树立正确的核心价值观，让企业行为找到支点钱锦国钱锦国介绍儒学领导力创始人国学智慧应用研究者国家一级人力资源管理师浙江大学特聘教授南京论语读书会创办人、主讲人2008年度江苏省管理风云榜金牌培训师2012年度国际职业培训师行业协会（IPTS）认证中国十大培训师【人生信条】士不可不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎，死而后已，不亦远乎？【资历背景】自幼熟读儒家经典，对儒学、道学智慧进行深入研究持续10年以上，同时致力于将西方领导力理论与中国传统智慧进行比较研究，从中探寻符合人性规律的、普适性的领导力发展之道和实现永续经营的根本路径，首创儒学领导力学说，并将所学用于工作实践，曾先后在政府企管部门、企业高管层任职15年，积累了政企两方面实战经验。自2005年起，开始在全国各地区、各大型企业讲授领导力课程，至今演讲已超过一千场。同时，在浙江大学、复旦大学等国内知名高校总裁研修班、南京中小企业主研修班上讲授国学课程，深受企业家们的欢迎。2010年起创办论语读书会，坚持每月讲授一期论语公益讲座，并连年举办论语读书会周年庆大型公益活动，受众过万人。【主讲课程】领导智慧系列：1、儒学领导智慧：真正的领导之道2、道学应用智慧：永续经营之道【主讲课程】职场智慧系列：1、儒学职场智慧：修炼自我，成就职场2、儒学人生智慧：成就人生的君子之道【主讲课程】领导技能系列：1、高效沟通技能；2、卓越执行技能3、团队领导技能；4、领导演讲技能管理大师彼得德鲁克指出，创办企业必须要思考三个问题：第一个问题：企业是什么？第二个问题：企业将是什么？第三个问题：企业应该是什么？而对这三个问题的思考过程，也就是企业价值观的提炼和形成过程。也许很多企业的老总一时间都不曾明确思考过这三个问题，也许当初创业时大脑中只是一股要改变现状、要出人头地的冲动。但是随着时间的推移和事业的发展，创业者们又总难免会自觉不自觉地思考这些问题，尤其是在企业要谋求更大发展，或在发展中遇到障碍、遭受重创时，对这些问题的思考会越发强烈。由于领导者各自的学识修养、思想境界、主导意识、价值取向不同，得出的结论也就不同。而不同的结论形成的是不同的价值观，支配着领导者各自不同的行为，也影响着追随者相应的一言一行。当一种价值观在领导者的倡导下逐步为全员所共识，并把它作为指导一切行动的准则、判断事物的是非对错、美丑善恶、轻重贵贱的基础时，这种价值观就成为企业的核心价值观。而正确、优秀的价值观就像灯塔一样能照亮企业的航程，确保企业到达胜利的彼岸；狭隘、拙劣的价值观则会让企业迷失自我，走向失败。如上述诸多衰败的企业，从表面上看似乎是市场、环境、资源、决策等各种危机所致，正像秦池总裁王卓胜所总结的那样，认为秦池的失败主要有三点：一是做广告当标王绝不等于称雄市场；二是没有注意到国家产业政策和市场需求导向，丧失了调整产品结构、技术改造的机会；三是缺乏危机公关能力，不善于与社会舆论和媒体打交道。同样，当年史玉柱、姜伟等人也为巨人集团、沈阳飞龙的失败总结出所谓民营企业的种种死法。当然，他们的这些总结都不无道理，但笔者认为这些都是从技术层面进行的分析，并没有深入到导致失败的核心问题，那就是企业行为缺乏一个正确的价值观引导，缺乏深厚的文化底蕴，是想快速圈钱的“暴发户”心态把自己的企业推上了绝路。因此，一个企业要想获得持续的成功，不树立正确的价值观、不积淀深厚的文化底蕴是绝对办不到的。那么如何树立价值观？树立怎样的价值观？在企业中如何形成价值观共识？笔者认为应当从如下几方面入手：1、明确创业理念，凝练企业核心价值观。就如同思考人是什么、人为什么活着等问题一样，企业的领导者同样须对德鲁克大师提出的三个问题进行深入思考，从本源上去探讨自己创业的初衷，明确企业所存在的意义。