目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核1n一、一、目标管理的定义目标管理的定义n二、二、实施目标管理的程序实施目标管理的程序n三、三、订目标的功能订目标的功能n四、四、好目标的条件好目标的条件n五、五、目标卡的使用法目标卡的使用法n六、六、目标管理的类型目标管理的类型n七、七、何谓方针管理何谓方针管理n八、八、方针管理与目标管理之差异方针管理与目标管理之差异n九、九、年度方针之制定过程年度方针之制定过程n十、十、方针展开之程序架构方针展开之程序架构n十一、十一、方针展开之完整架构方针展开之完整架构n十二、十二、绩效评核绩效评核2一、目标管理的定义一、目标管理的定义n(一一)目标管理的由来目标管理的由来n目标管理于目标管理于1954年，由著名的经营学年，由著名的经营学者者PeterDrucker在其著作在其著作nThepracticemanagement中开中开始提倡。始提倡。3目標管理於1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作 The practice management中開始提倡。 Peter Drucker認為企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。 E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作Management by Results-Result Management中，將杜拉克所說之目標，定義為有 相同的Expect result，說明了目標管理的實際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。(2) D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結果，將對理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。4n(二二)目标管理目标管理n目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。经营方法，提高经营绩效为目的。n它是应用行为科学原理，在组织内主管与部它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的以达到改进经营绩效的目的。5二、实施目标管理的程序二、实施目标管理的程序n1.目标设定的阶段目标设定的阶段n步骤一在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集步骤一在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集n 合在一起发掘问题。合在一起发掘问题。n步骤二主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属步骤二主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属 n 传达他的期望。传达他的期望。n步骤三要部属研拟目标。步骤三要部属研拟目标。n步骤四以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作步骤四以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作n 暂定方案。暂定方案。n步骤五主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某步骤五主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某n 种必要的措施。种必要的措施。n步骤六修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管，步骤六修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管，n 副本送给主管。副本送给主管。n步骤七召开目标发表会。步骤七召开目标发表会。n步骤八编制全公司所有单位在内的目标体系图，步骤八编制全公司所有单位在内的目标体系图，n 并让全体员工知道。并让全体员工知道。n67n2.目标达成过程的阶段目标达成过程的阶段n步骤一对部属授权，好让部属在自由裁决步骤一对部属授权，好让部属在自由裁决下从事工作。下从事工作。n步骤二对于和部属的工作有关的情报要尽步骤二对于和部属的工作有关的情报要尽量提供给部署。量提供给部署。n步骤三规定时间让部属主动报告。步骤三规定时间让部属主动报告。n步骤四上司和部属必须互相做盘问、应步骤四上司和部属必须互相做盘问、应答式的意见沟通。答式的意见沟通。n步骤五对于例外事项和非常情势，应由上步骤五对于例外事项和非常情势，应由上司及部属共同处理。司及部属共同处理。n步骤六在实施目标管理期中，计划和预算步骤六在实施目标管理期中，计划和预算发生重大变化时，应修正目标。发生重大变化时，应修正目标。n步骤七在办公处所悬挂目标进度牌，步骤七在办公处所悬挂目标进度牌，随时公布目标进度情形。随时公布目标进度情形。8n3.成果评价的阶段成果评价的阶段n步骤一先让部属对于该期中途的成步骤一先让部属对于该期中途的成果做自我评价。果做自我评价。