参考书马士华等著：供应链管理供应链管理，机械工业出版社，2000（美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，物物流流管管理理，机械工业出版社，1999（美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供供应应链链设设计计与与管理管理概念、战略与案例研究概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000MichiganStateUniversity:21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality,1999AndrewJBerger,JohnLGattorna:Supply Chain Cybermastery,2001B.Fleischmannetal:Advances in Distribution Logistics,Springer,19982021/8/21第第1章导论章导论Introduction2021/8/22第第1节节 引言引言供应链管理的含义供应链管理：SupplyChainManagement供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供应链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期2021/8/23示例：HP打印机的供应链系统分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成2021/8/24供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等2021/8/25第第2节节 供应链管理的研究与发展供应链管理的研究与发展1、供应链管理的研究、供应链管理的研究美国的大学及研究机构供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：斯坦福大学国际供应链论坛西北大学工业工程与管理科学系其他大学及研究所2021/8/26美国的工业界SCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。目前有数百家会员单位。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。2021/8/27国内供应链管理的研究与应用大学的理论研究国家自然科学基金项目国家863/CIMS项目其它项目供应链管理思想的宣传各种各样的研讨会媒体的热情参与企业界的热烈响应供应链管理的实践2021/8/282、供应链管理的发展阶段、供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月2021/8/29零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月2021/8/210零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息2021/8/211零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2021/8/2123、供应链管理的发展趋势、供应链管理的发展趋势与电子商务协同发展的供应链管理与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain ManagementeFulfillment电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。2021/8/213eProcurement电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。eMarketplace电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。Employee-centricportal员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。ePayment电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。eRequisitioning电子指令通过因特网发出的订货指令。2021/8/214eAuctioning电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。eBuying电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。eContracting电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。eManufacturing电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。2021/8/215第第2章章 供应链管理基础供应链管理基础2021/8/216第第1节节 世纪企业所面临的竞争环境世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化个性化个性化及时化及时化平民化平民化便利化便利化2021/8/217从企业营业时间变化看以上特征1900193019802000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm2021/8/218第第2节节 传统管理模式的局限性及弊端传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主2021/8/219在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)2021/8/220纵向集成纵向集成(Vertical Integration)模式模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。2021/8/2212 2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变2021/8/222管理模式的转变管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integrationn从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化2021/8/223第第3节节供应链管理供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表1、供应链管理、供应链管理从另一个角度定义借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。2021/8/224供应链管理示例供应链管理示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品2021/8/225供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B2021/8/226分行业的供应链管理系统随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。