制等度控制、成本控制、质量控制等 。未控制的变更未控制的变更- -范围爬行范围爬行2.4 范围控制范围控制2.4 范围控制范围控制输入输入工具及技术工具及技术输出输出.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 WBS.3 WBS 字典字典.4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 绩效报告绩效报告.6 批准的变更请求批准的变更请求 .7 工作绩效信息工作绩效信息 .1 变更控制系统变更控制系统 .2 偏差分析偏差分析 .3 补充计划补充计划.4 配置管理系统配置管理系统.1 项目范围说明书（更新项目范围说明书（更新).2 WBS (更新更新).3 WBS 字典字典(更新更新).4 范围基线范围基线 (更新更新).5 请求的变更请求的变更 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织过程资产组织过程资产 (更新更新) .8 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) 它定义了项目范围的基它定义了项目范围的基准计划准计划 提提供供了了关关于于范范围围绩绩效效的的信信息息，如如哪哪些些中中间间产产品品已已经经完完成、哪些还未完成。成、哪些还未完成。可可提提醒醒项项目目队队伍伍可可能能会会在在将来引起问题的将来引起问题的事项。事项。 口口头头的的或或书书面面的的，直直接接的的或或间间接接的的，外外部部的的或或内内部部的的，强制性的或选择性的强制性的或选择性的 变变更更可可能能需需要要扩扩展展或或者者缩缩小项目的范围小项目的范围 2.4.1 变更的来源变更的来源uu外部事件外部事件外部事件外部事件政府的法规发生了变化政府的法规发生了变化政府的法规发生了变化政府的法规发生了变化 uu纠正错误或疏忽纠正错误或疏忽纠正错误或疏忽纠正错误或疏忽当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征误用工料清单代替工作分解结构误用工料清单代替工作分解结构误用工料清单代替工作分解结构误用工料清单代替工作分解结构uu增加价值的变更增加价值的变更增加价值的变更增加价值的变更采用新技术可以帮助节约成本采用新技术可以帮助节约成本采用新技术可以帮助节约成本采用新技术可以帮助节约成本uu为应对一个风险而实施一个应急计划为应对一个风险而实施一个应急计划为应对一个风险而实施一个应急计划为应对一个风险而实施一个应急计划 .1 范围范围变更控制系统变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括：定义项目范围变更的有关程序，它包括：文档工作文档工作文档工作文档工作跟踪系统跟踪系统跟踪系统跟踪系统对于授权变更所需要的批准层次等。对于授权变更所需要的批准层次等。对于授权变更所需要的批准层次等。对于授权变更所需要的批准层次等。注意：注意： 与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。一个或多个系统协调起来。一个或多个系统协调起来。一个或多个系统协调起来。 当项目在当项目在当项目在当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合合同形式下进行时，范围变更控制必须符合合同形式下进行时，范围变更控制必须符合合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。有关的合同条款。有关的合同条款。有关的合同条款。工具与技术工具与技术范围蔓延问题范围蔓延问题根据根据Standish公司的调查，引起公司的调查，引起IT项项目失败的十大因素中，排在前三位目失败的十大因素中，排在前三位的是：的是：缺乏用户参与缺乏用户参与不完整的要求和说明不完整的要求和说明易变的要求和说明易变的要求和说明控制范围蔓延问题的建议控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议）促进用户参与的建议使用户易于获得项目有关信息使用户易于获得项目有关信息 如项目章程、范围说明书、工作分解结构等如项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通让用户与开发人员相处，易于沟通2）减少不完整的、易变的要求和说明）减少不完整的、易变的要求和说明制定并遵循一个需求管理程序。制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求。方法，透彻理解用户的要求。 合作应用程序设计（合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。深入的专题讨论会确定用户需求。保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。据库。进行足够的测试。进行足够的测试。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。