企业人力资源管理师培训 (二级)国家职业资格培训教材（第二版）人力资源规划 主讲人：赵大华 2009年3月22日 北京1人力资源战略激励与培训培训与开发工作分析人力资源规划薪酬设计招聘与用人公司目标劳动关系绩效管理企业人力资源管理模块2/42问题讨论l学习人力资源管理，我们为什么要首先学习规划？3/424/42一、企业组织结构设计与变革学习目标l掌握组织结构设计的原理l掌握新型组织结构模式和设计程序l掌握组织结构变革的流程和实施方法l了解企业战略与组织结构的关系l掌握企业组织结构变革的流程l具备进行企业组织结构整合的知识5/42n依据组织战略目标和现实情况制订立人力资源政策n根据组织结构的设置和特点进行人力资源规划n人力资源规划还需与组织文化建设相结合人力资源规划组织文化战略战略人力资源系统6/42l组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。l在规模条件下劳动分工、提高效率的需要。l通过团队协作实现组织目标的需要。l是企业总体设计的重要组成部分。为什么要进行组织结构设计？7/42任务与目标原则 为了实现组织战略任务和经营目标专业分工和协作的原则 有利于提高管理质量和工作效率有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则 既要具有长期稳定性，又能适应内外环境变化组织设计的基本原则pp.238/42企业家（老板）员工员工员工传统标准结构：企业家型9/42董事会战略领导者市场部生产部财务部人事部传统标准结构：职能型10/42董事会B产品A产品C产品财务部人事部生产销售生产销售生产销售传统标准结构：产品型11/42董事会（集权）化学品分部电器分部服务部门人事、财务、市场家具分部职能部门职能部门职能部门传统标准结构：分部型12/42母公司（控股）汽车4S店控股60%采矿精炼控股100%饭店娱乐控股40%传统标准结构：控股公司型13/42Mullins, 1999管理总监A项目经理B项目经理C项目经理研发部采购部生产部质检部传统标准结构：矩阵型14/42首席执行官决策官僚部门实施与授权员工执行官僚机制的金字塔式组织结构15/42首席执行官管理队伍A小组B小组C小组D小组E小组F小组扁平化：后现代组织结构16/42n多维立体结构模式：矩阵和事业部制形式的结合n模拟分权组织结构：将企业分成若干具有相对独立经营权的单位n总公司与分公司：分公司相对独立，但不是独立法人n母公司与子公司：子公司为独立法人单位n企业集团：以母子公司为主体的经济联合体新型组织结构模式pp.4717/421.分析影响组织结构的企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等影响因素，选择最佳组织结构模式2.将企业划分为不同的、相对独立的部门3.为各个部门进行机构设置4.将各个部门有机结合起来，形成特定的组织结构5.根据内外环境变化适时调整组织结构组织结构设计程序p.818/42 部门结构模式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等，可根据下列原则进行设计： 1、以工作和任务为中心原则 2、以成果为中心原则 3、以关系为中心原则部门结构不同模式与设计原则pp.8919/42问题讨论l有了规划，我们是否可以一劳永逸，坚持规划不变？马克思：世界上唯一不发生变化的事物是变化本身。丘吉尔：计划无足轻重，而制订计划举足轻重。20/42 企业组织结构会因一些因素而发生变革，这些因素包括： 企业组织结构的变革l外部环境变化l内部经营条件的变化l企业战略目标的转变l企业不同生命周期的变化 21/42组织变革如何发生组织变革如何发生 组织变革首先由管理人员有意识地发起，然后在部门内逐渐实施。它可以因为政策或决策上特定的改变而强制执行，也可能由来自外部的压力引起。Mullins, 1999组织变革如何发生22/42战略的定义战略的定义 企业战略是使企业组织在未来一段时期内达到一定目标的各种计划或行动的制订、实施和调整的过程，包括市场营销、人力资源、技术、产品、融资、组织结构等分战略。企业战略是什么23/42n组织结构服从企业战略 不同的战略目标和实施情况，要求有不同的组织结构n企业发展阶段的影响 增大数量发展阶段的简单结构与形式 扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门 纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构企业战略与组织结构的关系pp.91024/42l 组织诊断l 实施变革l 组织评价组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面-影响能力、性质-常规、重复/例外配合、服务企业组织结构变革的流程pp.101225/42需要变革的征兆需要变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与员工参与必要性和责任感必要性和责任感起用具有开拓精神的人才起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划前瞻性的培训计划p 企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案组织结构变革的实施pp.121326/42p企业结构整合的依据p新建企业的结构整合p现有企业的结构整合p企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段企业组织结构的整合pp.131427/42l任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析l在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整注意事项：l组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿l先试点再推广l有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作企业组织结构变革应用实例pp.141528/42问题讨论拿中国首钢集团公司为例：l以钢铁冶炼为主l首钢不“姓钢”l还得以钢铁经营为主l金融危机使钢价回落到1994年水平 这些问题对公司组织结构和人力资源规划会有哪些影响？29/4230/42二、企业人力资源规划基本程序学习目标l了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制订原则l掌握企业人力资源规划的制订程序和步骤31/42企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划：狭义的人力资源规划： 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划广义的人力资源规划：广义的人力资源规划： 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划 其他计划企业内部人员的企业内部人员的最佳配置最佳配置包括劳动组织计包括劳动组织计划、员工援助计划、员工援助计划、劳动安全计划、劳动安全计划、员工职业生划、员工职业生涯计划等涯计划等pp.212332/42l满足企业总体战略发展的要求l促进企业人力资源管理的开展l协调人力资源管理的各项计划l提高企业人力资源的利用效率l使组织和个人的发展目标相一致起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢企业人力资源规划的作用pp.232433/42外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则企业人力资源规划的环境pp.242534/42问题讨论l人力资源规划的重要性和程序，对于大小企业来说，会有哪些异同？