2021/8/227汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售2021/8/228食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网2021/8/229日用杂货行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工2021/8/230家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工2021/8/231建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理）计划、设计、监理）工程承包（设计、工程承包（设计、施工、监理）施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包2021/8/232医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产2021/8/2332、供应链管理的特点、供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要2021/8/234n供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场需求市场到供应市场供应市场”。n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。n供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流n供应链应是集成系统。2021/8/235供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争同竞争对手的供应链之间的竞争2021/8/236决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山2021/8/237案例：生产企业争夺上游供应商乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。2021/8/2383、实施供应链管理的必要性、实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大2021/8/239订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间2021/8/240供应链管理的作用：根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。2021/8/241实现供应链管理的意义供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。2021/8/2424、实施供应链管理的效益、实施供应链管理的效益降低成本降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴2021/8/243供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值2021/8/2441995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况%1995-1998改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源: PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series2021/8/245第第3节节 供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理2021/8/246第第3 3章章供应链系统的设计供应链系统的设计Designing Supply Chain System2021/8/247第第1节节 供应链体系结构形式供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商 ABCDE直链模式2021/8/248C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式2021/8/249供应链管理运作的框架结构供应链管理运作的框架结构A. 生产能力生产能力A1. 用户 供应链驱动源A2. 有效地分销A3. 需求驱动的销售计划A4. 精细生产A5. 供应商伙伴关系A6. 集成化的供应链管理B. 技术能力技术能力B1. 集成化的信息系统B2. 先进的信息技术C. 组织能力组织能力C1.一体化的绩效评价C2. 团队工作C3. 联盟话的组织结构2021/8/250第第2节节 供应链系统设计的指导思想供应链系统设计的指导思想1.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。2021/8/251第第3节节 供应链系统的目标冲突供应链系统的目标冲突采购采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格2021/8/252供应链系统的设计及优化供应链管理的战略计划供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线2021/8/253集成化的供应链系统集成化的供应链系统信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商2021/8/254供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金供应链系统2021/8/255第第4节节 供应链系统构建策略供应链系统构建策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链2021/8/256第第第第5 5节节节节 供应链系统的设计供应链系统的设计供应链系统的设计供应链系统的设计供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？对本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标2021/8/257供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计设计某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%112002021/8/258为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.5632021/8/259综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.002021/8/260再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.062021/8/261根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C C最有优最有优势，最后选择供应商势，最后选择供应商C C为供应链上的合作伙伴为供应链上的合作伙伴。