基业长青的作者吉姆柯林斯如是说：“公司领导应反复问自己：如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少什么？追问的过程，就是寻找核心价值观的过程。如果人们觉得丝毫不缺少什么，就说明你的公司没有核心价值观，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数人才有意义。联想集团的创始人柳传志也就是在这样的思考中得出一句话：世界没有联想，人类将会怎样？并由此提炼出企业的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中；成就客户致力于客户的满意与成功；创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实基于事实的决策与业务管理；诚信正直建立信任与负责的人际关系。可以看出，联想集团的核心价值观反应了联想人为客户创造价值，实现产业报国的创业理念。坚守着这样的核心价值观，联想集团一路走来，已经发展为能与世界的IT巨头相抗衡的公司。同样，松下公司凭着“创造优质产品以满足社会、造福于社会”的创业初衷提炼出自来水精神、生产报国精神、光明正大精神、奋斗向上精神、和亲一致精神、礼让谦让精神、感恩报恩精神这“七大精神”的核心价值观。当然，世界上有着优秀的核心价值观的企业不胜枚举，但总结起来都反映了如下的一些核心理念：1）以人为本的理念。将企业发展的要义定位在推动员工的不断进步、促进员工的共同发展上，认为企业存在的真正价值就是为员工谋幸福，为社会作贡献。视人力资源为企业的核心资源，人才是企业发展的第一要素，企业要成功，关键在人才，企业真正意义上的成功的是全员的成功。如四川长虹的核心价值观为：崇尚祖国与公司同在；事业与家庭同在；个人与集体同在；竞争与团结同在；务实与创新同在；批评与自我批评同在。苏宁电器的核心价值观为：作百年苏宁，国家、企业、员工、利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。2）顾客至上的理念。这是以人为本理念的进一步升华，把顾客的利益放在首位（包括企业的内部顾客员工），把为顾客创造价值作为公司存在和发展的根本要义。以对顾客负责的高度的责任感规范企业的一言一行，真正视顾客为上帝。如强生公司的核心价值观为：客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。GE公司的核心价值观为：以极大的热情全力以赴地推动客户的成功；视“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是其第一受益人。红塔集团的核心价值观为：人的价值高于物的价值；共同的价值高于个人的价值；消费者所看重的价值高于企业的利润价值。3）义利统一的理念。认为企业追求利润必须建立在信守道义的基础上，正如“日本近代企业之父”涩泽容一所说：“企业的利润，如不以仁义道德为基础而求得，则既不能永续，亦无法久持。”企业的存在不仅仅是为了获取商业利润，还需要承担社会责任。企业应当将利润看成为公众、为社会做出贡献而得到的一种回报和奖赏。著名的管理学家克拉伦斯沃尔顿指出：企业是讲信用、讲商誉、讲道德的组织，而不是赚钱的机器。远大空调的核心价值观为“七不一没有”：不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为。4）竞合双赢的理念。否定商场如战场，不把击败竞争对手作为企业的最终目标，坚持树立共存共荣的合作理念，把企业看作是商业生态系统中的一个参与者。