团队管理基础团队管理基础2024/9/181团队管理基础(含案例背景)课程目标课程目标任务目标：任务目标：1、在给定的条件下，独立完成目标分解，达到分解时将、在给定的条件下，独立完成目标分解，达到分解时将要素考虑全面的标准。要素考虑全面的标准。2、在情景模拟的条件下，独立完成员工的激励沟通，达、在情景模拟的条件下，独立完成员工的激励沟通，达到符合沟通流程、正确使用沟通技巧的水平。到符合沟通流程、正确使用沟通技巧的水平。3、在情境模拟的条件下，独立完成员工的绩效辅导面谈，、在情境模拟的条件下，独立完成员工的绩效辅导面谈，达到符合绩效辅导面谈的基本流程、沟通技巧灵活运用、达到符合绩效辅导面谈的基本流程、沟通技巧灵活运用、下属认同绩效辅导面谈结果并认可改善方法的目的。下属认同绩效辅导面谈结果并认可改善方法的目的。2024/9/182团队管理基础(含案例背景)课程目标课程目标知识目标：知识目标： 1、能准确说出管理者承担的角色有几个；、能准确说出管理者承担的角色有几个；2、能说出目标分解的操作流程与方法；、能说出目标分解的操作流程与方法；3、能说出计划实施跟进的关键控制点及常用的跟踪方法；、能说出计划实施跟进的关键控制点及常用的跟踪方法；4、能说出、能说出5种常用的激励方法及应用场景；种常用的激励方法及应用场景；5、能说出员工绩效辅导面谈的基本流程。、能说出员工绩效辅导面谈的基本流程。2024/9/183团队管理基础(含案例背景)课程目录课程目录 团队管理概述1 团队管理基础技巧3 管理者角色认知2 常见问题的应对策略42024/9/184团队管理基础(含案例背景)团队管理的困惑团队管理的困惑 设计师刘丽，由于工作业绩出色，被提拔为店设计师刘丽，由于工作业绩出色，被提拔为店面经理。上任伊始，她踌躇满志，想在最短的时面经理。上任伊始，她踌躇满志，想在最短的时间内把业绩做上去。但该店面的糟糕处境却让她间内把业绩做上去。但该店面的糟糕处境却让她十分为难。十分为难。 由于上一任经理管理不善，该店面的销售工由于上一任经理管理不善，该店面的销售工作一团糟，主要表现在：作一团糟，主要表现在： 1 1、客户资源开拓不力，致使店面在区域市场、客户资源开拓不力，致使店面在区域市场占有率排名上处于末流；占有率排名上处于末流； 2 2、店面管理混乱，尽管总部的规章制度十分、店面管理混乱，尽管总部的规章制度十分齐全，但由于执行不力，大多成为一纸空文；齐全，但由于执行不力，大多成为一纸空文； 2024/9/185团队管理基础(含案例背景) 3 3、员工素质参差不齐，十多名设计师中二分、员工素质参差不齐，十多名设计师中二分之一是半路出家的实习设计师、也没有接受任何之一是半路出家的实习设计师、也没有接受任何培训，每天很辛苦但基本做的是无用功；培训，每天很辛苦但基本做的是无用功； 4 4、员工普遍对公司没有信心，工作效率十分、员工普遍对公司没有信心，工作效率十分低下，已经有人打算要离开；低下，已经有人打算要离开； 5 5、.。 刘丽陷入了深思刘丽陷入了深思：做业务，自己是一把：做业务，自己是一把好手，但做管理，却是平生头一回。由于时间十好手，但做管理，却是平生头一回。由于时间十分仓促，总部只是简单交代了部分事宜就把她派分仓促，总部只是简单交代了部分事宜就把她派过来，许多事情都要自己去摸索。最重要的是，过来，许多事情都要自己去摸索。最重要的是，现在该如何面对自己角色的转型、怎样开展工作现在该如何面对自己角色的转型、怎样开展工作呢？呢？ 2024/9/186团队管理基础(含案例背景) 团队管理基础技巧3课程目录课程目录1 管理者角色认知2 常见问题的应对策略42024/9/187团队管理基础(含案例背景)团队管理概述团队管理概述 什么是团队？什么是团队？什么是团队？什么是团队？优秀团队所具备的特征？优秀团队所具备的特征？优秀团队所具备的特征？优秀团队所具备的特征？2024/9/188团队管理基础(含案例背景)什么是团队？什么是团队？ 游戏：同心杆（齐眉棍）游戏：同心杆（齐眉棍）游戏：同心杆（齐眉棍）游戏：同心杆（齐眉棍）2024/9/189团队管理基础(含案例背景)团队的定义团队的定义团队是由团队是由团队是由团队是由员工员工员工员工和和和和管理层管理层管理层管理层组成的一个组成的一个组成的一个组成的一个共同体共同体共同体共同体，它，它，它，它合理利用每一个成员合理利用每一个成员合理利用每一个成员合理利用每一个成员的的的的知识和技能协同工作，知识和技能协同工作，知识和技能协同工作，知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的解决问题，达到共同的解决问题，达到共同的解决问题，达到共同的目标目标目标目标。 