第五讲第五讲胜任力模型的建立与胜任力模型的建立与应用应用主要内容n第一节 胜任力及相关概念释义n第二节 员工胜任力模型建立的流程、技术与方法n第三节 员工胜任力模型的应用第一节第一节 胜任力及相关概胜任力及相关概念释义念释义问题的提出1、对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 盖洛普的优势理论：选对人比培养人更重要 微软的选人策略：注重招聘时的慧眼识珠，而不是后来的经验2、在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效）3、如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？如何寻找产生高绩效的员工？如何对员工的内在胜任力进行测量与评价？问题的提出4、企业需要什么样的人？何种胜任力特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？5、如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化与调整，使人力资源产生结构组合的力量？6、建立胜任力模型的流程及技术怎样实施的？胜任力模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？第一节 胜任力及相关概念释义n一、胜任力的概念释义n、专家学者、社会机构、咨询公司n二、胜任力的构成要素n冰山模型、洋葱模型n三、胜任力模型 一、 “胜任力”的概念释义n1、学者的观点n麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973）n传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效n这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“胜任力” Competence一、 “胜任力”的概念释义n1、学者的观点nSpencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能一、 “胜任力”的概念释义n2、政府、协会等社会机构的观点n美国管理学会（AMA）：在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能。n美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。一、 “胜任力”的概念释义n3、以咨询公司等代表的企业观点n汉普公司：n用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。n这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。n胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。n美国HAY公司n胜任力是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。胜任力决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。一、 “胜任力”的概念释义n胜任力（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。n三个关键点：n结果：胜任力可以产生优秀的工作绩效，即胜任力可测量n驱动因素：胜任力通过行为表现出来的特征之间具有驱动关系n驱动因素和结果缺一不可 二、胜任力的构成要素释义n1、构成胜任力的有哪些因素？n2、这些因素是如何决定个人的胜任力，从而影响工作绩效的？（一）胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能（二）胜任力洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我认知Social-Role 社会角色Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流沟通 影响力 战略领导力 网络 演讲 资源管理 专业 创造力 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力胜任力构成要素举例胜任力构成要胜任力构成要素素举举 例例1- 动机动机具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。 2- 个性个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。 3- 自我形象与自我形象与价值观价值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。事情，它是一个对自我形象认知的一部分。 4- 社会角色社会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。 5- 态度态度尊敬师长是对学生的基本要求。尊敬师长是对学生的基本要求。 6- 知识、技能知识、技能操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。率。 （三）胜任力构成要素的特点 相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：特点一：三、胜任力构成要素的特点 胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。? ? ? ?