2021/8/262多级的供应链系统设计多级的供应链系统设计例例1假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)04523452122021/8/263方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1100000+250000+260000+5140000=￥1120000.002021/8/264方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)04523452122021/8/265方法三：一种优化算法的出的结果。目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;供应约束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000;分销中心不存留产品： P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11P22=0; W11W23=0.2021/8/266在计算机上用优化软件运算:LINGO结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥740000.00比方法一节约34%比方法二节约20%以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。2021/8/267多级的供应链系统设计多级的供应链系统设计例例2设：一制造商计划向市场提供50000件产品，为此需要与供应商协调供货。可能的零部件进货情况见下图，各厂的生产能力以及单件运输成本见图中数字。假设每个厂的生产成本都一样，且都能满足质量和功能要求，求最佳的子供应链方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供应商制造商2021/8/268最优解：S2向制造商供货：40000件S3向制造商供货：10000件R1向S2供货：13000件R2向S2供货：12000件R4向S2供货：15000件R3向S3供货：10000件本段子供应链总成本：358000.00元2021/8/269案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等2021/8/270案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元2021/8/271第第4章章合作伙伴选择合作伙伴选择 Partner Selections2021/8/272合作协调的供应链关系的重要性合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调2021/8/2731、合作关系中存在的问题、合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。2021/8/274供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低2021/8/2752、供应链企业间合作要达到的目标、供应链企业间合作要达到的目标1）对于制造商）对于制造商/买主买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量2021/8/276提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3 3）对于双方）对于双方）对于双方）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率2021/8/2773、合作伙伴评价、选择的影响因素、合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力优势能力优势能力优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度信任度信任度信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度2021/8/278（续前）（续前）投入强度投入强度投入强度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力协作能力协作能力协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制2021/8/2794、合作伙伴选择与评价、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术2021/8/280合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力2021/8/281合作伙伴的选择方法 1）直观判断法）直观判断法 2）招标法）招标法 3）协商选择法）协商选择法 4）采购成本比较法）采购成本比较法 5）ABC成本法成本法 6）层次分析法）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法）合作伙伴选择的神经网络算法2021/8/282“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业2021/8/283第第5章章供应链管理环境下的生产管理供应链管理环境下的生产管理2021/8/284供应商供应商提前期确认接收零件库存零件和部件的制造零件和部件库存最终装配运输用户订单订单等待订单输入订单传递到工厂作业计划等待加工地区库存确认接收运输确认接收地方库存运送等待用户确认接收应收款支付用户订单订单等待订单输入订单传递到工厂作业计划等待加工时间2021/8/2851、供应链管理环境下的生产过程管理的特点、供应链管理环境下的生产过程管理的特点1）决策信息来源）决策信息来源多源信息多源信息2）决策模式）决策模式决策群体性、分布性决策群体性、分布性3）信信息息反反馈馈机机制制递递阶阶、链链式式反反馈馈与与并并行行、网网络络反馈反馈4）计划运行环境）计划运行环境不确定性、动态性不确定性、动态性2021/8/286五、供应链环境下的运作管理要求五、供应链环境下的运作管理要求需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。2021/8/287同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：(1)大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。与供应商集成大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。2021/8/288供应链的能力必须战略的管理必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，S就要同时检查能力约束，原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。