战略管理战略管理 第一讲第一讲 概论概论 南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系 王迎军王迎军 本讲主要内容本讲主要内容一、战略管理的学科驱动力一、战略管理的学科驱动力二、战略管理面对的挑战二、战略管理面对的挑战三、战略的含义三、战略的含义四、战略的内容四、战略的内容五、战略决策的特征五、战略决策的特征一、战略管理的学科驱动力一、战略管理的学科驱动力l战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。业是什么性质的组织。l企业是通过创造价值获取收益的组织企业是通过创造价值获取收益的组织。l 什么是什么是价值价值？价值是产品的一种综合属性：产？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。大小。l 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。的过程。战略竞争力与可持续竞争优势战略竞争力与可持续竞争优势l当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。）。l可持续竞争优势（可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。战略。企业的超额收益企业的超额收益l战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益来衡量。l 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。l超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。l一些后进企业正在快速追赶领先企业一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业其成长业绩也可以被看作是超额收益。绩也可以被看作是超额收益。企业超额收益的相对性企业超额收益的相对性A企业企业B企业企业B行业行业A行业行业A行业行业A企业企业B企业企业B行业行业超额收益的几项构成超额收益的几项构成l企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势 -由创造价值的方式决定l企业所在的行业是或高收益的行业 -由创造价值的方向决定l企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业 -由创造价值的时机决定l随机（或投机）因素所致。 注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点学科特点l战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久其思想渊源却很悠久l战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标成功的原因作为学习和研究的目标l战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人用于非营利组织和个人l战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者中层往往是应用者 学科特点（续）学科特点（续）l探索性探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。学说不断涌现。l实践性实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应实践是理论的来源，也是理论的应用对象。用对象。l启发性启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。定程度上检核自己的战略思路。l 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（划的确可以提高组织的绩效。（）二、战略管理面对的挑战二、战略管理面对的挑战l1900年年25个美国的顶级企业中，只有两个还有个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力；竞争力；l近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；l经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。业的竞技场。变革的速度加快，变革的速度加快，变革的速度加快，变革的速度加快，幅度加大幅度加大幅度加大幅度加大传统的产业边界正传统的产业边界正传统的产业边界正传统的产业边界正在变的模糊，如：在变的模糊，如：在变的模糊，如：在变的模糊，如：计算机产业计算机产业计算机产业计算机产业信息通讯产业信息通讯产业信息通讯产业信息通讯产业快节奏的技术变革快节奏的技术变革快节奏的技术变革快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发生变化生变化生变化生变化从技术进步视角看企业新竞技场从技术进步视角看企业新竞技场全球经济正在变化全球经济正在变化全球经济正在变化全球经济正在变化竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源不能确保未来的成功不能确保未来的成功不能确保未来的成功不能确保未来的成功新的关键因素包括新的关键因素包括新的关键因素包括新的关键因素包括灵活性灵活性灵活性灵活性创新创新创新创新整合整合整合整合速度速度速度速度人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地理的边界理的边界理的边界理的边界新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重市场上市场上市场上市场上市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断提高提高提高提高从全球化视角看企业新竞技场从全球化视角看企业新竞技场超强竞争超强竞争达维尼的归纳达维尼的归纳l美国学者达维尼教授美国学者达维尼教授(Daveni)把当代竞争的特把当代竞争的特点归纳为：点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。传统的竞争与现代竞争的比较传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争传统的竞争超强竞争超强竞争10年3年竞争的多层次特征竞争的多层次特征产品产品市场层面的竞争市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争战略意图层面的竞争 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中（变革决策中（变革成本大）；而成本大）；而表层对抗有更表层对抗有更大的灵动性。大的灵动性。学习中应注意的事项学习中应注意的事项l成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。资借鉴。l错误的理论有时也能为自己找到错误的理论有时也能为自己找到“实证实证”的支持，但的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。错误的理论无法对成功给出系统的说明。l战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。l注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。理学的理论观点对这些资料进行系统分析。三、战略的含义三、战略的含义l与与战略战略关系最密切的一个词是关系最密切的一个词是变革变革l“战略是创造性地破坏战略是创造性地破坏”,为什么？为什么？l环境的变化，改变着创造价值的方环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。不可能简单地沿循旧路获取成功。组织与环境的关系组织与环境的关系l组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：两种极端的情况是：l外部环境变化而组织没有改变，外部环境变化而组织没有改变，l组织变化而外部环境没有改变，组织变化而外部环境没有改变，l无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。收益减少，甚至陷入财务危机。案例：的故事案例：的故事l1902年，年，27岁的在岁的在Kemmerer开设了一家小商开设了一家小商店，店，1915年春天发展成为在西部年春天发展成为在西部13个州有个州有83商店的商号。商店的商号。1981年已拥有年已拥有552家百货商店，家百货商店，1130家主营纺织品的商店和家主营纺织品的商店和361家药房。目前家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。