生管如何与业务做好订单答交生管如何与业务做好订单答交及产销协调及产销协调1前言u销售部门是公司对外的窗口，主要任务是负责公司生产订单的接收。u生管部门是公司对内的窗口，主要任务是进行订单的生产交期准时交付与做好内部信息准确传达与沟通协调。u若接单过程销售部门不能掌握内部条件盲目接单，极易造成超负荷接单或订单不足的窘境，不管是导致延误交货或停工待单，最后都是由公司买单，公司蒙受损失。2销售接单的前提u销售接单必须掌握外在的各项交易条件，符合公司的营销策略。u必须了解内部工厂的产能、目前的接单负荷、生产周期等。u营销策略一般都在年底就订定，而且不会随意变动，而内部因4M1E的时空变化而不断改变，是需要透过专责部门进行专责管理，这些信息必须依赖生管部门准确且适时的提供。u因此，生管部门就是销售部门对内的窗口，产销之间，形成密不可分的关系3销售人员应有的认知u销售人员不应以公司产品品质、性能、外观等不如竞争产品优良而延误销售，应找出公司产品的独特优势进行销售。u销售人员应掌握市场需求与客户需要的信息进行反馈，是内部洞察市场客户的心声，不断改进。u销售人员必须掌握内部生产条件，在接单时即与顾客良好协商，取得顾客信赖，而不是盲目接单。u销售人员必须掌握内外部因素，对外展现公司的能力，对内积极配合产品升级，销售工作才能得心应手，水到渠成。4生管人员应有的认知u生管人员应有以销定产的正确观念，所有的生产以市场需求为出发点，所以掌握市场需求也是生管的工作之一。u生管必须致力于产品的质与量的提升，降低成本，使产品在市场上具有竞争力，做销售人员最佳的后盾。u服务是产品销售的延伸，生管除了管制生产过程质与量外，也应提高产品的可靠度，增强客户信心与降低服务费用。u产销协调销产协调，生管应随时掌握内部条件的变化，主动与销售协调，以谋取双赢。5生管必须掌握的信息资料u车间产能、物料需求、作业途程、标准工时等。u目前接单的总负荷量，以合理的生产计划展现生产负荷分布及实际生产的状况。u掌握每一笔订单评审的条件，适时跟踪与反馈，必要时还必须付诸异常问题的处置。u生管在企业组织架构中所扮演的角色是举足轻重的，组织内部的作业，都是围绕在生管的生产计划执行，因此计划的准确度必须由一定的水准，否则交期延误时难以避免的。6产销协调的时机u产销定期协调会u新产品导入u急单订单变更外部变更内部变更7产销协调的原则u外部协调： 操之在人，运用协调能力取得客户同意条件为高指导原则。u内部协调： 操之在我，应站在组织利益摒除本位主义的原则达成共识。u内外部衔接接口： 发挥内部的有限资源，以满足客户需求，以真诚与效率去的客户的共识，达成双赢的结果。8订单评审是产销协调的第一道关卡u参与评审的人员必须掌握评审订单的一切相关资料与了解评审的内容，确实一项一项评审。u评审的签名就是负责，因此，必要时应作成备忘录作后续工作的跟进。u对于存在问题的项目，必须排除万难加以解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间。u各评审人员必须掌握订单评审的时效性，即使生管人员进行内部沟通过程时，各评审人员也应站在公司利益的前提下协调解决。9评审项目与内容u销售： 规格 数量 交期 单价 付款方式 交货地点 包装方法 客户其他要求u技术： 样品承认 配方 零件图 组装图 成品图 工装准备 工艺设定u采购：原材料如期供货u品管：品质条款的满足u生管：交期 内部沟通与协调10立项（项目）订单交期不能满足客户需求销售与客户协商，客户同意依一般订单处理裁示接单：生管召开生管会议作成项目计划执行11项目计划表12345629 30 31负责人计划实际计划实际A1A221工作内容日期订单总表u掌握订单负荷u指令开立与结束管制u掌握生管，掌握主控权u计划与实际的监控接单日期客户品名规格/型号数量交期指令开立日期指令号码预定投产日期实际投产日期预定完成日期实际完成日期实际交货日期备注13批号管制u批号就是生产指令，亦即制造命令。