2021/8/289为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理2021/8/290集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图与处理示意图需求方销售商（用户）订货向供应方发来的浏览请求 发出的数据用户和订货信息下载向供应商发布 制造商生产与采购需求信息 库存信息处理主生产计划处理企业内部浏览物料需求计划生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划材料与人工设备消耗成本执行核算InternetInternet生产进度信息 Internet2021/8/291企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划2021/8/292供应链管理下生产计划的信息流（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划2021/8/2932 2、供应链、供应链、供应链、供应链环境下的环境下的环境下的环境下的集成生产集成生产集成生产集成生产计划与控计划与控计划与控计划与控制总体模制总体模制总体模制总体模型型型型 Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包2021/8/294跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境 制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业2021/8/295案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。2021/8/296案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图2021/8/297接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器2021/8/2983、供应链管理下的生产组织新思想、供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(Logistic Postponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（Pull Postponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（Form Postponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.2021/8/299一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配2021/8/2100基于延迟制造的供应链(Postponement)制造顾客化包装2021/8/2101延迟制造的例子延迟制造的例子染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前延迟制造示意图染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后2021/8/2102第第6章章库存控制新策略库存控制新策略2021/8/2103第第第第1 1节节节节 供应链管理对库存控制提出的新要求供应链管理对库存控制提出的新要求供应链管理对库存控制提出的新要求供应链管理对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存2021/8/2104经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：2021/8/2105局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路2021/8/2106第第2节节 供应链管理库存控制策略供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。2021/8/2107VMI管理系统的原则（1 1）合合合合作作作作精精精精神神神神（合合合合作作作作性性性性原原原原则则则则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2 2）使使使使双双双双方方方方成成成成本本本本最最最最小小小小（互互互互惠惠惠惠原原原原则则则则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3 3）框框框框架架架架协协协协议议议议（目目目目标标标标一一一一致致致致性性性性原原原原则则则则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4 4）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。2021/8/2108在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施实施VMI的好处的好处2021/8/2109降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。2021/8/2110降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：2021/8/2111案例：达可海德（案例：达可海德（DH）服装公司的）服装公司的VMI系统系统为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。2021/8/2112VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：2021/8/2113某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。2021/8/2114联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。2021/8/2115集成化供应（集成化供应（集成化供应（集成化供应（I/S:Integrated SupplyI/S:Integrated Supply）模式）模式）模式）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）用户用户(企业企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任2021/8/2116第第3节节 VMI的实施的实施VMI的特点的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。2021/8/2117实施实施VMI的基础的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。2021/8/2118怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。2021/8/21197、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。2021/8/21204、实施、实施VMI、TPL等新策略的要点等新策略的要点分析传统的库存管理RMI，即零售商（需求方）管理的库存的弊端要控制库存资源导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划不要忘了需求方2021/8/2121第第7章章 物流管理物流管理Logistics Management2021/8/2122第第1 1节节 概论概论1.1 1.1 物流管理的概念物流管理的概念 有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。