管理的定义精髓通过别人把事情做完的艺术管理就是通过别人来完成工作预测和计划、组织、指挥、协调和控制的能力 管理的定义精髓如何制造自己与员工的不同一个组织的绩效表现来自于生产顾客喜欢的东西.以适当的价格来满足顾客需求. 了解正直与信任是很重要的.对数字诚实是企业求生存的不二法门管理理论的真正目管理理论的真正目的是提高一般经理的是提高一般经理人的表现人的表现. .全球化就是经理人必须学会将本身的文化背景与全球市场的需求取得调和.不只靠成本优势来与人竞争,更要靠竞争策略来取得优势.企业是为顾客创造价值而存在,价值往往来自于观念与创造力.管理所要作的是提供一套大家认管理所要作的是提供一套大家认同的价值观同的价值观, ,让大家在自我管理让大家在自我管理时有所依从时有所依从. . 执行是领导人最重要的工作,也是因应变革或转型的最好方法.执行不只是一种管理的原则,它是一种达成绩效的原则. 执行可以跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 ,也是甩开竞争对手的关键.唯有以执行为目标,文化变革才能成功.持续不懈地慎选员工持续不懈地慎选员工, ,是企业长期绩优的保是企业长期绩优的保证证. .不是只评量员工目前的不是只评量员工目前的表现表现, ,还要看是否有能力还要看是否有能力处理明天的工作处理明天的工作. .员工不会因为老板喜欢他而受到员工不会因为老板喜欢他而受到拔擢拔擢, ,拔擢是因为他们的表现合拔擢是因为他们的表现合乎标准乎标准, ,并对公司的成功有最重并对公司的成功有最重要的贡献要的贡献. .设定目标这件事是不能授权的,业绩这件事也是不能授权的.你采用什么做为你采用什么做为衡量的标准衡量的标准,就会就会得到什么样的成得到什么样的成果果.执行才是今日企业界所忽略的最重大问题,欠缺执行是阻挡企业成功的最大障碍. 承诺与成果之间的鸿沟清楚可见,但是有一道鸿沟却尚无人察觉,那就是公司领导人所期望达成的目标与组织达成目标的能力之间的落差.如果不知道如何执行,领导人的努力注定会事倍功半.未先衡量组织的执行能未先衡量组织的执行能力力, ,就不可能规划出像样就不可能规划出像样的策略的策略. .执行是一套系统化流程,严谨的控讨如何与是什么,提出质疑,不厌其烦的追踪进度,确保权责分明.领导人要做好执行的工作,必须管理三项核心流程,挑选各级主管,设定策略方向,主导营运执行必须成为组织文执行必须成为组织文化的一部份化的一部份, ,驱策各阶驱策各阶层所有主管的行为层所有主管的行为. .诺贝尔奖得主的成功,是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节,并让他人可重作,验证或应用此项证明.当企业进行重大改革时,应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上,同时必须强化核心流程,以化解员工的反抗确保计划的执行.过去我们怎么做,并不代表我们未来一定也要这样做,我们必须要有开放心胸，勇于改革和创新你必须隔一段时间就晋用你必须隔一段时间就晋用一些新进员工一些新进员工, ,才能激发出新的点子,否则就很难推陈出新,你已经听够老员工意见,也该听听新进者崭新的观点.没错,达成目标数字是你的职责所在,问题是要如何达成?一个领导人如果说: “我列了十项重点”,表示他根本未进入状况.”因为他还没有抓住重点即使有了简单明确的目即使有了简单明确的目标标, ,如果没有人把它当回如果没有人把它当回事事, ,也不管用也不管用. .传授经验的技巧首重发问艺术,提出一针见血的问题,能迫使受教者去思考,反省与发现.不论你口头上如何宣扬领导风格,员工还是默默观察你的实际行为.员工所表现出来的行为员工所表现出来的行为, ,就是领导人所示范或容就是领导人所示范或容忍的行为忍的行为, ,要改变公司文要改变公司文化化, ,就要由改变领导人的就要由改变领导人的行为着手行为着手. .员工的素质,才是竞争高人一筹的最佳利器.不论以什么方式,领导人都至少要花40%的时间与精力来教育挑选,评估与培养员工.最有执行力的人才: 能够激发员工活力,面对棘手问题,能够迅速做出正确决定,懂得透过他人完成任务,不事事躬亲,以及会做后续追踪.要做好评估,主管必须仔细观察人们是如何完成任务的过程成本.员工表现不佳,并不表示他们就是坏人,只是表示他们的绩效未能达到一定水准.因而影响公司整体的成败,所以必须采取迅速的处理培训.有时市场已出现了新竞争者,能为客户提供更有价值的产品,而企业却还浑然不觉.水煮青蛙法则