特点二：特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工胜任力的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”（四）胜任力与行为以及绩效之间的驱动关系 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。胜任力的投入产出模型胜任力的投入产出模型素素 质质1- 知识技能2- 自我形象3- 个性4- 动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1- 特定的行为方式 胜任力构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响胜任力作用于行为的过程乃至结果。胜任力与绩效个人、团队、组织（知知识识，技技能能&才干）才干） （团团队队知知识识，技能技能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人胜任力团队胜任力组织核心胜任力个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效（四）胜任力与行为以及绩效之间的驱动关系胜任力是用行为方式用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可可观察、可衡量的衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。胜任力是企业用以描企业用以描述核心能力述核心能力与员工所员工所需核心专长与技能需核心专长与技能的一套共同的语言系统。共同的语言系统。等式的重新修正合适的胜任力（适合做什么）合适的胜任力（适合做什么）+ + 有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么）高绩效（做了什么），其中：合适的胜任力（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能高能力高能力 = = 高绩效高绩效高学历高学历 = = 高绩效高绩效经验多经验多 = = 高绩效高绩效（四）胜任力与行为以及绩效之间的驱动关系三、胜任力模型n胜任力模型n为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。n辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。AB动 机知识、技能个性、品质自我形象动 机胜任力模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能胜任力模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任力模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任力要素的组合胜任力要素的组合胜任力模型的形式简单易懂，通常由胜任力模型的形式简单易懂，通常由4-6项胜任力要素构成。项胜任力要素构成。通过胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。通过胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。第二节第二节 员工胜任力模型建员工胜任力模型建立的流程、技术与方法立的流程、技术与方法第二节 胜任力模型建立的流程、技术与方法n一、胜任力模型建立的流程n二、建立胜任力模型的操作技术与方法n三、胜任力模型的框架n四、胜任力模型示例一、建立员工胜任力模型的流程1 1、准备阶段、准备阶段、准备阶段、准备阶段STEP 1STEP 1STEP 2STEP 2STEP 3STEP 3STEP 4STEP 42 2、胜任力模型的建立、胜任力模型的建立、胜任力模型的建立、胜任力模型的建立3 3、胜任力模型的评估与确认、胜任力模型的评估与确认、胜任力模型的评估与确认、胜任力模型的评估与确认4 4、胜任力模型的应用、胜任力模型的应用、胜任力模型的应用、胜任力模型的应用一、建立员工胜任力模型的流程n1、准备阶段n审视两个问题：n（1）企业的战略企业的战略是什么？目标明确n（2）与实施战略计划的关键环节相关的核心职位核心职位有哪些？重点突出n20/80法则一、建立员工胜任力模型的流程n2、胜任力模型的建立绩优标准绩优标准选定职位选定职位选定职位选定职位BEI整理编码整理编码任务分析任务分析一、建立员工胜任力模型的流程n2、胜任力模型的建立n（1）、选定研究职位：）、选定研究职位：胜任力模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的胜任力模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立胜任力模型之前必须确定哪些是企业的关键职位企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。一、建立员工胜任力模型的流程n2、胜任力模型的建立n（2）、明确绩优标准：）、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的效是较差的。n根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的胜任力模型研究样本研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。一、建立员工胜任力模型的流程n2、胜任力模型的建立n（3）、任务要项分析：）、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。一、建立员工胜任力模型的流程n2、胜任力模型的建立n（4）、行为事件访谈（BEI）采用结构化的问卷问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的胜任力特征。