例如：军事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement)关于物流管理的定义：物流是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。2021/8/2123物流网络(LogisticsNetwork)2021/8/2124 物流的主要内容物流的主要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)其他活动2021/8/2125物流管理的组成部分管理行为计划执行控制物流管理原材料在制品库存产产品自然资源（土地、设施、设备等）人力资源财务资源信息资源市场导向（竞争优势）时间和位置效率有效配送资产增值物流活动客户服务工厂和仓库选择需求预测采购配送通讯包装库存控制退货处理材料搬运坏损物品处理订单处理交通与运输服务支持仓储与贮存物流的输入物流的输出供应商用户2021/8/21261.2 物流管理决策的内容物流管理决策的内容战略层(StrategicLevel)解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。战术层(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。运作层(OperationsLevel)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。2021/8/2127 物流管理涉及的主要内容物流管理涉及的主要内容配送网络的设置（DistributionNetworkConfiguration）生产计划(ProductionPlanning)库存控制(InventoryControl)交叉转运(CrossDocking)库存与运输整合(IntegrationofInventoryandTransportation)车队管理(VehicleFleetManagement)运送路线(TruckRouting)包装问题(PackingProblems)限时发送(DeliveryTime-windows)上门收货与递送(PickupandDeliverySystems)2021/8/2128物流与生产、销售的界面物流与生产、销售的界面生产活动界面活动质量管理产品计划详细的生产计划工厂厂址设备管理材料采购能力计划作业计划工作测定与标准界面活动市场营销顾客服务标准促销价格市场研究包装产品组合销售地点销售能力输送库存订货处理仓储材料加工生产与物流界面营销与物流界面物流企业2021/8/21291.3 现代物流管理的发展过程现代物流管理的发展过程实体配送阶段(physicaldistribution)：属于狭义物流（PhysicalDistribution），主要侧重于商品物质移动的各项功能，一般认为属流通领域综合物流阶段(integratedlogisticsmanagement)：广义物流概念40年代美国军方提出了后勤管理:LogisticsManagement二战后扩展为BusinessLogistics现代物流管理仍采用LogisticsManagement物流最早是指军事上的后勤，二战后广泛应用于经济领域物流的概念：7Rs恰当的产品(Rightproduct)恰当的数量(Rightquantity)恰当的条件(Rightcondition)恰当的地点(Rightplace)恰当的时间(Righttime)恰当的顾客(Rightcustomer)恰当的成本(Rightcost)供应链管理阶段(supplychainmanagement)2021/8/2130物流服务企业的成熟特征物流服务企业的成熟特征特征特征成熟阶段成熟阶段早期阶段早期阶段综合物流服务采用物流中心，供给链的全面控制，参与国际物流，全球性长期合作无物流中心，不能控制整个物流链，限于地区物流，短期合约服务物流服务侧重点广泛物流服务项目，增值物流服务，为顾客提供特殊服务甲乙两地的运输，价格竞争，提供标准服务物流信息系统实时信息系统，与顾客、海关的EDI联系，卫星跟踪系统，存货管理系统无外部整合系统，有限或无EDI联系，无卫星跟踪系统管理水平ISO9000证书，全面质量管理，时间基础管理，业务过程重构无ISO9000证书，有限的现代管理2021/8/21311.4 物流管理的重要意义物流管理的重要意义物流在经济活动的作用全球物流支出在GDP中的比较(1992-1997，BillionsofUSD)地区19971992GDP物流支出物流占GDP的%GDP物流支出物流占GDP的%北美欧洲亚太地区其它9,4367,98210,06311,2631,0358841,4591,71711.011.114.515.27,1497,0864,3875,12083787651666211.712.311.712.9Total38,7745,09513.123,7422,89112.22021/8/2132新经济下的物流业因特网问世后最产生效益的领域是物流领域.通过现代网络技术,在生产和零售领域,企业可以迅速,准确地统计出任何商品的销售量和需求量,精确地进行采购配送.与泡沫度很高的网络相比,集传统产业和新经济于一身的物流产业才是真正的朝阳产业.专家预测,欧洲物流市场规模高达7300亿欧元,第三方配送业务市场规模达2200亿欧元,并且这个市场每年还在以30%的速度增长.电子商务的孵化器在B2B方面,为了解决制约电子商务发展的瓶颈,欧洲一些物流公司推出了面向中小企业的第四方服务的概念,即不仅为企业承担外部物流过程,而且为企业提供物流的全套解决方案,使单个企业可以借助物流公司的网络,完成全部物流过程,最大限度节省费用在B2C方面,物流公司不仅提供第三方配送服务,而且为客户提供一揽子解决方案.2021/8/2133物流在企业中的作用近年来，越来越多的企业将提高物流管理效率纳入获得企业利润及竞争力的战略圈内。1980年代末-1990年代初，客户服务占据了企业运作的中心地位，甚至以前坚持“营销概念”的企业，也重新检讨，变为“客户驱动”。第一利润源泉：提高生产率，降低成本第二利润源泉：扩大市场占有率，提高销售收入第三利润源泉：物流管理2021/8/2134“中国连锁商业百强”之首的上海联华超市建立了智能配送中心，实现24小时服务，可同时为30家超级市场配送，保证40分钟到位。海尔集团实施同步物流流程管理，使库存时间从原来的30天缩短到10-12天，每年节约资金上亿元。2000年我国全社会流通费用高达1.788万亿元，约占GDP的20%，如果全社会流通费用能够降低1%，就可节约资金178亿元.物流管理带来的效益物流管理带来的效益2021/8/2135物流与市场营销的成本平衡产品Product价格Price促销Promotion渠道Place库存维持成本批量成本运输成本仓储成本订货及信息处理成本2021/8/2136物流活动与物流总成本物流系统的输出是用户服务。要建立物流总成本的概念，向用户提供增值服务。渠道/用户服务水平用户服务产品和服务支持回收处理库存维持成本库存管理包装反向物流批量成本物料管理采购运输成本交通运输仓储成本仓库和储存管理加工厂与仓库地点选择订货及信息处理成本订货处理通讯需求预测/计划2021/8/2137解密DELL现象面对美国经济低迷、HP等公司纷纷裁员的情况下，DELL仍以两位数的速度发展“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别”迪克亨特，DELL公司分管物流的副总裁。DELL总支出的74%用在材料购买方面，2000年总计210亿美元，如果能在物流配送上降低0.1%,就等于生产效率提高了10%.在提高物流配送效率方面,DELL和50家供应商保持着密切而忠实的联系,95%的物料由这50家供应商供应.DELL每天都要与他们进行协调,公开需求信息,供应商的报价也随时上网,信息十分透明.