非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理1 1第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统2 21、思考人力资源管理的起点3 3谁能把小车推走？谁能把小车推走？ 如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in视野决定视野决定思路思路思路决定思路决定方法方法方法决定方法决定出路出路谁能改变系统？谁能改变系统？4 4系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力核心竞争力 n 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。n 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。5 5核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。-然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。6 6传统获取核心竞争力的方法已然失效传统获取核心竞争力的方法已然失效传统获取核心竞争力的方法已然失效传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与传统方法与逻辑逻辑1- 提供更好的产品与服务产品与服务，以及比对手更低的价格价格。2- 将技术革新技术革新应用到组织的研发与生产过程中。 ITIT技术的技术的技术的技术的广泛应用广泛应用广泛应用广泛应用企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉拆不开、带不走、溜不掉对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。7 7何谓组织能力何谓组织能力何谓组织能力何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等业务模式、核心价值观等市场拓展市场拓展能力能力技术创新技术创新能力能力财务获利财务获利能力能力共共 同同根根 基基局部环节局部环节的能力的能力 组织能力组织能力系统能力系统能力系统能力系统能力n 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；n 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；n 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。8 8人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收益财务收益增值增值实现企业实现企业可持续发可持续发展展吸引更多吸引更多的人才的人才赢得核心赢得核心竞争优势竞争优势.培养与保留培养与保留忠诚顾客忠诚顾客人力资源开人力资源开发与管理发与管理员工满意且员工满意且富有竞争力富有竞争力提供不同附加提供不同附加价值的产品与价值的产品与服务服务.经营客户与经营员工概念的提出9 9人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图10102、如何认识企业人力资源管理体系2.1 基于战略的人力资源运行系统2.2 部门主管面临的人力资源管理难题1111v四大机制四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制v六大系统六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技术v一个核心一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）v最高境界最高境界文化管理2.12.1基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统1212经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理调配管理调配管理基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块选选用用育育留留招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理考核管理考核管理1313企业人力资源管理主要问题企业人力资源管理主要问题人力资源管人力资源管理关键环节理关键环节战略性问题战略性问题落实性问题落实性问题督导督导/监控问题监控问题管理者的问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划目标分解/落实不到位缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足。 。总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？ 1414企业人力资源管理带有系统性与阶段性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的1515基于战略与现实的基于战略与现实的渐变式突破与连动优化渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活1616企业人力资源管理体系的关键点企业人力资源管理体系的关键点责任体系知道/必须做什么价值体系境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决1717推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点基点支点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略1818有效人力资源管理体系推进步骤有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力19192.3部门主管面临的人力资源管理难题部门主管面临的人力资源管理难题心态调整的必然性；作为普通员工是不需要领导别人的，通常不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。 由专业人员变为主管2020升迁并非因为管理能力强；员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。 时间长管理能力的提升；三十年可能等于三十个一年管理很难一步到位；一定时间的培训是转换过程中的关键。统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。 2121第二部分 部门主管的核心人力资源管理技能 22221、如何吸引人才2323招聘计划性不强：招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划； 招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘过程不够规范：招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一； 招聘后续工作不得力：招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭； 试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；1.1、企业招聘管理的几大核心问题24241.21.2、招聘的定义、招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。2525招聘的原则v效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；v双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；v公平公正原则；标准不一，就业歧视；v确保质量的原则； 能位匹配和全体相容；2626招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织生命周期组织文化 管理风格战略规划2727招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提； 任职资格分析是基础；招聘策略是保证； 面试考核是关键；招聘成功的关键所在2828（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告 （二）招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略 人员策略地点策略 时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘策略招聘策略2929笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人1.3、招聘的基本流程3030招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；录用决定3131招聘需求确定招聘需求来源于：v组织人力资源自然减员；v组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；v现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：v人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；v组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；3232人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。 