第六章第六章 企业人力资源的组织和管理企业人力资源的组织和管理 企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临的具有战略意义的问题。的具有战略意义的问题。的具有战略意义的问题。的具有战略意义的问题。1第六章 企业人力资源的组织和管理oo第一节第一节第一节第一节 企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述oo第二节第二节第二节第二节 企业人力资源的战略规划企业人力资源的战略规划企业人力资源的战略规划企业人力资源的战略规划oo第三节第三节第三节第三节 人力资源的开发人力资源的开发人力资源的开发人力资源的开发oo复习思考题复习思考题复习思考题复习思考题 返回2 第一节 企业人力资源管理概述oo以人为本的管理理念以人为本的管理理念oo人力资源管理功能人力资源管理功能oo人力资源管理的新发展人力资源管理的新发展 返回3一、以人为本的管理理念（一）以人为本管理理念的内涵（一）以人为本管理理念的内涵 以人为本管理理念是一种把以人为本管理理念是一种把以人为本管理理念是一种把以人为本管理理念是一种把“人人人人”作为管理活动的核心作为管理活动的核心作为管理活动的核心作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理念。理念。理念。理念。 4该定义中：该定义中：l l以人为本的组织管理的核心要素是人以人为本的组织管理的核心要素是人以人为本的组织管理的核心要素是人以人为本的组织管理的核心要素是人l l以人为本组织管理的主体是全体企业员工以人为本组织管理的主体是全体企业员工以人为本组织管理的主体是全体企业员工以人为本组织管理的主体是全体企业员工l l以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源l l以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者l l以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现5 （二）以人为本管理理念对企业发展影响（二）以人为本管理理念对企业发展影响l l有利于提高劳动生产率有利于提高劳动生产率l l有利于塑造良好的企业形象有利于塑造良好的企业形象l l有利于增强企业内部的凝聚力有利于增强企业内部的凝聚力l l有利于增强企业的核心竞争力有利于增强企业的核心竞争力 6二、人力资源管理功能 人力资源管理功能主要有以下五个方面：人力资源管理功能主要有以下五个方面：获取（选人）、激励（用人）、开发（育人）获取（选人）、激励（用人）、开发（育人）、保留（留人）以及整合。、保留（留人）以及整合。 7二、人力资源管理的基本功能二、人力资源管理的基本功能v获取功能获取功能：获得企业所需要的员工（包括工作分析、人力资源规划、招聘甄选新员工）v开发功能开发功能：对组织内员工素质与技能的培养和提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值（包括培训、职业生涯管理）v激励功能激励功能：对员工为组织所做的贡献给予奖励和回报的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。v保留功能保留功能：对员工实施动态管理的的过程，维持合理稳定的员工队伍。（包括：薪酬、工作环境）v整合功能整合功能：使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程.8 o 这五种功能中：这五种功能中：这五种功能中：这五种功能中：oo “ “ “ “获取获取获取获取”功能是前提功能是前提功能是前提功能是前提oo “ “ “ “开发开发开发开发”功能是手段功能是手段功能是手段功能是手段oo “ “ “ “激励激励激励激励”功能是关键功能是关键功能是关键功能是关键oo “ “ “ “保持保持保持保持”功能是保证功能是保证功能是保证功能是保证oo “ “ “ “整合整合整合整合”功能是中心功能是中心功能是中心功能是中心 返回9三、人力资源管理的新发展oo人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。oo人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理: : : :人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。oo人力资源管理经历了从人力资源管理经历了从人力资源管理经历了从人力资源管理经历了从经验管理、科学管理、人事管理经验管理、科学管理、人事管理经验管理、科学管理、人事管理经验管理、科学管理、人事管理到正在兴起的到正在兴起的到正在兴起的到正在兴起的知识管理知识管理知识管理知识管理四个阶四个阶四个阶四个阶段。段。段。段。oo人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理六大方面劳动关系管理六大方面劳动关系管理六大方面劳动关系管理六大方面oo面诸如信息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源面诸如信息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源面诸如信息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源面诸如信息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源管理表现出新的发展趋势：管理表现出新的发展趋势：管理表现出新的发展趋势：管理表现出新的发展趋势：10 （一）实施全球化管理：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进（一）实施全球化管理：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进（一）实施全球化管理：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进（一）实施全球化管理：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进行全方位的创新。行全方位的创新。行全方位的创新。行全方位的创新。（二）人力资源战略管理（二）人力资源战略管理（二）人力资源战略管理（二）人力资源战略管理l l人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。发与管理所作出的总体策划。发与管理所作出的总体策划。发与管理所作出的总体策划。l l人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。