承认竞争的存在，但必须坚持用正当的手段参与竞争；更强调合作，认为自己是上游供应商、员工、顾客、同业者等价值链条中的一部分，坚持通过合作实现企业与供应商、员工、顾客、同业者的共赢。如思科公司的核心价值观：为顾客、员工和商业伙伴创造前所未有的价值和机会。5）开拓创新的理念。将创新作为企业竞争取胜的保证、谋求发展的动力、不断进步的法门，坚持通过创新不断为客户创造新价值，推动技术进步和社会发展。如海尔的核心价值观为：着眼创新，注重品质，尊重个人，一切以顾客为中心。康佳公司的核心价值观为创新生活每一天，对外是承诺，对内是目标。而格兰仕公司的核心价值观更是直接表述为不断创新。综上所述，企业的核心价值观虽然表述的方式各有不同，但其所反映出的思想都是关乎于人、关乎于社会、关乎于道义等方面的，都是在悟出了企业存在的真谛、摆正了企业利益与社会利益相互关系的基础上产生的。而当下很多企业的领导者由于缺乏正确的思想引导，无法跳出追求利润的圈圈，常常把是否盈利作为衡量是非对错的唯一标准，口头上喊着以人为本，思想上却是唯利是图，行动上是一切向钱看，把招聘、培训、激励只是当作实现利润的手段。然而，这样的价值观必然导致企业的短期行为和暴富心态，企业自然缺乏持续发展的动力。2、形成全员共识，建立企业的整体价值观。企业组织是由各个员工组成的群体，每一个员工都有着对事物不同的看法，即不同的价值观。同样，由员工组成的每一个部门由于各自的性质、职能、利益存在差别，也有着各自不同的价值观。而一个企业如果没有一个统一的整体价值观来协调和整合部门及员工的价值观，如果高层领导者所倡导的核心价值观不能为全体员工所认同，那么企业就无法形成强大的向心力和凝聚力，亦无法保证上下行动的一致和战略目标的实现。由此，如何建立起以领导者倡导的核心价值观为基础的企业整体价值观，以此来统领、协调员工和企业各部门的价值观，在全企业上下形成共识，是摆在企业最高领导者面前的重要问题，也是企业文化建设的核心问题。要达到此目的，必须着重考虑以下几个方面：首先，要让企业的核心价值观成为全体员工进行价值判断的基准。企业的领导者必须在企业中明确哪些价值是最根本、最重要的价值，员工应当以此作为价值判断的基础，其他价值可以通过一定的标准和方法折算成这种价值，这种价值被称为本位价值，基于本位价值的观念就是本位价值观或核心价值观。尽管作为员工个人，由于各自的需求结构、生活经历、个性特征、学识、能力、爱好、生活方式、社会关系等不同，就决定了他们不同的生活价值观的客观存在；由于对企业、对劳动、对金钱荣誉的看法不同，就决定了他们不同的价值选择和行为方式的客观存在。而且任何试图将员工个人的价值观全部消除的善良愿望都是与现代化趋势不相符的，也是办不到的。但是，并不等于说员工就可以按照自我的价值标准我行我素。当员工的个人价值观与企业的核心价值观相冲突时，员工应当进行自我调整，按照企业的核心价值观来行事。否则，必将受到制度的惩罚。正如松下幸之助所说的：“如果你犯了诚实的错误，公司会宽恕的，把错误当作训练费用，从中学习。但是，如果你违背了公司的基本原则和信念，就会受到严重的惩罚。” 这里的基本原则和信念当属松下公司的核心价值观的范畴。而事实上，要求员工认同公司的核心价值观，并不意味着员工个性的丧失、行动自由的限制，相反的，当员工把企业的核心价值观与自己的价值观相融合，并用于指导自己的行动时，其个性必然也会得到企业的尊重和认同，其行动的自由性反而会加大。松下幸之助说：“任何员工只要认识清楚了松下电器公司的基本信念和方针，就能充分发挥每一个人的自主性。任何员工若能真正地把握基本信念，把它溶入自己体内，行动自由反而会扩大，碰到问题究竟要采取什么行动，不必一一请示上司，可以溶入自己体内的基本理念为尺度，决定自己的行动。” 其次，企业的核心价值观要能反映员工共同的心声。