33333、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。人员配置分析的内容（续）34345、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置分析的内容（续）3535最终签约（最终签约（1 1：1.21.2）决定录用）决定录用决定录用（决定录用（1 1：1.51.5）通知面试）通知面试通知面试（通知面试（1 1：2 2）通知笔试）通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划金字塔3636定义职位需求：定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划3737撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价；3838发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格的确立任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格必要的任职资格-任职资格的最低要求。任职资格的最低要求。理想的任职资格理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，工作风格，人际交往能力等， 关键事件分析关键事件分析查阅现有资料2.胜任特征分析3939素质的内涵素质的内涵 素质（素质（Competency） ，又称，又称“能力能力” ” 、“资质资质” ” 、“才干才干”等，是等，是驱动员工员工产生优秀工作绩效的各种个性特的各种个性特征的集合，反映的是可以通征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质冰山模型素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质 例，自信例，自信 例，灵活性例，灵活性 例，成就导向例，成就导向 例，客户满意例，客户满意潜潜 能能资料来源：资料来源：HAY公司。公司。4040素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：特点一：4141素质构成要素的特点素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。? ? ? ?特点二：特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”4242素质示例素质示例影响力影响力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。4343研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者4444素质内容（企业通用素质）素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力4545素质判断的难度素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。4646 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质4747 简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 简历的结构样式 1.4简历筛选4848第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类4949拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是还是还是还是 参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证 明 人：推荐函？证明人？50501.51.5面试的步骤与方法面试的步骤与方法面试开始阶段面试开始阶段正式面试阶段正式面试阶段结束面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试评价阶段面试准备阶段面试准备阶段面试过程面试过程 应聘者应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等决定是否愿意来该单位工作等 面试者面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的面试目的面试目的面试目的5151一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 5252（1） 场地布置 安静不被干扰的； 私人保密的； 氛围的营造； 候考人员的等待场地； （2） 工具、资料 面试开始前，每位主考官手中应有上列材料： 面试程序表；应聘者个人资料；结构化问题表；应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。 （3） 时间安排 面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次完成。 （4） 接待程序 明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。 5353（5）面试方式的选择： A、集体面试：座谈方式： 适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计： 选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。 人员控制在10人左右 时间不低于1小时5454B、一对一面试 适用于各种情况的初选和复选 主试人可以是一个，也可以是多人 时间一般为30-40分钟 提出的问题一般在15个左右 候选人的面试时间应错开安排 注意候选人在等待面试时的表现5555（6）面谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意；主体 开始发问，获取信息； 介绍公司情况； 其他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问；结束面试 友好的结束； 评估面试者；5656结构化面试知识结构化面试知识 结构化面试 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。 优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少 5757行为描述面试行为描述面试（行为描述面试（BDBD） 假设前提假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。58581）开放式问题得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验? 你如何安排时间上的冲突？ 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？问的技巧问的技巧5959STARSTAR是什么是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能听的技巧：面试访谈听的技巧：面试访谈STARSTAR原则原则6060完整的完整的STARSTAR：包括情景、任务、行为、结果部分的部分的STARSTAR：缺一部分或更多部分的STAR假的假的STARSTAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论STARSTAR的三种类型的三种类型三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？6161分析下列信息属于哪一类的STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”案例分析6262行为事件行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质6363行为事件访问技巧行为事件访问技巧从好的事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。6464让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。6565追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 6666不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。不要给应聘者过多地限定报告的范围。不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。