程。程。程。l l终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀缺性与独特性，人力资源的难以模仿性，人力资源的组织化特征。）缺性与独特性，人力资源的难以模仿性，人力资源的组织化特征。）缺性与独特性，人力资源的难以模仿性，人力资源的组织化特征。）缺性与独特性，人力资源的难以模仿性，人力资源的组织化特征。）l l战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。l l战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。11（三）管理服务的人性化（三）管理服务的人性化（三）管理服务的人性化（三）管理服务的人性化 企业向员工所提供产品与服务主要包括：企业向员工所提供产品与服务主要包括：企业向员工所提供产品与服务主要包括：企业向员工所提供产品与服务主要包括： 1. 1. 1. 1.共同愿景共同愿景共同愿景共同愿景 2. 2. 2. 2.价值分享价值分享价值分享价值分享 3. 3. 3. 3.增值服务增值服务增值服务增值服务 4. 4. 4. 4.授权赋能授权赋能授权赋能授权赋能 5. 5. 5. 5.支持与援助支持与援助支持与援助支持与援助12 （四）柔性化管理趋势：（四）柔性化管理趋势：（四）柔性化管理趋势：（四）柔性化管理趋势：l l柔性管理是一种柔性管理是一种柔性管理是一种柔性管理是一种“以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心”的的的的“人性化管理人性化管理人性化管理人性化管理”，它在研究人的心理，它在研究人的心理，它在研究人的心理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。l l管理层次少，沟通简单易行管理层次少，沟通简单易行管理层次少，沟通简单易行管理层次少，沟通简单易行l l责权下放责权下放责权下放责权下放l l员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主权权权权 13（五）全员参与管理（五）全员参与管理l员工参与人力资源管理的创新与变革员工参与人力资源管理的创新与变革l参与人力资源管理的决策参与人力资源管理的决策l有更多的发言权、提议权、表决权，逐步实现员工的自我管理有更多的发言权、提议权、表决权，逐步实现员工的自我管理（六）管理职能的外包（六）管理职能的外包l人力资源管理外包是指企业把整个人力资源管理全部委托外包公司来做。人力资源管理外包是指企业把整个人力资源管理全部委托外包公司来做。l职能外包是职能外包是选择其中的几项职能外包，如选择其中的几项职能外包，如委托人力资源外包公司帮助招聘委托人力资源外包公司帮助招聘员工；委托专业的培训机构对公司内部的员工进行培训。员工；委托专业的培训机构对公司内部的员工进行培训。 返回14第二节 企业人力资源的战略规划 一、人力资源战略规划的地位和作用一、人力资源战略规划的地位和作用 二、人力资源战略规划体系的设计二、人力资源战略规划体系的设计 返回15一、人力资源战略规划的地位和作用（一）人力资源战略规划的涵义：（一）人力资源战略规划的涵义：l l广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。l l狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。 16（二）人力资源战略规划的地位（二）人力资源战略规划的地位l l确保企业发展对人力资源的动态需求确保企业发展对人力资源的动态需求l l为充分发挥人才优势提供基础和保证为充分发挥人才优势提供基础和保证l l在提高质量的同时控制人力资源成本在提高质量的同时控制人力资源成本l l全面实施人事决策的管理功能全面实施人事决策的管理功能l l调动员工积极性，增强企业凝聚力调动员工积极性，增强企业凝聚力l l以助于企业的人才储备和甄别以助于企业的人才储备和甄别17二、人力资源战略规划体系的设计（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件l l明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划l l人力资源内外环境分析人力资源内外环境分析人力资源内外环境分析人力资源内外环境分析l l有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。（二）（二）（二）（二）企业经营战略与人力资源战略规划的关系企业经营战略与人力资源战略规划的关系企业经营战略与人力资源战略规划的关系企业经营战略与人力资源战略规划的关系 l l外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点，设计出一系列的人力资资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点，设计出一系列的人力资资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点，设计出一系列的人力资资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点，设计出一系列的人力资源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保企业实现战略计划，获取竞争优势。企业实现战略计划，获取竞争优势。企业实现战略计划，获取竞争优势。企业实现战略计划，获取竞争优势。l l内部竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，围绕人与内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，围绕人与内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，围绕人与内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，围绕人与组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入产出比，使人力资本增殖，为企业战略目标的实现提供人力支持。产出比，使人力资本增殖，为企业战略目标的实现提供人力支持。产出比，使人力资本增殖，为企业战略目标的实现提供人力支持。产出比，使人力资本增殖，为企业战略目标的实现提供人力支持。 18 （三）人力资源战略规划类别：（三）人力资源战略规划类别： 1. 1.