35/42制订企业人员规划的基本原则l确保人力资源需求的原则l与内外环境相适应的原则l与战略目标相适应的原则l保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性，企业缺少活力，流动性性和创造性，企业缺少活力，流动性过高，容易造成人力资源的浪费和经过高，容易造成人力资源的浪费和经营成本的增加。营成本的增加。pp.252636/42调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策环境的信息考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划期限制定制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划计划人员规划的人员规划的评价与修正评价与修正规划的归宿制订人力资源规划的基本程序核心核心需求、供给、平衡需求、供给、平衡pp.262737/42l人员配置计划l人员需求计划l人员供给计划l人员培训计划l人力资源费用计划l人力资源政策调整计划l对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计划计划人员人员需求需求计划计划人员人员培训培训计划计划人员人员供给供给计划计划作出作出风险评估风险评估人员人员政策调整政策调整人员人员费用费用计划计划企业各类人员的编制pp.282938/42 由战略、组织、文化落实到具体的各个人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”。它的主要内容是对职位、工作、人员三者关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。系统化人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。企业人力资源规划的平台39/42企业人力资源规划的制订业务发展计划企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划数量、质量时间内部、外部培训发展组织设计与岗位设置运作成本人力资源分析核心能力与人力资源特点40/42人力资源规划工作程序供求预测确定目标和政策拟定招聘与培训计划实施控制和评估人力资源战略规划与管理体系构建愿景使命核心能力绩效指标组织结构职员技能开发管理人力资源开发与管理的系统推进41/42规 划 项 目具 体 内 容总体规划l 建立人力资源信息系统l 预测人力资源供需状况，采取措施平衡供求人员补充规划l 明确需补充人员数量、类型、层次l 拟定人员任职资格，拟招募地区、形式、甄选方式 培训开发规划l 拟重点培训项目l 培训对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系 人员分配规划l 规划部门编制l 拟定职位人员任职资格，做到人适其位l 职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划l 建立后备人员梯队l 规划员工职业发展方向 ，确定晋升比例、标准工资奖励规划l 进行薪资调查，进行内部工作评价l 拟定工资制度和奖励制度，进行绩效考核 劳资关系规划l 提高员工满意度，增进沟通l 实现全员参与管理，建立合理化建议制度退休解聘规划l 退休政策、解聘程度、制定退休、解聘规定l 拟定退休、解聘人选人力资源规划项目与内容42/421/30三、企业人力资源需求预测学习目标l掌握人力资源预测的内涵、作用和局限性l掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序l掌握人力资源需求预测的原理、技术路线和相应方法l掌握人力资源需求总量预测的概念和方法l掌握人力资源需求结构预测的基本方法的应用 2/30人力资源预测的内涵n预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。n需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。n供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。n人员规划与人力资源预测的关系需求是总数。净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。原理：原理：根据过去预测未来技术：技术：借鉴常规的经验研究方法产品：产品：人力资源需求表人力资源需求预测的内涵pp.29303/30l企业人力资源需求预测l企业人力资源存量与增量预测l企业人力资源结构预测l企业特种人力资源预测l满足组织发展的需求l对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测与高科技发展紧密联系：产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力人力资源需求预测的内容与作用pp.30314/30问题讨论l在企业对管理人员进行补充时，通常采取的方式包括内部提拔和外部招聘。这两种方式各有哪些利弊？5/30l环境的不确定性l企业内部的抵制l预测的代价高昂l知识水平的限制l影响人力资源需求预测的一般因素顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利利益分配成本收益知识覆盖性、分析综合性、结论创造性人力资源需求预测的局限性p.326/30准备阶段n构建人力资源需求预测系统n预测环境与影响因素分析n岗位分类n资料采集与初步处理HR模型的综合评价与修正系统模型的综合评价与修正系统总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测系统企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才各岗位各类人才总量与结构比例总量与结构比例企业各类人才企业各类人才拥有量与结构调查拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型预测模型技能型、技术型、管理型资料查阅-实地调研并购-剥离人力资源需求预测的准备pp.28297/30优势优势 Strength威胁威胁 Threat机会机会 Opportunity劣势劣势 Weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性SWOT分析法p.338/30同业竞争供应商购买方潜在的加入者替代品Michael