2024/9/1810团队管理基础(含案例背景) 团队计划团队计划团队计划团队计划 团队目标团队目标团队目标团队目标 人员构成人员构成人员构成人员构成 团队权限团队权限团队权限团队权限 团队定位团队定位团队定位团队定位团队的构成要素团队的构成要素团队的构成团队的构成团队的构成团队的构成要素要素要素要素2024/9/1811团队管理基础(含案例背景)团队管理概述团队管理概述 什么是团队？什么是团队？什么是团队？什么是团队？优秀团队所具备的特征？优秀团队所具备的特征？优秀团队所具备的特征？优秀团队所具备的特征？2024/9/1812团队管理基础(含案例背景)优秀团队所具备的特征优秀团队所具备的特征2024/9/1813团队管理基础(含案例背景)优秀团队所具备的特征优秀团队所具备的特征明确的团队目标明确的团队目标明确的团队目标明确的团队目标信息共享信息共享信息共享信息共享承担不同的团队角色承担不同的团队角色承担不同的团队角色承担不同的团队角色有良好的沟通有良好的沟通有良好的沟通有良好的沟通有共同的价值观和行为规范有共同的价值观和行为规范有共同的价值观和行为规范有共同的价值观和行为规范归属感归属感归属感归属感有效授权有效授权有效授权有效授权2024/9/1814团队管理基础(含案例背景)单元小结单元小结请说出团队的定义及构成要素；请说出团队的定义及构成要素；请说出团队的定义及构成要素；请说出团队的定义及构成要素；请说出优秀团队具备的特征。请说出优秀团队具备的特征。请说出优秀团队具备的特征。请说出优秀团队具备的特征。2024/9/1815团队管理基础(含案例背景)课程目录课程目录 团队管理概述12 团队管理基础技巧3 常见问题的应对策略42024/9/1816团队管理基础(含案例背景)案例：小李的困惑案例：小李的困惑 小李晋升为部门经理已经一个月了，每天努小李晋升为部门经理已经一个月了，每天努力工作唯恐完成不了部门业绩指标，下面我们来力工作唯恐完成不了部门业绩指标，下面我们来看看小李平常一天的工作情况：看看小李平常一天的工作情况： （1 1）早晨早晨9 9：0000，小李来到办公室，回顾了，小李来到办公室，回顾了一下昨天遗留的两项工作，又对今天的工作做了一下昨天遗留的两项工作，又对今天的工作做了计划，加上昨天的两项工作今天一共有十项工作计划，加上昨天的两项工作今天一共有十项工作要做。要做。2024/9/1817团队管理基础(含案例背景) 刚刚要开展工作的时候，小王敲门进来了，说：刚刚要开展工作的时候，小王敲门进来了，说：“ “李经理，李经理，我这里有一个你昨天交给我的我这里有一个你昨天交给我的BCBC报告，我没有数据，做报告，我没有数据，做不出来啊。不出来啊。”“ ”“昨天不是告诉你今天去找财务要数据了吗昨天不是告诉你今天去找财务要数据了吗？你怎么会没有呢？你怎么会没有呢？” ”小王说：小王说：“ “您要求我上午做完，但您要求我上午做完，但是我刚才给财务打电话，他们出去去银行了啊。而且是我刚才给财务打电话，他们出去去银行了啊。而且BCBC报告我确实也不太熟悉。报告我确实也不太熟悉。” ”小李想了想：小李想了想：“ “算了，我一会算了，我一会给他们打电话，你忙别的去吧。给他们打电话，你忙别的去吧。” ”小王出去后小李拨通了小王出去后小李拨通了财务的电话，得知财务负责人确实不在后又就其他问题在财务的电话，得知财务负责人确实不在后又就其他问题在电话里和财务沟通了一会，放下电话，小李抬头看了看表，电话里和财务沟通了一会，放下电话，小李抬头看了看表，11:0011:00，自己的工作还没开始做，得抓紧了。于是小李忙，自己的工作还没开始做，得抓紧了。于是小李忙碌了起来。碌了起来。 （2 2）完成了昨天遗留的工作，已经是吃午饭的时间了。完成了昨天遗留的工作，已经是吃午饭的时间了。小李正要起身去吃饭，新来的员工小刘气喘嘘嘘的走了进小李正要起身去吃饭，新来的员工小刘气喘嘘嘘的走了进来：来：“ “李。李经理，有个客户打电话过来投诉，我李。李经理，有个客户打电话过来投诉，我们解决不了啊，客户现在情绪很激动，我不知道怎么办了。们解决不了啊，客户现在情绪很激动，我不知道怎么办了。”“ ”“算了，把电话给我，我接吧。你出去吧，对了，帮我算了，把电话给我，我接吧。你出去吧，对了，帮我买份午饭回来。