第二章公共部门人力资源管理的理论基础主要内容第一节HRM的基本原理第二节人性假设理论第三节激励理论第一节HRM的基本原理系统优化原理互补增值原理要素有用原理同素异构原理能级匹配原理竞争强化原理一、系统优化原理组织：是两个或两个以上的人为了实现某个共同目标而组成的协同行动的系统集合。系统优化原理：每一个组织都是一个系统，每一个组织机构、每一个管理者和每一个员工都是组织系统的要素。如果组织内的要素合理组合，就可以发挥整体功能大于部分之和的优势。如果不合理组合，则反之。主要内容：系统的整体功能必须大于部分功能的代数和（1+12）。系统的内部消耗必须达到最小。案例：德国科学家瑞格尔曼的“拉绳实验”参加测试者被分成四组，每组人数为1、2、3、8。要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85；八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49。即：1+12二、互补增值原理作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。互补的内容：性格互补年龄互补：老、中、青性别互补知识技能互补：知识领域、深度能力互补：能力类型、深度增值：实现112案例： 寺庙里，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。 而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。用人原则：用有瑕之玉有瑕之玉还是无瑕之石无瑕之石？三、要素有用原理在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。用人不能求全用人之长林肯任用格兰特：当1861年南北战争爆发时，时任总统的林肯发现，联邦军是一支缺乏卓越将领的队伍。为了战争的需要，林肯先后任用了五位联邦军总指挥官：第一位是斯科特将军；第二位是麦克道尔将军；第三位是麦克莱伦将军；第四位是哈勒克将军；第五位是格兰特将军。在短短几年时间里，如此频繁地更换军事总指挥，林肯总统实出无奈，因为他所任命的前四位指挥官都令他大失所望，他们墨守成规、照搬教条、畏缩不前、犹豫不决、缺乏创造力和攻击性，没有能力打败南方军。当格兰特出现时，知道自己找到了合格的军事指挥官。格兰特敢于冒险、富有责任心、富有想像力，更为重要的是他敢于创造创造战机，创造条件，创造资源，创造性地完成别人完成不了的任务，结束并赢得了南北战争。林肯对他的评价是：“他是我所见到的最能创造性地完成任务的人!”。用人不能求全发现主流宋代政治家王安石：一人之身才有长短取其长则不问其短一个经典的比喻：伟大的领导下象棋，平庸的领导下跳棋。了解每个员工的特点：聪明的船长有一天，某国的渡船载着来自多个国家的乘客缓缓地离开了码头。就在快要行至河中央时，船长突然发现由于超载，船快要翻了。现在无论是回去还是继续前进都不是办法。唯一可以做的就是甩掉几个，就下大多数。船长先找到一个日本人，告诉他：“船要沉了，唯一可以逃生的办法就是游过去，赖在船上就是死路一条。”“那我就跳吧”怕死但是逃生技术高超的日本人毫不犹豫地就跳了下去。船长又告诉法国人：“你别怕，我想你跳水的姿势一定是最漂亮的。”虚荣心得到满足的法国人高高兴兴地跳了下去。船长有找到一个德国人，严肃地说：“这是服从纪律的需要。”就这样，德国人神情严肃地跳了下去。最后，船长又找到一个美国人，美国人不干。船长告诉他：“放心！我们已经为你投了100万美元的保险。”最后，美国人也心满意足地跳了下去。用人原则：用有瑕之玉而不用无瑕之石！四、同素异构原理对于HRM领域指同样数量的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的结果。该原理关键：组织结构设计、人员配置和人员使用五、能位匹配原理指根据员工的才能，把他安排到相应的岗位上，从而保证岗位的需求和员工的能力相匹配。即在员工配置时要注意能位适合度。能位适合度越高，说明能位匹配越适当，这样不仅能带来工作的高效率，而且对促进员工能力的提高和发展方面也很有好处。能：指实际工作中员工的能力位：实际的工作岗位六、竞争强化原理 是指通过各种有组织的良性竞争, ,培养人们的进取心、毅力和大胆精神，使他们在竞争中挖掘潜力，提高能力，发展自我，贡献企业与社会。 老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。新和尚挑水故事三个和尚吃不完的水 挪威人捕获沙丁鱼，抵港时如果鱼还活着，卖价会高出很多，所以渔民千方百计想法让鱼能够活着返港。但种种努力都归于失败，只有一艘渔船却总能带着活鱼进港。人们费尽心机想要知道秘诀，而答案却只是一条鲶鱼。