第六章第六章 供应链战略供应链战略合作伙伴关系的选择合作伙伴关系的选择学习目标掌握供应链战略合作伙伴关系的定义掌握供应链战略合作伙伴关系的定义了解工业企业关系的变化了解工业企业关系的变化掌握选择合作伙伴关系的因素、评价标准、掌握选择合作伙伴关系的因素、评价标准、评价方法、综合指标体系评价方法、综合指标体系理解核心企业的关键作用和影响理解核心企业的关键作用和影响简单了解约束理论简单了解约束理论第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系什么是战略？指导战争全局的计划和策略指导战争全局的计划和策略第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系什么是企业战略？ 涉及企业整体性、长期性、涉及企业整体性、长期性、基本性问题的计划和策略基本性问题的计划和策略第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系什么是战略合作？第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系战略合作的意义第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系举例供应链战略合作伙伴关系举例第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系举例供应链战略合作伙伴关系举例宝洁宝洁514514亿美元的销售额中的亿美元的销售额中的8%8%来自沃尔玛。来自沃尔玛。 沃尔玛沃尔玛25602560亿美元销售额，有亿美元销售额，有3.5%3.5%归功于宝洁。归功于宝洁。 第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系的产生供应链战略合作伙伴关系的产生传统交易关系传统交易关系新型物流关系新型物流关系战略伙伴关系战略伙伴关系各自以生产为中心，各自以生产为中心，注重内部资源管理和注重内部资源管理和利用，企业之间少有利用，企业之间少有合作合作作业层和技术层面的作业层和技术层面的合作加强，买方开始合作加强，买方开始关注物流质量关注物流质量第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系的质量保证供应链战略合作伙伴关系的质量保证第二节第二节 供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的建立与形成第二节第二节 供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的建立与形成相相互互信信任任共共同同愿愿景景和和目目标标个个人人关关系系第二节第二节 供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的建立与形成共共同同利利益益和和需需要要承承诺诺和和高高层层主主管管支支持持信信息息共共享享和和沟沟通通畅畅通通第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴重要合作伙伴重要合作伙伴次要合作伙伴次要合作伙伴第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴有影响力有影响力 的合作伙伴的合作伙伴战略性合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴增增值值率率 高高低低 低低 高高 竞争力竞争力供应商关系类型供应商关系类型(供应商总体的百分比供应商总体的百分比)供应商合作的可能性供应商合作的可能性价值创价值创造的合造的合作关系作关系低低高高低低高高对供应商对供应商依赖程度依赖程度交易性的交易性的协作性的协作性的临时性的临时性的战略性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量供应商数量 一个或几个一个或几个 许多，使它们互相争斗许多，使它们互相争斗关系维持时间关系维持时间 长期长期 短暂短暂低价格低价格 适度重要适度重要 主要考虑因素主要考虑因素可靠性可靠性 高高 可能不高可能不高公开程度公开程度 高高 低低质量质量 确保供应源，供应商认证确保供应源，供应商认证 买方观点买方观点业务量业务量 大大 也许小，供应商多也许小，供应商多位置位置 由于生产周期与服务而靠近由于生产周期与服务而靠近 非常分散非常分散柔性柔性 比较高比较高 比较低比较低供应商作为伙伴和作为对手的对比第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴合作意愿因素合作意愿因素信息状况因素信息状况因素第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴核心能力原则核心能力原则总成本核算原则总成本核算原则敏捷性原则敏捷性原则风险最小化原则风险最小化原则第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴直观判断法直观判断法招标法招标法 协商选择法协商选择法 