买份午饭回来。” ”2024/9/1818团队管理基础(含案例背景) （3 3）处理完了客户问题已经是下午处理完了客户问题已经是下午1 1点多了，小李拿点多了，小李拿起桌上已经放凉的饭菜草草吃了几口便又投入了自己的工起桌上已经放凉的饭菜草草吃了几口便又投入了自己的工作。两个多小时又过去了，小李发现今天的工作计划只做作。两个多小时又过去了，小李发现今天的工作计划只做完了一半，正在想今天是不是要加班的时候，小王敲门走完了一半，正在想今天是不是要加班的时候，小王敲门走了进来：了进来：“ “李经理，那个财务数据您找财务要了吗？李经理，那个财务数据您找财务要了吗？” ”小小李一拍脑门，刚才忙着处理客户投诉了，把这事给忘了。李一拍脑门，刚才忙着处理客户投诉了，把这事给忘了。明天就要交明天就要交BCBC报告，想想小王没有做报告，想想小王没有做BCBC的经验，小李叹的经验，小李叹了口气道：了口气道：“ “算了，你出去吧，我一会打个电话，算了，你出去吧，我一会打个电话，BCBC报报告我自己来做吧。告我自己来做吧。” ”随即拿起电话，开始和财务沟通随即拿起电话，开始和财务沟通BCBC报告数据的事情。报告数据的事情。 （4 4）敲门声再次响起，小李有些不耐烦的说道：敲门声再次响起，小李有些不耐烦的说道：“ “谁谁啊啊” ”。“ “李经理，一块下班吧，咱俩顺路啊。李经理，一块下班吧，咱俩顺路啊。” ”经理小孟经理小孟微笑着推开了门。微笑着推开了门。“ “嗨，你走吧，我这还没完事呢嗨，你走吧，我这还没完事呢”“ ”“那那我可先走啦，李经理你最近怎么老加班啊？我可先走啦，李经理你最近怎么老加班啊？” ”小李无奈的小李无奈的摇了摇头，俯身继续工作，等他再次疲惫的抬起头的时候，摇了摇头，俯身继续工作，等他再次疲惫的抬起头的时候，时针指向了时针指向了23:0023:00。2024/9/1819团队管理基础(含案例背景)案例讨论案例讨论小李为什么困惑？小李为什么困惑？小李为什么困惑？小李为什么困惑？什么原因造成了小李这样的局面什么原因造成了小李这样的局面什么原因造成了小李这样的局面什么原因造成了小李这样的局面? ?如果是你，你会怎么做？如果是你，你会怎么做？如果是你，你会怎么做？如果是你，你会怎么做？2024/9/1820团队管理基础(含案例背景)管理者角色认知管理者角色认知管理者基本素质？管理者基本素质？管理者基本素质？管理者基本素质？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者的角色定位？管理者的角色定位？管理者的角色定位？管理者的角色定位？2024/9/1821团队管理基础(含案例背景)管理者基本素质管理者基本素质道德素质道德素质道德素质道德素质公平公正公平公正公平公正公平公正诚信诚信诚信诚信自律（道德领导）自律（道德领导）自律（道德领导）自律（道德领导）承担责任承担责任承担责任承担责任尊重尊重尊重尊重关心他人关心他人关心他人关心他人2024/9/1822团队管理基础(含案例背景)管理者角色认知管理者角色认知管理者基本素质？管理者基本素质？管理者基本素质？管理者基本素质？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者的角色定位？管理者的角色定位？管理者的角色定位？管理者的角色定位？2024/9/1823团队管理基础(含案例背景)管理者应具备的能力管理者应具备的能力目标管理目标管理决决 策策氛围营造氛围营造授授 权权管理者能力管理者能力团队组织团队组织激激 励励绩效管理绩效管理教教 练练2024/9/1824团队管理基础(含案例背景)管理者角色认知管理者角色认知管理者基本素质？管理者基本素质？管理者基本素质？管理者基本素质？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者应具备的能力？管理者的角色定位？管理者的角色定位？管理者的角色定位？管理者的角色定位？2024/9/1825团队管理基础(含案例背景)管理者的角色定位管理者的角色定位游戏：绑脚游戏：绑脚游戏：绑脚游戏：绑脚2024/9/1826团队管理基础(含案例背景)管理者的角色定位管理者的角色定位 协作者协作者协作者协作者 管理者管理者管理者管理者辅佐者辅佐者辅佐者辅佐者 朋友和顾问朋友和顾问朋友和顾问朋友和顾问 教练教练教练教练 2024/9/1827团队管理基础(含案例背景)单元小结单元小结请说出管理者的基本素质；请说出管理者的基本素质；请说出管理者的基本素质；请说出管理者的基本素质；请说出管理者应具备的能力；请说出管理者应具备的能力；请说出管理者应具备的能力；请说出管理者应具备的能力；请说出管理者应承担的角色。