鱼槽里大量的沙丁鱼在没有了天敌之后慵懒至死， 而鲶鱼的加入迫使沙丁鱼四处游动，反而 使得更多 的鱼能够活着回到港口。“鲶鱼效应”在实际应用时注意：1 1）竞争必须是公平的法约尔的公平观：公道、善意2) 2) 竞争有度3 3）竞争必须以组织目标为重 低低 冲突水平冲突水平 高高高高 组组织织绩绩效效 低低冲突与组织绩效的关系难改本性的蝎子一只蝎子想过河，但他不会游泳，他找到一只青蛙想让他帮忙。青蛙说：“如果我背你过河，你会用刺扎我，把我刺死的。”蝎子说：“不会的，那样对我也没有好处，因为我在你背上，你死了，我也会淹死的。”青蛙想了想觉得有道理，于是让蝎子上了他的背。当他游到一半时，突然感到身上一阵剧痛，他意识到蝎子还是扎了自己。当他们都沉向水底时，青蛙大喊：“你为何扎我，蝎子先生，这样我们都要淹死了！”蝎子回答：“我也没办法，这是我的本性。”第二节人性假设理论性善论孟子：人本质是善的。“人性之善也，犹水之就下也，人无有不善，水无有不下。”性恶论荀子：人之性恶，其善者伪也。善恶混合论汉代董仲舒等人：人天生就具有善与恶的本性，人性中善恶兼杂，而非独善或独恶，其行为全在一个“养”字。养即后天的塑造培养。中国古代的人性假设非善非恶论告子：人性无善无不善，“人生之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人性可塑论孔子首先提出人性可塑的主张，他认为：“性相近也，习相远也。”西方人性假设理论最具有代表性的就是麦格雷戈提出的X理论-Y理论和美国行为科学家埃德加沙因提出的“四种人性假设理论”。X理论的“经济人”假设人际关系学派的“社会人”假设Y理论的“自我实现人假设”超Y理论的“复杂人假设”一、X理论的“经济人”假设“经济人”（EconomicMan）又称“理性经济人”、“实利人”或“唯利人”。这种假设最早由英国经济学家亚当斯密（AdamSmith）提出。他认为：人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。1、基本观点（1）人生就是懒惰的，只要有可能就会逃避工作（好逸恶劳）（2）一般人没有雄心壮志，也不愿承担责任，宁愿受他人的领导与控制（志向不大，规避责任）（3）人生来就以自我为中心，把个人的安全看的高于一切，漠视组织。（以自我为中心）（4）一般人工作为了自己的生理和安全需要（但求生活安全）认为“趋利避害”是人的本性。作为一个“经济人”，追求物质利益的最大化自然成为个人行为的根本动机2、管理措施与方法（1 1）组织用经济性奖酬来获取职工的劳动与服从；（2 2）管理的重点在于高效率的工作效益，人们的感情和士气方面是次要的；（3 3）如果人们工作效率低、情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。（4 4）管理是少数人的事情，工人的职责就是干活。二、人际关系学派的“社会人”假设1、基本观点1 1）工作效率的高低，主要取决于员工的士气。2 2）人是社会人，工作主要动机是社会需要：人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事建立良好的人际关系，经过与同事关系获得基本的认同感。3)3)非正式组织有利于满足人们的社会需求，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经营诱因对人有更大的影响力。4 4）人必须从工作的社会关系中寻找工作的意义。5 5）人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需求。2、管理措施与方法1 1）管理者要关心人，重视职工之间的关系；2 2）提倡团体奖励；3 3）让员工参与管理；4 4）重视和发挥非正式组织的积极作用；5 5）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等。案例：有位心理学家做了一个实验，他雇了一名伐木工人，告诉他“请用你的斧头背儿来砍一根圆木，干活的时间照旧，当然，报酬是平时的双倍。伐木工人一听双倍的报酬，马上就答应了下来，可是干了还不到半天，伐木工人就不干了。心理学家问他“为什么不干了，难道你不想要双倍的报酬吗？”“我看不到木屑飞出来。”伐木工人沮丧地回答。三、Y理论的“自我实现人假设”1 1、基本观点：1 1）人的需求有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人最终目的是满足自我实现的需求 2 2）人力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术。 3 3）人自我实现的目标和组织目标并不是冲突的，而是能够达成一致的。