案例1： n在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”n比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。 n第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资相称。你们考虑考虑。”n问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？ 案例2：n经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，由于直径达94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。n具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。 n事后美国国家航空航天管理局中有一个由人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。哈勃望远镜的例子说明了什么？结构框图控控控控 制制制制控控控控 制制制制概概概概 述述述述控制工控制工控制工控制工作过程作过程作过程作过程控制工控制工控制工控制工作类型作类型作类型作类型控制工控制工控制工控制工作原理作原理作原理作原理控制技控制技控制技控制技术方法术方法术方法术方法控控制制的的含含义义控控制制的的特特点点控控制制的的目目的的控控制制的的重重要要性性反反馈馈控控制制 直直接接控控制制现现场场控控制制前前馈馈控控制制 间间接接控控制制反反映映计计划划要要求求原原理理组组织织适适宜宜性性原原理理控控制制关关键键点点原原理理控控制制趋趋势势原原理理例例外外原原理理直直接接控控制制原原理理预预算算控控制制非非预预算算控控制制确确定定标标准准衡衡量量工工作作分分析析衡衡量量结结果果采采取取管管理理行行动动n控制的含义控制的含义n控制的特点控制的特点n控制的目的控制的目的n控制的重要性控制的重要性控制概述1控制的含义控制的特点n是一个信息反馈系统是一个信息反馈系统n有前提条件有前提条件( (标准和机构、人员）标准和机构、人员）n有一定实施步骤有一定实施步骤n是一个有组织的系统（维持稳定）是一个有组织的系统（维持稳定）n在纠正偏差时要有一定的投入和措施在纠正偏差时要有一定的投入和措施控制的基本前提1 1、要有一个科学的、切实可行的计划；、要有一个科学的、切实可行的计划；2 2、要有专司控制职能的组织机构；、要有专司控制职能的组织机构；3 3、要有控制能力；、要有控制能力；4 4、要有畅通的信息反馈渠道。、要有畅通的信息反馈渠道。控制的重要性1 1、任何组织、任何活动都需要进行控制、任何组织、任何活动都需要进行控制 主要因为环境条件的变化，使计划在执行主要因为环境条件的变化，使计划在执行过程中可能出现偏差，因而控制是必要的。过程中可能出现偏差，因而控制是必要的。2 2、控制与管理的其他职能有密切的联系、控制与管理的其他职能有密切的联系 控制与管理其他职能紧密联系，使管理控制与管理其他职能紧密联系，使管理活动真正有效进行。活动真正有效进行。控制的重要性“ “蝴蝶效应蝴蝶效应”（1 1）控制的重要作用之一是限制偏差的累积控制的重要作用之一是限制偏差的累积。小的差错和失误。小的差错和失误并不会立即给组织带来严重的损害，然而时间一长，小并不会立即给组织带来严重的损害，然而时间一长，小的差错就会得以累积放大，并最终变得极为严重。的差错就会得以累积放大，并最终变得极为严重。19791979年美国学者洛伦兹在华盛顿召开的美国科学促进会的演年美国学者洛伦兹在华盛顿召开的美国科学促进会的演讲提出这样的观点：一只蝴蝶在巴西煽动翅膀，就有可讲提出这样的观点：一只蝴蝶在巴西煽动翅膀，就有可能在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。自此能在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。自此“蝴蝶效蝴蝶效应应”的说法不胫而走。的说法不胫而走。“蝴蝶效应蝴蝶效应”（2 2）“蝴蝶效应蝴蝶效应”反映了系统运动中的一个重要特征反映了系统运动中的一个重要特征即系即系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。在系统中初始统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。在系统中初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。造成极其巨大的差别。控制的目的n控制有两个目的：控制有两个目的：第一个目的：维持现状（基本目的）第一个目的：维持现状（基本目的）第二个目的：打破现状第二个目的：打破现状n组织有两类问题：组织有两类问题： “ “急性急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组织日常问题：指经常产生、可迅速、直接影响组织日常活动的问题；活动的问题； “慢性慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题问题：指长期存在，影响组织素质的问题解决解决“急性问题急性问题”多是为了维持现状；多是为了维持现状；解决解决“慢性问题慢性问题”必须要打破现状必须要打破现状 控制工作的基本步骤：控制工作的基本步骤： 确定控制标准确定控制标准 衡量工作成效衡量工作成效 分析衡量结果分析衡量结果控制工作的过程21 确定控制标准标准标准是评定成效的尺度。是评定成效的尺度。n时间标准（如交货期）时间标准（如交货期）n生产率标准（如产量定额）生产率标准（如产量定额）n消耗标准（单位产品消耗定额）消耗标准（单位产品消耗定额）n质量标准（产品等级率、合格率）质量标准（产品等级率、合格率）n行为标准行为标准控制标准的要求控制标准的要求: :简明、实用、稳定、可行。简明、实用、稳定、可行。控制控制确定标准的方法n统计方法，即根据组织的历史数据记录或统计方法，即根据组织的历史数据记录或对比同类组织的水平，用统计学的方法确对比同类组织的水平，用统计学的方法确定标准。定标准。