请说出管理者应承担的角色。请说出管理者应承担的角色。请说出管理者应承担的角色。 2024/9/1828团队管理基础(含案例背景)课程目录课程目录 团队管理概述1 管理者角色认知23 常见问题的应对策略42024/9/1829团队管理基础(含案例背景)团队管理基础技巧团队管理基础技巧 目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进员工激励员工激励员工激励员工激励绩效辅导面谈绩效辅导面谈绩效辅导面谈绩效辅导面谈2024/9/1830团队管理基础(含案例背景)目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进目标分解目标分解目标分解目标分解计划跟进计划跟进计划跟进计划跟进2024/9/1831团队管理基础(含案例背景)目标分解？目标分解？2024/9/1832团队管理基础(含案例背景)如此目标？如此目标？公司下阶段的任务是增强客户意识；要为所有的老员工安排进一步的管理培训；设定本周的某店面业绩目标1000万；要求设计师小张一周内掌握投影仪使用技能；小李，回头把办公区卫生整理一下。2024/9/1833团队管理基础(含案例背景)目标分解目标分解目标分解的原则目标分解的原则目标分解的原则目标分解的原则 目标分解的工具目标分解的工具目标分解的工具目标分解的工具 目标分解的常见问题目标分解的常见问题目标分解的常见问题目标分解的常见问题2024/9/1834团队管理基础(含案例背景)有时限的有时限的Time-based 相关连的相关连的 Relevant 可实现的可实现的 Attainable 可以衡量的可以衡量的 Measurable 具体的具体的 Specific SMART原则原则2024/9/1835团队管理基础(含案例背景)目标分解的工具目标分解的工具 甘特图（甘特图（甘特图（甘特图（Gantt chart Gantt chart ） 甘特图内在思想简单，基本甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由展与计划要求的对比。管理者由此极为便利地弄清一项任务（项此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。评估工作进度。 亨利亨利亨利亨利 劳伦斯劳伦斯劳伦斯劳伦斯 甘特甘特甘特甘特（1861191918611919）2024/9/1836团队管理基础(含案例背景)目标分解的工具目标分解的工具甘特图范例甘特图范例编编号号任务任务目标目标责责任任部部门门责责任任人人开开始始日日期期提交提交的成的成果果所所需需资资源源20112011年年8 8月月1234567891011121314152024/9/1837团队管理基础(含案例背景)目标分解常见问题目标分解常见问题目标设置要有项目项目项目项目、衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准、达成措施达成措施达成措施达成措施、完成完成完成完成期限以及资源要求期限以及资源要求期限以及资源要求期限以及资源要求。杜绝杜绝杜绝杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊概念模糊概念模糊概念模糊、无法无法无法无法衡量的描述衡量的描述衡量的描述衡量的描述。对于目标的可衡量性应该从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度、流程化六个方面来进行。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通沟通沟通沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致一致一致一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 2024/9/1838团队管理基础(含案例背景)目标分解常见问题目标分解常见问题工作目标的设定，要和岗位职责相关联相关联相关联相关联，不能跑题。目标设置要有具体时间限制具体时间限制具体时间限制具体时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查定期检查定期检查定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时及时及时及时地调整地调整地调整地调整工作计划。 