n步骤二上司和部属会谈，要以部属步骤二上司和部属会谈，要以部属的自我评价为中心。的自我评价为中心。n步骤三会谈结果达成协议时，最后步骤三会谈结果达成协议时，最后由上司评价。由上司评价。n步骤四召开成果发表会。步骤四召开成果发表会。n步骤五评价结果作为晋升、加薪及步骤五评价结果作为晋升、加薪及考核的参考资料。考核的参考资料。9三、订目标的功能三、订目标的功能nn1.目标能促进向前推进的管理目标能促进向前推进的管理n2.目标能带来达成干劲、导向重点、目标能带来达成干劲、导向重点、n 集中精力的效果集中精力的效果n3.目标使解决问题成为可能目标使解决问题成为可能n4.目标能培养能干的人目标能培养能干的人n5.目标能把人与人之关系，以连带目标能把人与人之关系，以连带n 感连结感连结10好的目標管理好的目標管理n1.把從業人員當獨立的人來尊重。n2.讓他清楚了解自己工作成果。n3.給他權力任他工作。n4.根據業績決定待遇。n5.公開評價公開競爭。11四、好目标的条件四、好目标的条件nn1.问题问题导向型目标导向型目标n看得见的问题、待发掘的问题，及要创看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题造的问题n意识问题、意识问题、 界定问题，界定问题， 解决问题解决问题n战略目标战略目标 战术目标，战术目标， 战斗目标战斗目标n如何提高问题意识如何提高问题意识？12nn2.目标的具体化目标的具体化( (SMART)SMART)n从何项做起从何项做起目标的重点化目标的重点化( (S)S)n做多少做多少目标的数量化目标的数量化( (M)M)n如何做如何做达成目标的方法达成目标的方法( (R/A)R/A)n在何时以前完成在何时以前完成达成目标的进达成目标的进度表度表( (T)T)13目標之內含通常目標必須含有：通常目標必須含有：1.目標項目：指出在那些方面上來設定目標指出在那些方面上來設定目標2.目標值：指出所欲達成的水準或程度指出所欲達成的水準或程度3.期間或期限： 說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如：例如：1.在在6年內達到年內達到6的品質水準的品質水準目標項目：產品品質目標項目：產品品質目標值：目標值：6期限：期限：6年內年內2.新產品開發週期降低新產品開發週期降低30%目標項目：目標項目：R&D目標值：目標值：降低降低30%期限：期限：此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限(間間)是一年。是一年。14nn3.目标的多元化目标的多元化n个人目标、小组目标，及共同目标个人目标、小组目标，及共同目标n业务目标、培植部属目标，和自我启业务目标、培植部属目标，和自我启发目标发目标n维持目标、改善目标，和革新目标维持目标、改善目标，和革新目标15nn4.目标的体系化目标的体系化n目标应依序由上而下地设定目标应依序由上而下地设定n目标应从左至右地设定目标应从左至右地设定n目标应由生产现场、幕僚的顺序设定目标应由生产现场、幕僚的顺序设定16目標之區分1.基本目標基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內就可以達成的。如：內就可以達成的。如：達到百分之百的良品達到百分之百的良品成為國際著名的大企業成為國際著名的大企業成為佔有率第一的公司成為佔有率第一的公司2.中長期目標就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進方向上所要達成的程度。如：方向上所要達成的程度。如：在在6年內達到年內達到6的品質水準的品質水準自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的70%以上以上3.年度目標年度目標就是當年度所要達到的目標。如：年度目標就是當年度所要達到的目標。如：不良率降至平均不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業額的億，佔總營業額的40%17目標的威力：n1給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。n2讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。n3讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫助我們檢討行為的效率。n4讓我們在沒有得到結果之前，就能看到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。18目標管理的缺失(1)如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的達成，而犧牲了長遠的目標。達成，而犧牲了長遠的目標。(2)各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的情況發生。情況發生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。公司的資源未能做最佳的分配。19五、目标卡的使用法五、目标卡的使用法n目标卡的意义目标卡的意义n目标卡的设计目标卡的设计n(1)做何事做何事.