一、建立员工胜任力模型的流程n2、胜任力模型的建立n（5）、信息整理与归类编码：）、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的胜任力特征胜任力特征，并对其进行层次级别的划级别的划分分。关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同信息编码的内容一、建立员工胜任力模型的流程n2、胜任力模型的建立n（5）、信息整理与归类编码：）、信息整理与归类编码：n编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化n判断信息是否可编码n所描述的内容是否是被访者的亲身经历n行为是否已完成n是否足够具体n将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级n形成胜任力辞典一、建立员工胜任力模型的流程n3、胜任力模型的评估与确认n与任职者及其上级确认胜任力模型中的胜任力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对胜任力要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的胜任力被遗漏等。n标杆基准法：选取标杆企业，对胜任力模型进行评估与确认。确认后的胜任力模型的特点胜任力模型胜任力模型二、建立胜任力模型的操作技术与方法n（一）行为事件访谈法n行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C. McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。n“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。二、建立胜任力模型的操作技术与方法n（一）行为事件访谈法n1、行为事件访谈法n关键事件的描述至少包括以下内容：n这项工作是什么？n谁参与了这项工作？n访谈者是如何做的？n为什么？n这样做的结果怎样？n行为事件中关键事件的特征n具体（specific）n可观察(observable)n情境(context)n结果(consequence)n2、实施行为事件访谈法的步骤n访谈准备n访谈内容介绍说明n梳理工作职责n进行行为事件访谈n4-6个nSTAK原则n提炼与描述工作所需的胜任力特征n谈谈结束与资料整理二、建立胜任力模型的操作技术与方法行为事件访谈法的STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？STAR工具行为访谈法举例n（二）主题分析法n1、什么是主题分析n主题分析：一是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分类，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；二是就是在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的胜任力的分析、提炼和概念化过程。二、建立胜任力模型的操作技术与方法n2、主题分析的步骤n（1）组建主题分析小组，明确访谈分工n（2）确定访谈对象，被访谈者个体分析n访问人简单地介绍本此访问的目的和要求，并取得被访人录音许可 n让被访人描述自己最重要的工作和责任 ，讲述过去一年内发生在被访人身上的4个关键工作事件 ，尽可能详细他们在工作情境中的行为及与行为有关的意愿和体验n需要注意被访人在那个情景中作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情境的态度和想法，以及被访人的情感体验等 n访问过程持续时间大约一个半小时 n（3）界定胜任力要素的定义、内容和级别n对编码小组成员独立编码得到的数据进行汇总和统计数据处理二、建立胜任力模型的操作技术与方法n2、主题分析的步骤n（4）结合胜任力词典，编制胜任力代码n（5）主题小组讨论，统一胜任力编码n（6）对提炼的主题胜任力进行统计分析与检验n（7）对结果再次修正，形成最终的胜任力模型与相应的编码手册二、建立胜任力模型的操作技术与方法n（三）胜任力的描述n运用行为性词语描述胜任力n美国学者麦克利兰在胜任力词典中将胜任力的级别要素定义的维度确定为三项：n（1）行为的强度与完整性n（2）影响范围的大小n（3）主动程度二、建立胜任力模型的操作技术与方法胜任力辞典胜任力词典的结构胜任力词典的结构目标与行动目标与行动族族帮助与服务帮助与服务族族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为胜任力要项分级成就导向（成就导向（ACH）分级定义举例）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。胜任力的分级胜任力分级的意义在于：胜任力辞典举例n成就导向（ACHIEVEMENT ORIENTATION）n成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。n成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。具有成就动机胜任力的人如是说某公司市场部广告策划员某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我对此坚信不疑”某公司副总裁某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”三、胜任力模型的框架（1 1）基础胜任力）基础胜任力是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异， 即门槛胜任力。即门槛胜任力。（2 2）特殊胜任力）特殊胜任力是那些能够区别普通员工与绩优员工的胜任力。