千金重担大家挑，人人头上有指标千金重担大家挑，人人头上有指标千金重担大家挑，人人头上有指标千金重担大家挑，人人头上有指标。2024/9/1839团队管理基础(含案例背景)目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进目标分解计划跟进计划跟进计划跟进计划跟进2024/9/1840团队管理基础(含案例背景)计划跟进的方式计划跟进的方式TitleTitle 独立跟进（一对一）独立跟进（一对一）独立跟进（一对一）独立跟进（一对一）TitleTitle 会议跟进（一对多）会议跟进（一对多）会议跟进（一对多）会议跟进（一对多）2024/9/1841团队管理基础(含案例背景)计划跟进的方法工具：戴明环计划跟进的方法工具：戴明环 （PDCA）2024/9/1842团队管理基础(含案例背景)计划跟进的常见问题计划跟进的常见问题流于形式：你想得到什么就去检查什么想得到什么就去检查什么想得到什么就去检查什么想得到什么就去检查什么，人们不会做你所期望的，只会做你要检查的。按时追踪：只有了解了解了解了解每日的完成情况完成情况完成情况完成情况，才能把握把握把握把握问题所在问题所在问题所在问题所在，才可以进一步分析问题进一步分析问题进一步分析问题进一步分析问题，制定矫正控矫正控矫正控矫正控制制制制，从而达到目标达到目标达到目标达到目标。 2024/9/1843团队管理基础(含案例背景)案例：马经理的无奈案例：马经理的无奈 马经理是刚刚接任了一个新店面，而且公司最近也新布置了下一季度的销售任务目标，虽然他刚上任，但之前管理的店面业绩一直还是不错的，但面临这次的任务额度，感觉压力还很大的。虽然现在已经完全熟悉了新店面的情况和店面员工的特点，但他还觉得要开个动员会，鼓舞大家一下，然后将目标任务布置下去。 他觉得应该提早将任务布置下去，所以拿起电话告诉助理，明天十点开店面会。刚挂掉电话，便想起总部还有些事情要处理，就去忙了。 2024/9/1844团队管理基础(含案例背景) 会议如期开始，在经过一番开场白和对近期大家工作情况的简单总结之后，马经理直接将话题切入到会议主题上来：“新的销售季度即将开始，而且也是整个行业销售的旺季，公司对我们也提出了新的要求，那么我们店这个季度我们的任务目标是450万，这就是说平均分一下每月的任务是150万，所以大家要加倍努力，争取完成公司的任务目标。那么大家有什么好的建议，我们怎么来完成目标呢？ 沉默许久，马经理看大家没有发表意见，于是接着说：“好吧，既然都不说，那我就直接分配了。小张，你最近一直表现不错，那么你每月要完成*万；小李，虽然你这几个月整体业绩水平一般，但我觉得你还是很有潜力的，而且现在市场行情趋势很好，你要挖掘自己啊，你每月要完成*万。2024/9/1845团队管理基础(含案例背景) 话音一落,小张就说：“经理，我觉得您给我定的有点高，不是我抱怨，虽然我业绩还可以，但依据现在市场的情况，在结合我自己平均水平，相当于要我每月增长50%，这对我压力太大了。” 小张说完，其他销售也纷纷或大声或小声说任务压力很大。 马经理并没有采纳他们的建议，并说：“请大家放心，这个方案是经过我的考虑的，而且在执行过程中我会配合指导大家的，只要我们共同努力，肯定能完成任务目标的。”于是，会议在这种情况下草草的结束了，在接下来的三月里，马经理很勤奋的分别和销售进行市场开拓、洽谈客户，虽然阶段性大家的销售热情是不错的，但最终，这个季度下来，马经理带领的团队并没有完成既定目标。为此，他很沮丧。 2024/9/1846团队管理基础(含案例背景)案例讨论案例讨论马经理为什么很沮丧，什么原因造成的？马经理为什么很沮丧，什么原因造成的？马经理为什么很沮丧，什么原因造成的？马经理为什么很沮丧，什么原因造成的？如果你是马经理，你会怎么样做呢？如果你是马经理，你会怎么样做呢？如果你是马经理，你会怎么样做呢？如果你是马经理，你会怎么样做呢？2024/9/1847团队管理基础(含案例背景)练习：店面任务分解练习：店面任务分解练习背景：练习背景：练习背景：练习背景：A店面经理接到本季度营销任务，公司提出A店面本季度目标业绩为300万，A店面设计师人数为8人，店面的人均单值为4.8万。2024/9/1848团队管理基础(含案例背景)练习任务：练习任务：练习任务：练习任务：1、30分钟内以小组为单位运用甘特图进行目标分解；2、按小组进行结果呈现；3、各小组针对其他小组呈现的结果不得少于一条改进建议；4、评选最佳方案。