4 4）人能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，造成不良的后果。2、管理措施与方法（1 1）管理重点的转变管理重点的转变：经济人重视物质因素的刺激社会人重视群体作用和人际关系自我实现人更注意使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。（2 2）管理职能的转变管理职能的转变：管理者由一位激励者、指导者、控制者，变成一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。（3 3）奖励方式的改变奖励方式的改变：外在奖励外在奖励转向内在奖励内在奖励（4 4）管理方式的改变管理方式的改变：科学管理科学管理转向参与管理参与管理转向民民主管理主管理“韬睿20092009年全球人力资源管理调研”发现在中国只有16%16%员工全力投入工作，表现出极高的敬业度，有33%33%受访者则表现出某种程度上或完全低敬业度。在香港只有5%5%员工会全情投入工作，有60%60%受访者表示会某程度上或完全不投入工作。 那么究竟是什么影响了员工的敬业度呢？员工们想要的又是什么呢？调查显示，不同年龄段员工的需求是不同的：1818岁至3434岁的员工，最关心“能否学到技能，自身能否进步”和“是否有职业晋升的机会”。3535岁至4444岁的员工：把“底薪”和“学习”放在首位。4545岁以上的员工：要求的不再是学习和晋升，而是好的“养老计划”。 对于一个企业的管理者来说，不仅应该千方百计的去了解顾客的需求，其实更应该多花点时间和精力来了解自己的员工。调查数据：四、超Y理论的“复杂人假设”基本观点1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性很大。2）人的需求的形成是内部和外部环境相互作用的结果。3）无论什么动机，都可导致最高的生产率。5）人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。管理措施与方法不存在一种适合任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况，采取对应的管理方式。即采取权变管理，管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。案例：案例：贾厂长的管理模式贾厂长的管理模式贾厂长是新来的厂长，到任不久就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定不公平，应当从取消这条厂规下手改革。于是在全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。不过又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。贾厂长照厂规扣她们半年奖金，处分的告示也张贴了。但是两位女工不服，原因是女澡堂条件差，女工多。如果按时洗澡要排很长时间的队。下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？问题：（1）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？（2）如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？案例：一天，孟子来到齐国，见到了齐宣王。孟子对齐宣王说：“有人说，我的力气能够举起3000斤的东西，却拿不动一根羽毛；我的眼睛能够看清楚鸟羽末端新长出的绒毛，却看不到一大车木柴。大王相信吗？”“我不信。”齐宣王回答。孟子说：“拿不动羽毛，是因为完全没有用力；看不到一大车木柴，是因为闭上眼睛不去看。不是不能做，而是不去做。”“不去做和不能做有什么区别吗？”齐宣王问。孟子说：“抱起泰山，跳越北海，那是不能做；坡上遇到老人走路不便，不愿折枝给他当拄杖，那就是不去做。”第三节激励理论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯一、激励的含义和过程1、含义：即激发、鼓励的意思，管理学中是指激发员工需要或动机，使员工产生有利于实现组织目标的特定行为。实际上就是指调动员工积极性的过程。最终目的：实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即实现组织目标和员工个人目标在客观上的统一。2、激励过程的基本模式未满足的需要紧张解除紧张寻求行为需要满足动机二、激励的类型1、按激励的内容物质激励精神激励荣誉激励关心激励增加工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品。