（1 1）通用胜任力）通用胜任力是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。（2 2）可迁移胜任力）可迁移胜任力是多个角色都需要的胜任力，但重要程度和精通程度有所不同。（3 3）专业胜任力）专业胜任力是在某个特定角色或工作中所需的特殊胜任力。 其中，专业胜任力专业胜任力的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。三、胜任力模型的框架胜任力辞典与企业胜任力模型通用胜任力领导力胜任力、管理者胜任力通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业胜任力可迁移胜任力A 企业胜任力模型B 企业胜任力模型C 企业胜任力模型D 企业胜任力模型 胜任力词典与企业胜任力模型的胜任力词典与企业胜任力模型的关系关系胜任力词典通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业胜任力模型企业胜任力模型管理类通用胜任力模型示例n管理类通用胜任力模型的关键胜任力n（1）影响力n（2）成就导向n（3）培养人才n（4）自信n（5）团队合作第三节第三节 胜任力模型的应用胜任力模型的应用第三节 胜任力模型的应用一、胜任力模型与潜能评价一、胜任力模型与潜能评价二、胜任力模型与招聘甄选二、胜任力模型与招聘甄选三、胜任力模型与绩效管理三、胜任力模型与绩效管理五、胜任力模型与培训开发五、胜任力模型与培训开发123四、胜任力模型与薪酬管理四、胜任力模型与薪酬管理45一、胜任力模型与潜能评价n潜能评价n采用科学的专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与胜任力特征，预测其未来业绩的过程。方法与工具效度评价中心技术0.65行为事件访谈0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38一般访谈0.05-0.19一、胜任力模型与潜能评价n评价中心技术：n1、心理测试n2、公文处理法n3、无领导小组讨论 n4、角色扮演沙漠求生记 n一、 内容 n1、 在炎热的八月，你乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。 n2、 飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。 n3、 问题：在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们会怎样选择呢？请解释原因。 n二、 沙漠情况 n1、 飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。 n2、 沙漠日间温度是40度，夜间温度随时骤降至5度。n三、 假设 n1、 飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束轻便，只穿着短袖T恤、牛仔裤、运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕。 n2、 全组人都希望一起共同进退。 n3、 机上所有物品性能良好。 沙漠求生记 n四、 物品清单 n请从以下十五项物品中，挑选最重要的五项： n1、 一支闪光信号灯（内置四个电池） n2、 一把军刀 n3、 一张该沙漠区的飞行地图 n4、 七件大号塑料雨衣 n5、 一个指南针 n6、 一个小型量器箱（内有温度计、气压计、雨量计等） n7、 一把45口径手枪（已有子弹） n8、 三个降落伞（有红白相间图案） n9、 一瓶维他命丸（100粒装） n10、 十加仑饮用水 n11、 化妆镜 n12、 七副太阳眼镜 n13、 两加仑伏特加酒 n14、 七件厚衣服 n15、 一本沙漠动物百科全书 专家解题 n一位专家在沙漠研究求生问题,搜集了无数事件和生还者资料,得出以下结论:n1.化妆镜: 在各项物品中,镜子是获救的关键.镜子在太阳下可产生相等于七万支烛光;如反射太阳光线,地平线另一端也可看见.只要有一面镜,获救机会有80%n2.外套1件: 人体内有40%是水份,流汗和呼吸会使水份消失,保持镇定可减低脱水速度.穿外套能减低皮肤表面的水份蒸发.如没有外套,维持生命的时间便减少一日.n3.四公升水: 如有以上两项物品,可生存三天.水有助减低脱水速度.口渴时,饮水可使头脑清醒. 但身体开始脱水时,饮水也没有多大作用了.n4.手电筒: 电筒是在晚上最快最可靠的工具.有了化妆镜和手电筒,24小时都可发出讯号;而且可用电筒作反光镜和玻璃做讯号,亦可作引火点燃之用.n5.降落伞: 可用作遮荫和发出讯号,用仙人掌做营杆,降落伞做营顶,可减低20度.n6.大折刀: 可切碎仙人掌或切割营杆,也有其它用途,可排于较前位置.n7.胶雨衣: 可做(集水器),在地上掘一个洞,用雨衣盖在上面,再在中间放一小石块,使之成漏斗形.日夜温度差距可使空气的水份附在雨衣上:将雨衣上的水滴在电筒中储存.这样做一天可提取500毫升的水,但也可消耗两倍可收集的水份.专家解题n8.手枪: 第二天之后,说话和行动已很困难.弹药有时要做起火之用,而国际求救讯号是连续三个短的符号.无数事件是因为求生者不能作声而没有给发现.还有枪柄可作槌仔用.n9.太阳眼镜: 在猛烈阳光下会有光盲症.用降落伞遮荫可避免眼睛受损,但用太阳眼镜更舒适.n10.纱布一箱: 沙漠湿度低,是最少传染病的地方.,但身体脱水会使血液凝结.n有事例纪录,有一男子身体内失去水份,而身上的衣服已撕破,倒在仙人掌和石上.n满身伤口但无流血.后来获救,饮水后伤口再度流血,纱布可当绳子或包扎保护之用.n11.指南针: 除用其反射面作发讯外,它并无用处,反而引诱了人离开失事地点的危机. n12.航空图: 可用作起火或厕纸用,亦会引诱人走出沙漠.n13.书一本: 最大问题是脱水而非饥饿,打猎所得相等于失去水份,沙漠中也没什么动物可见.