高效率的配送使DELL的过期零件比例保持在材料支出总额的0.05%-0.1%之间,而竞争对手企业一般在2%-3%,其它工业部门更是高达4%-5%.2021/8/2138第2节物流系统的布局与优化设计2.1 物流网络结构示意图物流网络结构示意图2021/8/21392.2物流中心的设置物流中心建设的发展特点：两极化集约化、综合化分散化、个性化整体考虑：物流中心规模、数目、费用综合影响中心运营费输送费用库存维持费受发货处理费配送费物流规模费用总费用最佳物流规模2021/8/21402.3 有能力约束的设施布置问题有能力约束的设施布置问题(Capacitated Facility Location Problem，CFLP)符号约定vi=在地点j布置物流中心的固定费用;ci=从地点j的中心满足用户i需求所需费用; wij=用户i的需求量;Q=m个地点的供货能力;2021/8/2141数学模型2021/8/2142有能力约束的工厂布局选点的问题。工厂备选点（PLANTS）/P1,P2,P3/:FCOST,CAP,OPEN;用户地点（CUSTOMERS）/C1,C2,C3,C4/:DEM;供需联系（PLANTS,CUSTOMERS）:COST,VOL;数据:设置工厂的成本：FCOST=91,70,24;每一座工厂的生产能力：CAP=39,35,31;每一最终用户的需求量：DEM=15,17,22,12;运费矩阵（元/件）：COST=6,2,6,7,4,9,5,3,8,8,1,5;设施布置问题设施布置问题(Facility Location Problem)例：例：2021/8/2143目标函数：TTL_COSTMIN=(COST*VOL)+(FCOST*OPEN)需求约束：FOR(CUSTOMERS(J):DEMANDSUM(PLANTS(I):VOL(I,J)DEM(J)供应约束：FOR(PLANTS(I):SUPPLYSUM(CUSTOMERS(J):VOL(I,J)CAP(I)*OPEN(I)0-1变量：FOR(PLANTS:BIN(OPEN)所有变量非负。2021/8/2144采用优化软件(LINGO)解决上述问题：经过38次迭代，得到：Objectivevalue:327.0000Branchcount:3各变量的计算结果（已去掉变量为0的解）：变量结果OPEN(P1)1.000000OPEN(P3)1.000000VOL(P1,C1)15.00000VOL(P1,C2)17.00000VOL(P1,C4)3.000000VOL(P3,C3)22.00000VOL(P3,C4)9.0000002021/8/2145仓储中心与运输问题优化考虑:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V82021/8/2146数据集:仓储中心(WAREHOUSES)/WH1WH2WH3WH4WH5WH6/:CAPACITY;供应商(VENDORS)/V1V2V3V4V5V6V7V8/:DEMAND;联系(WAREHOUSES,VENDORS):COST,VOLUME;目标函数：MIN=(LINKS(I,J):COST(I,J)*VOLUME(I,J)需求约束：FOR(VENDORS(J):(WAREHOUSES(I):VOLUME(I,J)=DEMAND(J)能力约束：FOR(WAREHOUSES(I):(VENDORS(J):VOLUME(I,J)=CAPACITY(I)非负约束:所有变量均大于等于零.2021/8/2147具体的数据：DATA:CAPACITY=605551434152;DEMAND=3537223241324338;COST=626742594953858252197433767392712395726555228143;ENDDATA求解2021/8/2148 目标值: 664.0000 供给能力 数值 CAPACITY( WH1) 60.00000 CAPACITY( WH2) 55.00000 CAPACITY( WH3) 51.00000 CAPACITY( WH4) 43.00000 CAPACITY( WH5) 41.00000 CAPACITY( WH6) 52.00000 需求量 数值 DEMAND( V1) 35.00000 DEMAND( V2) 37.00000 DEMAND( V3) 22.00000 DEMAND( V4) 32.00000 DEMAND( V5) 41.00000 DEMAND( V6) 32.00000 DEMAND( V7) 43.00000 DEMAND( V8) 38.00000VOLUME( WH1, V2) 19.00000 VOLUME( WH1, V5) 41.00000 VOLUME( WH2, V1) 1.000000 VOLUME( WH2, V4) 32.00000 VOLUME( WH3, V2) 11.00000 VOLUME( WH3, V7) 40.00000 VOLUME( WH4, V6) 5.000000 VOLUME( WH4, V8) 38.00000 VOLUME( WH5, V1) 34.00000 VOLUME( WH5, V2) 7.000000 VOLUME( WH6, V3) 22.00000 VOLUME( WH6, V6) 27.00000 VOLUME( WH6, V7) 3.000000最最 优优 解解2021/8/2149第第3节节 物流中心的管理物流中心的管理 3.1物流中心的作用与类型物流中心的概念：为有效地保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的机构。物流中心的作用物流网络的组成：连接点、连接线、连接工具连接点：指工厂、店铺、住宅等连接线：公路、铁路、海洋、航空等连接工具：车辆、船舶、飞机等物流网络中，物流中心的作用是：商品的周转、分拣、保管、在库管理和流通加工的据点，促进商品能够按照顾客要求，完成附加值，克服在其运动过程中所产生的时间、空间障碍。2021/8/2150物流中心的类型根据功能划分TCTransferCenter,即不具有商品保管、在库管理等功能，而是单纯从事商品周转、分拣作用的中心DCDistributionCenter,拥有商品保管、在库管理等功能，同时又进行商品周转、分拣业务的中心SCStockCenter,单一从事商品保管功能的中心PCProcessCenter,从事流通加工功能的物流中心根据流通不同阶段划分位于生产地、位于生产地与消费地之间、位于消费地根据不同的运营主体划分厂商物流中心、分销商物流中心、零售商物流中心、第三方物流中心2021/8/21513.2 物流中心的功能与业务物流中心的功能与业务业务主主 要要 作作 业业进货进货检查入库作业商品检查入库准备保管场所标示进货商品与进货清单的核对数量核对质量检查保管条形码的贴付在流动场所设置时，输入入库商品货架号后保管在固定场所保管时，在帖付条形码的货架中保管保管保管业务发货准备数量管理质量管理流通管理检查在库数量是否适当保持正确的帐单记录把握是否存在长期滞留品按客户的要求进行包装作业根据顾客要求贴付价格标签发货发货作业配送备货分拣包装配车计划根据装箱商品和小件商品划分备货备货品与客户订单核对根据不同配送对象分拣包装发货单、运送单等单据制作安排与发货预定数量相符的车辆货车载积品的确认2021/8/2152第4节有效物流组织OrganizingforEffectiveLogistics4.1传统的物流管理组织传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门，没有一个统一的部门管理整个物流活动，导致物流职能互不协调。