u没有制造命令，即使有订单也不能发生费用或工时。u生产指令自生管开出至成本结算的全过程，是全公司各项作业的依据。14生产指令的开立时机u以接单周期为原则u必须考虑订单量及经济加工批量u必须考虑设备工装的负荷u必须有指令开立的宽放时间u生产指令一旦开出，必须随即排入大生产计划中15知己知彼是生管的天职u知己：过去实际的接单状况的掌握掌握接单周期，采购周期，生产周期与宽放时间。u知彼：掌握销售人员或客户的习性。收集资料统计分析生管与销售的ABC级客户。16周期（）的掌握u接单周期只是理论上的可交货周期，直接受制于外在顾客的影响。u项目订单仅可偶尔为之，若过多的项目订单将沦入人仰马翻的境地。u插单超出30%，代表接单周期已经过长，必须考虑缩短接单，即采购或生产与宽放的时间。接单周期采购L.T生产L.TA 70%B 30%C 0%正常订单插单项目订单17产销协调的必要性u销售计划永远不会等于生产计划u客户下单操之在人u生产安排操之在我u运用生产计划调整出货计划18产销协调前的准备工作u事务进度：订单评审所列的各项待处理事务，包含：指令单开立分发，生产计划，库存状况，场地负荷安排，人员训练与调配等。u检验进度：进料品质状况，过程管制点的设立，量具的准备，检验标准与允收标准等。u采购进度：原物料的进料状况，品质问题的处理，工损或料损发生时的应急措施等。u生产进度：现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，生产过程的注意事项等。19销售部门参与产销会议的内容u新接订单情况u客户抱怨情况u出货状况u订单变更状况20生管部门参与产销会议的内容u实际产量与计划产量的差异情况u超前或落后原因分析与对策u产能负荷分析等资料u跨部门必须协调事项21采购部门参与产销会议的内容u采购供货u物价波动u厂商配合度22质量部门参与产销会议的内容u内部制造质量u外协配合状况u材料/半成品/成品等质量资料u质量检查的实际情况23研发部门参与产销会议的内容u新产品开发设计情况u操作方法的改进意见24设备部门参与产销会议的内容u设备运转u工装管理u维护保养25生产车间参与产销会议的内容u生产所遇到的困难、问题与对策u操作方法改进意见26仓储部门参与产销会议的内容u材料或配件库存u成品库存u物料管理27其它部门参与产销会议的内容u提出实际所发生的问题及改善的意见u各单位目前所发生问题、困难所采取的应急措施28参与产销会议应有的认知u会议的前提是顾客满意，与会人员均应站在顾客立场思考自己能为顾客做些什么。u企业内部的各项作业均是围绕着产销会议的决议执行的。u权责人员负责人是最基本的前提，要有能让别人容易做事为己任的正确工作态度。u即使发生异常，尽早反应是必要的，也是最后一道防线，前提是该项异常是经过思考再思考后仍不能突破瓶颈的情况下做出的抉择。29产销会议注意事项u杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而不果的陋习。u以让别人容易做事为职志，营造你心中有我，我心中有你的职场氛围，打破本位主义的束缚，运用沟通替代指责与命令。u善用上级的力量，排除权限外的难题，善用人性激励创造高效的执行力，使工作能在上下一心的条件下达成。u执行前工作的事前规划可以有效降低过程异常的发生，而目视化管理可有效地让异常显在化。30生管是制造业的神经中枢u所有订单都是由生管一手管控，例如：目前的订单负荷，生产产能负荷的分布，生产计划的排定与管制等。u生管作业不良，将导致全公司的乱象横生，而衡量生管绩效的最直接方式，莫过于生产计划的准确与达成状况最为有效。u生产计划除了必须掌握内部生产的实际状况外，对于各项客观的条件更显重要。