采购成本比较法采购成本比较法第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴1:1:分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧合作比较新旧合作伙伴伙伴2:2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4: :成立评价小组成立评价小组反馈反馈5: 合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价评价合作伙伴合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修改评价标准修改评价标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴排序排序准准则排序排序准准则排序排序准准则1 1质量量8 8财务状况状况1515维修服修服务2 2交交货9 9遵循遵循报价程序价程序1616态度度3 3历史效益史效益1010沟通系沟通系统1717形象形象4 4保保证1111美誉度美誉度1818包装能力包装能力5 5生生产/ /设施能力施能力1212业务预期期1919劳工关系工关系记录6 6价格价格1313管理与管理与组织2020地理位置地理位置7 7技技术能力能力1414操作控制操作控制2121以往以往业务量量 DicksonDickson的供应商选择准则的供应商选择准则序号序号评价准价准则子准子准则1 1质量（量（0.2460.246）顾客拒客拒绝度（度（0.6960.696）工厂工厂审计（0.3040.304）2 2响响应（0.0310.031）紧急交急交货（0.4130.413）质量量问题（0.5870.587）3 3纪律性（律性（0.0360.036）诚实（0.6710.671）程序遵循度（程序遵循度（0.3290.329）4 4交交货（0.3360.336）5 5财务状况（状况（0.0670.067）6 6管理（管理（0.0480.048）态度（度（0.7950.795）业务技能（技能（0.2050.205）7 7技技术能力（能力（0.0840.084）技技术问题解决能力（解决能力（0.8140.814）产品广度（品广度（0.1860.186）8 8设施（施（0.1520.152）机器机器设备（0.670.67）基基础设施（施（0.130.13）布局（布局（0.200.20） 分层递阶、有权重的供应商选择准则分层递阶、有权重的供应商选择准则第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束作作用用信息交换中心物流调度中心资金周转中心第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束影影响响因因素素行业影响力产品开发能力市场占有率产品结构商业信誉经营理念合作精神第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束找出系统中存在哪些约束找出系统中存在哪些约束寻找突破这些约束的办法寻找突破这些约束的办法使企业的所有其他活动服从使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施于第二步中提出的各种措施具体实施第二步中提出的措施，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束不再是企业的约束持持续续不不断断地地改改善善第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束TOCTOC应用案例一应用案例一WarrenFeatherboneWarrenFeatherbone公司是位于公司是位于GainesvilleGainesville的一家的一家有着有着116116年历史的生产童装的制造商。虽然该公司对年历史的生产童装的制造商。虽然该公司对要求在要求在4545天内交货的童装销售店天内交货的童装销售店DillardsDillards的定单完的定单完成率达到了成率达到了85%85%，但公司总裁，但公司总裁CharlesE.(Gus)WhalenCharlesE.(Gus)Whalen还是意识到如果能够再做一些改进和提高，公司就还是意识到如果能够再做一些改进和提高，公司就能够获得更多的市场份额。能够获得更多的市场份额。 通过参加通过参加GoldrattGoldratt博士组织的有关供应链管理的研博士组织的有关供应链管理的研讨会，总裁讨会，总裁WhalenWhalen和他的高级经理们认识到约束理和他的高级经理们认识到约束理论最为关键的在于分析企业内部和外部的约束条件，论最为关键的在于分析企业内部和外部的约束条件，而而WarrenFeatherboneWarrenFeatherbone公司关键的内部限制因素在于公司关键的内部限制因素在于公司的生产库存政策，正在销售的产品并不是公司公司的生产库存政策，正在销售的产品并不是公司正在生产的；关键的外部限制因素则是供应链上的正在生产的；关键的外部限制因素则是供应链上的合作伙伴把注意力集中在削减成本上，而不是优先合作伙伴把注意力集中在削减成本上，而不是优先考虑缩短交货期考虑缩短交货期。