人力资源总体规划人力资源总体规划 19 人力资源总体规划内容人力资源总体规划内容l l人力资源数量规划：依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，人力资源数量规划：依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制订企业未来人力资源需求计划和供给计划。其实质是确定企业在此基础上制订企业未来人力资源需求计划和供给计划。其实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。目前有多少人，以及企业未来需要多少人。l l人力资源素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为人力资源素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。动的基础与前提条件。l l人力资源结构规划：依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及人力资源结构规划：依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。位、作用和相互关系。 20 2.2.业务规划业务规划：规划名称规划名称规划名称规划名称目标目标目标目标政策政策政策政策预算预算预算预算人员补充计划人员补充计划人员补充计划人员补充计划类型、数量、层次、对人员素质结构的改善类型、数量、层次、对人员素质结构的改善类型、数量、层次、对人员素质结构的改善类型、数量、层次、对人员素质结构的改善人人人人员员员员的的的的资资资资格格格格标标标标准准准准、人人人人员员员员 的的的的 来来来来 源源源源 规规规规定定定定 、 人人人人 员员员员 的的的的起点待遇起点待遇起点待遇起点待遇招聘选拔费用招聘选拔费用招聘选拔费用招聘选拔费用人员配置计划人员配置计划人员配置计划人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位换部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位换部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位换部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位换任任任任职职职职条条条条件件件件、职职职职位位位位轮轮轮轮换换换换的的的的 范范范范 围围围围 和和和和 时时时时间间间间按按按按使使使使用用用用规规规规模模模模、类类类类别别别别和和和和人人人人 员员员员 状状状状 况况况况 决决决决定定定定 薪薪薪薪 酬酬酬酬 预预预预 算算算算等等等等人人人人 员员员员 接接接接 替替替替 和和和和 提提提提升计划升计划升计划升计划后备人员数量保持、人员结构的改善后备人员数量保持、人员结构的改善后备人员数量保持、人员结构的改善后备人员数量保持、人员结构的改善选选选选拔拔拔拔的的的的标标标标准准准准、提提提提升升升升比比比比例例例例 、 未未未未 提提提提 升升升升人员安置人员安置人员安置人员安置职职职职位位位位变变变变动动动动引引引引起起起起的的的的工工工工资资资资变动变动变动变动培训开发计划培训开发计划培训开发计划培训开发计划培培培培训训训训的的的的数数数数量量量量和和和和类类类类型型型型、提提提提供供供供内内内内部部部部的的的的供供供供给给给给、提提提提高高高高工工工工作作作作效效效效率率率率培培培培训训训训计计计计划划划划的的的的安安安安排排排排、培培培培训训训训 时时时时 间间间间 和和和和 效效效效果的保证果的保证果的保证果的保证培训开发总成本培训开发总成本培训开发总成本培训开发总成本工工工工 资资资资 总总总总 激激激激 励励励励 计计计计划划划划劳动力供给增加、士气提高、绩效改善劳动力供给增加、士气提高、绩效改善劳动力供给增加、士气提高、绩效改善劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工工工工资资资资政政政政策策策策、激激激激励励励励政政政政策策策策、激励方式激励方式激励方式激励方式增加工资奖金的数额增加工资奖金的数额增加工资奖金的数额增加工资奖金的数额员工关系计划员工关系计划员工关系计划员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低提高工作效率、员工关系改善、离职率降低提高工作效率、员工关系改善、离职率降低提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通民主管理、加强沟通民主管理、加强沟通民主管理、加强沟通法律诉讼费用法律诉讼费用法律诉讼费用法律诉讼费用退休解雇计划退休解雇计划退休解雇计划退休解雇计划劳动力成本降低，生产率提高劳动力成本降低，生产率提高劳动力成本降低，生产率提高劳动力成本降低，生产率提高退休政策及解聘程序退休政策及解聘程序退休政策及解聘程序退休政策及解聘程序安置费用安置费用安置费用安置费用21 （四）人力资源战略规划的过程（四）人力资源战略规划的过程22 l l明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。略规划所能提供的支持。略规划所能提供的支持。略规划所能提供的支持。l l盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。l l预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。l l核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及未来变动情况，确核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及未来变动情况，确核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及未来变动情况，确核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。可能的各类人员供给状况。可能的各类人员供给状况。可能的各类人员供给状况。l l确定人力资源需求量：确定人力资源需求量：确定人力资源需求量：确定人力资源需求量：l l编制人力资源规划：主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。编制人力资源规划：主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。编制人力资源规划：主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。编制人力资源规划：主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。