人才素质测评技术及其应用北京大学政府管理学院教授 博士生导师 肖鸣政讲授内容心理测验技术面试测评技术评价中心技术其他测评技术案例分析：他该不该提为经理（一）实例陈述 某大型国有企业集团在选用干部工作方面，有一件事给该人力资源部的同志们留下了深刻的印象。 从A的民意测验结果谈起 春节过后不久，集团下属某公司选用行政部经理。公司人力资源部根据集团人力资源部的要求，按照程序召开全公司干部与部分职工代表大会，对选拔行政部经理进行民意测验，要求选出3名候选人。 很快，民意测验的结果出来了，共有56名人员参加投票，得票超过半数以上的刚好有三人：A得49票，W得44票，M得39票。 三人的自然情况分别如下： A，男，39岁，大学毕业，1997年调公司行政部工作，2002年任行政部副经理。主要表现：有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前的一段时间， W，男，34岁，大专毕业，2000年调公司党群部工作，2003年任部长助理。重要表现，有一定的业务水平和组织能力，工作认真负责，注意团结同志，人际关系较好。不足：有时有骄傲情绪。 M，男，37岁，1999年调公司行政部工作，现任部长助理。重要表现：工作说干就干，雷厉风行，有较丰富的工作经验，敢于坚持原则，不怕得罪人：不足：他在工作中不愿当配角，经领导和同志们帮助后有一定的改进。为职工购买副食品，多次去外地联系货源，搞来一些物美价廉的年货，深受大家好评。不足，表现散漫，拖拉，有时在工作时间喝酒。 人力资源部严肃认真地讨论了这次提拔干部的三个人选，认为：A到该公司较早，工作中不辞辛苦，不怕脏，不怕累，在这三个人中年龄最大，这次民意测验他得票又最多，行政部经理可以由A来担任。W较年轻，可以再锻炼一些时间使用。M富有开拓精神，敢于坚持原则，是个好干部，但这次民意测验得票最少，以后考虑使用。 人力资源部将议定的初步想法向公司党委作了汇报，公司党委同意了人力资源部的意见，任命A为行政部经理。 A任经理之后的表现 A任经理之后，在一段时间内表现很好，工作积极主动，为各部室服务周到热情，想方设法把后勤行政工作搞上去，但没过多久，他的老毛病又犯了，同志们早上上班就又闻到了他那刺鼻的酒味，并且发现他经常外出办私事，擅自不上班，最多的缺勤时间达四天。人力资源部负责同志听到大家的反映后，及时找A谈话，肯定他任经理后的工作成绩，也严肃地指出了近一段时间的缺点，希望他能严格要求自己，工作时间不要喝酒。A表示接受同志们的意见，但事后改进不大。人力资源部的烦恼人力资源部的烦恼 A任经理之后的表现，使同志们大为不满。大家对人力资源部意见较大，认为选人用人不当。 人力资源部的同志则认为，A在任经理之前表现较好，民意测验又得票最多，年龄比W和M大，资历比他们丰富，选用A当经理不能说用人不当。至于他任经理后放松了工作，表现得不尽人意，那是他本人的问题。 最近，人力资源部又一次研究了A的表现，决定再找他谈一次话，要求他在限期内改掉自己的缺点。否则，本着干部能上能下的原则，免去A的行政部经理的职务。 思考讨论题：思考讨论题： 1、选谁最合适，为什么？、选谁最合适，为什么？ 2、案例中所展示的选拔方法优缺点是什么？、案例中所展示的选拔方法优缺点是什么？ 3、根据人力资源相关理论，设计出一种较好的选拔程序与方法。、根据人力资源相关理论，设计出一种较好的选拔程序与方法。 企业干部选拔工作的科学化是当前推进人才兴企战企业干部选拔工作的科学化是当前推进人才兴企战略实际中的迫切需要解决的任务略实际中的迫切需要解决的任务为此，我们需要：为此，我们需要： 进一步完善竞聘上岗的方法进一步完善竞聘上岗的方法进一步完善竞聘上岗的方法进一步完善竞聘上岗的方法 引进和开发先进的人才素质测引进和开发先进的人才素质测引进和开发先进的人才素质测引进和开发先进的人才素质测评工具与方法评工具与方法评工具与方法评工具与方法 进一步改进干部绩效考评的技术进一步改进干部绩效考评的技术进一步改进干部绩效考评的技术进一步改进干部绩效考评的技术人员素质测评的形式与模型履历分析心理测验面试评价中心技术工作取样（涞水电极副总责任心测评）生理测评（体形、血型）笔迹分析简历量化上述方法可以归结为以下的模型：S Q R M J O 履历分析标准 1、个人经历起始时间是否连贯 2、个人经历起始时间是否合理 3、所学专业是否对口 4、学历与经历是否足够 5、以往的工作职责及其反映的能力和经验是否胜任 6、以往的单位转换是否与该职责相关 7、以往的职位是否逐渐提高 简历分析样例分析以下简历有哪些疑点？