2.5 进度控制进度控制输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 进度管理计划进度管理计划.2 进度基线进度基线.3 进展报告进展报告 .4 批准的批准的变更请求变更请求 .1 进展报告进展报告 .2 进度变更控制系统进度变更控制系统 .3 绩效测量绩效测量 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 偏差分析偏差分析 .6 进度比较横道图进度比较横道图.1 进度模型数据进度模型数据 (更新更新).2 进度基线进度基线 (更新更新).3 绩效测量绩效测量.4 请求的变更请求的变更 .5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.6 组织过程资产组织过程资产(更新更新).7 活动清单活动清单 (更新更新) .8 活动属性活动属性 (更新更新).9 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)2.5 进度控制进度控制影响项目工期计划变化的因素进行事前控制进度的度量和采取纠偏措施对计划变更进行控制进度控制绩效度量进度度量指标的复杂性度量周期的选择搜集数据并将数据转化为信息搜集数据并将数据转化为信息l搜集数据沟通l原因l需求l格式衡量进度l将数据转化为信息分析/加工/理解报告计划l为什么需要报告?l何时需要报告?l哪种报告?l向谁报告?l使用什么格式?l报告方式需要何时汇报?l日常报告l例外报告l特别分析报告报告类型l进度计划执行情况l项目关键点l项目执行状态l任务完成报告l重大突发事件l项目变更l项目进度l项目管理报告参考讲义材料向谁报告?l项目经理l项目业主/客户l项目团队l视情况而定使用何种格式?l表格l横道图l文本l图表l红绿灯报告方式l提交适当l散发硬拷贝电子及时被记录或被控制l储存控制进度变更控制进度变更进度计划的实际检查进度计划的实际检查处理人的问题处理人的问题授权授权项目团队成员对他们的活动负责项目团队成员对他们的活动负责激励激励罚罚 1 1 元钱元钱纪律纪律DeadlineDeadline谈判：谈判：1.1.技术人员内向技术人员内向-外向（销售部门、高层）外向（销售部门、高层）2.2.年轻年轻-年长年长3.3.坚持立场坚持立场项目进度追回的方法项目进度追回的方法对近期内即将发生的活动进行控制对近期内即将发生的活动进行控制工期估计最长或预算估计最大的活动工期估计最长或预算估计最大的活动加班或追加人员加班或追加人员更有经验的成员更有经验的成员外包或缩小范围外包或缩小范围变更操作或施工方法变更操作或施工方法分解任务或重排任务分解任务或重排任务加强沟通与知识共享加强沟通与知识共享实行变更控制与版本管理实行变更控制与版本管理项目成员的时间管理项目成员的时间管理每个周末，找出几个（每个周末，找出几个（2525个）下周要完成的个）下周要完成的目标。目标。每天结束时，列出第二天要做的事情。每天结束时，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天都要看到这个表。都要看到这个表。控制干扰。（电话、控制干扰。（电话、EmailEmail、随意的来访者）、随意的来访者）学会说学会说“不不”。有效利用等待时间。有效利用等待时间。尽量一次处理大部分文件工作。尽量一次处理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。2.6 成本控制成本控制2.6 成本控制成本控制输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 成本基线成本基线.2 项目资金需求项目资金需求.3 绩效报告绩效报告.4 工作绩效信息工作绩效信息.5 批准的变更请求批准的变更请求.6 项目管理计划项目管理计划.1 成本变更控制系统成本变更控制系统.2 绩效测量分析绩效测量分析.3 预测预测.4 项目绩效审核项目绩效审核.5 项目管理软件项目管理软件.6 偏差管理偏差管理 .1 成本估算（更新）成本估算（更新） .2 成本基线（更新）成本基线（更新） .3 绩效测量绩效测量.4 预测完工预测完工 .5 请求的变更请求的变更 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.7 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） .8 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）增加的可用资金增加的可用资金 范围变更范围变更基线更新基线更新动态控制原理图动态控制原理图偏差偏差比较计划值与实际值比较计划值与实际值测量器 采取控制措施采取控制措施调节器工程进展工程进展收收集集实实际际数数据据YesNo实际值实际值人人力力物物力力财财力力干干扰扰每两周或每月每两周或每月每两周或每月每两周或每月主动控制与被动控制主动控制与被动控制首先分析、首先分析、估计目标偏估计目标偏离的可能性离的可能性决策：决策： 采取采取预防预防措措施施发生发生了偏了偏离后离后分析分析原因原因决策：决策： 采取采取纠偏纠偏措措施施主主 动动 控控 制制被被 动动 控控 制制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防. . . . . .纠偏措施目标再偏离再纠偏. . . . . .大量历史数据、市场信息的集中存储大量历史数据、市场信息的集中存储编制不同阶段、不同深度的成本计划编制不同阶段、不同深度的成本计划动态地进行计划值与实际值的比较动态地进行计划值与实际值的比较及时提供各种需要的状态报告及时提供各种需要的状态报告(人脑)成本控制采用计算机辅助的必要性成本控制采用计算机辅助的必要性成本控制要点（成本控制要点（1）1.设计标准的控制2.采购合同的控制 大件招标3.支付进度的控制 防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性4.建设周期的控制 业主损失5.变更的控制 是经常的，通过复杂的审批程序6.不可预见费的控制 7.预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。