单位经营绩效分析单位经营绩效分析 新华人寿正逐步建立全公新华人寿正逐步建立全公司各项职能和各层级的关键业司各项职能和各层级的关键业绩指标，以便从考核、分析、绩指标，以便从考核、分析、计划、汇报和指导方面实现规计划、汇报和指导方面实现规范化，以提高经营管理水平。范化，以提高经营管理水平。以关键业绩指标为基础的管理系统的概述：操操 作作 方方 法法 选择指标三个依据 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 要要 点：点： 1 1、确、确 定定 每每 一一 岗岗 位位 的关的关 键键 业业 绩绩 指指 标标 每个分公司统一由一个部门负责计算结果以避免口径不一 对同级同行进行综合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层级 2 2、定、定 期期 计计 算算 指指 标标 并并 制制 作作 报报 表表定期召集管理会议 ， 针对指标进行反馈 、 计划、追踪 用标准规范的表格进行汇报 3 3、以以 指指 标标 为为 中中 心心 进进 行行 工工 作作 管管 理理考考 核核1、同行考评排名 2、随时间进步的情况 分分 析析 、 计计 划划 1、分析问题的工具 2、计划工作的重点 汇汇 报报 、 指指 导导 1、向上汇报的重点 2、向下指导的方向 基于指标的业绩与排名，部门负基于指标的业绩与排名，部门负责人要落实一套紧密相扣的，即筹备责人要落实一套紧密相扣的，即筹备会议、召开会议、会后监控的指标管会议、召开会议、会后监控的指标管理会议运作流程的三部曲。理会议运作流程的三部曲。关键业绩指标管理会议运作流程关键业绩指标管理会议运作流程1 1 1 1、筹备会议、筹备会议、筹备会议、筹备会议根据指标的反馈结果，对上季指标完成情况进行检讨、分析，找出造成差距的主要原因。根据目前存在的问题与差距，确定本季之工作重点及重点辅导的部门/人员。制定本季工作目标、达成目标的行动方案、行动步骤和措施。活动成果：活动成果：准备关键业绩指标汇报表。主要活动：主要活动：2 2 2 2、召开会议、召开会议、召开会议、召开会议各机构上季业绩情况的总结回顾、问题分析上季行动目标措施效果分析及汇报本季工作重点等通过讨论各项行动目标是否积极合理、所制定的方案和步骤是否积极有效，明确本季度本机构的行动计划和行动重点讨论各机构在实施行动计划中共同关心及面临的问题，以明确问题的解决方式检讨、总结上季指标目标达成情况及有关行动措施汇报本季指标目标及工作重点记录会议共同关心面临的问题及其解决方式。3 3、会后监控、会后监控各部门负责人对目标完成情况进行跟踪。会议召集人对会议的各项措施的实施效果进行跟踪。及时有效地解决计划实施过程中出现的问题。总结检讨实施中的经验、教训，以供借鉴。各级人员应关注的关键指标： 为了使上述管理系统得以良好、有为了使上述管理系统得以良好、有效运作，选择关键业绩指标至关重要，效运作，选择关键业绩指标至关重要，通过对指标重要性、可操作性和可控性通过对指标重要性、可操作性和可控性三方面的分析，可以选出比较合理、适三方面的分析，可以选出比较合理、适用的指标。用的指标。关键业绩指标的选择依据关键业绩指标的选择依据对公司的整体价值和利润的影响大小。根据市场形势，不同指标的重要性可随时间而变化。保费收入、费用控制等都是对公司的整体价值和利润有较大影响的关键业绩指标。具体描述具体描述使用举例使用举例 为了使上述管理系统得以良好、有效运作，选择关为了使上述管理系统得以良好、有效运作，选择关键业绩指标至关重要，通过对指标重要性、可操作性和键业绩指标至关重要，通过对指标重要性、可操作性和可控性三方面的分析，可以选出比较合理、适用的指标。可控性三方面的分析，可以选出比较合理、适用的指标。