应聘岗位：市政府信息中心软件开发工程师个人资料：李某，男性，74年10月12日出生教育经历：1、1989年9月1995年7月湖北宜昌中学学习。 2、1995年9月1999年7月湖北黄岗师院计算机本科 学习并毕业。 工作履历：1、1999年9月11月，在河南科发电脑公司从事 软件开发。 2、1999年2月今天，在广州新科技公司从事电 脑销售工作。 待遇要求：月薪8千元以上。 工作地点：深圳市政府大楼内。 疑问：1、工作经历起至时间与工作地点交叉。 2、工作内容与工作单位名称似不相符。 3、大学学历、工作经历与月薪等工作待遇要求不 相称。是否具有软件开发特殊技能？心理测验*对行为样组的标准化测量测验类型与举例1、智力分类科学智力社会智力抽象智力 2、智力测验举例（1）下面的括号填入什么数据* 65 35 17 （ ） 1具体化智力：买肉师傅对重量的判断能力2、性向测验 A B C D：3、个性特质测验本问卷所列举的选择题并无对错之分，填写者应就您个人直觉上的反应来填写，其答案仅做录取的部分参考。若您以后被本公司正式录取，这份测验将用与验证您的诚实及诚意，所以务必真实选择您可能的做法。（1）您准备在奥组委的会客室（如图P143）洽谈公务， 在会客室中有4个座位。1）如果您踏入会客室，没有其他人时，您会选择哪个座位？ 12 3 4 2）当您踏入会客室，若2号座位已有他人在坐，您会选择哪个座位？ 1 2 3 4 4、操作性测验（手指灵巧性）事故性问卷受人侍侯时常常局促不安 A、是的，B不一定，C不会在从事体力与脑力劳动之后，总是需要比别人更多的时间休息，才能保持工作效率有时候觉得需要剧烈的体力劳动喜欢与有教养的人来往而不愿意同鲁莽的人相交喜欢收拾被别人弄得一塌糊涂的局面兴致很高的时候，总伴随一种“好景不长”的感觉事故性问卷希望A人们能彼此友好；B不一定；C进行斗争一个国家最需要解决的问题是：A政治问题,B不一定,C道德问题即使去管理缓刑释放的罪犯，也会把工作做得很好A、是的，B不一定，C不会如果征求你的意见，你赞同A切实根绝精神病者的生育,B不确定,C杀人犯判处死刑 总结： A、操作方便、简捷； B、客观有效 C、以心理素质为测评对象，适用范围广； D、研制复杂，成本高； E、公开后，有效性大大减弱。（二）面试1、什么是面试 面试是一种经过精心设计，在特定处场景下，以面对面的交流与观察为主要手段，由表及里测评应聘人有关素质的一种方式。 2、面试的内容 （1）仪表风度、气质； （2）知识广、深； （3）实践经验与专业特长； （4）工作态度与责任感； （5）求职动机； （6）进取心； （7）反应与应变能力； （8）分析与概括能力； （9）兴趣爱好与活力； （10）自我控制与情绪稳定性； （11）口头表达能力； （12）待人接物方式。 3、面试的流程职位分析主要职责与资格要求根据资格要求进行简历分析根据分析结果拟定面试测评重点、疑点与阈限点根据测评 需要拟（选）定面试题导入、放松消除紧张，开好头把握面试主动权，引导应聘按要求回答根据回答情况（过程与结果）逐项评分综合一组应聘人评定印象分请应聘人提问与补充 告诉应聘人什么时间会有结果并致谢小组评议或综合各评委评分结果 公布评分结果，决定最佳候选人或提出面试结果报告 4、面试重点分析案例*招聘要求：某市招商局人力资源部急于招聘一名HR专业的硕士生，开展相关业务工作。*应聘人：小李：北京市人，父母职业为中学教师； 19951999年 北大哲学系学习并毕业； 19992002年 北大心理系硕士生毕业，研究方向：HR*小王：陕西某农村，父母文盲； 19901994年 陕西师范大学数学系学习并毕业； 19941996年 西安第一中学数学教师； 19961999年 西安某外资企业人力资源部工作； 19992002年 首都经贸大学劳动经济硕士生毕业， 研究方向：HR 面试题的样例： （1）你认为所应聘职位的主要职责是什么？ （2）你对我们单位是否了解？你来应聘该职位看中 的是什么？请你谈谈所了解到的情况。 （3）你的上级要求你按某种方式完成某项工作，你 的想法与领导不一致，而你又认为你的想法更 好，此时你怎么办？（对应聘岗位工作的了解程度）（动机）（冲突中是否冷静机智处理问题）讨论：面试题型有哪些？