成本控制要点（成本控制要点（2）成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；合同和财务两重监督，注重现金流分析；入要比出快是关键项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制，但不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响投资决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差，最后一招，使柠檬变成“柠檬水”。成本控制要适度成本控制要适度成本控制体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏责任到人 不仅仅是成本，调动人的积极性 ，定额工时制合同和财务两重监督连续监督现金量和实际进度比较根据具体情况，选用适当的工具不喜欢被控制，破坏心情刹车控制 ABC ABC分析法（分析法（ParetoPareto图）原理图）原理也称费用比重分析法费用比重分析法、不均匀分布定律不均匀分布定律法法。相当多的项目/产品，占总项目10%-20%的一些子项目，其费用/成本占总费用/总成本的60%-80%。选择这 10%-20%的子项定位A类，余此，定位B类和C类。ABCABC分析法图示分析法图示项目 %ABC1006020费用 %7090100“2-8”原则原则（Pareto cost influence curve)costcostCost itemsCost items80%80%20%20%ABCABC分析法在项目费用管理中意义分析法在项目费用管理中意义重点控制选择解决问题的对象挣值分析方法概述挣值分析方法概述进度付款和挣值概念进度付款和挣值概念19911991年年1 1月月7 7日，美国国防部长里查德日，美国国防部长里查德B B切尼（切尼（Richard B. Richard B. CheneyCheney）取消了）取消了“A-12A-12复仇者计划复仇者计划”。据报道，由于这是国防部。据报道，由于这是国防部取消的最大的合同，使得取消的最大的合同，使得90009000多人失业。多人失业。该计划的主合同于该计划的主合同于19881988年年1 1月月1313日签订，合同形式为固定价附加奖日签订，合同形式为固定价附加奖励条件，目标总价为励条件，目标总价为43.7943.79亿美元，目标成本为亿美元，目标成本为39.8139.81亿美元，封亿美元，封顶价为顶价为47.7747.77亿美元。要求两家总包商圣路易斯的亿美元。要求两家总包商圣路易斯的McDonnell McDonnell DouglasDouglas和沃思堡的和沃思堡的General DynamicsGeneral Dynamics遵守成本进度控制系统标遵守成本进度控制系统标准（准（C CSCSCSCSC）和定期成本执行报告（）和定期成本执行报告（CPRSCPRS）的要求。固定价合同）的要求。固定价合同规定中包括了进度付款。规定中包括了进度付款。据得到的国防部的可靠消息，两总包商正确执行了据得到的国防部的可靠消息，两总包商正确执行了C CSCSCSCSC管理控管理控制系统，并且运行良好。但是在制系统，并且运行良好。但是在19911991年年4 4月月1010日（大约合同取消后日（大约合同取消后9090天），据报道政府要求返还多付给总包商的天），据报道政府要求返还多付给总包商的 13.513.5亿美元。而在亿美元。而在19911991年年6 6月月 8 8日（合同取消后五个月），两总包商提出了一份日（合同取消后五个月），两总包商提出了一份7878页页的诉讼控告政府，争辩它们有权利拥有这部分有争议的多付款项。的诉讼控告政府，争辩它们有权利拥有这部分有争议的多付款项。双方仍在协商，该故事将继续。双方仍在协商，该故事将继续。承包商的进度付款显然没有与承包商的进度付款显然没有与C/SCSCC/SCSC的绩效评估联系起来？的绩效评估联系起来？挣值分析的意义挣值分析的意义n通过挣值分析便于项目管理者观测和掌握项目的进展情况，可以对项目状况恶化及时进行预警，从而使项目能得到及时的补救；n通过挣值分析能使项目管理者准确地把握项目进展的趋势，能够对项目未来状况进行合理的预测，从而有助于进行更好的项目决策；n基于挣值分析提供的项目预测，项目管理者可以加强对可能影响项目进展的外部因素的调控，使减少项目进展的外部干扰，促使项目的顺利进行；n挣值分析能够提供准确的项目进展信息，从而能够加强业主的信心，协调业主与项目管理者之间的联系，进而保障和加速项目的进展。挣值法的基本原理 通过通过“三个成本三个成本”、“两个偏差两个偏差”和和“两个绩两个绩效效”的比较的比较, ,对项目进度与成本实施控制：对项目进度与成本实施控制：三个成本：三个成本：l已完工程的计划成本（已完工程的计划成本（BCWPBCWP）l拟完工程的计划成本（拟完工程的计划成本（BCWSBCWS）l已完工程实际成本（已完工程实际成本（ACWPACWP）两个偏差：两个偏差：n成本偏差（成本偏差（CVCV）n进度偏差进度偏差(SV)(SV)两个指标：两个指标：n成本执行指标（成本执行指标（CPICPI）n进度执行指标（进度执行指标（SPISPI）挣值法的三个基本参数挣值法的三个基本参数1. 计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用 （Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）n定义：截至到当前日期，截至到当前日期，计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。n计算公式为：BCWS= =计划工作量计划工作量预算定额。预算定额。n nBCWSBCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。