TOCTOC应用案例一应用案例一于是，公司开始转向按照客户的定单生产。每个星于是，公司开始转向按照客户的定单生产。每个星期天，期天，DillardsDillards的计算机系统会自动发给的计算机系统会自动发给WhalenWhalen总总裁一封电子邮件，附上一周来裁一封电子邮件，附上一周来WarrenFeatherboneWarrenFeatherbone产产品的销售报告。在下一周，工厂就生产和组装品的销售报告。在下一周，工厂就生产和组装DillardsDillards需要用来补充库存的商品。需要用来补充库存的商品。同时，同时，WarrenFeatherboneWarrenFeatherbone公司把准时交货作为衡量公司把准时交货作为衡量供应商的首要标准。结果，在供应商的首要标准。结果，在19981998年，该公司完成年，该公司完成了了2450024500张张4 4天以内的定单，对天以内的定单，对DillardsDillards的定单准时的定单准时完成率达到了完成率达到了95%95%。到。到19991999年年2 2月，该公司已经连续月，该公司已经连续387387周保持在这一水平上。周保持在这一水平上。“正如正如GoldrattGoldratt所说，除非顾客买走了产品，否则所说，除非顾客买走了产品，否则没有任何人在供应链中卖出了任何东西。没有任何人在供应链中卖出了任何东西。”Whalen”Whalen总裁说，总裁说，“他改变了我们的指导思想。他改变了我们的指导思想。” ” TOCTOC应用案例二应用案例二南非的南非的SilvaCelSilvaCel纸浆厂纸浆厂SilvaCelSilvaCel是南非的一家纸浆厂。当南非的进出口管是南非的一家纸浆厂。当南非的进出口管制政策发生变化以后，这家厂处境很困难。后来他制政策发生变化以后，这家厂处境很困难。后来他们实施了们实施了TPTP分析。结果发现，比起那些有竞争优势分析。结果发现，比起那些有竞争优势的企业，他们所作的与其说是制浆，不如说是在搞的企业，他们所作的与其说是制浆，不如说是在搞原木运输。于是他们找到了运木头的卡车是个约束，原木运输。于是他们找到了运木头的卡车是个约束，然后把几辆破烂不堪的老爷车换成了他们所能找到然后把几辆破烂不堪的老爷车换成了他们所能找到的最好的运货车和特制的拖车。现在他们的每公里的最好的运货车和特制的拖车。现在他们的每公里运载量几乎是全世界中同行业中最高的。运载量几乎是全世界中同行业中最高的。他们现在可处理他们现在可处理8000080000吨原木，而以前只是吨原木，而以前只是4000040000吨。吨。尽管发生了通货膨胀，他们的运输费用还是压缩了尽管发生了通货膨胀，他们的运输费用还是压缩了1/31/3。他们加快装卸时间，尽量减少必需的车辆数。他们加快装卸时间，尽量减少必需的车辆数。他们还聘请设计公司来专门设计新增拖车，从概念他们还聘请设计公司来专门设计新增拖车，从概念设计到交货共用了设计到交货共用了3 3周。如今他们说：周。如今他们说： 不同的活儿不同的活儿用不同的马用不同的马 （Horses for coursesHorses for courses）, ,即他们是根即他们是根据运输距离、路况和载重来选用不同的运载工具的。据运输距离、路况和载重来选用不同的运载工具的。TOCTOC应用案例三应用案例三民航公司的餐品供应民航公司的餐品供应一家民航公司在六个不同地区设置了一家民航公司在六个不同地区设置了170170个厨房，为每天个厨房，为每天20002000个个航班的航班的7070万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量（EOQEOQ）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们就有了最大库）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们就有了最大库存量。存量。这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从12001200万美元万美元消减至消减至850850万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增，因为对库存品的需求带有很订货的做法导致了缺货量的激增，因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用大的随机性。他们利用TPTP，UDEUDE进行了分析，结果发现最大最小进行了分析，结果发现最大最小库存法（而不是库存水平较低）是核心问题所在。他们后来把库存法（而不是库存水平较低）是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况，把库存品分为按照不同的需求状况，把库存品分为A A、B B、C C三类。三类。A A类一周订类一周订一次货；一次货；B B类一月订一次货；类一月订一次货；C C类更长。这种方法的应用效果预类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减至计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减至500500万美元。万美元。