l l评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。 23 （一）人力资源需求预测：（一）人力资源需求预测：1 1 1 1定性分析方法：定性分析方法：定性分析方法：定性分析方法：（1 1 1 1）经验预测法：主要是根据过去经验将未来活动水平转化）经验预测法：主要是根据过去经验将未来活动水平转化）经验预测法：主要是根据过去经验将未来活动水平转化）经验预测法：主要是根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法为人力需求的主观预测方法为人力需求的主观预测方法为人力需求的主观预测方法（2 2 2 2）德尔菲法）德尔菲法）德尔菲法）德尔菲法（3 3 3 3）微观集成法：分为）微观集成法：分为）微观集成法：分为）微观集成法：分为“自上而下自上而下自上而下自上而下”和和和和“自下而上自下而上自下而上自下而上”两种方两种方两种方两种方式式式式三、人力资源战略规划的方法三、人力资源战略规划的方法24 2 2定量分析方法：定量分析方法：（1 1）时间序列分析法）时间序列分析法（2 2）回归分析）回归分析（3 3）比率预测法）比率预测法 （4 4）计算机模拟法）计算机模拟法25 （二）人力资源供给预测：（二）人力资源供给预测：1.1.供给的内部来源供给的内部来源（1 1）管理人才储备）管理人才储备（2 2）继任计划）继任计划（3 3）技能储备）技能储备2.2.外部供给外部供给26 常见的人力资源供给预测方法有：常见的人力资源供给预测方法有：（1 1）人力资源盘点法）人力资源盘点法（2 2）替换单位法）替换单位法（3 3）马尔可夫模型法）马尔可夫模型法 返回返回27第三节人力资源的开发一、人力资源的发掘与培养一、人力资源的发掘与培养二、企业人力资源的流动与吸呐二、企业人力资源的流动与吸呐三、人力资源的绩效管理三、人力资源的绩效管理返回28一、人力资源的发掘与培养（一）人力资源培养的含义和意义（一）人力资源培养的含义和意义（二）人力资源培训与开发体系（二）人力资源培训与开发体系（三）人力资源开发与培训的主要内容与方法（三）人力资源开发与培训的主要内容与方法29一、人力资源的发掘与培养（一）人力资源培养的含义和意义（一）人力资源培养的含义和意义l l人力资源的培养包括两个方面：培训与开发。人力资源的培养包括两个方面：培训与开发。l l培训是指企业通过各种方式帮助员工掌握相培训是指企业通过各种方式帮助员工掌握相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。关的知识、技能、观念和态度的学习过程。l l开发则是企业帮助员工适应未来工作需要而开发则是企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。开发自身潜能的各种活动。 30 2.人力资源培养的意义人力资源培养的意义l l有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产周期缩短等外部环境变化周期缩短等外部环境变化周期缩短等外部环境变化周期缩短等外部环境变化l l有利于员工的职业生涯规划和发展。有利于员工的职业生涯规划和发展。有利于员工的职业生涯规划和发展。有利于员工的职业生涯规划和发展。l l弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文化，增强企业的凝聚力。化，增强企业的凝聚力。化，增强企业的凝聚力。化，增强企业的凝聚力。31 （二）人力资源培训与开发体系（二）人力资源培训与开发体系32 （三）人力资源开发与培训的主要内容与方法（三）人力资源开发与培训的主要内容与方法1.1.新员工导向培训新员工导向培训对新员工，着重从以下内容进行导向：企对新员工，着重从以下内容进行导向：企业历史、经营方针、组织结构、企业制度等业历史、经营方针、组织结构、企业制度等内容；员工的福利以及特殊服务；工作职责内容；员工的福利以及特殊服务；工作职责等。等。33 2.2.在职培训在职培训oo工作指导培训工作指导培训工作指导培训工作指导培训oo学徒式培训学徒式培训学徒式培训学徒式培训oo实习培训实习培训实习培训实习培训oo工作轮换工作轮换工作轮换工作轮换oo角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演oo案例教学法案例教学法案例教学法案例教学法34 3 3 3 3员工职业发展员工职业发展员工职业发展员工职业发展l l员工的职业发展可分为纵向和横向。员工的职业发展可分为纵向和横向。员工的职业发展可分为纵向和横向。员工的职业发展可分为纵向和横向。l l纵向是指传统的晋升道路，即行政级别的提升；纵向是指传统的晋升道路，即行政级别的提升；纵向是指传统的晋升道路，即行政级别的提升；纵向是指传统的晋升道路，即行政级别的提升；l l横横横横向向向向的的的的发发发发展展展展方方方方面面面面，一一一一是是是是针针针针对对对对员员员员工工工工特特特特长长长长进进进进行行行行工工工工作作作作轮轮轮轮换换换换，发发发发展展展展多多多多重重重重技技技技能能能能，如如如如市市市市场场场场人人人人员员员员和和和和技技技技术术术术员员员员的的的的岗岗岗岗位位位位轮轮轮轮换换换换；二二二二是是是是钻钻钻钻研研研研本本本本职职职职岗岗岗岗位位位位业业业业务务务务，从从从从一一一一般般般般科科科科员员员员发发发发展展展展成成成成为为为为有有有有关关关关方方方方面面面面的的的的专专专专家家家家，可可可可称称称称为职级发展。为职级发展。为职级发展。为职级发展。 返回35 二、企业人力资源的流动与吸纳（一）人力资源的流动（一）人力资源的流动1 1人力资源流动的原则人力资源流动的原则oo用人所长原则用人所长原则oo合理流向原则合理流向原则oo最佳社会效益原则最佳社会效益原则oo自主原则自主原则 返回36 二、企业人力资源的流动与吸纳2 2人力资源流动衡量人力资源流动衡量适度的人力资源流动是促使组织新陈代适度的人力资源流动是促使组织新陈代谢的条件。人力资源流动可以用人力资源流谢的条件。人力资源流动可以用人力资源流动率来衡量。由于人力资源流动率受多种因动率来衡量。