n工程方法，即指以准确的技术参数和实测工程方法，即指以准确的技术参数和实测的数据为基础制定的标准。的数据为基础制定的标准。n经验估算法，即指由经验丰富的管理者来经验估算法，即指由经验丰富的管理者来制定标准。制定标准。2衡量工作成效n收集实际工作绩效信息的方法：收集实际工作绩效信息的方法：个人观察个人观察统计报告统计报告口头报告和书面报告口头报告和书面报告抽样检验抽样检验项目项目方法方法频度频度主体主体及时及时可靠可靠适用适用控制控制33分析结果分析结果及纠偏及纠偏2 2只蜘蛛只蜘蛛找出偏差原因鱼鱼 刺刺 图图销销售售利利润润下下降降销售量销售量竞争对手竞争对手新产品新产品质量质量生产成本生产成本材料价格材料价格消耗消耗判断偏差程度允许上限允许上限标准标准允许下限允许下限1 2 3 4 5 6差异的差异的允许范围允许范围控制的工作过程控制的工作过程控制控制控制过程是是是是是是否否否否否否控制工作的类型n根据纠正措施的作用环节可分为：根据纠正措施的作用环节可分为：前馈控制前馈控制现场控制现场控制反馈控制反馈控制n根据主管人员改变其工作的方式的根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为：不同可分为：直接控制直接控制间接控制间接控制前馈控制 现 场 控 制 反 馈 控 制 三种控制的主要区别n馈入信息不同馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息n目的不同目的不同 前馈控制是对系统的输入控制前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制现场控制是对系统的作业控制三种控制类型的关系输输输输 入入入入过过过过 程程程程输输输输 出出出出前馈前馈前馈前馈控制控制控制控制反馈反馈反馈反馈控制控制控制控制现场现场现场现场控制控制控制控制 三种控制的对象产品工作员工规划与设计加工制造成品控制目标管理日常工作管理危机管理个人发展方向职业训练机会教育事前控制事中控制事后控制时间1 1、前馈控制的优点、前馈控制的优点前馈控制的缺点前馈控制的缺点控制控制2 2、现场控制的优点、现场控制的优点提高员工工作提高员工工作能力、自控能力能力、自控能力现场控制的缺点：现场控制的缺点：受管理者时间、精力及业务水平制约受管理者时间、精力及业务水平制约应用范围窄（易计量的工作）应用范围窄（易计量的工作）易同被控制者对立易同被控制者对立控制控制3 3、反馈控制的优点、反馈控制的优点反馈控制的缺点反馈控制的缺点仅能仅能“亡羊补牢亡羊补牢”控制控制案例：查克停车公司的两项业务 n你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克。查克是一个停车服务员，没有他，你不可能成功举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克了。n查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为67个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要315位服务员。n查克停车公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供23个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家。评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要34个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。n尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份帐单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的惟一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费则是他惟一的收入来源。思考题： 1、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的？如确实如此，为什么？ 2、在前馈，反馈和现场控制三种类型是，查克应采取哪种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又宜采取何种控制手段？ 直接控制与间接控制n直接控制直接控制 着眼于培养更好的主管人员着眼于培养更好的主管人员, ,使他们能熟使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。止出现因管理不善而造成的不良后果。n间接控制间接控制 着眼于通过事先制定标准，然后对工作过着眼于通过事先制定标准，然后对工作过程和结果进行对比、分析、纠正偏差并做出评程和结果进行对比、分析、纠正偏差并做出评价，以达到控制的目的。价，以达到控制的目的。控制工作的原理n反映计划要求原理反映计划要求原理n组织适宜性原理组织适宜性原理n控制关键点原理控制关键点原理n控制趋势原理控制趋势原理n例外原理例外原理n直接控制原理直接控制原理1 1、反映计划要求原理、反映计划要求原理n控制是实现计划的保证，控制的目的控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。则控制工作也就越有效。每一项计划和每一种工作都各有其特点。所以，每一项计划和每一种工作都各有其特点。所以，为实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控为实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是一制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是一样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。情况来设计。