尽管一个企业在初创的过程中老总的思想观念起着决定性的作用，尽管在任何一家企业的核心价值观中都凝结着老总的个人价值观，但是要想使这种价值观为企业全员所认同，一个重要的前提是其不能仅仅是老总个人意志的反映，而更应当是全体员工价值观念的集中反映。这就要求企业的领导者在凝练和倡导核心价值观的过程中要善于把员工不同的个人价值观融入到企业整体价值观中，把企业的利益与员工个人的利益紧紧困在一起，使员工充分认识到，只有实现了企业的整体目标，个人的目标才有可能实现，只有实现了企业价值，个人价值也就能得以实现。再次，以企业整体价值观统领员工个人的价值观。企业领导者要在凝练企业核心价值观的基础上建立企业的整体价值观。企业整体价值观反映了企业的长远利益和根本利益，包含了企业远大的价值理想，它是对企业生产经营目标、社会政治目标以及员工全面发展目标的一种综合追求，它全面体现了企业发展与社会发展的一致性，具有综合性和高层次性的特点。企业的领导者要用企业整体价值观来指导、制约和统帅员工及各部门群体的价值观，让每一位员工都树立起企业整体价值观，把企业目标变为自己的宏大抱负，由此构筑一种文化环境，使每一位员工能超越自我思维，使企业成为追求生命价值的场所，从而引发出一种惊人的创造力。此外，要注意企业非正式群体的价值观。非正式群体是指企业员工在共同的工作中，由于共同的感情、利益、人际关系的因素而自然结成的一种“联合体”。企业中非正式组织一旦形成，就有其自身的价值取向，必然对员工的心里倾向、行为举止以及企业目标的实现产生深刻影响。当非正式群体价值观与企业价值观一致时，必然加速企业目标的实现，推动企业的发展；当非正式群体价值观与企业价值观不一致时，必然抵制企业正式群体，有碍于企业的正常运行。因此，企业的领导者必须正视非正式群体价值观的作用，充分利用其特点，坚持耐心细致的疏通引导，使非正式群体自觉接受企业整体价值观，逐步把小群体价值观升华为大集体主义精神，使之走上正确的轨道。3、指导实际行动，践行企业核心价值观。核心价值观是企业的灵魂，会渗透到企业行为的各个方面，在企业价值判断中起主体作用，它对企业的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。因此，当企业的核心价值观确立以后，就必须使其成为企业一切行动的指南，全力践行。一是企业核心价值观的践行有赖于企业领导者的身体力行和积极倡导。首先，企业的领导者是核心价值观的第一倡导者和灌输者。由于领导者在企业中的特殊地位，处于核心位置，总揽全局，因此，在企业核心价值观的塑造中起着关键的作用。美国的管理学家詹姆斯麦克格里戈伯恩斯在他所著的领导一书中明确指出，作为企业家的企业领导者，应是利用一切机会，向所有的人传播和灌输企业价值观的“布道者”和“传教士”。正如松下幸之助在长期的经营实践中领悟出了自己经营企业所必须遵循的基本原则，从而先后总结出闻名企业界的松下电器公司的“七大精神”：“自来水精神”、“生产报国精神”、“光明正大精神”、“奋斗向上精神”、“和亲一致精神”、“礼让谦让精神”、“感恩报恩精神”。自此之后，松下公司每天都要举行朗诵仪式，从未有一日间断。同样，北京王府井百货大楼的领导者通过对张秉贵在长期的实践中形成的“燃烧自己，照亮别人”的“一团火”精神的总结、概括，进一步丰富了“一团火”精神的内涵，在此基础上采取了一系列的措施，举办了一系列的活动来弘扬这种精神。也正是由于企业领导者的积极超导、宣传和推广，使“一团火”精神不仅在王府井百货大楼员工心里扎下根，成为他们共同的价值追求，而且成为王府井百货大楼发展的强大动力。其次，企业的领导者更应该成为企业核心价值观的第一执行者。所谓“上行下效”，领导者要想使企业价值观得到贯彻执行，自己就要首当其冲地成为企业价值观的坚决执行者。