由于人力资源流动率受多种因素的影响，因此计算方法较多，在这里介绍素的影响，因此计算方法较多，在这里介绍常见的几种：常见的几种：37 二、企业人力资源的流动与吸纳（1 1 1 1）员工离职率）员工离职率）员工离职率）员工离职率= = = =离职人数离职人数离职人数离职人数/ / / /工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数x100%x100%x100%x100%（2 2 2 2）员工新进率）员工新进率）员工新进率）员工新进率= = = =新进人数新进人数新进人数新进人数/ / / /工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数100%100%100%100%（3 3 3 3）可避免流动率）可避免流动率）可避免流动率）可避免流动率=(=(=(=(总离职人数一不可避免离职人数总离职人数一不可避免离职人数总离职人数一不可避免离职人数总离职人数一不可避免离职人数) ) ) )平均员工总数平均员工总数平均员工总数平均员工总数100100100100 （4 4 4 4）净人力资源流动率）净人力资源流动率）净人力资源流动率）净人力资源流动率= = = =补充人数补充人数补充人数补充人数/ / / /工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数100%100%100%100% 返回38 二、企业人力资源的流动与吸纳 对于流动率的评价，除了利用以上三个对于流动率的评价，除了利用以上三个指标外，还可以利用以下两种辅助指标外，还可以利用以下两种辅助方法：方法：n n进行离职面谈进行离职面谈n n离职后的问卷调查离职后的问卷调查 返回39 二、企业人力资源的流动与吸纳（二）人力资源吸纳（二）人力资源吸纳员工招聘员工招聘1.1.人力资源招聘的程序：人力资源招聘的程序： 40二、企业人力资源的流动与吸纳 2.2.2.2.人员招募方法人员招募方法人员招募方法人员招募方法根据招募对象的来根据招募对象的来根据招募对象的来根据招募对象的来源不同，人员招募可源不同，人员招募可源不同，人员招募可源不同，人员招募可以氛围内部招募和外以氛围内部招募和外以氛围内部招募和外以氛围内部招募和外部招募。这两种招募部招募。这两种招募部招募。这两种招募部招募。这两种招募方式各有其优缺点：方式各有其优缺点：方式各有其优缺点：方式各有其优缺点： 内部招募内部招募内部招募内部招募 外部招募外部招募外部招募外部招募优点：优点：优点：优点：优点：优点：优点：优点：组织对侯选人的能力有清晰的认识组织对侯选人的能力有清晰的认识组织对侯选人的能力有清晰的认识组织对侯选人的能力有清晰的认识更大的候选人蓄水池更大的候选人蓄水池更大的候选人蓄水池更大的候选人蓄水池候选人了解工作要求和组织候选人了解工作要求和组织候选人了解工作要求和组织候选人了解工作要求和组织会把新的技能和想法带入组织会把新的技能和想法带入组织会把新的技能和想法带入组织会把新的技能和想法带入组织奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气比培训内部员工成本低比培训内部员工成本低比培训内部员工成本低比培训内部员工成本低组织仅仅需要在基本水平上雇佣组织仅仅需要在基本水平上雇佣组织仅仅需要在基本水平上雇佣组织仅仅需要在基本水平上雇佣降低徇私的可能性降低徇私的可能性降低徇私的可能性降低徇私的可能性更低的成本更低的成本更低的成本更低的成本激励老员工保持竞争力，发展技能激励老员工保持竞争力，发展技能激励老员工保持竞争力，发展技能激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：缺点：缺点：缺点：缺点：缺点：缺点：缺点：会导致会导致会导致会导致“近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖”状态状态状态状态增加与招募和甄选相关的难度和风险增加与招募和甄选相关的难度和风险增加与招募和甄选相关的难度和风险增加与招募和甄选相关的难度和风险会导致为了提升的会导致为了提升的会导致为了提升的会导致为了提升的“政治性行为政治性行为政治性行为政治性行为”需要更长的培训和适应阶段需要更长的培训和适应阶段需要更长的培训和适应阶段需要更长的培训和适应阶段需要有效的培训和评估系统需要有效的培训和评估系统需要有效的培训和评估系统需要有效的培训和评估系统内部的员工可能感到自己被忽视内部的员工可能感到自己被忽视内部的员工可能感到自己被忽视内部的员工可能感到自己被忽视可可可可能能能能会会会会因因因因操操操操作作作作不不不不公公公公或或或或心心心心理理理理因因因因素素素素导导导导致致致致内部矛盾内部矛盾内部矛盾内部矛盾新的候选人可能并不适应企业文化新的候选人可能并不适应企业文化新的候选人可能并不适应企业文化新的候选人可能并不适应企业文化增加搜寻成本等增加搜寻成本等增加搜寻成本等增加搜寻成本等41二、企业人力资源的流动与吸纳（1 1）外部招募的方法：）外部招募的方法：oo广告广告oo学校学校oo就业媒体就业媒体oo信息网络招聘与求职信息网络招聘与求职 42二、企业人力资源的流动与吸纳（2）内部招募的方法）内部招募的方法oo布告法布告法oo推荐法推荐法oo 档案法档案法 43二、企业人力资源的流动与吸纳 3 3 3 3员工选择的过程和方法员工选择的过程和方法员工选择的过程和方法员工选择的过程和方法（1 1 1 1）资格审查与初选）资格审查与初选）资格审查与初选）资格审查与初选（2 2 2 2）面试（结构型面试、非结构型面试、压力面试）面试（结构型面试、非结构型面试、压力面试）面试（结构型面试、非结构型面试、压力面试）面试（结构型面试、非结构型面试、压力面试）（3 3 3 3）测试）测试）测试）测试（4 4 4 4）体检、资料核实）体检、资料核实）体检、资料核实）体检、资料核实（5 5 5 5）录用求职者）录用求职者）录用求职者）录用求职者 44三、人力资源的绩效管理 (一一) 绩效的概念绩效的概念：n绩效的一般定义：绩效的一般定义：也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。n不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”n对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？45结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：结果论强调： “绩效绩效”= “= “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRAKRA）、）、产量、销量、利润等。产量、销量、利润等。问题问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 462）行为论强调：）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。