2024/9/1849团队管理基础(含案例背景)团队管理基础技巧团队管理基础技巧 目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进员工激励员工激励员工激励员工激励绩效辅导面谈绩效辅导面谈绩效辅导面谈绩效辅导面谈2024/9/1850团队管理基础(含案例背景)员工激励员工激励激励的作用激励的作用激励的作用激励的作用激励的方法及应用激励的方法及应用激励的方法及应用激励的方法及应用2024/9/1851团队管理基础(含案例背景)激励的作用激励的作用吸引人：吸引优秀的人到企业来；使用人：开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥才能和智慧；留住人：留住优秀人才；激发人：造就良性的竞争环境。2024/9/1852团队管理基础(含案例背景)激励的方法及应用激励的方法及应用激励常用方法激励常用方法激励常用方法激励常用方法不同情景下激励方法的选择不同情景下激励方法的选择不同情景下激励方法的选择不同情景下激励方法的选择2024/9/1853团队管理基础(含案例背景)激励常用方法激励常用方法权利激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励、竞争激励。2024/9/1854团队管理基础(含案例背景)不同情景下激励方法的选择不同情景下激励方法的选择权利激励权利激励 解决员工挫折、家庭矛盾等问题目标激励目标激励 提升士气和绩效参与激励参与激励 激发员工充分发挥潜能培训激励培训激励 目标与激励之间的相互作用明确晋升激励晋升激励 改变观念、提升技能情感激励情感激励 需要授权的时候荣誉激励荣誉激励 希望下属遇挫后以积极的态度面对榜样激励榜样激励 树立员工行动的参照样板挫折激励挫折激励 满足员工自尊和自我实现的需要竞争激励竞争激励 培养对于组织认同，满足自我实现需要2024/9/1855团队管理基础(含案例背景)案例：小李的失落案例：小李的失落小李是公司的一名设计师，跟踪了一个月的客户，昨天终于签单了，而且还比原计划的单值多了两万，小李非常高兴。今天早晨，因为堵车，小李到公司迟到了一点。但是他第一时间来到店长的办公室，见到店长后，小李兴高采烈的跟店长说：“我跟了一个月的那个客户终于签单了，而且签单金额比预期的多了两万。这应该是我们这个月最大的单值吧。”但是店长对于小李的优秀业绩反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”小李说：“路上堵车了。”此时店长严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做？”小李垂头丧气的说：“那我以后注意。”一脸沮丧的离开了店长的办公室。2024/9/1856团队管理基础(含案例背景)案例讨论案例讨论店长的做法会带来什么严重后果？为什么？店长的做法会带来什么严重后果？为什么？店长的做法会带来什么严重后果？为什么？店长的做法会带来什么严重后果？为什么？如果你是店长，你怎么做？如果你是店长，你怎么做？如果你是店长，你怎么做？如果你是店长，你怎么做？2024/9/1857团队管理基础(含案例背景)练习：王经理的激励练习：王经理的激励 背景介绍：背景介绍：背景介绍：背景介绍：王经理是公司的一名店面经理，王经理的店面有12名设计师，在上个月的业绩排名中，小张签单40万，排名店面第一名，同时也进入了公司排名前三名，但其他的员工业绩都不是很好，导致上个月店面没有能够完成公司制定的业绩目标任务。明天就是公司的营销月会。在公司的营销月会上，会进行相应的奖项的颁发。小张进入了公司业绩前三名，获得了签单精英奖。按照惯例，主持人会邀请获奖人员的部门经理给获奖人员及所在团队进行颁奖。王经理想在明天的月会后对小张和部门的其他员工进行激励，调动所有员工的积极性，达到提高业绩的目的。2024/9/1858团队管理基础(含案例背景)练习任务：练习任务：练习任务：练习任务：以小组为单位模拟演练整个激励的过程，15分钟后小组依次展示。扮演角色：王经理、小张、部门其他员工。一组展示时，其他各组扮演观察员的角色，展示结束，各组提出两条改进建议。