可操作性可操作性指标必须有明确的定义和计算方法，即计算该指标所使用的初始数据必须能确保来源基本可靠和公正，人为因素较少。市场占有率是一个很重要的指标，但由于目前计算该指标的初始数据的可信度尚有很多争议，故暂时未选入。利润率也很重要，但由于其中责任准备金因素一项对基础数据的要求甚高，计算也复杂，故团险方面亦暂不选入。 分公司总经理室关键业绩指标分公司总经理室关键业绩指标首年保费年度计划完成率首年保费增长率续期收费达成率费用计划控制率分公司个人业务部关键业绩指标分公司个人业务部关键业绩指标首年保费年度计划完成率首年保费增长率续期收费达成率人均保费13/25个月保费继续率业务员脱落率费用计划控制率支支公司经理关键业绩指标公司经理关键业绩指标首年保费年度计划完成率首年保费增长率人均保费续期收费达成率业务员有效增员率业务员脱落率费用计划控制率关键业绩指标管理系统的功能需要在对关键业绩指标进行准确、快速测量的基础上，进一步通过有重点、有针对性的行动措施来实现。 关键业绩指标管理系统的三大基本功能的具体关键业绩指标管理系统的三大基本功能的具体实现形式实现形式.步骤一：步骤一：关关关关 键键键键 业业业业 绩绩绩绩 指指指指 标标标标 的的的的 测测测测 量量量量成功要素：成功要素：测量方法简单、可靠、客观、透明高频次信息处理工作集中化1 1、落实以关键业绩指标为基础管控流程、落实以关键业绩指标为基础管控流程2 2、落实关键业绩指标的汇报指导机制，召开关键业绩指、落实关键业绩指标的汇报指导机制，召开关键业绩指标管理会议标管理会议3 3、进行全系统指标排名，奖优罚劣、进行全系统指标排名，奖优罚劣步骤二：行动步骤二：行动定量分析的习惯和技能工作措施的具体话及追综高频次汇报和指导具分析性坚持不懈高频次须结合其他因素频次不需太高成功要素：成功要素：成功要素：成功要素：成功要素：成功要素：指标定义 保费计划完成率=本月首年保费 / 本年保费计划人均保费=本月首期保费 / 本月初平均业务员人数 有效增员率=本月新上岗人数 / 本月初平均业务员人数 脱落率=本月脱落业务员人数 / 本月初平均业务员人数 费用率=当月营销直接营业费用（不包括佣金）/当月首年保费总额本月平均人数是指月初人数区经理部经理部经理 活动率=本月（周）出单人数 / 本月（周）平均人数 人均产能=本月（周）首期保费 /本月（周）出单人数 有效增员率=本月新上岗人数 / 本月平均人数 脱落率=本月脱落人数 / 本月平均人数 有效人均件数=本月(周)保单件数 / 本月(周)出单人数 新增拜访名单(个):新收集到即将进行拜访的客户名单数 拜访客户数(个):拜访新老客户数之和 新准主顾数(个):拜访后通过P100的操作确认为A、B类的客户数 累计活动率= 当月出单人数/当月平均人数业务主任 活动率=本月（周）出单人数 / 本月（周）平均人数 有效人均件数=本月（周）保单件数 / 本月（周）出单人数 件均保费=本月（周）总保费 / 本月（周）保单件数 有效增员率=本月转正人数 / 本月平均人数 脱落率=本月脱落人数 / 本月平均人数 人均产能=本月(周)首期保费 / 本月(周)出单人数 新增拜访名单(个):新收集到即将进行拜访的客户名单数 拜访客户数(个):拜访新老客户数之和 新准主顾数(个):拜访后通过P100的操作确认为A、B类的客户数 累计活动率=当月出单人数/当月平均人数业务员业务员新增拜访名单(个):新收集到即将进行拜访的客 户名单数拜访客户数(个):拜访新老客户数之和新准主顾数(个):拜访后通过P100的操作确认为A、 B类的客户数指标的解释。指标的解释。