目标目标n(2)从何项做起从何项做起百分比百分比n(3)做多少做多少达成基准达成基准n(4)如何做如何做达成方策达成方策n(5)何时以前做好何时以前做好进度进度n(6)与何人做与何人做有关单位有关单位n(7)过程过程目标达成期间的追踪目标达成期间的追踪n(8)结果如何结果如何成果评价成果评价n20六、目标管理的类型六、目标管理的类型nnn(对象对象)主管中心型，或是全体员工型主管中心型，或是全体员工型nn(职能别职能别)业绩导向型，或是能力开发型业绩导向型，或是能力开发型nn(阶层别阶层别)成果主义型，或是过程主义型成果主义型，或是过程主义型nn(作业型态别作业型态别)个人中心型，或是小组中心个人中心型，或是小组中心型型nn(循环体系循环体系)一律型，或是多样性一律型，或是多样性21七、何谓方针管理七、何谓方针管理n 方针管理的由来方针管理的由来n1960年访日的年访日的Juran博士，对管理的本质、博士，对管理的本质、方针的制作、目标的设定等方针的制作、目标的设定等n管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的概念，受此启发，帝人在概念，受此启发，帝人在1961年提出管理项年提出管理项目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检项目项目(1963)，小松制作所在，小松制作所在1964年开发旗方式，年开发旗方式，这可说是一种崭新的目标这可说是一种崭新的目标设定方法。设定方法。22n 方针的内涵方针的内涵n方针管理融合了目标管理的两大优点：方针管理融合了目标管理的两大优点：n1.目标设定的参与。目标设定的参与。n2.目标的自我管制。目标的自我管制。n加上以加上以QC的问题解决方法的问题解决方法(补足目标管补足目标管理所欠缺过程的管理理所欠缺过程的管理)，来达成目标。所，来达成目标。所谓过程，即是指谓过程，即是指Howtodo。23n方针管理方针管理n方针管理就是，依据经营基本方针，制方针管理就是，依据经营基本方针，制定长定长(中中)期经营计划或短期经营方针，期经营计划或短期经营方针，为为使其有效率达成，由企业组织全体协力使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。所进行的活动。24n 方针的类型方针的类型n1.经营基本方针：依据经营理念、企业使经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。营策略。nn2. 2.中长期方针：一般中期是指三到五年，中长期方针：一般中期是指三到五年，长期则为五年以上。长期则为五年以上。nn3.短期短期(年度年度)方针：年度具体的经营目标方针：年度具体的经营目标+达成目标的重点方策达成目标的重点方策25n 方针管理的基本构成方针管理的基本构成n1.方针：包括目标及达成目标的重点与方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方法。n方针目标方针目标(Target)指针指针(ViewPoint)方策方策(Method)n2.管理：就是转动管理：就是转动PDCA的循环。的循环。26方針的意義方方 針針基本方向基本方向目目 標標方方 策策公司發展方向或策略方向公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、達到各階段目標的策略、方策或計畫方策或計畫方針的示意圖方針的示意圖27八、八、方针管理与目标管理之差异方针管理与目标管理之差异n 方针管理与目标管理的相同处方针管理与目标管理的相同处n1.先订中长期目标，然后是年度目标。先订中长期目标，然后是年度目标。n2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上年度目标之展开，是由总经理的目标从上而下逐层展开。而下逐层展开。n3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来达成目标订定之共识。通来达成目标订定之共识。n4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规划。的变动趋势及对内部人力需求做规划。n5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。状况。28 方针管理与目标管理的相异处方针管理与目标管理的相异处n目标管理目标管理n谈何去谈何去n欠缺中心主题结果导向欠缺中心主题结果导向n易导致各部门各自为政易导致各部门各自为政n较为本位主义较为本位主义n各部门各尽所能各部门各尽所能n有时会伤害中长期利益有时会伤害中长期利益n方针管理方针管理n谈何去谈何去+何从何从n为为TQMTQM之营运中心之营运中心n结果与过程的重视结果与过程的重视n发挥团队精神发挥团队精神n公司共识的建立公司共识的建立n重视重视PDCA之运转之运转n重视中长期目标与短期重视中长期目标与短期目标结合目标结合29内外部环境分析内外部环境分析SWOT分析分析中长期方针中长期方针展开下之年度方针展开下之年度方针展开之年度方针展开之年度方针明年的发展方向明年的发展方向明年的突破重点明年的突破重点去年、今年之去年、今年之实绩问题检讨实绩问题检讨决定年度方针及年度目标决定年度方针及年度目标提出达成年度目标之提出达成年度目标之各种可行方案各种可行方案对提出各种可行方策对提出各种可行方策进行分析与评估进行分析与评估年年度度方方针年度目标与执行方策、评量标准年度目标与执行方策、评量标准30策略方針管理的架構圖4. 