2024/9/1859团队管理基础(含案例背景)团队管理基础技巧团队管理基础技巧 目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进目标分解与计划跟进员工激励员工激励员工激励员工激励绩效辅导面谈绩效辅导面谈绩效辅导面谈绩效辅导面谈2024/9/1860团队管理基础(含案例背景)绩效辅导面谈绩效辅导面谈绩效辅导面谈的作用绩效辅导面谈的作用绩效辅导面谈的作用绩效辅导面谈的作用绩效辅导面谈基本流程绩效辅导面谈基本流程绩效辅导面谈基本流程绩效辅导面谈基本流程绩效面谈的准备要点绩效面谈的准备要点绩效面谈的准备要点绩效面谈的准备要点绩效辅导中应运用的技能方法绩效辅导中应运用的技能方法绩效辅导中应运用的技能方法绩效辅导中应运用的技能方法绩效辅导方法示例绩效辅导方法示例绩效辅导方法示例绩效辅导方法示例绩效辅导面谈的注意事项绩效辅导面谈的注意事项绩效辅导面谈的注意事项绩效辅导面谈的注意事项2024/9/1861团队管理基础(含案例背景)绩效辅导面谈的作用绩效辅导面谈的作用帮助员工达帮助员工达帮助员工达帮助员工达成预期目标成预期目标成预期目标成预期目标员工意见员工意见员工意见员工意见反馈反馈反馈反馈探索问题探索问题探索问题探索问题根源根源根源根源寻求改进寻求改进寻求改进寻求改进方法方法方法方法绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导面谈的作用面谈的作用面谈的作用面谈的作用2024/9/1862团队管理基础(含案例背景)绩效辅导面谈基本流程绩效辅导面谈基本流程辅辅导导准准备备建建立立良良好好开开端端行行为为描描述述征征求求意意见见2024/9/1863团队管理基础(含案例背景)绩效面谈的准备要点绩效面谈的准备要点尽量选择相对轻松的场合轻松的场合轻松的场合轻松的场合。自我调整心态调整心态调整心态调整心态，保证能够顺畅与员工交流。准备员工近期工作数据数据数据数据，为评价提供依据依据依据依据。侧面了解了解了解了解导致员工绩效不佳的信息信息信息信息。对改进方案方案方案方案作出一定的准备准备准备准备。2024/9/1864团队管理基础(含案例背景)绩效辅导中应运用的技能方法绩效辅导中应运用的技能方法汉堡法则汉堡法则汉堡法则汉堡法则先表扬先表扬“特定特定”的成就，的成就，给予真诚鼓励；给予真诚鼓励；提出需要改进的提出需要改进的“特定特定”的行为表现；的行为表现；以给予肯定与支持作为结以给予肯定与支持作为结束。束。BSCTBSCT法则法则法则法则B（描述具体的行为）；（描述具体的行为）；S（表达后果）；（表达后果）；C（征求意见）；（征求意见）；T（着眼未来）。（着眼未来）。2024/9/1865团队管理基础(含案例背景)绩效辅导方法示例绩效辅导方法示例小王，你最近工作很不错，尤其是上次的培训课程，课程很精彩，课程服务也很周到。领导对课程评价都很高（汉堡法则：表扬特定的成就，给（汉堡法则：表扬特定的成就，给（汉堡法则：表扬特定的成就，给（汉堡法则：表扬特定的成就，给予鼓励）予鼓励）予鼓励）予鼓励） 。不过，最近招聘工作有些问题。我们的需求入职率不足50%；入职人员学历水平也不高啊，专科以上人员只占60%（汉堡法则：提出特定的需要（汉堡法则：提出特定的需要（汉堡法则：提出特定的需要（汉堡法则：提出特定的需要改进的行为表现；改进的行为表现；改进的行为表现；改进的行为表现；BSCT:BBSCT:B描述具体行为）描述具体行为）描述具体行为）描述具体行为） 。如果这样下去，我们这个月的招聘目标无法达成（BSCT:SBSCT:S表达后果）表达后果）表达后果）表达后果） 。2024/9/1866团队管理基础(含案例背景)绩效辅导方法示例绩效辅导方法示例你对招聘工作改进有什么想法呢？（BSCT:CBSCT:C征求征求征求征求意见）意见）意见）意见）。好，我们按你说的增加招聘会费用和数量一定要达成招聘目标。以后要在招聘工作上多努力，啊我们今年需要大量的新人才加入（BSCTBSCT：T T着眼着眼着眼着眼未来）未来）未来）未来）。小王，你在人力工作上很有悟性，再努力些你会有更大的提高。以后你一定能成为一名优秀的人力经理。有什么困难尽管来找我（汉堡法则：以（汉堡法则：以（汉堡法则：以（汉堡法则：以肯定和支持为结束）肯定和支持为结束）肯定和支持为结束）肯定和支持为结束）。2024/9/1867团队管理基础(含案例背景)绩效辅导面谈的注意事项绩效辅导面谈的注意事项辅导前准备要充分准备要充分准备要充分准备要充分；注意辅导原则原则原则原则与沟通方法方法方法方法；注意聆听聆听聆听聆听，接受员工的反馈；协助员工制定制定制定制定有时效性的整改目标整改目标整改目标整改目标；良好的结束方式结束方式结束方式结束方式；保持辅导后的跟踪跟踪跟踪跟踪。