5、面试题型与设计(1)收口型：举例：你是XX地方人吗？测评功能：证实、调节气氛、放松。设计要求：简洁，只问一点。(2)开口型举例：*你为什么不留在北京找工作？ *谈谈你最成功的一件事。 *谈谈你最感兴趣的一件事。测评功能：试探、激发设计要求：刺激强度足够，兴奋度足够。(3)假设式： (4)连串式(5)追问式(6)压迫式(7)引导式(8)案例式6、面试题的编写：卡片式：正面： 题干与提问，编号背面：测评依据、测评对象、测评时限、参考答案、出题时 间与出题人。例题1：有位学者说，做学问犹如烧开水，必须做好两件事： 第一，要不断添加燃料，努力保持不息；第二，不要频频揭锅盖，即不要急于表现自己，如果做到这两条，水 总会开，最终会冲开锅盖，沸沸扬扬地证明自己的存在。提问：请你结合自己的学习谈谈对这一段话的体会。 测评依据：新来学生应该既勤勉工作又不炫耀自己。测评对象：对比分析能力、推力能力。测评时限：6分钟。观察评判标准与标志：（1）是否把“不断添加燃料”与不断努力学习与工作相联系；（2）是否把“不要频频揭锅盖”与过早宣扬自己相联系。（3）是否感悟到“确有成绩最终会得到大家承认”的启示。参考答案：（1）“不断添加燃料”不断努力学习与工作 （2）“不要频频揭锅盖”工作要有耐心，安于 平淡，不要追求光环，过早宣扬自己。 （3）如果你确实有成绩，最终会获得大家承认。7、面试问话提纲 面试问话提纲是面试内容、面试题与观察测评点的综合操作化形式，它是面试操作活动的蓝图。表8 面试问话提纲举例 项目评价要点 提问要点1、仪表 风度精神面貌、着装、谈吐、行为举止观察（面试总过程）2、创造 能力创新意识、好奇心、洞察力1、在以往的工作中，有否针对自己从事的工作提出合理化建议，并备采纳过。2、工作中是否尝试采取新的方法来完成任务？请举例说明。3、你对所从事的工作是否作出过什么改进 项目 评价要点 提问要点3、自我控制能力自我认识工作压力的克制与容忍，沉着、自信1、如果你的正确主张被上级否决时，你如何处理？2、在大庭广众之下，你的下属因某件小事与你发生针锋相对的顶撞时，你如何对待？3、当你被公司领导误解之后，一般怎么办？4、求职动机求职愿望，对过去的工作态度，对未来的追求1、请举例：以前的公司最令你不满意的一件事。2、你为什么要离开你现在工作的单位？3、你希望能从这份工作中得到什么？（这份工作能为你带来什么？） 项目 评价要点 提问要点5、承受能力外部压力下的反应，经受挫折后的恢复能力，顽强精神，化解压力能力1、谈吐你所承受的最大一次打击，你是如何处理的？2、请回想一下你最近碰到的一件最不愉快的事情，你是如何解决的？3、至目前为止，你的表现非常优秀，但由于一些照顾关系等原因，我仍可能不会录用你，想听听你的意见。（三）面试的方法与技巧 观的技巧 问的技巧 听的技巧 评的技巧 导入的技巧：化紧张为放松，挫锐气：请自我介绍，询问 家庭情况等。 结束的技巧：放松，给人人以好感或深刻印象：握手、口 谢、注目礼。 对特别自信的人的控制技巧（中关村科技园区招聘） 控制主动权技巧面试回答结果评析请简要谈谈你为这次竞争上岗作了哪些准备？（四）评价中心技术(Assessment Center) 1、什么是AC AC是以评价管理能力为中心的一组测评活动，在这些测评活动中，大多为情景模拟测评。 2、实例： （1）决策表 进货量决策表评价中心技术分析 评评价价中中心心是是对对各各类类管管理理人人员员特特别别是是高高级级或或中中级级管管理理人人员员的的领领导导能能力力与与素素质质水水平平进进行行一一系系列列综综合合测测评评的的技技术术。典典型型的的评评价价中中心心技技术术是是设设置置一一些些与与选选拔拔职职位位工工作作内内容容相相关关或或相相似似的的模模拟拟情情景景，把把被被测测评评人人员员放放到到模模拟拟情情景景中中，通通过过观观察察被被测测评评人人员员在在模模拟拟情情景景中中解解决决问问题题时时的的行行为为表表现现，判判断断并并评评价价被被测测评评人人员员的的领领导导能能力力和和管管理理水水平平。其其基基本本特特点点是是以以管管理理能能力力测测评评为为中中心心以以及及情情景景模模拟拟性性。评评价价中中心心技技术术有有两两种种功功能能，一一是是为为空空缺缺职职位位选选拔拔合合适适人人选选的的评评价价活活动动，二二是是为为培培训训开开发发在在职职人人员员管管理理能能力力的的评评价价活活动动，也也被称为评价与开发中心。