如果领导者嘴上讲的是一套，而实际行动又是另一套，员工则势必会无视价值观的存在而加以效仿，由此在企业中只会产生一大批阳奉阴违者和见风使舵者。因此，企业价值观不能仅表现在领导者的口头上，更重要的是要落实到领导者的行动上。老子讲：“行无为之事，重不言之教。”作为企业的领导者，应当亲自实践企业价值观，重身教而不是言教，企业价值观则必然被员工所认同并得以贯彻执行。二是企业核心价值观的践行有赖于将其转变为企业的愿景使命、战略目标和执行计划。愿景和使命是企业全体成员在认同公司价值观的基础上，对某一目标的共同追求，是对企业核心价值观的具体诠释。企业领导者要善于在核心价值观的指引下确定企业的使命，建立共同的愿景，切忌使用某种口号和时髦用语，抑或是人云亦云。其实，应该根据核心价值观充分表达各方面的内容，如公司的性质、公司代表什么、公司提供什么样的产品和服务等，由此找到企业存在的意义和价值所在。IBM公司根据其“IBM就是服务”的价值观确立了公司的使命为创新为要，成就客户，追求卓越。企业的战略目标则是核心价值观的具体体现，企业战略目标的制定必须以企业价值观为准绳，有什么样的价值观，就应当有什么样的战略目标。如松下电器公司以“产业报国”作为自己的核心价值观，其战略上十分强调产品的“价廉”，并以此优势来大量推销产品，占领市场。而同为电子行业的索尼公司把“开拓创新”作为企业的核心价值观，这就使该公司在产品战略上强调不断开发新品，引领潮流，从而不断开拓新的市场。在价格战略上，该公司并不是强调“价廉”，相反，却是追求优质高价。企业的执行计划则是企业战略目标的具体展开。计划的执行是实现企业战略目标的保证，同样也是使企业核心价值观落地的保证。企业核心价值观也只有转变成具体可操作的计划，才能落到实处并得以贯彻执行。而计划能否得到很好地执行，又在于员工的愿力和能力问题。愿力就是员工愿不愿意做的问题，能力是方法和技能的问题。愿力是本，能力是末。如果不解决本的问题，即员工不愿意干，则管理者说什么都没有用，给与什么样的技能培训都是徒劳，而愿力问题又是由企业的价值观和愿景来解决的，因此，计划的有效执行离不开企业价值观的感召和激励。三是企业核心价值观的践行有赖于将其转化为可操作性的具体规范。根据辩证唯物主义基本原理，意识对物质的能动的反映作用只有通过指导实践这一途径才能实现。企业价值观作为观念形态的东西，要实现自己的作用，也必须首先把自己转化为可操作性的具体规范。因此，在践行企业核心价值观时，还应注意把概括性、抽象性的企业价值观，具体化为一系列原则、规范和标准，以便企业员工具体操作，有所遵循。如IBM公司依据自己的价值准则“IBM就是服务”提出了公司的三大基本信念：（1）尊重个人；（2）顾客至上；（3）追求卓越。这三大信念实际上就是对其公司价值观“IBM就是服务”的具体诠释。在此基础上，他们又提出了公司的商业道德规范：（1）IBM的推销人员在任何情况下都不能批评竞争对手的产品；（2）如对手已接获顾客的订单，切勿游说顾客改变主意；（3）推销人员绝对不可以为获得订单而提出贿赂。这三条道德规范表明，IBM决心以卓越的服务来赢得竞争，赢得用户，求得发展。这三条规范，每一条都体现了IBM以“服务”致胜的价值准则，既具体明确，又方便执行，具有很强的可操作性。综上所述，企业文化决定了企业行为，企业行为反映了企业文化。不同的企业文化最终决定了企业不同的命运。落后的、庸俗的企业文化只能导致拙劣的、短视的、见利忘义的企业行为的产生，这样的企业一定不能长寿。而先进的、优秀的企业文化必然会出现积极的、高尚的、有远见卓识的、光明磊落的行为，这样的企业必然会成为一个伟大的、长寿的企业。作为企业的领导者，必须深刻认识到塑造优秀的企业文化对推动企业发展的要义，积极行动起来，全身心投入到优秀文化的创建中去，从而使企业获得持续发展的不竭动力。