6767三、面试评价三、面试评价面试常见错误面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；v第一印象；v对比效应；v晕轮效应；v录用压力； 人员选择时应注意的问题人员选择时应注意的问题v简历并不能代表本人v工作经历比学历重要v不要忽视求职者的个性特征v让应聘者更多地了解组织v给应聘者更多的表现机会v注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者v关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）v慎重做出决定v考官要注重自身的形象6868考核表应该包括：考核表应该包括：1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点2、面试考核的重点内容与考核要素3、面试评价的标准与等级4、评语栏5、考核人签字和日期栏如何填写面试意见如何填写面试意见以下是三位面试人填写的面试意见：评语一：综合素质较好。评语二：声音大，适合做市场。评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为部业务部设计人员。69692、绩效管理体系实施的关键7070问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；2.12.1企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题7171问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；7272问题七：问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；73732.2 2.2 2.2 2.2 绩效的定义绩效的定义绩效的定义绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”74742.3 2.3 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。7575 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义7676有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。7777绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 = = = = 绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评？78782.42.42.42.4绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者各级管理者考核指标的建立考核指标的建立（细化到每个职位）（细化到每个职位）HRHR及管理者及管理者共同的责任共同的责任考核制度的细化考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）（根据部门特色、职能特色）部门管理者部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部7979管理者需要做的：管理习性和管理做法的改变，变“救火队员”为“教练员+裁判员”；责任意识；保证下属成功是管理者的责任，管理者与员工应当是绩效伙伴关系；服务意识；绩效提高中的每一个方面都应该为组织成员服务，服务原则是对绩效管理整个过程最有力的检查手段之一。管理者应当思考每一次沟通、每一份报告为员工带来了什么。信任原则；明确责任是双方的，高层管理者必须下放责任，中基层管理者必须接受并承担责任，要营造一个每个人都感到应该对他所负责的事项承担责任并按此责任采取行动的环境。“唯有此，我们才能真正理解绩效管理的涵义”绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。强调绩效管理不是管理者不得不去完成的一项工作，而是管理者进行有效管理必须掌握的管理工具和管理手段。80802.52.5绩效管理的流程绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效8181绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段8282考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。2.5.12.5.1绩效计划阶段绩效计划阶段8383与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。8484业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合； “业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”； “业绩”与“素质”评价的周期不同； “业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 8585不同纬度评价的优缺点不同纬度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。 上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。8686绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标8787绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。8888绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户8989分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论， 达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算9090和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ）调整相应权重（ e.g.成本贡献率 ）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实9191通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间： 12月，历时约6小时具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划9292KPIKPI制定在实际操作中步骤制定在实际操作中步骤1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 短期重点指标1.4 集体指标1.5 防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入 应收帐款周数营销成本 电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入ARPU维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况市场占有率（语音） 使用时间（分钟）话务量增长 呼叫接通率用户数增长 收入增长率净营运资产贡献率 预算网络成本EBITDA 关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重指标来源/KRA或CSF说明举例9393KPIKPI罗列实例罗列实例KPI列表：财务类： 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率经营类： 大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类： 销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类： 安全生产（工程安全，网络安全）（否决） 重大障碍头脑风暴9494KPIKPI筛选筛选2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在 价值2.5已过时的指标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入， 营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的工作包括去除举例9595然后按然后按KPIKPI选择的原则进行二次筛选选择的原则进行二次筛选 一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大 客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率 （无） KPI选择原则指标数量控制在510个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：9696确定权重确定权重4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同 时根据3.6，对所有权重结呆进行调整9797确定各确定各KPIKPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重初步权重，并进行简单调整，得到初选权重分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）分类 