2 2、组织适宜性原理、组织适宜性原理n若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道该部门产出的产成品或半成品的目标成本，那么他们就既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负起责任。这种情况不是谈不上成本控制的。3 3、控制关键点原理、控制关键点原理n为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间精力和没有必要的。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关点，也就控制住了全局。控制工作效率的要求，则从另一方面强调了控制关键点原理的重要性。4 4、控制趋势原理、控制趋势原理n对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。n例如，一家生产高压继电器的大型企业，当年的统计数字表明销售额较去年增长5%。但这种低速的增长却预示着一种相反的趋势。因为从国内新增的发电装机容量来推测高压继电器的市场需求，较上年增长了10%，5 5、例外原理、例外原理n主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。6 6、直接控制原理、直接控制原理n直接控制，是相对于间接控制而言的，显而易见，间接控制的缺陷是在出现了偏差后才去进行纠正。n直接控制原理可表述为：主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能地保证主管人员的质量。有效控制的要求n实时控制实时控制及时提供信息，迅速作出反应及时提供信息，迅速作出反应n适度控制适度控制控制的范围、频度、程度要恰控制的范围、频度、程度要恰到好处，防止控制过多和不足。到好处，防止控制过多和不足。n客观控制客观控制控制系统须客观、真实控制系统须客观、真实n弹性控制弹性控制要有弹性，能够应对环境波动要有弹性，能够应对环境波动控制的技术与方法n预算控制预算控制 业务预算、财务预算、专门预业务预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。算及全面预算体系。n非预算控制非预算控制 管理审核、计划评审技术、损管理审核、计划评审技术、损益分析法、比率分析法、统计报告益分析法、比率分析法、统计报告法、专题报告和分析等。法、专题报告和分析等。预算控制nn预算的含义预算的含义预算的含义预算的含义 预算预算预算预算就是用数字化的计划，是就是用数字化的计划，是就是用数字化的计划，是就是用数字化的计划，是用数字来表明预期的结果。用数字来表明预期的结果。用数字来表明预期的结果。用数字来表明预期的结果。nn预算控制预算控制预算控制预算控制 是通过编制预算并以此为基础，是通过编制预算并以此为基础，是通过编制预算并以此为基础，是通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动，在活动执行和控制企业经营活动，在活动执行和控制企业经营活动，在活动执行和控制企业经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原过程中比较预算和实际的差距及原过程中比较预算和实际的差距及原过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。因，然后对差异进行处理。因，然后对差异进行处理。因，然后对差异进行处理。预算的危险倾向n 预算控制失效的危险倾向预算控制失效的危险倾向 预算过细反而导致预算失控预算过细反而导致预算失控n让预算目标取代了企业目标让预算目标取代了企业目标 以完成预算为目的而忽视了企业以完成预算为目的而忽视了企业目标目标非预算控制nn比率分析比率分析比率分析比率分析单个地去考虑反映经营成果的某个数据，单个地去考虑反映经营成果的某个数据，单个地去考虑反映经营成果的某个数据，单个地去考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利往往不能说明任何问题。企业本年度盈利往往不能说明任何问题。企业本年度盈利往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100100100100万元，某部门本期生产了万元，某部门本期生产了万元，某部门本期生产了万元，某部门本期生产了5000500050005000个单位产品，个单位产品，个单位产品，个单位产品，或本期人工支出费用为或本期人工支出费用为或本期人工支出费用为或本期人工支出费用为85858585万元，这些数据本万元，这些数据本万元，这些数据本万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在身没有任何意义。只有根据它们之间的内在身没有任何意义。只有根据它们之间的内在身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。关系，相互对照分析才能说明某个问题。关系，相互对照分析才能说明某个问题。关系，相互对照分析才能说明某个问题。 比率分析就是将企业资产负债表和收益表比率分析就是将企业资产负债表和收益表比率分析就是将企业资产负债表和收益表比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从上的相关项目进行对比，形成一个比率，从上的相关项目进行对比，形成一个比率，从上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。中分析和评价企业的经营成果和财务状况。中分析和评价企业的经营成果和财务状况。中分析和评价企业的经营成果和财务状况。（财务比率、流动比率、负债比率等）（财务比率、流动比率、负债比率等）（财务比率、流动比率、负债比率等）（财务比率、流动比率、负债比率等）非预算控制nn经营审计经营审计经营审计经营审计 审计是对反映企业资金运动过程及其结果审计是对反映企业资金运动过程及其结果审计是对反映企业资金运动过程及其结果审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。依据。依据。依据。 