47考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果具有鼓舞性和奖励具有鼓舞性和奖励性性q在未形成结果之前难以发现不正当的行为q当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助q容易导致短期效益注重行为注重行为/ /过程过程能获得个人有效信能获得个人有效信息息有助于进行指导和有助于进行指导和帮助帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较48实际收益实际收益& &预期收益预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“”=“做了什么做了什么” +“” +“能做能做什么什么” 49绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：o（1）“结果说”绩效是结果o（2）“行为说”绩效是行为 o（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系 能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度50结果导向结果导向 技能导向技能导向 如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式514 ）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；的过程； 绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）做） + +结果（做到什么）结果（做到什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生52（二）绩效管理的概念及目的（二）绩效管理的概念及目的（二）绩效管理的概念及目的（二）绩效管理的概念及目的1.1.1.1.绩效管理的概念：绩效管理的概念：绩效管理的概念：绩效管理的概念：员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。影响工作绩效的因素有四个：员工的激励、表现及其结果。影响工作绩效的因素有四个：员工的激励、表现及其结果。影响工作绩效的因素有四个：员工的激励、表现及其结果。影响工作绩效的因素有四个：员工的激励、技能、环境与机会，这可以用如下公式表示：技能、环境与机会，这可以用如下公式表示：技能、环境与机会，这可以用如下公式表示：技能、环境与机会，这可以用如下公式表示：P=f P=f P=f P=f （S S S S，O O O O，M M M M，E E E E）。式中）。式中）。式中）。式中P P P P是绩效，是绩效，是绩效，是绩效，S S S S是技能，是技能，是技能，是技能，O O O O是机会，是机会，是机会，是机会，M M M M是激励，是激励，是激励，是激励，E E E E是是是是环境。环境。环境。环境。 53 2.绩效管理的目的绩效管理的目的 绩效管理是根据管理者和员工之间达成的一致协议来绩效管理是根据管理者和员工之间达成的一致协议来绩效管理是根据管理者和员工之间达成的一致协议来绩效管理是根据管理者和员工之间达成的一致协议来实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的管理。管理。管理。管理。54 2.2.绩效管理的目的绩效管理的目的oo战略目的战略目的oo管理目的管理目的oo可持续发展的目的可持续发展的目的55管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。561）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理57不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者58超一流企业卖什么超一流企业卖什么o三流企业卖力气o二流企业卖产品o一流企业卖技术o超一流企业卖标准超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考 超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己59绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部60绩效计划阶段绩效实施阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标3.3.绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段61 麦肯锡典范业绩管理流程有麦肯锡典范业绩管理流程有4 4个主要步骤个主要步骤工工作作输输出出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1 1. . 建立业绩指标建立业绩指标2 2. . 设定业绩目标设定业绩目标 3 3. . 进行业绩审核进行业绩审核4 4. . 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划62 l绩效计划阶段绩效计划阶段: :依据工作目标和工作职责制定依据工作目标和工作职责制定绩效计划；然后，管理者和员工绩效计划；然后，管理者和员工共同共同讨论员工讨论员工将做什么，需要做到什么程度、为什么需要这将做什么，需要做到什么程度、为什么需要这样做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有样做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。的权力大小和决策权限等。 63 例如某公司客户经理的绩效计划表例如某公司客户经理的绩效计划表 受约定人：XXX职位：大客户经理直接主管：市场部总经理绩效时间：2004年1月31日至2005年6月30日工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源权重完善大客户管理规范修订后的大客户管理规范3月1日大客户管理责任明确主管评估20%大客户管理流程清晰大客户管理需求得以明确调整部门内部组织结构新团队组织结构4月15日能够以小组形式面对大客户主管评估10%团队成员优势能够互补和发挥下属评估完成对大客户销售目标大客户数量5月30日大客户数目达到20个销售记录50%销售额销售额达2.5亿元客户保持率客户保持率不低于80%建立大客户数据库大客户数据库6月15日准确反映大客户信息主管评估20%该数据库和告诉整个信息管理系统的接口保证数据安全便于数据统计分析64 l l绩效实施阶段绩效实施阶段绩效实施阶段绩效实施阶段: : : :在工作过程中，管理者要对员工工作进行指在工作过程中，管理者要对员工工作进行指在工作过程中，管理者要对员工工作进行指在工作过程中，管理者要对员工工作进行指导和监督，及时发现所发现的问题，并根据实际情况及时对导和监督，及时发现所发现的问题，并根据实际情况及时对导和监督，及时发现所发现的问题，并根据实际情况及时对导和监督，及时发现所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者都要不断绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者都要不断绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者都要不断绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈进行持续的绩效沟通。