由于分属于不同的部门，导致不同的管理目标。这些目标有的是一致的，有的是冲突的。2021/8/2153传统的物流管理方法责任销售服务分销渠道产品维修制造采购/外协仓储信息系统预算库存数据处理目标高库存低库存小批量生产大批量生产分散配送中心工厂存储集中库存更多产品目录很少的品种快速订单处理低成本的订单处理较松的退货政策严格的退货政策快速运输低成本的运输策略紧急送货很少或没有例外CEO生产副总裁财务副总裁销售副总裁2021/8/21544.2优化物流组织的主要内容影响有效物流组织的因素组织结构特征组织结构的调整,是落实物流管理的保证.环境特征有效的组织考虑内外两个方面因素的影响,要保证系统与内外环境变化的协调.另外一个因素就是企业文化的影响.人力资源特征人员是组织里的最活跃的因素,要把具有不同目标的员工团结起来,为者共同目标而协同工作.管理政策与实践2021/8/21554.3优化物流组织的方法企业战略和目标的研究物流职能设置与企业结构相协调制定物流经理的职能范围了解物流经理的管理风格(ManagementStyle)柔性化组织设置相应的物流管理支持系统适应物流组织的人力资源开发2021/8/2156提高物流运作效率的六个要素战略目标设置资源获取和有效利用创造良好的组织氛围沟通过程领导与决策组织的适应能力和创新能力2021/8/2157物流管理的发展物流管理的发展建立大物流概念，提高企业间生产同步化水平缩短制造周期和物流周期并举，开发时间压缩技术，尤其是物流周期时间压缩的技术与管理方法，由此提高供应链的敏捷性开发新的供应链管理与物流技术/软件系统基于供应链的管理软件物流信息系统、EOS、POS等的集成GPS和GIS的车辆运行管理系统其它相关技术建立绿色物流系统21世纪供应链管理的焦点2021/8/2158第第8章章 供应链运作参考模型供应链运作参考模型Supply Chain Operations Reference2021/8/2159供应链管理系统运作中的主要问题及联系推理过程合作对策决策合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,n)交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求2021/8/2160第第1节节 引言引言SCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。2021/8/2161SCOR的作用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件SCOR的组成部分对复杂管理业务流程因素的描述标准用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准对第一流管理实践的描述体系能保证最优实施效果的软件产品2021/8/2162SCOR建立在四个不同的流程环节基础上2021/8/2163第第2节节 SCOR的构成的构成流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。企业流程重构标杆法最优实践分析流程参考模型2021/8/21642021/8/2165保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理SCOR3.1流程P3制造计划P4交货计划P2外购计划P1供应链计划计划S1外购库存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1备货型生产M2订货型生产M3按订单开发D1库存产品交货D2MTO产品交货D3ETO产品交货外购制造交货供应商用户计划外购制造交货2021/8/2166SCOR的四层结构：各层的定义的四层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造交货外购第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围2021/8/2167SCOR的四层结构在供应链管理上的特征的四层结构在供应链管理上的特征第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不同的，所以没有固定的要素。2021/8/2168第第3节节 SCOR应用概要应用概要SCOR的范围从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场SCOR对制造商的作用容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。2021/8/2169用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。2021/8/2170当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果。内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。2021/8/2171计划、外购、制造、交货是供应链的四个基本过程要素计划需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。计划基础问题：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。外购外购件/原材料的获取：接收、检验、存储。外购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。制造生产作业：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。制造的基础问题：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力SCOR流程要素流程要素2021/8/2172交货需求管理：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。安装管理：安排安装活动、调试、检验等交货的基础问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。2021/8/2173从地理位置产品流形成的供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商2021/8/2174SCOR 可用来作为评价可用来作为评价/理解供应链的基础理解供应链的基础原材料供应商消费者ALPHA公司ALPHA公司的地区分销商Taxes原材料供应商其它主要原材料供应商2021/8/2175按照按照SCOR 流程要素分解的绩效指标流程要素分解的绩效指标作业效率提高到97%使制造周期30天3天在制品供应天数17天25天供应商准时交货提高到97%外购周期90天1天获得物料的成本3.2%-2.2%原材料供应天数72天15天无缺陷发票提高到97%订单管理的周期时间1天订单管理成本11.3%-9.3%成品库存30天15天销售未付清天数107天55天2021/8/2176计划制造交货外购运作模式价值定位核心竞争力外购/自制决策生产能力合理化绩效目标和标杆交货周期质量顾客满意度成本供应链最优管理流程系统和支持工具组织和决策SCOR以流程为中心的供应链管理示意图2021/8/2177个人观点供参考，欢迎讨论部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，感谢您的关注！