n当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算。挣值法的三个基本参数挣值法的三个基本参数2. 已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用 （Actual Cost for Work Performed，ACWP）n定义：项目实施过程某阶段实际完成的工作量所消定义：项目实施过程某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。耗的工时（或费用）。n计算公式：计算公式：ACWP=ACWP=已完成工作量已完成工作量实际价格实际价格n主要反映项目执行的实际消耗指标，即实际投资额。主要反映项目执行的实际消耗指标，即实际投资额。挣值法的三个基本参数挣值法的三个基本参数3. 已完成工作量的预算成本（已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）n定义：项目实施过程某阶段实际完成工作量按预算定义：项目实施过程某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值定额计算出来的工时（或费用），即挣值（Earned Value，EV）。）。n计算公式：计算公式：BCWP=BCWP=已完成工作量已完成工作量预算定额预算定额n项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算成本。成本。挣值法的四个评价指标挣值法的四个评价指标n费用偏差（Cost Variance，CV）CV=BCWP-ACWPn进度偏差（Schedule Variance，SV）SV=BCWP-BCWSn费用执行指标（Cost Performed Index，CPI） CPI=BCWP/ACWP当CPI 1，表示低于预算，即实际成本低于预算成本；当CPI1，表示进度超前，即实际进度比计划进度快；当SPIBCWPBCWSCV0进度较快，有所超前；降低成本，提高成本效率。nBCWPACWPBCWSCV0，SV0成本效率较高；可以按情况适当抽调出一部分人员加速其他进度较低的项目进展。nACWPBCWSBCWPCV0，SVBCWSACWPCV0，SV0成本效率很高；可以根据需要加大成本投入，加速项目进度。nBCWSBCWPACWPCV0，SVACWPBCWPCV0，SV0成本效率较低；强化工作标准，加速项目进展，同时注意监控成本。案例分析案例分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份月份计划完成工作预算费用（万元）计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（已完工作量（% %） 实际发生费用（万元）实际发生费用（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170月份月份计划完成工作预算费用（万元）计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（已完工作量（% %） 实际发生费用（万元）实际发生费用（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170问题：问题：1. 1. 求出求出1212个月的挣得值；个月的挣得值；2. 2. 求出求出1212个月的个月的CVCV和和SVSV；3. 3. 求出求出1212个月的个月的CPICPI、SPISPI并分析成本和进度情况。并分析成本和进度情况。月份月份计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用BCWS BCWS （万元）（万元）已完工作量已完工作量（% %） 实际发生费用实际发生费用ACWPACWP（万元）（万元）挣得值挣得值BCWPBCWP（万元）（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170合计合计解：解：1. 1. 计算结果如下计算结果如下表表200294279470310473240145240312189180415027503332月份月份计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用BCWSBCWS （万元）（万元）已完工作量已完工作量（% %） 实际发生费用实际发生费用ACWPACWP（万元）（万元）挣得值挣得值BCWPBCWP（万元）（万元）合计合计4150415027502750333233322. 122. 12个月的个月的ACWPACWP为为27502750万元，万元，BCWSBCWS为为41504150万元。万元。费用偏差：费用偏差：CV= BCWPCV= BCWPACWP=3332ACWP=33322750=5822750=582万元，万元，进度偏差：进度偏差：SV= BCWPSV= BCWPBCWSBCWS =3332=33324150= 4150= 818818万元，万元，3. 3. 费用绩效指数：费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212CPI= BCWP/ACWP=1.212，进度绩效指数：进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803SPI= BCWP/BCWS =0.803，CVCV为正，说明费用节支；为正，说明费用节支；SVSV为负，说明进度延误。为负，说明进度延误。 由于由于CPICPI1 1，故费用节支；，故费用节支；由于由于SPI SPI 1 1，故进度延误。