地对员工进行指导和反馈进行持续的绩效沟通。地对员工进行指导和反馈进行持续的绩效沟通。地对员工进行指导和反馈进行持续的绩效沟通。65 l l 绩效评价阶段绩效评价阶段绩效评价阶段绩效评价阶段: : : :按照事先确定的工作目标、工作时间和按照事先确定的工作目标、工作时间和按照事先确定的工作目标、工作时间和按照事先确定的工作目标、工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。 绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价并不等同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，并不等同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，并不等同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，并不等同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与它侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与它侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与它侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承诺。而绩效评价是绩效管理的关键环节，侧重于判断承诺。而绩效评价是绩效管理的关键环节，侧重于判断承诺。而绩效评价是绩效管理的关键环节，侧重于判断承诺。而绩效评价是绩效管理的关键环节，侧重于判断和事后评价。和事后评价。和事后评价。和事后评价。l l绩效评价内容包括工作结果评价和工作行为评价两个方面。绩效评价内容包括工作结果评价和工作行为评价两个方面。绩效评价内容包括工作结果评价和工作行为评价两个方面。绩效评价内容包括工作结果评价和工作行为评价两个方面。66绩效评价的方法：绩效评价的方法：pp业绩评定表业绩评定表业绩评定表业绩评定表oo工作标准法（劳动定额法）工作标准法（劳动定额法）工作标准法（劳动定额法）工作标准法（劳动定额法）oo强迫选择法排序比较法法强迫选择法排序比较法法强迫选择法排序比较法法强迫选择法排序比较法法oo硬性分布硬性分布硬性分布硬性分布oo综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（ Balance Scorecard, BSC Balance Scorecard, BSC Balance Scorecard, BSC Balance Scorecard, BSC ）o关键事件法关键事件法 67 业绩评定表：业绩评定表：员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名 评价要求：评价要求：评价要求：评价要求：所在部门所在部门所在部门所在部门职务职务职务职务 评价时间评价时间评价时间评价时间 年年年年 月月月月 日日日日评价因素评价因素评价因素评价因素优秀优秀优秀优秀良好良好良好良好合格合格合格合格稍差稍差稍差稍差不合格不合格不合格不合格工作技能工作技能工作技能工作技能5 54 43 32 21 1工作数量工作数量工作数量工作数量5 54 43 32 21 1工作质量工作质量工作质量工作质量5 54 43 32 21 1工作态度工作态度工作态度工作态度5 54 43 32 21 168 oo工作标准法（劳动定额法）工作标准法（劳动定额法）工作标准法是指把员工的工作与企业制定的工作工作标准法是指把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工绩效的方标准（劳动定额）相对照，以确定员工绩效的方法。这种办法的优点在于参照标准较为明确，评法。这种办法的优点在于参照标准较为明确，评价结果易于做出。其缺点在于标准制定，特别是价结果易于做出。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。化衡量的指标。69 强迫选择法：强迫选择法：强迫选择法：强迫选择法：说明：每四个中选一个。在你认为最符合员工行为的选项上画圈说明：每四个中选一个。在你认为最符合员工行为的选项上画圈说明：每四个中选一个。在你认为最符合员工行为的选项上画圈说明：每四个中选一个。在你认为最符合员工行为的选项上画圈 1 1 1 1、A. A. A. A. 很快地回答顾客的呼叫很快地回答顾客的呼叫很快地回答顾客的呼叫很快地回答顾客的呼叫 B. B. B. B. 不容易发怒不容易发怒不容易发怒不容易发怒 C. C. C. C. 在工作时间学习新产品在工作时间学习新产品在工作时间学习新产品在工作时间学习新产品 D. D. D. D. 讨厌循规蹈矩讨厌循规蹈矩讨厌循规蹈矩讨厌循规蹈矩 2 2 2 2、A. A. A. A. 精确地运用数学精确地运用数学精确地运用数学精确地运用数学 B. B. B. B. 不在打电话上浪费时间不在打电话上浪费时间不在打电话上浪费时间不在打电话上浪费时间 C. C. C. C. 与管理者合作与管理者合作与管理者合作与管理者合作 D. D. D. D. 保障汽车干净保障汽车干净保障汽车干净保障汽车干净 3 3 3 3、A. A. A. A. 喜欢按自己的方式办事喜欢按自己的方式办事喜欢按自己的方式办事喜欢按自己的方式办事 B. B. B. B. 经常超过销售目标经常超过销售目标经常超过销售目标经常超过销售目标 C. C. C. C. 友好地对待地方政治家友好地对待地方政治家友好地对待地方政治家友好地对待地方政治家 D. D. D. D. 不抱怨不抱怨不抱怨不抱怨70 oo排序比较法法排序比较法法:排序比较法分为简单排序法和交排序比较法分为简单排序法和交替排序法。简单排序法要求管理者将本部门所替排序法。简单排序法要求管理者将本部门所有员工按照业绩从高到低（从最好者到最差者）有员工按照业绩从高到低（从最好者到最差者）进行排序。交替排序法是根据某些工作绩效评进行排序。交替排序法是根据某些工作绩效评价指标将员工们根据绩效最好和绩效最差分别价指标将员工们根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。进行排序。71 oo硬性分布硬性分布: :硬性分布法是将限定范围内的员工硬性分布法是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。