策略方針管理的展開經營理念經營使命經營願景經營的目標經營的策略中長期方針中長期目標中長期策略總經理年度方針年度目標重點策略部門年度方針年度目標達成方策課級主管實施計畫年度目標計畫擬定工作分配外部環境分析內部環境分析過去實績問題檢討年度方針展開課級每月定期檢討月目標檢討計畫修正年度方針報告部門活動品管圈日常管理專案活動品質管理重視PDCA之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。4.策略方針管理之展開31a. 什麼才是有效的目標？1 目標要SMART。2 目標一定要量化。b. 設定目標時的誤區：1 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。2 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。3 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找幫助目標達成的信息。4 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。32 目標實現法 多叉樹法：n n1 小目標是大目標的條件。n2 大目標是小目標的結果。n3 小目標的實現之和，一定是大目標的實現。n4 寫下一個大目標，然後問，要實現該目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標就會實現？若不一定，則表明我們所列的小目標內容，還不夠充分。33目標之區分(續)4.總經理目標公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。5.處長目標總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成的重要水準。如：的重要水準。如：製造處的不良率降低至製造處的不良率降低至150PPM生產力提高生產力提高10%6.部門經理目標由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如：由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如：完成全廠幹部之統計品管的教育訓練完成全廠幹部之統計品管的教育訓練提案件數提高提案件數提高20%，經濟效益提高，經濟效益提高15%直通率由直通率由80%提昇到提昇到85%7.課長目標如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進方向的水準及程度。如：方向的水準及程度。如：生產績效提高生產績效提高10%QCC活動的提案件數提升到每年活動的提案件數提升到每年20件件3435Q&An1.目標管理的功能？n2.好目標的條件？n3.目標和方針的關係，何者為首何者為輔？36十二、绩效评核十二、绩效评核n(一一)由来：由来：(Miller，1996)提出对员工个别的提出对员工个别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到底要评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评估资评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评估资料是什幺？料是什幺？n绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易(employmentexchange)的的n关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双方都同意这个交易，雇用契约始能继续。方都同意这个交易，雇用契约始能继续。37雇主方面：雇主方面：提供适当的报偿提供适当的报偿评价执行工作的情况评价执行工作的情况留住员工继续工作留住员工继续工作增加报偿或升迁增加报偿或升迁有权力指派调派工人作有权力指派调派工人作员工方面：员工方面：评价其所提报偿的公平性评价其所提报偿的公平性被期待执行可靠的工作被期待执行可靠的工作执行工作令雇主满意执行工作令雇主满意努力执行好工作努力执行好工作对工作执行有责任对工作执行有责任结果：结果：关系的维持与否关系的维持与否执行与评估执行与评估留任或解雇留任或解雇工作与机会工作与机会责任与指派责任与指派38(二二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指出，的研究指出，11项绩效评估项绩效评估的难题：的难题：n1.被评者会受威胁被评者会受威胁n2.批评者会受威胁批评者会受威胁n3.弄不清楚什幺是绩效评核弄不清楚什幺是绩效评核n4.晕效结果晕效结果n5.宽严效果宽严效果(leniency-strictnesseffect)39n6.中心倾向中心倾向(centraltendencyeffect)n7.内部考评者的信度内部考评者的信度n8.比对效果比对效果n9.零合问题零合问题n10.近况效果近况效果n11.偏见与主观偏见与主观40n(三三)评核的目的评核的目的n用来做为甄募、解雇和升迁的目的。用来做为甄募、解雇和升迁的目的。n用以报偿或激励员工。用以报偿或激励员工。n提供员工个人的发展情报。提供员工个人的发展情报。