2024/9/1868团队管理基础(含案例背景)案例：小张的绩效面谈案例：小张的绩效面谈 小张是A公司的人力资源部经理，最近一段时间，他发现负责培训工作的小陈工作状态欠佳，经常迟到早退，以前准时完成工作任务的他这个月有几项任务都没有按时完成。于是，小张通知小陈来到了他的办公室，准备与他展开一次绩效辅导。以下是两人绩效辅导的对话： 小张：小陈啊，今天想找你谈谈工作的事情，最近是不是有什么影响工作的事啊？ 小陈：没有啊，领导我怎么了？ 小张：你平常工作表现一直不错啊，我对你也是非常肯定，还对你寄予厚望啊。 小陈：谢谢领导肯定。2024/9/1869团队管理基础(含案例背景) 小张：可是最近你是怎么搞的？工作表现这么差，工作任务也总是不及时完成。你这么下去可不行啊。 小陈：是，领导我最近是有些工作没有完成。我尽量抓紧。 小张：不是我说你啊，做工作一定要认真细致，要负责，答应什么时候交付的东西要保质保量交付。你看看（拿出小陈做的培训方案）你做的这个方案不行啊。思路不够细致，还漏掉的关键的几个环节。这样的东西我们怎么用啊？ 小陈：是，我拿回去改，领导您主要对哪方面不满意啊？2024/9/1870团队管理基础(含案例背景) 小张：我最不满意的就是培训时间的安排，整个时间安排的很不合理，会影响培训实施的啊。你回去赶紧改改。 小陈：好的，我知道了，我尽快改好。 小张：还有啊，你要遵守劳动纪律啊，最近总是迟到早退。你这样下去可不行啊。最近公司正在整合人力资源，你可要当心了。 小陈：是，领导我知道了。 小张：好了，我们就谈到这吧。你去吧，努力把工作做好，别辜负了我对你的期望。2024/9/1871团队管理基础(含案例背景)案例讨论案例讨论小张再这次绩效辅导你认为是否有错误的地方？小张再这次绩效辅导你认为是否有错误的地方？小张再这次绩效辅导你认为是否有错误的地方？小张再这次绩效辅导你认为是否有错误的地方？你觉得小张的这次绩效辅导能否促进小陈的绩效你觉得小张的这次绩效辅导能否促进小陈的绩效你觉得小张的这次绩效辅导能否促进小陈的绩效你觉得小张的这次绩效辅导能否促进小陈的绩效？为什么？为什么？为什么？为什么？如果你是小张你会怎么做？如果你是小张你会怎么做？如果你是小张你会怎么做？如果你是小张你会怎么做？2024/9/1872团队管理基础(含案例背景)练习：绩效辅导面谈练习：绩效辅导面谈背景介绍：（可任选其一）背景介绍：（可任选其一）背景介绍：（可任选其一）背景介绍：（可任选其一）p负责培训工作小李最近总是不能按时完成工作，工作质量也不高。请依据此情景进行一次绩效辅导。p员工小李最近精神状态萎靡不振，心不在焉经常迟到早退。请依据此情景进行一次绩效辅导。p员工小李来公司后一直表现平平，工作主动性也一般。得过且过的状态让你很不满意。请依据此情景进行一次绩效辅导。 2024/9/1873团队管理基础(含案例背景)练习任务练习任务：1、受训学员以小组为单位分别扮演角色A和B进行练习20分钟，选出代表依次展示；2、扮演角色：A：张经理、B：小李3、一组展示时，其他各组扮演观察员的角色，展示结束，各组提出两条改进建议。2024/9/1874团队管理基础(含案例背景)课程小结课程小结能说出目标分解、计划跟进、激励、绩效辅导面能说出目标分解、计划跟进、激励、绩效辅导面能说出目标分解、计划跟进、激励、绩效辅导面能说出目标分解、计划跟进、激励、绩效辅导面谈的应用方法及注意事项谈的应用方法及注意事项谈的应用方法及注意事项谈的应用方法及注意事项 2024/9/1875团队管理基础(含案例背景)课程总结课程总结团队的理解；团队的理解；团队的理解；团队的理解；管理者角色认知；管理者角色认知；管理者角色认知；管理者角色认知；管理技巧的应用。管理技巧的应用。管理技巧的应用。管理技巧的应用。2024/9/1876团队管理基础(含案例背景)课程目录课程目录 团队管理概述1 管理者角色认知2 团队管理基础技巧342024/9/1877团队管理基础(含案例背景)练习：常见问题的应对策略练习：常见问题的应对策略背景介绍：背景介绍：背景介绍：背景介绍：利用课程所学习的内容，解决实际工作中的问题。2024/9/1878团队管理基础(含案例背景)练习任务：练习任务：练习任务：练习任务：1、5分钟内以小组为单位联系实际工作提出关于目标分解与追踪、激励、绩效辅导面谈相关的问题。2、问题互换，各组针对问题20分钟内讨论出解决方案。3、各组依次呈现结果，其他各组扮演观察员的角色，每组展示结束，各组提出一条改进建议。2024/9/1879团队管理基础(含案例背景)结束语结束语2024/9/1880团队管理基础(含案例背景)2024/9/1881团队管理基础(含案例背景)