这种做法同样有效地上的一种绩效评价方法。这种做法同样有效地减少趋中误差和严格减少趋中误差和严格/ /宽松错误，但问题在于宽松错误，但问题在于假设不符合实际情况，所有部门中不同类型员假设不符合实际情况，所有部门中不同类型员工的概率完全一致是不可能的。工的概率完全一致是不可能的。72 关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法管理者要把员工在考察期间管理者要把员工在考察期间管理者要把员工在考察期间管理者要把员工在考察期间内所有的关键事件都真实地记内所有的关键事件都真实地记内所有的关键事件都真实地记内所有的关键事件都真实地记录下来，并把这些资料提供给录下来，并把这些资料提供给录下来，并把这些资料提供给录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工业绩进行评评价者用于对员工业绩进行评评价者用于对员工业绩进行评评价者用于对员工业绩进行评价。价。价。价。 表表表表6-76-7是是是是运运运运用用用用关关关关键键事事事事件件件件法法法法对对工工工工厂厂厂厂助助助助理理理理管管管管理理理理人人人人员员进进行行行行工工工工作作作作绩绩效效效效考考考考评评的的的的实实例：例：例：例：工作责任工作责任工作责任工作责任目标目标目标目标关键事件关键事件关键事件关键事件安排工厂的生产计划安排工厂的生产计划安排工厂的生产计划安排工厂的生产计划充充充充分分分分利利利利用用用用工工工工厂厂厂厂中中中中的的的的 人人人人 员员员员和和和和机机机机器器器器；及及及及 时时时时 发发发发布布布布 各各各各 种种种种指令。指令。指令。指令。为为为为工工工工厂厂厂厂建建建建立立立立新新新新的的的的生生生生产产产产计计计计划划划划系系系系统统统统；上上上上个个个个月月月月的的的的指指指指令令令令延延延延迟迟迟迟降降降降低低低低了了了了10%10%；上上上上个个个个月月月月提提提提高机器利用率高机器利用率高机器利用率高机器利用率20%20%监监监监督督督督原原原原材材材材料料料料采采采采购购购购和和和和库库库库存控制存控制存控制存控制在在在在保保保保证证证证充充充充分分分分的的的的原原原原材材材材 料料料料 供供供供应应应应 的的的的 前前前前提提提提 下下下下 ，使使使使 原原原原 材材材材料料料料 的的的的 库库库库存存存存 成成成成 本本本本降降降降 低低低低 到到到到最小最小最小最小上上上上个个个个月月月月使使使使原原原原材材材材料料料料库库库库存存存存上上上上升升升升了了了了15%15%； “A A”部部部部 件件件件 和和和和“B B”部部部部件件件件的的的的订订订订购购购购富富富富余余余余了了了了20%20%，而而而而“C C”部部部部件件件件的订购却短缺了的订购却短缺了的订购却短缺了的订购却短缺了20%20%监督机器的维修保养监督机器的维修保养监督机器的维修保养监督机器的维修保养不不不不出出出出现现现现因因因因机机机机器器器器故故故故障障障障 而而而而 造造造造成成成成 的的的的 停停停停产产产产为为为为工工工工厂厂厂厂建建建建立立立立了了了了一一一一套套套套新新新新的的的的机机机机器器器器维维维维护护护护和和和和保保保保养养养养系系系系统统统统；由由由由于于于于及及及及时时时时发发发发现现现现机机机机器器器器部部部部件件件件的的的的故故故故障障障障而而而而阻阻阻阻止止止止了了了了机机机机器器器器的的的的损坏。损坏。损坏。损坏。73 oo综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡: : : :是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan Robert S. Kaplan Robert S. Kaplan Robert S. Kaplan 与与与与David P. NortonDavid P. NortonDavid P. NortonDavid P. Norton提出的，根据提出的，根据提出的，根据提出的，根据Gartner GroupGartner GroupGartner GroupGartner Group的调查资料显的调查资料显的调查资料显的调查资料显示，到目前为止，前示，到目前为止，前示，到目前为止，前示，到目前为止，前1000100010001000位公司中，有位公司中，有位公司中，有位公司中，有40%40%40%40%的公司采用了综的公司采用了综的公司采用了综的公司采用了综合平衡记分卡，合平衡记分卡，合平衡记分卡，合平衡记分卡，88%88%88%88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施被我国部分企业接受并且逐渐开始实施被我国部分企业接受并且逐渐开始实施被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。74 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想75 76 l l4 4绩效反馈阶段绩效反馈阶段: :绩效评价结束后，管理者还绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交流。需要与员工进行一次甚至多次面对面的交流。l l通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进之处；而且，员工也可以提出自己在完成绩效之处；而且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。77计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理的生命线：双向沟通78绩效沟通的功能绩效沟通的功能对于主管对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。核密切相关的激励机制的满意度。对于员工对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。作管理的一种形式。 79复习思考题：1. 1. 什么是以人为本的组织理念？谈谈你什么是以人为本的组织理念？谈谈你对人力资源新发展的认识。对人力资源新发展的认识。2. 2. 人力资源战略规划的内容有哪些？如何进人力资源战略规划的内容有哪些？如何进行人力资源战略规划？行人力资源战略规划？80复习思考题：3. 3. 结合实际思考：一个组织要想真正的留住员结合实际思考：一个组织要想真正的留住员工，需要做好哪些工作？工，需要做好哪些工作？4. 4. 绩效管理和绩效评定的联系和区别是什么？绩效管理和绩效评定的联系和区别是什么？5. 5. 案例分析：思科的人力资源管理的成功与需案例分析：思科的人力资源管理的成功与需要改进之处。要改进之处。 返回81