保费计划达成率:便于掌控全年计划的完成进度，保证年度 计划的达成; 人均保费:为了衡量团队整体实力而设定的指标; 人均产能:反映出单人员战力状况，同时体现活动人 员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指 标之一 活动率:活动率高低反映出部门的活动情况，它是 反映队伍稳定性的重要指标之一； 件均保费:可以反映出销售导向、商品组合附加险等 销售技巧方面的问题;有效人均件数有效人均件数: :体现出单人员的活动能力及销售技巧体现出单人员的活动能力及销售技巧; ; 有效增员率有效增员率: :反映出营业单位增员的有效性反映出营业单位增员的有效性; ; 脱落率脱落率: :是衡量团队稳定性的重要指标之一是衡量团队稳定性的重要指标之一; ;新增拜访名单新增拜访名单: :使业务员养成收集拜访名单，以便有计划拜使业务员养成收集拜访名单，以便有计划拜 访的习惯访的习惯; ; 拜访客户数拜访客户数: :使业务员养成按计划拜访的习惯使业务员养成按计划拜访的习惯; ;新增准主顾数新增准主顾数: :帮助业务员养成储备准主顾的习惯，并形成帮助业务员养成储备准主顾的习惯，并形成 良好的销售环境良好的销售环境; ; 保费继续率保费继续率: :反映契约品质好坏的指标反映契约品质好坏的指标; ; 客户投诉率客户投诉率: :考核员工的服务水平及展业行为考核员工的服务水平及展业行为; ; 费用率费用率: :帮助养成成本控制的习惯帮助养成成本控制的习惯; ; 月每周活动率月每周活动率: :便于掌控和落实分段经营指标的达成便于掌控和落实分段经营指标的达成 月累计活动率月累计活动率: :便于控制全月活动率的进度达成。便于控制全月活动率的进度达成。 首年保费驱动业绩指标的因素首年保费驱动业绩指标的因素人均产能活动率人力=总保费总保费件均保费有效人均件数活动率人力=总保费总保费人均保费人力=总保费总保费 活动率 -差勤管理用 -市场活动 -训练手段 人均产能 -活动量管理 -辅导 -训练 -激励 件均保费 -销售导向 -商品组合（附加险种） 有效人均件数 -活动量管理 -销售技巧分 析 思 路本年度营业总部个人业务指标本年度营业总部个人业务指标一、新契约标准保费1.2亿元；二、月人均标准保费3000元/人月;三、月人均件数3件；四、月活动率70%。个人业务部三季度经营指标1、完成全年任务25%,标准保费3000万；2、月人均件数3件；3、实动人力65%；4、组织发展到4500人。规模保费对比截止至9月25日，个人年度完成比突破78%；2000年1月至9月，个人业务部规模保费5866.1万元，而2001年1月至9月标准保费已达到47161.47万元.19月标准保费完成比1-101-10月标准保费完成比月标准保费完成比个人业务个人业务1 19 9月份标准保费达成月份标准保费达成（1）、自六月底考核结束后，业绩稳定在1100万元平台以上，虽在六月二十六日起挂并了新大纲，由于层层做好宣导工作，促使业绩不断攀升。（2）、七、八月业务规模做到了淡季不淡，九月份个人营销新契约首次突破1500万元大关，达到今年以来的最高值。1919月标准保费险种构成图月标准保费险种构成图 19月保费险种结构79月险种结构图随着新险种的推出健康分红险的比例不断增加，险种结构趋于合理。19月各险种销售对比个人部19月各险种分解表19月任务完成比 从七月的柱状图可以看出，在六月考核结束后，随着组织发展的加大，经营管理和培训的加强，新大纲的实施，促使保证了业绩的稳步上升，超额完成季度任务3.28个百分点。19月各月标费完成情况1919月人均标准保费月人均标准保费69月人均标准保费19月件均保费69月件均保费1919月各月人均件数月各月人均件数69月人均件数69月实动率69月活动率三季度业务推动方案 北京分公司充分利用新大纲实施的契机，抓机能遇，配合适时的激励方案推动组织规模发展及业务的增长。一、三季度实动人力发展奖励方案 为配合大纲鼓励各营业部抓好基础管理，做好组织发展，提高各营业部有效人力，增强营业单位实力，二、健乐分红新险种上市，首日销售推动方案（7月） 抓住新险种上市 的契机及时调整险种结构尽快利用市场独有险种占领市场。