会议表彰、发荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、游览观光、疗养、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。2、按激励的形式内激励外激励3、按激励的性质正激励负激励赞扬员工的六大技巧1 1、要以具体的事实为根据。 赞扬必须“铁证如山”，论功行赏，让员工信服。 2 2、赞扬员工要发自内心。3 3、赞扬工作结果，而非工作过程。4 4、放下“架子”来称赞。要用谦虚虔诚的姿态来表现，不是施舍，也不是“恩赐” ” 。5 5、关心和体贴员工。要从日常小事入手；关心员工的身体健康、家庭和生活；要记住员工生日，及时送上生日祝福。6 6、赞扬特性，而非共性。批评员工的“热炉规则”火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果你被烫伤。第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。四、激励理论一）内容型二）过程型三）行为改造型四）综合型一）内容型主要研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。重点研究激发动机的诱因，即着眼于满足人们需要的内容：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。包括：需要层次理论（Hierarchyofneedstheory）ERG理论成就需要理论（三重需要理论）激励保健理论（双因素理论）1、需要层次理论（Hierarchyofneedstheory）v前三个层次为基本需要v后两个层次为高级需要后又增加了两种需要层次，分别为认知的需要和审美的需要。代表人物：美国心理学家亚伯拉罕马斯洛主要观点：1、将人的需要从低到高分为五种生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要2、人的需要遵循递进规律：满足上升；3、只有未满足的需要才能激励人的行为；4、不同级别需要不能在同一时间发挥作用，即在某一特定时间总有某一级别的需要发挥独特的作用，处于主导地位，其他需要处于从属地位。需要层次论在企业管理中的应用需要层次理论的评价简单明了，易于理解，具有内在逻辑性，为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。过于简单、机械。实践中人们的个体需求差异很大，有些人的需求并不完全遵循递进规律。2、ERGtheoryE（existence）生存维持生存的物质条件。R（relatedness）关系指与人进行交往和联系的需求。G（growth）发展人们希望在事业上所有成就、在能力上所有提高，不断发展、完善自己的需求。代表人物：美国心理学家克雷顿阿尔德佛“满足上升”趋势“挫折回归”趋势人在同一时间可能有不止一种需要起作用评价：3、成就需要理论（Threeneedstheory）代表人物：美国心理学家大卫麦克利兰研究基础：在生理需求得到满足的前提下人们还有哪些需求。他的结论是：成就需要达到标准追求卓越争取成功权力需要控制他人承担责任地位竞争归属需要寻求接纳友谊合作沟通理解启示：1 1、高成就需求者的品质他们希望有能够独立解决问题的环境独立解决问题的环境，以便发挥这方面的能力。他们在从事某项挑战性的工作前，先确定一个不太难，经过努力能够达到的目标目标他们往往需要有明确的、不间断的关于他们工作成就的反馈工作成就的反馈，使他们能够知道自己的工作成就已得到组织和别人的承认，这样才能促使其努力的工作。2 2、高成就需求者并一定是一个优秀的管理者3 3、归属需求和权力需求和管理的成功密切相关4 4、可以通过对员工进行训练来激发他们的成就感4、激励-保健理论代表人物：弗雷德里克赫茨伯格20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。成就承认工作本身责任晋升成长极满意中性极不满意公司政策和行政管理监督与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属的关系地位安全保障激励因素保健因素赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。主要观点1、满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意传统观点满意不满意 没有不满意赫茨伯格的观点保健因素不满意满意没有满意 激励因素2、只有激励因素的需要得到满足，才能调动人的积极性。