该类所有指标的总加权得分 60%对经济效益影响对经济效益影响25%可控性可控性15%可测性可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.99898修改确认修改确认主要工作4.1 将各KPI筛选部门制成列表， 横向比较4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讲座有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作1、罗列KPI 2、筛选KPI 3、初选权重 4、修改确认9999制定业绩合同制定业绩合同受约人姓名：职位： 总经理业务部门： 营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%100100指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源也是设计的计算和数据来源也是设计KPIKPI体系的必要步骤体系的必要步骤关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年100%100%101101指标定义举例指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%KPI指标体系示例102102（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析103103绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准 SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？1041042.5.2 绩效辅导阶段与激励技巧绩效辅导阶段与激励技巧一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断员工的绩效 105105计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。106106绩效沟通的意义绩效沟通的意义对于主管对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。机制的满意度。对于员工对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 107107绩效沟通的方式绩效沟通的方式绩效沟通的方式绩效沟通的方式正式沟通v定期书面报告，如月/季总结等v一对一正式会谈v定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通1081082.5.3考核结果的反馈考核结果的反馈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。109109 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 绩效面谈的目的绩效面谈的目的110110真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性绩绩绩绩 效效效效 反反反反 馈馈馈馈- - 正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈111111负面的反馈的步骤：1. 具体地描述员工在的行为具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断2. 描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3. 征求员工的看法征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题4. 探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处绩绩绩绩 效效效效 反反反反 馈馈馈馈- -负面反馈负面反馈负面反馈负面反馈1121121、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？2、选择合适的时间/地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错误3、面谈的重点放在错误所产生的影响上4、不要羞辱，要了解导致错误的背景5、告诉如何改进并提供个人帮助6、制定改进的行动计划并定下复查的周期7、面谈后，定期检查具体表现8、对任何进步表扬9、设定新的改进期限，并定下新的复查时间纠正错误纠正错误9步骤步骤113113绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程绩效面谈的流程114114在面谈中要避免出现的情况在面谈中要避免出现的情况在面谈中要避免出现的情况在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。115115 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反馈阶段主管的责任反馈阶段主管的责任116116中高层管理者的考核方式：中期述职中高层管理者的考核方式：中期述职中高层管理者的考核方式：中期述职中高层管理者的考核方式：中期述职目的：n经验与知识共享，学习型组织的学习方式。n持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。n能力开发，发掘潜能，提升素质与能力n寻找支持与帮助。方式：n撰写述职报告n登台进行述职（一般20-30分钟）n评委及听众提问（10-15分钟）n述职评价委员会进行评价117117述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职评价委员会的组成：n公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。n述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。118118述职的程序：述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。 119119绩效管理系统运行存在问题的原因：系统故障，由于工作方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；考评者和被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅；120120有效绩效管理的特征1）支持组织的战略与目标2）牵引符合组织核心价值的员工行为3）客观定义并促使员工明确绩效目标4）绩效目标的评估标准客观而清楚5）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6）鼓励/促进个人发展7）与工资/奖惩等激励相联系121121 1）获得高层领导的全面支持 2）赢得一般员工的理解和认同 3）寻求中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的办法保证绩效管理有效性的办法：122122考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：n保证机制保证机制通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的n保证方法保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证n保证效果保证效果二级考评体系考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证人事部门的支持监督考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证投诉机制123123有效绩效管理的推进步骤氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力 强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制1241243、主管在激励与培训体系中的作用 1251253.1薪酬与激励创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评基于人才价值本位的价值评价机制与工具价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配126126价值创造解决的是把蛋糕做大的问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题？价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题1271273.1.1薪酬的本质薪酬是对人力资源的成本与吸引和保持员工的需要之间进行权衡的结果， 是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。 薪薪 酬酬 资资 源源企业能为员工提供的用来作为人力资本投资的、纳入激励系统的所有的有形和无形资源。广义：广义：通过薪酬支付使员工获得满意度、增强企业凝聚力、为企业提供最佳的人力资源支持的方式、行为规范、信息交流及薪酬哲学。