Porter, 1979五种力量分析法科学、客观、准确的分析p.349/30p根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置p进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格p与部门管理者进行讨论确认现实的需求p预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计p根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求p现实需求、可能流失及未来需求的汇总人力资源需求的预测10/30n计算公式计算公式计划期内员工计划期内员工 计划期内员工计划期内员工 报告期期末报告期期末 计划期内自然计划期内自然 补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数n核算方法核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总标准职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准量和工作定额标准=-+关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）人员需求计划的编制pp.373811/30l惯性原理模式：A-预测A+ l相关性原理模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+l相似形原理模式： A= Bt其中是修正系数A+A-人力资源需求的原理12/30n人力资源需求预测的技术路线图1-11n对象指标与依据指标n对象指标：总量或结构n依据指标变量因素生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等定性-定量方法对象-依据指标人力资源需求的技术路线和指标pp.384013/30问题讨论l在我们对企业未来人员需求进行分析时，通常需要做定性和定量的分析。这两种分析之间的关系如何？14/30经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法通过对未来某一时期有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法不适用于长期预测人力资源需求预测的定性方法p.4015/30生产模型生产模型经济计量经济计量模型法模型法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 计算机模拟法计算机模拟法定员定额定员定额分析法分析法马尔可夫马尔可夫分析法分析法灰色预测灰色预测模型模型适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例转移概率矩阵人力资源需求预测的定量方法pp.414716/30共有共有企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率能源消耗、出勤率影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度企业人员需求预测的影响因素18/30l趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）l回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、设备数量；因变量 员工总数）l灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。l生产模型法根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）企业人员总量预测pp.485219/30n企业专门技能人员总量预测 定员定额法定性分析、劳动生产率定员 回归分析法产量产值、各类人数n企业专业技术人员总量预测 回归分析法销售收入、科技支出、设备数量n企业经营管理人员总量预测 回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数企业专门人员总量预测pp.525820/30n企业企业专门技能人员专门技能人员结构预测结构预测 回归分析法回归分析法各类工种各类工种n企业企业经营管理人员经营管理人员结构预测结构预测 回归分析法回归分析法组织结构人员数量生产技术分类结构文化水平学历结构生活水平年龄结构地区、行业、企业发展阶段等企业专门人员结构预测pp.586221/3022/30四、人力资源供给预测与需求平衡学习目标l掌握人力资源需求结构预测的各种方法的应用l掌握人力资源供给与需求平衡的基本方法 23/30问题讨论l俗话说：“铁打的营盘流水的兵”，“流水不腐，户枢不蠹”。我们在试图平衡企业人员供求的时候，应该如何理解这两句话？24/30n 内部供给预测内部供给预测自然流失自然流失伤、残、退、亡伤、残、退、亡内部流动内部流动升、降、平调升、降、平调跳槽跳槽辞职、解聘辞职、解聘n 外部供给预测外部供给预测影响影响地域性、人口政策地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；意识、心理偏好；渠道渠道应届毕业生、复转应届毕业生、复转军人、失业与流动人员军人、失业与流动人员在职人员在职人员企业人员供给预测pp.636425/30n企业人员供给预测的步骤n内部供给预测的方法 人才信息库 管理人员接替模型 马尔可夫模型现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例了解将来可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测技能清单技能清单管理才能清单管理才能清单企业人员供给预测的步骤和方法pp.646526/30n岗位层级岗位层级最高最高最低最低2+3 412360273699036（23）（9）5（31）A现有人员B可提升人员AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）企业内部人员接替模型p.6527/30职务职务名称名称2006年年初期人数初期人数2007年年1月人员月人员转移概率转移概率/人数人数区域区域经理经理分公司分公司经理经理经营部经营部经理经理业务业务主管主管业务员业务员离职离职区域经理区域经理40.75/30.25/1分公司经理分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给预计内部供给419942281019-预计外部供给预计外部供给01236239-马尔科夫模型p.6828/30企业人力资源供求平衡的类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工平衡是相对的不平衡是绝对的企业人力资源供求平衡的类型pp.697129/30学员提问l针对今天所学内容，请大家提问。l针对人力资源管理学习的有关问题，请大家提问。30/30