3、保健因素的缺乏，将引起很大的不满，但具备了并不一定会激发员工强烈的动机。4、激励因素是以工作为核心的激励因素激励因素保健因素保健因素具备具备满意满意没有不满没有不满缺失缺失没有满意没有满意不满不满对双因素理论的评价双因素理论的不足：调查样本的代表性不够没考虑到人的本性特征高度的满意不一定就产生高度的激励对管理的指导意义二）过程型主要研究激励是如何发生的，此理论试图弄清楚人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。1、期望理论（Expectancytheory）2、公平理论（Equitytheory）1、期望理论效价：目标的价值，即某项活动成果的吸引力，或一个人对某项活动成果的评价：取值范围1，1期望值：实现目标可能性，即人们对某一行动导致某一结果可能性大小的估计取值范围0，1代表人物：美国心理学家维克多弗洛姆基本观点：激励的效果取决于效价和期望值两个因素：结果对个人越重要，效价值越接近1结果对个人无关紧要，效价值就等于0结果越是个人不愿意出现的，效价值越接近1公式：激励力效价期望值 结论：所以，当人们把某一结果的价值看得越大，估计结果实现的概率越大，那么这一结果的激励作用越大；当效价和期望值中一个为零时，激励就会失去作用。包括以下三种关键关系：1、努力绩效的联系2、绩效奖赏的联系3、奖赏个人需要关系（吸引力）个人努力个人绩效组织奖赏个人目标132激励员工，必须让员工明白：只要努力就能提高绩效奖励是和绩效联系在一起的工作能提供给他们真正需要的东西2、公平理论（Equitytheory）侧重研究：工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。该理论反映了“每一个人都应该公平地得到报酬”这种古老原则是否得到贯彻在激励方面的作用。 代表人物：美国心理学家亚当斯他的收入/付我的收入/付公平？！不公平！？案例：公平=平均吗一天早上，葡萄园主来到街上雇工人。他以一天一个德纳到了工人。约在第三个时辰，葡萄园主又来到街头，看见还有人在街上闲呆着，就对他们说“你们也到我的葡萄园里去吧，一天一个德纳，”他们同样很乐意为他效劳。约在第六个和第九个时辰，他又领了一些人到他的葡萄园去。约在第十一个时辰，他看到还是有人站在街头无所事事，“那你们也到我的葡萄园里去吧！”善良的园主忍不住又说道。一天的工作结束了，葡萄园主对他的管家说“你把他们叫来，发给他们工资，先发给最后来的，直到最先来的。”那些约在第十一个时辰来的人，每人领了一个德纳。那些最先来的人心想，园主肯定会多给他们一些钱，然而他们同样也领了一个德纳。他们不服气，抱怨起园主：“尊敬的主人，为什么这些最后雇的人，不过工作了一个时辰就得到了一个德纳，而我们受苦受热地工作了一天，竟也是只有一个德纳，这公平吗？” 亚当斯认为：员工的积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值，也就是说，每个人会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较。员工选择的参照物：社会比较与其他人历史比较与自己在历史上某一时期公平理论的基本观点可以用公式表示：比率比较感觉由于报酬过低产生的不公平（委屈感）公平感由于报酬过高产生的不公平（负疚感）O/IaO/Ib其中：O/Ia代表员工的产出/投入之比O/Ib代表参照物的产出/投入之比当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所三）行为改造型主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。1、目标理论（Goalsettingtheory）2、强化理论3、挫折理论1、目标理论（Goalsetting）theory代表人物：洛克研究发现：对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用。目标理论的基本模式目标难度目标的明确度绩效恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用！SMART原则：明确（SpecificSpecific）易测量（MeasurableMeasurable）能为员工达成的（AchievableAchievable）相关且合理（Relevant, ReasonableRelevant, Reasonable）时程表（Time tableTime table）2、强化理论（Reinforcementtheory）人的行为是由外部因素控制的，强强化化物物提高了行为重复的可能性奖励！奖励！重复！重复！不奖励不奖励/ /惩罚！惩罚！ 不重复！不重复！