狭义：狭义：企业将薪酬的不同组成部分发给员工的方式。即薪酬的计算方式、构成比例、表现形式、差别、发放的时间、周期、场合等。薪薪 酬酬 支支 付付128128现代薪酬体制的要求合法性经济性激励性竞争性公平性129129概 念 外部公平 内部公平 员工公平方法与政策薪酬目标 市场调查薪金水平外部：组织所处的法律环境，工会的力量，组织的薪金报酬效力和负担能力，劳动力市场供求状况，地区和行业的工资水平内部：员工的满意度，员工付出的劳动量、工作量，员工所担负的职务等级的高低和技术水平，员工所从事工作的时间性和危险性，员工在企业工作的年限 增进工作的效率及成效 依工作价值判断界定贡献排序薪酬3.1.2薪酬公平与薪酬目标130130影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务（或岗位）技术和培训水平工作条件年龄与工龄生活费用与物价企业支付工资能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略131131岗位分析是人力资源管理工作的基础岗位说明书工作目标设定岗位评估业绩表现评定制定薪酬策略和政策员工事业发展规划公司期望员工能力岗位分析3.1.3薪酬设计原理132132岗位评估的目的岗位评估的目的v了解岗位对企业的价值v规范比较岗位之间的关系v加强主管与员工的沟通v建立岗位等级架构v建立工资架构岗位评估岗位评估v岗位评估是比较，不是绝对的v岗位评估是判断，不是追求完全科学v岗位评估是有结构的，不是没有结构的v岗位评估是以岗位为中心，不是以人为中心133133不清晰的职位等级不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2清晰的职位等级清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2传统的薪酬结构类型传统的薪酬结构类型n以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构n以工作为导向薪酬结构以工作为导向薪酬结构n以能力为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构n组合薪酬结构组合薪酬结构136136合理选择薪酬模式高弹性模式高弹性模式高稳定模式高稳定模式折衷模式折衷模式主要取决于工龄、经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况注重基本薪金与绩效奖金的比例主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，福利、保险的比重较小高激励功能低安全感 高安全感低激励功能有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感1371373.2员工培训与发展如何认识培训?培训培训培训培训 = = 赔训赔训赔训赔训培训培训 = 收益收益1381381.11.1为什么越来越多的企业关注培训为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是人的竞争据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要139139越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展：提升企业能力，包括提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE提高企业适应力，包括提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力1.21.2企业培训不仅仅是提高员工的企业培训不仅仅是提高员工的KSAKSA1401401.31.3为什么许多中国企业不重视培训为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因培训无用论认为企业培训无作用或不值培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员 工能力增强留不住人经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行1411411.41.4为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：企业培训成为专业职能部门/领导者的事情培训并未达到预期目的，效果转化率低。 。为什么？为什么？142142我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程职业技能销售技能管理者培训外语培训电脑培训培训执行解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行培训组织不利培训组织不利不符合组织学习与转化缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）缺乏全员化缺乏个性化缺乏系统化缺乏全程化缺乏形式多样化（资源与内容）缺乏足够力度化经营指标的压力，缺乏学习环境缺乏培训组织责任体系缺乏培训目标导向培训对象选择（指鹿为马）缺乏培训需求分析能力没有采取正确的培训方式效果？143143有效推进培训的实践解决方案有效推进培训的实践解决方案培训与开发战略培训与开发战略培训组织/责任体系一体化发展体系培训管理制度管理管理/制度层制度层面面资源层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工职业生涯员工职业生涯发展发展战略层面战略层面企业员工发展工作的目的所在组织的培训与学习是一个系统的思考和过程需要解决的核心问题：需要解决的核心问题：组织保障：必须明确培训利益相关者的责任机制牵引：政策与任用机制，提升内驱力价值定位：基于实践的问题解决培训方式：行动式培训计划与实施：分层分类，渐进推进144144培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁 （WHO）在哪里培训 （WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组织实施与培训组织实施与过程监控过程监控培训效果评估培训效果评估与反馈与反馈企业培训开发系统运作流程图145145确定培训目标：制定员工发展规划任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯规划绩效为牵引一线主管合格员工高级工程师中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高 级 营 销 专 家营销专家客户经理初做者管理晋升通道营销晋升通道研发晋升通道开发并畅通人员发展通道是培训规划的前提。146146确定员工培养目标两个着眼点n企业方面；提高经营所许技能、态度，通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。n员工方面；通过培训提高员工的知识水平和工作能力，达到员工自我实现的目的。确定培训目标：制定员工发展规划成人学习理论成人需要知道他们为什么要学习成人有进行自我指导的需求成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人是带着一定的问题去参与学习的成人受内部和外部的激励而学习147147确定培训目标：制定员工发展规划制定员工发展规划=确定人才培养的基本结构确定员工发展区域确定培养区域确定培养领域确定培养对象管理型专业技术型服务型技能完善性培训技能提高性培训前瞻性培训综合素质培训新员工培训骨干员工培训经营者培训148148 培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发展要求，在有关部门的共同努力下制订出来拟拟 制制 培培 训训 计计 划划 的的 流流 程程明确学习明确学习目的目的分析个人分析个人发展需要发展需要提出培训提出培训要求要求确定部门需确定部门需要的培训项要的培训项目目分析个人分析个人需要需要分析差距分析差距明确公司明确公司目标目标确定培训确定培训方式方式汇总各部门汇总各部门培训需求培训需求分析人员发分析人员发展计划、考展计划、考核结果核结果与各部与各部门沟通门沟通制订培制订培训计划训计划及预算及预算总经理批准员工个人部门人力资源部门培训目的培训目的培训内容时间培训方式备注培训内容时间培训方式拟参加人员名单备注计划前1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经理及各部门充分沟通计划内容1）计划必须放到公司整体发展的大背景下2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。 3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求备注备注费用预算预计人数培训对象培训类型预计时间及跨度培训内容149149培训评估评估层次评估标准评估重点一级评估二级评估三级评估四级评估学员满意度调查（教务组织、课程设计、授课技巧）知识、技能、态度、行为方式等方面的收获工作习性改变，职业化行为能力提升个体绩效改进，组织业绩提升反应层面知识层面行为层面结果层面柯克帕特里克（Kirkpatrick）的“四层次”评估法，即从学员的反应层面（一级评估）、知识层面（二级评估）、行为层面（三级评估）以及结果层面（四级评估）来对某一培训活动的实施效果进行评价150150演讲完毕，谢谢观看！