进食亦需要大量的水以帮助消化.n14.伏特加酒:剧烈的酒精会吸去人体水份,更可致命,它只能用作暂时降低体温之用.n15.盐片千片:人们过分高估盐的用途.如血液内盐份增加,同时也需要大量的水以降低身体内的含盐量. 无领导小组讨论观察评价要素胜任力胜任力观察点观察点主动性主动性是否主动发言是否积极参与是否起到组织作用沟通能力沟通能力是否能够清晰表达表达的逻辑、条理是否能够有效倾听逻辑思维能力逻辑思维能力表达的逻辑、条理问题及过程的理解速度问题及过程理解的正确性团队合作团队合作是否能够注意他人的观点他人讲话是否注视，表示关怀是否能够适当妥协自己的意见自信自信是否局促、不安、紧张语言表述自然、稳定二、胜任力模型与招聘甄选n定义稀缺人才：对公司而言，那些具备成就导向和周密思考胜任力、拥有一定的影响力和学习能力的中层管理者，是公司的稀缺人才 n确定招聘策略：有针对性的进行招聘，关注其内在的胜任力，注意应聘者缺乏的胜任力，如果属于难以提高的胜任力，则在招聘时要主动淘汰。关于胜任力模型在员工招聘中的应用将以专题报告形式另外交付 三、胜任力模型与绩效管理n确定晋升策略 ：对副职人员和业务骨干，注意其具备的胜任力和欠缺的胜任力，再给予针对性的方案，来确定员工的职业发展规划n确定考核和激励策略：基于企业的可持续发展要求，通过采取有效的考核、激励等管理手段和策略牵引管理者胜任力的提升：如对于督导力，可强化目标管理、计划管理，以及绩效为导向的激励政策 四、胜任力模型与薪酬管理n基于胜任力的薪酬管理系统n为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点n帮助企业吸纳、保留更多具备高胜任力、高潜质的人才n对员工的个性以及创造力也给予了相当的尊重五、胜任力模型与培训开发n确定培训策略：对胜任力培训项目，针对可提高的胜任力来进行，以提高培训效果。而且，针对不同性质的胜任力，需要予以甄别，并实施相应的培训。 胜任力名称建议培训课程人际理解人际关系管理、沟通技巧、组织行为学、冲突管理等团队领导高绩效团队建设与管理、领导力发展、组织行为学、企业文化建设、冲突管理等培养下属授权艺术、员工培训与开发、培训师培训、团队管理与建设、激励艺术等客户服务导向客户关系管理、有效沟通技巧、客户满意度调查等团队合作人际关系技巧、冲突管理、沟通技巧等督导力目标管理、绩效管理、执行力、计划管理等制度执行制度宣讲、执行力等六、胜任力模型在人力资源其他业务板块的应用n（1）胜任力模型与企业战略性人才规划n（2）胜任力模型与核心人才管理胜任力模型举例胜任力模型举例新一代新一代HR管理者的胜任力模管理者的胜任力模型型新一代HR管理者的角色提高员工满意度，增强员工忠诚感与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持员工服务员工服务提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践变革的变革的推动者推动者提高组织人力资源开发与管理的有效性运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询专家（顾问）专家（顾问）将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案战略伙伴战略伙伴结结 果果行行 为为角角 色色新一代HR管理者的胜任力结构战略贡献战略贡献HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向III-1新一代HR管理者胜任力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征掌握人力资掌握人力资源管理的专源管理的专业化能力业化能力变革与流程管理变革与流程管理了解公司的经营业务，能了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充够成为业务伙伴，具备充分的胜任力，成为公司的分的胜任力，成为公司的经营管理团队的成员经营管理团队的成员倡导变革的理念与行为，倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司为变革提供支持，为公司创造价值创造价值胜任人力资源管理的职能角色，胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方法，掌握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人力资能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖源管理职能的信赖倡导、遵循公司的价倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独值观，人格完善、独立、值得信赖，充满立、值得信赖，充满信心信心业务伙伴业务伙伴价值创造价值创造职能型专家职能型专家III-1新一代HR管理者胜任力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征掌握人力资掌握人力资源管理的专源管理的专业化能力业化能力变革与流程管理变革与流程管理商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户导向对外关系管理对外关系管理业务伙伴业务伙伴价值创造价值创造职能型专家职能型专家组织设计组织设计招聘甄选招聘甄选激励预报酬激励预报酬危机、冲突处理危机、冲突处理.学习学习员工关系管理员工关系管理沟通沟通公司价值观公司价值观值得信赖值得信赖判断力判断力勇气与自信勇气与自信质量管理质量管理倡导变革倡导变革流程、效率导向流程、效率导向组织精简组织精简主要内容n第一节 胜任力及相关概念释义n第二节 员工胜任力模型建立的流程、技术与方法n第三节 员工胜任力模型的应用