斯金纳认为对人的强化有不同的类型，即：正强化令人愉快的行为发生，则表扬、奖励使行为重复发生。撤销撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐渐降低重复发生的频率，乃至最终消失。或撤销负面的结果来让个体保持某种行为。惩罚（负强化）当某种不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚和惩罚，从而减少或阻止这种行为在以后出现。规避预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不做出这种不符合要求的行为。强化理论的意义A.经过正强化的行为趋向于重复发生B.要依据强化对象的不同采用不同的强化措施C.小步子前进、分阶段设立目标，并对目标予以明确规定与表述D.重视强化的及时性、客观性（以事实为依据）E.正面强化与负面强化更有效F.交替运用各种强化程序，如：连续强化：间隔强化：固定时间间隔强化可变时间间隔强化固定比率间隔强化可变比率间隔强化3、挫折理论挫折：指的是个体实现目标的努力遭受阻碍后导致其需要不能获得满足时的情绪状态。受挫折后的行为表现积极进取的态度消极甚至对抗的态度：主要特点：攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协。管理措施采取宽容的态度，善待受挫折者；改变环境；精神发泄；帮助受挫折者设立目标重树信心；心理咨询等四）综合型1、卢因的早期综合激励理论2、波特尔劳勒的综合激励理论3、豪斯的综合激励理论1、卢因的早期综合激励理论他认为人的行为是他的个性和他理解的环境的函数Bf（PE）其中：B：个人行为的方向和向量P：个人的内部动力E：环境的刺激F：表示一种函数关系该公式表明，个人的行为是由个人的内部动力和环境刺激的乘数决定的。报酬对个人的价值个人的知识和技能努力程度对角色概念的理解个人绩效对报酬的公平感内在报酬外在报酬满意感个人对获得报酬的期望值2、波特尔劳勒的综合激励理论影响员工绩效的因素分析：个人特征投入产出结果反馈指员工在工作过程中所获得的支持和资源；如上级的指导、设备、时间、预算等指工作的绩效标准为促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励员工在工作过程中得到的信息知识、能力、态度、对任务的理解等3、豪斯的综合激励理论公式：MVit+EiaVia+EiaEejVejEia：代表对该项工作任务能否完成的期望值Via：代表完成工作任务的效价Eej：代表工作任务完成后能否获得某项外酬的期望值Vej：代表该项外酬的效价其中：M：代表某项工作任务的激励水平高低，即激励力的大小。Vit：代表该项工作任务本身所提供的内酬效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素。这样：Vit：代表该项工作任务本身所提供的内酬效价EiaVia：代表工作任务的完成所起的内激励EiaEejVei：代表各种外酬所起的激励效果之和其中引入两项期望值是因为前者是对完成任务可能性的估计，后者则仅是对完成任务与获得奖酬相联系的可靠性的估计。激励力量内在激励完成激励结果激励总之，前两项属于内在激励，第三项属于外在激励。三者之和代表了内、外激励的综合效果。你想从工作中获得什么？1.一件有趣的工作2.一位好上司3.对你的工作的认可和赏识4.发展的机会5.满意的个人生活6.一项有声望或地位的工作很重要很不重要5 4 3 2 17.工作责任8.良好的工作条件9.合理的公司规则、规章、程序和政策10.通过学习新东西得到发展的机会11.一项你可以做好并获得成功的工作12.工作稳定性256891213471011你想从工作中获得什么？保健因素得分激励因素得分1.我非常努力地改善工作以提高工作绩效2.我喜欢竞争和获胜3.我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情4.我喜欢有难度的挑战5.我喜欢承担责任6.我想让其他人喜欢我7.我想知道我完成的工作任务是如何进步的8.我能够面对与我意见不一致的人9.我乐意和同事建立亲密的关系10.我喜欢设置并实现比较现实的目标11.我喜欢影响其他人以形成我自己的方式12.我喜欢隶属于一个群体或组织13.我喜欢完成一项困难任务后的满足感14.我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作15.我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。完全一致完全不同5 4 3 2 1测一测：什么能够激励你?1 47101325811143691215成就权力关系最高分项是你的主导需要：