n确定训练的需要。确定训练的需要。41n(四四)评估的标准评估的标准n应评估工作的目的。应评估工作的目的。n衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。n对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、经理的绩效评经理的绩效评n估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、激励、激励、n解决问题等等，都是过程。解决问题等等，都是过程。n所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害到所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害到公司生存和发展。公司生存和发展。n绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期间绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期间都要加以考虑。都要加以考虑。n以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销售以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销售资料、观察资料而获得。资料、观察资料而获得。42五、推动绩效管理挑战五、推动绩效管理挑战n1.评鉴或衡量的公正性评鉴或衡量的公正性n2.取得领导者认同与执行取得领导者认同与执行n3.工作职掌与绩效之间的连接工作职掌与绩效之间的连接n4.员工落实执行员工落实执行n5.薪酬与绩效之间的公平性薪酬与绩效之间的公平性n6.矩阵管理引起的困扰矩阵管理引起的困扰n7.让制度可以存活延续让制度可以存活延续43六、绩效管理与企业经营六、绩效管理与企业经营nn(一一)绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观n(二二)绩效评估与员工参与绩效评估与员工参与n(三三)绩效评估与员工发展绩效评估与员工发展n以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经变员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。营。n44经营理念、目标与策略经营理念、目标与策略中长期目标形成中长期目标形成拟定年度方针拟定年度方针部门方针展开部门方针展开执行执行检讨检讨改善改善公司内外部公司内外部环境分析环境分析年度内外部年度内外部环境环境SWOT分析分析异常分析异常分析改善对策改善对策经营理念经营理念价值观价值观使命使命愿景愿景基本方针基本方针经营目标经营目标发展策略发展策略中长期方针中长期方针目标、策略目标、策略公司年度公司年度方针方针目标策略目标策略部门年度部门年度方针方针目标方案目标方案方策执行方策执行计划计划方策方策管理特性管理特性实施项目实施项目目标值目标值计计划划实实施施定定期期检检讨讨是否达是否达成目标成目标年年度度方方针针报报告告公司公司SWOT分析分析过去的实绩过去的实绩问题点检讨问题点检讨年度年度成功的发展方向成功的发展方向改善的重点方向改善的重点方向去年及今年去年及今年实绩问题点检讨实绩问题点检讨45经营理念、目标与策略经营理念、目标与策略中长期目标及策略中长期目标及策略基本方针基本方针1.卓越经营，成为业界卓越经营，成为业界公认之一流公司公认之一流公司2.藉由创新而创造利润藉由创新而创造利润3.追求经营绩效，实现追求经营绩效，实现愿景愿景中长期指针中长期指针1.推动股票上市推动股票上市2.TQM之持续推行之持续推行3.建立全球运筹管理之能力建立全球运筹管理之能力4.提供完整之产品线提供完整之产品线5.加速研发能力、领先同业加速研发能力、领先同业6.发展发展SIG事业事业中长期目标中长期目标国内汽车电子零件经国内汽车电子零件经营绩效最佳之制造厂营绩效最佳之制造厂业绩大福成长业绩大福成长公元公元2000年汽车电子年汽车电子零件达零件达亿元亿元成为杰出经营管理成为杰出经营管理之国内外知名企业之国内外知名企业追求社会责任、股东追求社会责任、股东报酬及员工福祉之平报酬及员工福祉之平衡发展衡发展中长期策略中长期策略以台湾为营运中心以台湾为营运中心之国际分工策略之国际分工策略以全面品质经营为以全面品质经营为中心之经营管理策略中心之经营管理策略以获得创新及行利以获得创新及行利销利润为主之发展策销利润为主之发展策略略以人性本善、人尽以人性本善、人尽其才之人力资源策略其才之人力资源策略以自主管理为本以自主管理为本之管理精神及制度之管理精神及制度46年度目标项目年度目标项目目标值目标值1.营业额提升营业额提升2.股票公开发行股票公开发行3.强化经营能力强化经营能力4.海外据点之设立海外据点之设立5.新产品上市新产品上市6.取得取得QS9000（ISO9001)之认之认证证1.A.SIG全年行销超过全年行销超过5000万万B汽车电子产品汽车电子产品亿亿2.今年第二季今年第二季3.目标达成率目标达成率90以上以上4.完成欧洲发货仓库之设立及装配完成欧洲发货仓库之设立及装配组工厂之规划组工厂之规划5.100个新型号，个新型号，IG:20个、个、VR：40个、个、RX：40个个6.