被称为评价与开发中心。 附附附附4 4 4 43、形式（1）文件框处理（2）有领导小组讨论（3）无领导小组讨论（4）管理游戏（五） 测评的其他形式1、笔迹分析（1）实例：*台湾新竹清华大学*海湾战争*北京青年报记者*如何对简历或求职申请表进行量化筛选表9 求职申请表项目量化分析表 项目工作3年以上（）工作不到3年（） 差异（） 分数1、性别: 男 女 60 60 40 40 20 20 2 22、年龄 1624 2535 3645 4560 20 30 40 50 40 50 30 10 20 20 10 40 2 2 1 43、婚姻 已婚 未婚 其他 50 30 20 20 40 50 30 10 30 3 1 24、住址 市内 郊区 30 70 70 30 40 40 4 4 表10 项目选择分析表 项目项目内各变量分数差异绝对值之和 区分力评价 性别 年龄 婚姻 住址 0 21 10 8 无（删除） 很大（保留） 比较大（保留） 明显（保留）表12 员工录用标准分析 总分 长期（A） 短期（B） 绝对差异 （AB） 相对差异 （AB）/A 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 10 15 19 24 28 31 32 35 38 43 48 51 56 61 0 0 2 5 8 10 11 12 15 17 20 25 33 39 10 15 17 19 20 21 21 23 23 26 28 26 23 22 1.00 1.00 0.89 0.79 0.71 0.68 0.66 0.66 0.61 0.60 0.58 0.51 0.41 0.36 总分 长期（A） 短期（B） 绝对差异 （AB） 相对差异 （AB）/A 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 65 70 74 76 78 82 88 90 96 99 99 100 100 100 46 54 59 61 64 68 72 76 79 84 89 92 97 100 19 16 15 15 14 14 16 14 17 15 10 8 3 0 0.29 0.22 0.20 0.20 0.18 0.17 0.18 0.16 0.18 0.15 0.10 0.08 0.03 0表12（续） 五、 测评方法的组合与招聘决策 组合的基本原则 1、先易后难（有利被测评者消除紧张与正常发挥，又便于测评者的组织与操作，不会一开始就处于紧张气氛中）2、先简单后复杂；3、先定性后定量；4、先非结构式后结构式；5、先经验后科学式；6、先花费低的后花费高；7、先淘汰后选取。人员素质测评结果怎么用？测评结果的科学性检验：效度、信度、区分度；测评是找出最优秀的，录用是选择最适合的最优秀的不一定是最适合的测评与录用相互独立录用中应该注意的问题测评方法测评方法 效度效度 评价中心评价中心0.65结构化面试结构化面试 0.4-0.6 工作实习测试工作实习测试 0.54 能力测试能力测试 0.53 现代个性测试现代个性测试 0.39 自撰材料自撰材料 0.38 推荐信推荐信 0.23 非结构化面试非结构化面试 0.05-0.19 表表14：（：（TMP公司提供）公司提供） 表表15：（：（WATERMARK 公司提供）公司提供） 测评方法测评方法 效度效度 综合运用各种测试方法综合运用各种测试方法 0.80 评价中心评价中心 0.70 结构化面试结构化面试 0.40 工作实习观察工作实习观察 0.35 非结构化面试非结构化面试 0.20 心理测试心理测试 0.10 领领导导人人才才选选拔拔测测评评技技术术效效度度表表表16 两位人事主管人员测评结果加权测评目标（项目）王先生李先生 权重王 李责任心431976 57工作细致程度531050 30专业技术水平252040 100逻辑思维能力34824 32沟通技能53840 24团队合作性431040 30应变能力331030 30创新能力341545 60总平均分3.623.543.13 44.13录用决择各项素质都很优秀，大大超过录用标准；大部分素质都超过录用标准，没有明显的缺点；主要录用标准已经达到，在一些次要标准上有些不足；可以通过培训解决。