，故进度延误。分析：若分析：若CVCV出现负值，则引起超支的原因出现负值，则引起超支的原因一般有如下几个方面：一般有如下几个方面：n政策原因政策原因n内部原因内部原因n外部原因外部原因挣挣 值值 法法从表中看出：第5周末的投资偏差和进度偏差：投资偏差已完工程实际投资-已完工程计划投资 33-36-3万元即：投资节约3万元 进度偏差拟完工程计划投资-已完工程计划投资 54-3618万元即：进度拖后18万元从表中看出：第8周末的投资偏差和进度偏差为：投资偏差已完工程实际投资-已完工程计划投资 73-76-3万元即：投资节约3万元 进度偏差拟完工程计划投资-已完工程计划投资 79-763万元即：进度拖后3万元2.7 执行质量控制执行质量控制2.7 执行质量控制执行质量控制输入输入工具和技术工具和技术输出输出 .1 质量管理计划质量管理计划 .2 质量测量指标质量测量指标 .3 质量检查表质量检查表 .4 组织过程资产组织过程资产 .5 工作绩效信息工作绩效信息 .6 批准的变更请求批准的变更请求 .7 可交付成果可交付成果 .1 因果图因果图 .2 控制图控制图 .3 流程图流程图 .4 直方图直方图 .5 帕雷托图帕雷托图 .6 趋势图趋势图 .7 散点图散点图 .8 统计抽样统计抽样 .9 检查检查 .10 缺陷修复审查缺陷修复审查 .1 质量控制度量质量控制度量 .2 确认的缺陷修复确认的缺陷修复.3 质量基准质量基准 (更新更新).4 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .5 推荐的预防措施推荐的预防措施 .6 请求的变更请求的变更 .7 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复 .8 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).9 确认的可交付成果确认的可交付成果 .10 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)项目质量控制“把要做的写下来”计划制定“按写的内容去做”计划的监控和调整“把做的过程记下来”过程记录质量控制的基本程序 PDCA循环PDCA循环由美国质量专家戴明博士首倡。实践证明，PDCA是科学的管理程序。全过程划分为四个依序衔接的阶段： 1、计划阶段（Plan） 2、执行阶段（Do） 3、检查阶段（Check） 4、处理阶段（Action）PDCA计划执行检查行动计划的动态性PDCA循环 阶段 步骤备注计划阶段1、分析现状，找出问题2、找出造成问题的原因3、找出其中的主要原因4、针对主要原因，制定措施计 划表本阶段要明确六个问题，简称5W1H：为何制定此计划？（Why）计划的目标是什么？（What）何处执行此计划？（Where）何时执行此计划？（When）何人执行此计划？（Who）如何执行此计划？（How）执行阶段5、按措施计划执行检查阶段6、检查计划执行情况处理阶段7、对检查结果作标准化处理8、不能做标准化处理的，转入下一轮循环PDCA循环有以下四个明显特点：1周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4统计的工具质量控制的基本工具老七种工具排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层法主要以数理统计方法为主用于过程控制质量控制的基本工具新七种工具亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭条图、PDPC法、矩阵数据分析法用语言分析和逻辑思维的方法善于发现问题，利于语言资料和情报的整理重视计划，利于消除遗漏，利于协同工作善于抓住关键，利于引导构思2.8 管理项目团队管理项目团队2.8 管理项目团队管理项目团队输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 组织过程资产组织过程资产.2 项目人员分配项目人员分配 .3 角色和职责角色和职责 .4 项目组织图项目组织图 .5 人员配备管理计划人员配备管理计划 .6 团队绩效评估团队绩效评估.7 工作绩效信息工作绩效信息.8 绩效报告绩效报告 .1 观察和交谈观察和交谈 .2 项目绩效评估项目绩效评估 .3 冲突管理冲突管理 .4 问题日志问题日志 .1 请求的变更请求的变更.2 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.3 推荐的预防措施推荐的预防措施.4 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).5 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) 绩效报告常用格式：uu甘特图uuS-曲线图（挣值分析）uu直方图uu表格2.8.1 项目工作中的冲突项目工作中的冲突v来源（工作内容、资源分配、进度计划、来源（工作内容、资源分配、进度计划、成本、先后次序、项目优先级、组织问题、成本、先后次序、项目优先级、组织问题、个体差异）个体差异）v冲突处理（回避和撤退、竞争和逼迫、调冲突处理（回避和撤退、竞争和逼迫、调停或消除、妥协、合作正视和解决问题）停或消除、妥协、合作正视和解决问题）v头脑风暴法头脑风暴法v管理时间管理时间2.8.1 冲突冲突解决方法解决方法A A 解决问题：是最好的方法解决问题：是最好的方法B B 妥协：双方各让一步，第二好方法妥协：双方各让一步，第二好方法C C 调和：强调共性，弱化分歧调和：强调共性，弱化分歧D D 撤退：一方退出撤退：一方退出E E 强制：利用权力解决问题，一方得利，强制：利用权力解决问题，一方得利， 