根据审查主体和内容的不同，可将审计划根据审查主体和内容的不同，可将审计划根据审查主体和内容的不同，可将审计划根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：（分为三种主要类型：（分为三种主要类型：（分为三种主要类型：（1 1 1 1）由外部审计机构的）由外部审计机构的）由外部审计机构的）由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；（审计人员进行的外部审计；（审计人员进行的外部审计；（审计人员进行的外部审计；（2 2 2 2）由内部专职）由内部专职）由内部专职）由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；（审计；（审计；（审计；（3 3 3 3）由外部或内部的审计人员对管理）由外部或内部的审计人员对管理）由外部或内部的审计人员对管理）由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。政策及其绩效进行评估的管理审计。政策及其绩效进行评估的管理审计。政策及其绩效进行评估的管理审计。nn亲自观察亲自观察亲自观察亲自观察 视察也许算得上是一种最古老、最直接视察也许算得上是一种最古老、最直接视察也许算得上是一种最古老、最直接视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就于获得第一手的信的控制方法，它的基本作用就于获得第一手的信的控制方法，它的基本作用就于获得第一手的信的控制方法，它的基本作用就于获得第一手的信息。作业层（基层）的主管人员通过视察，可以息。作业层（基层）的主管人员通过视察，可以息。作业层（基层）的主管人员通过视察，可以息。作业层（基层）的主管人员通过视察，可以判断出量、质量的完成情况以及设备运转情况和判断出量、质量的完成情况以及设备运转情况和判断出量、质量的完成情况以及设备运转情况和判断出量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部的主管人员通过劳动纪律的执行情况等；职能部的主管人员通过劳动纪律的执行情况等；职能部的主管人员通过劳动纪律的执行情况等；职能部的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，以及生产程彻，生产计划是否按预定进度执行，以及生产程彻，生产计划是否按预定进度执行，以及生产程彻，生产计划是否按预定进度执行，以及生产程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过视察，可以了解到组织方针、目标和政策是否深视察，可以了解到组织方针、目标和政策是否深视察，可以了解到组织方针、目标和政策是否深视察，可以了解到组织方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他的情绪和士气等。所有从与员工的交谈中了解他的情绪和士气等。所有从与员工的交谈中了解他的情绪和士气等。所有从与员工的交谈中了解他的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。报告中见不到的第一手信息。报告中见不到的第一手信息。报告中见不到的第一手信息。 nn报告报告报告报告 报告是用来向负责实施计划的主管人报告是用来向负责实施计划的主管人报告是用来向负责实施计划的主管人报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、员全面地、系统地阐述计划的进展情况、员全面地、系统地阐述计划的进展情况、员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措存在的问题及原因、已经采取了哪些措存在的问题及原因、已经采取了哪些措存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的施、收到了什么效果、预计可能出现的施、收到了什么效果、预计可能出现的施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告问题等情况的一种重要方式。控制报告问题等情况的一种重要方式。控制报告问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如必要，即可用的主要目的是提供一种如必要，即可用的主要目的是提供一种如必要，即可用的主要目的是提供一种如必要，即可用作纠正措施依据的信息。作纠正措施依据的信息。作纠正措施依据的信息。作纠正措施依据的信息。 控制职能发展趋势的展望n管理信息系统的运用使控制变得更加管理信息系统的运用使控制变得更加容易，控制职能的作用能够得到有效容易，控制职能的作用能够得到有效的发挥。的发挥。n从传统的以监督、纠偏为主的强制性从传统的以监督、纠偏为主的强制性控制转化为以提高人员素质为主的自控制转化为以提高人员素质为主的自我控制。我控制。选择题1n控制的基本目的是（）维持现状维持现状打破现状打破现状改变现状改变现状实现创新实现创新提高效率提高效率答对啦！答错啦！ABCDE答错啦！答错啦！答错啦！2n质量控制分析是属于（）现场控制现场控制反馈控制反馈控制前馈控制前馈控制直接控制直接控制即时控制即时控制答对啦！答错啦！ABCDE答错啦！答错啦！答错啦！3n现场控制方法主要适用于（）企业家企业家中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员非主管人员非主管人员基层主管人员基层主管人员答对啦！答错啦！ABCDE答错啦！答错啦！4n最理想的控制标准是（）实物标准实物标准定性标准定性标准资金标准资金标准定量标准定量标准时间控制时间控制答对啦！答错啦！ABCDE答错啦！答错啦！答错啦！5n控制的第一个步骤是（）分析问题分析问题拟定标准拟定标准纠正偏差纠正偏差总结经验总结经验确定目标确定目标答对啦！答错啦！ABCDE答错啦！答错啦！答错啦！精品精品课件件！精品精品课件件！作业：思考题n1 1、控制的程序包括哪些步骤？、控制的程序包括哪些步骤？n2 2、什么是控制？为什么说控制是管理的一、什么是控制？为什么说控制是管理的一项职能？项职能？n3 3、什么是预算？预算和控制有何区别？、什么是预算？预算和控制有何区别？n4 4、非预算控制有哪几种方法？、非预算控制有哪几种方法？