三、通过新人小高峰的竞赛提高新人留存率，提高业务一线整体士气。四、开展“标准营业区、部、组”竞赛活动 提升各级基层管理人员的组织发展意愿，使我们的团队在市场具备一定的竞争力。五、开展“十一假日业务大冲锋”活动竞赛 树立崭新的假日经济的营销观念最大限度地利用客户的有效时间。7 7、8 8、9 9月个人业务人员职级情况月个人业务人员职级情况营业总部个人业务部8月份薪资分析一、总体情况介绍8月份薪资总标保1418万元比7月份增加了123万元，初年度奖金增加了40万左右。薪资总人数4216人比7月份增加了353人。营业总部个人业务部全年工作思路1、快速、持续、稳定、发展销售队伍；2、在人员规模扩大的同时提升员工工作意愿与技能，提 升人员留存率；组织发展产生的效果一、管理收入： 1、经理津贴 2、主任津贴二、组织收入 1、增员奖 2、育成奖 3、增部奖以薪资看组织发展的效果 从8月薪资看，各级业务人员的管理收入及组织发展收入全面提升。注：管理收入是指：主管管理津贴+营业部经理管理津贴+底薪 组织发展收入是指：增员奖+育成奖+增部奖增员奖全面提升，说明各级业务对组织发展工作逐渐重视，并开始取得初步效果。组织发展工作在各级业务人员中并不均衡，业务主管意愿启动比较到位，其它职级还需进一步启动。各营业部、业务组体能有所提高战斗力逐渐增强。经理主管的底薪提升，说明经营效益逐步显现，资深的底薪下降说明组织发展才是延续其寿险生命的根本所在，要进一步引导其走组织发展路线。结论：营业部经理、主任育成奖应保持相宜比例，比例过高说明主任组织发展能力、管理辅导能力有待培养；比例过低说明组织架构重心偏移，营业部经理应扩大直辖并增加育成数量。结论：从增员奖均值分布来看 ，顺义、房山增员力度比较好，在原有的基础上有很大提升石景山、海淀、西城在个人部平均线以上，其余支办有待增加增员力度。宣武：主任增员积极性调动较好，但经理带头作用没有体现，正式员工有待启动发展意愿，建议在正式员工中再次进行大纲宣讲并举办准主任培训班。通洲、大兴：当月增员效果不理想，可能由于业务发展的原因延缓了增员工作，是唯一一个正式员工增员奖为0的营业部。东城：经理能转变观念，建议提升经理管理组织发展的能力，加强大纲宣导及增员技能的培训。房山、顺义：整体增员活动较好，经理、主任带头作用较强，各个职级启动较好，增员奖大大超过均值是人员提升的典范崇文、海淀：各职级增员奖贴近均值，但正式业务员潜力巨大，建议调动广大正式业务人员发展意愿加快组织发展。石景山：增员势头良好，特别是营业部经理因考核动力增员力度较大，建议再挖掘主任潜力扩大营业组规模朝阳：整体增员收入不理想，建议加强对新人的培训辅导力度。西城：主任发展意愿较强，潜力巨大，但需强化营业部经理在组织发展方面的作用，建议支办积极推动资深业务员走组织发展道路。试用业务员初年度奖金提高较多，说明各支公司在加快增员步伐的同时，加强了对新人的培训、辅导、管理，提高了新人转正率加大了队伍的稳定性。资深业务员初年度奖金降低，说明我们还需进一步启动老员工的发展意愿，激发其新的活力。有一半 左右的营业部经理的管理收入和组织发展收入占比超过了60%，说明我们的营业部经理的观念已经发生了根本转变，经营意识和管理意识，得到了加强。开始从重视个人力量转化为重视团队经营，从粗放式经营逐渐转变为精耕细作，从小富即安，到积极进取，从完成任务到超越自我。营业部经理正逐渐走向成熟。 从以上分析和营业总部的发展历程看，必须坚持可持续发展战略，在个人业务队伍快速增长的同时，必须进一步加大对新人的培养力度，加强对业务员的品质管理进一步启动各级人员的发展意愿，做好所有人员的前程规划。使营业总部个人业务队伍得以快速、健康、稳定的发展。