一方失败一方失败注意：第注意：第C C、D D只是暂时的方法，只是暂时的方法，E E是最坏的方法是最坏的方法冲突冲突解决方法（续）解决方法（续）强制强制解决问题解决问题（面对问题）（面对问题）撤退撤退调和调和妥协妥协尊重人际关系尊重人际关系面面向向决决策策9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/172024/9/17Tuesday, September 17, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/172024/9/172024/9/179/17/2024 10:55:55 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/172024/9/172024/9/17Sep-2417-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/172024/9/172024/9/17Tuesday, September 17, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/172024/9/172024/9/172024/9/179/17/202414、他乡生白发，旧国见青山。17 九月 20242024/9/172024/9/172024/9/1715、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/172024/9/172024/9/179/17/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/172024/9/1717 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/172024/9/172024/9/172024/9/179、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/172024/9/17Tuesday, September 17, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/172024/9/172024/9/179/17/2024 10:55:55 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/172024/9/172024/9/17Sep-2417-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/172024/9/172024/9/17Tuesday, September 17, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/172024/9/172024/9/172024/9/179/17/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 九月 20242024/9/172024/9/172024/9/1715、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/172024/9/172024/9/179/17/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/172024/9/1717 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/172024/9/172024/9/172024/9/179、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/172024/9/17Tuesday, September 17, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/172024/9/172024/9/179/17/2024 10:55:56 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/172024/9/172024/9/17Sep-2417-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/172024/9/172024/9/17Tuesday, September 17, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/172024/9/172024/9/172024/9/179/17/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 九月 20242024/9/172024/9/172024/9/1715、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/172024/9/172024/9/179/17/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/172024/9/1717 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/172024/9/172024/9/172024/9/17MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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