因此，产销协调的结果才是生产计划的第一考量。31订单负荷大于生产能力时的协调重点u根据轻重缓急，协调出哪些订单？u明确哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可协调解决？u选择哪些产品出货最有利？u产品数量出多少有利于生产的安排？u出货的总数量是多少？u必须有保留的时间，以利于紧急插单使用。32建立生管的ABC级客户u产销协调为了避免各个单位站在自我的立场误导了生产计划的安排，生管必须在平常就应收集资料，掌握每个客户（或个别的销售员）的习性，才能转被动为主动，掌握事实。u生管可透过订单总表，依据每笔订单的要求交货日期与实际完成日期，核对该笔订单的实际交货日期，统计分析个别客户的交货状况，提列生管的ABC级客户清单，作为生产计划排定的参考。u生产计划的排定首先考虑生管自身的ABC级客户，若生管的ABC级客户冲突时，再考虑销售部门的ABC级客户。33生管必须遵循的两大原则u计划排定后的追踪。 计划被执行的状况必须掌握，也就是追踪，若遇不符合计划安排时，必须全力调整。u站在更高层次掌握实际状况避免风险。 生产周期越长，存在的风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排生产外，生管应透过生管会议，让上司站在更高层次进行风险分析，减少库存过多的风险。34良好生管需挑战的三大目标u快：反应快、调整块、传达快。u准：计划准、预测准、完工准。u狠：执行狠、要求狠、作风狠。35重新审视接单、采购、生产周期以知己知彼u假设采购为21天，生产为7天，接单为28天。u接单中包含所有的宽放时间。u设定：A正常订单占70%B插单占30%C项目订单无接单周期 采 购 L.T生产L.TA正常订单B插单C项目订单B1B2B3例36利用预留宽放时间防治计划不如变化uA与C可以不考虑，只需考虑B 的插单。u如上图所示，B 的插单经统计归纳分析占总订单量的30%，若依据中计划的周期排定，则可区分为B1、B2、B3。u因越靠近C 的订单越少，越靠近A的订单越多的事实，假设在B3的订单应有5%，在B2的订单应有10%，在B1的订单应有15%。u生产计划排定时，必须依据上述数据预留宽放时间，也就是宽放时间视过往的实际接单情况加以预留，以避免计划不如变化。37计划是全公司的工作指标u保证企业经营利润目标的达成u因应市场或客户的需要u发挥企业的最大产能u维持全公司员工的工作量u预测作业效率u使全公司在有序的条件下作业38生产计划必须达成的目标u交期保证u数量满足u产品品质u最低成本u最高的资产周转率39大生产计划u依据：生产指令开立随即正式排入。u功能：掌握订单与产能负荷，作为订单评审的依据，原物料的请购与订购，设备工装的准备，增减产计划的参考依据。u特性：准确度不高，可变的。40中生产计划u依据：生产与生词中计划的实际执行状况排定。u功能：日计划的唯一依据，原物料的跟催，设备工装的调度，生产安排（领发料，人员安排调配，产前试作），出货安排。u特性：准确度高，不变的，滚动的。41日生产计划u依据：中生产计划排定。u功能：品质与效率的保证，班前会或教育训练，产品病历的延续建立，异常管理的利器。u特性：看板方式体现使管理看得见。42生产部门应有的四大保证u保质u保量u保期u保本43产销协调成功的关键u各部门人员都应抛弃本位心态。u各部门均应以组织利益为中心思想。u组织成员应能负起责任，并有舍我其谁的精神。u实现搜集相关资料，坦诚相见，态度可亲。u协调旨在共存共荣，共同合作促进。u杜绝情绪化，避免伤和气。u协调的结果，大家都是赢家。u采取主动协调的态度，谋求达成共识。44结语u自我反省，做个称职主管。u自主性强，光彩做人。u引导组织人员走入良性管理路线。u塑造组织成员以让别人容易做事为荣，阻碍别人做事为耻的信念。45