今年今年6月以前月以前执执行行方方策策1.1行销通路整合行销通路整合1.2VR、RX成本降低、延长保证成本降低、延长保证期、降价，开拓新市场期、降价，开拓新市场1.3强化行销广告及技术文宣强化行销广告及技术文宣1.4SIG独立团队发展独立团队发展1.5大陆模具组立厂第一阶段于今大陆模具组立厂第一阶段于今年完成年完成2.1成立上市柜推动委员会并依进成立上市柜推动委员会并依进度执行度执行3.1推行方针展开之手法推行方针展开之手法4.1增聘国际财务及管理人才增聘国际财务及管理人才4.2成立专案小组推动成立专案小组推动5.1提升研发能力，缩短开发期提升研发能力，缩短开发期5.2大陆厂在大陆厂在R&D组织组织5.3行销企划专人负责行销企划专人负责6.1成立专案小组推动成立专案小组推动经营理念、目标与策略经营理念、目标与策略电子电子1998年年度方针年年度方针47研究发展研究发展（一）方针（一）方针目標目標管理管理目标方策目标方策执行计划执行计划实施检讨实施检讨回馈矫正回馈矫正公司目标与方策公司目标与方策部门部门SWOT分析分析往年问题之分析往年问题之分析研发内部之资源研发内部之资源部门方策部门方策实施项目实施项目管理特性管理特性目标值目标值实施期间、参与者实施期间、参与者目视看板管理目视看板管理不定期执行成果诊断不定期执行成果诊断研发资源应用、调度研发资源应用、调度定期检讨分析定期检讨分析异常分析矫正异常分析矫正方策检讨更新方策检讨更新技术能力累积技术能力累积标准化标准化48 品质保证品质保证十一、结论十一、结论企企业业文文化化经营理念经营理念愿景愿景使命使命价值观价值观品品质质政政策策全全面面品品质质管管理理经经营营品品质质方针方针目標目標管理管理策略规划策略规划人力资源人力资源管管理理品品质质日常管理日常管理品质系统品质系统提案改善提案改善教育训练教育训练自主研究会自主研究会标准化标准化产产品品品品质质设计管制设计管制进料管制进料管制制程管制制程管制自动化自动化合理化合理化自主检查自主检查仓储管理仓储管理设备保养设备保养仪校管理仪校管理环环境境品品质质6S活动活动作业环境作业环境安全卫生安全卫生资源回收资源回收环境绿化环境绿化服服务务品品质质交期服务交期服务品质服务品质服务销售服务销售服务订单服务订单服务持持续续改改善善永永续续经经营营49顾客服务顾客服务顾客服务实绩顾客服务实绩服务项目服务项目84年年85年年86年年销售销售服务服务产品目录种娄产品目录种娄232种种453种种545种种新产品种娄新产品种娄20种种77种种92种种订单订单服务服务订单件数订单件数1287张张1342种种1498张张出货机种数出货机种数253种种316种种454种种出货数量出货数量2986408pcs3716714pcs8804866pcs交期交期服务服务交货达成率交货达成率97.898.4%99.6%订单交货期订单交货期29.3天天23.8天天22.8天天品质品质服务服务抱怨处理时数抱怨处理时数22.9天天12.2天天7.4天天服务品质系统服务品质系统ISO9002Iso9002qs900050方針的展開總總經經理理(GeneralManager)方方針針目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)處長或事業部副經理處長或事業部副經理(DivisionalManager)方方針針部部門門經經理理(DepartmentalorFunctionalManager)方方針針方針展開的一般形式方針展開的一般形式51方針目標的展開1. 1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上階必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。總經理方針總經理方針處長方針處長方針經理方針經理方針課長方針課長方針目標目標方策方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式目標目標方策方策目標目標方策方策目標目標方策方策52例：某公司的製造處處長有一方針如下目標方策提高生產量10%1.提昇生產線之生產效率2.降低在製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下：部門別方針目標方策生產品管生管提高生產效率10%改善再製品、成品不良率50%停工待料次數降到01.推行5S運動2.作業改善、製程改善3.推行平準化生產1.強化製程品管2加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制1.與配合度高的協力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協力廠的輔導從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門經理的目標。53總經理方針：目標方策製造處長方針：目標方策1.提高生產量10%2.3.1.1提昇生產線之生產效率1.2降低在製品、成品的不良率1.3減少停工待料的次數2.1加強成品檢驗2.2.目標方策1.停工待料次數降到02.3.1.1與配合度高的協力廠合作1.2加強跟催及做好外包管理1.3加強對協力廠的輔導生管經理方針：利用利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到將製造處處長方針展開到生管經理方針之示意圖生管經理方針之示意圖方策絞出54n55