可查阅以下网址。该公司发展的几个阶段该公司发展的几个阶段l创业阶段：创业阶段：黄金准则黄金准则商店商店l快速扩张阶段快速扩张阶段：二十年代二十年代中期以前中期以前l连锁经营阶段：连锁经营阶段：二、三十年代二、三十年代l建立赊销体制建立赊销体制阶段：五十年代后期阶段：五十年代后期l发展自有品牌发展自有品牌阶段：八十年代阶段：八十年代对企业战略的几种解释对企业战略的几种解释l伊丹敬之：战略的本质在于适应。伊丹敬之：战略的本质在于适应。l：战略是企业有方向的进化程序。：战略是企业有方向的进化程序。l波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。司与其环境建立联系。l解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划。与发展而进行的整体性谋划。 注意：早期对战略的解释中，并无创造价注意：早期对战略的解释中，并无创造价值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。四、战略决策的内容四、战略决策的内容l战略决策，其实质是通过重新安排企业的结构战略决策，其实质是通过重新安排企业的结构性驱动因素，与外部环境建立起适应关系。性驱动因素，与外部环境建立起适应关系。l结构性驱动因素结构性驱动因素是指影响企业效益的结构性变是指影响企业效益的结构性变量（如规模），对这些变量的调整同时会引起量（如规模），对这些变量的调整同时会引起结构的变化，也会引起较高的变革成本。结构的变化，也会引起较高的变革成本。l与结构性驱动因素相对应的是与结构性驱动因素相对应的是运营性驱动因素运营性驱动因素（如工作纪律），它们是日常管理的对象。（如工作纪律），它们是日常管理的对象。l学者们对结构性变量的不同认识，构成了他们学者们对结构性变量的不同认识，构成了他们所倡导的学说的一个特色。所倡导的学说的一个特色。明茨伯格归纳的明茨伯格归纳的5Psl明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。构成了战略的基本内容。lPerspective（企业使命和远景目标）（企业使命和远景目标）lPosition（产品（产品/市场关系，即经营领域）市场关系，即经营领域）lPloy（竞争优势的构建方向）（竞争优势的构建方向）lPattern （竞争优势的构建方式）（竞争优势的构建方式）lPlan（实现目标的具体任务）（实现目标的具体任务） Ansoff的战略构成说的战略构成说l安索夫认为，战略包括一组可度量的目安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：标和以下四项内容：l经营领域（产品经营领域（产品/ /市场关系）市场关系）l成长向量成长向量l竞争优势竞争优势l协同作用协同作用安索夫提出的成长向量安索夫提出的成长向量市场渗透市场渗透扩大占有率扩大占有率市场开发市场开发新区域、新顾客新区域、新顾客多角化多角化新市场、新产品新市场、新产品产品开发产品开发更新、系列化更新、系列化现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场伊丹敬之的战略构成伊丹敬之的战略构成l1.战略构成战略构成l产品市场群l 业务范围群l 经营资源群l2.过度扩展战略过度扩展战略l 战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。司徒达贤的策略六构面说司徒达贤的策略六构面说l我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六个结构性变量是：个结构性变量是：产品线广度与特色产品线广度与特色目标市场区隔方式与选择目标市场区隔方式与选择垂直整合程度之取决垂直整合程度之取决相对规模与规模经济相对规模与规模经济地理涵盖范围地理涵盖范围竞争优势竞争优势l能力、独占力、时机、信息应用能力、独占力、时机、信息应用l财力、综效、关系财力、综效、关系企业战略所涉及的决策内容企业战略所涉及的决策内容The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDiversificationResponses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves五、战略决策的特征五、战略决策的特征l战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。l战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。 这一部分内容主要取自波特的这一部分内容主要取自波特的“战略是什战略是什么么”一文以及与记者的谈话。一文以及与记者的谈话。运营效率与战略运营效率与战略l提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。l提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。l独特的战略更难模仿。成本领先水平成本领先水平 高高高高综综合合质质量量水水平平低低生产率边界生产率边界为什么战略是一种取舍为什么战略是一种取舍 按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际是要提高效率；际是要提高效率；而落在生产率边界而落在生产率边界上的企业实际上只上的企业实际上只有两种选择。有两种选择。竞争优势的涵义竞争优势的涵义l企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。径。 l竞争优势归根结底产生于竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值企业为客户所创造的价值：或或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。常的效益用于补偿溢价而有余。营运效益的涵义营运效益的涵义l营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比竞争对手更会营运。 l改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。l但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同l竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略l错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。l竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。l战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。 改进效率不是竞争战略改进效率不是竞争战略l质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。l营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。l运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。 战略定位的重要性战略定位的重要性l经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率大量资源外取以达成效率培育核心能力培育核心能力l曾一度作为战略核心的定位观念（曾一度作为战略核心的定位观念（PositioningPositioning）被认）被认为过于静态而被抛弃。为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性：必要但不充分l运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；要；但它们不一样；l组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；是几个或一些；l运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动相似的活动l公司在运营有效性方面的差别是一般化的；公司运营公司在运营有效性方面的差别是一般化的；公司运营有效性是有效性是8080年代日本公司挑战西方公司的核心。它们年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分运营有效性：必要但不充分l当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；l组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；l资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式日本企业经营模式l广泛的产品特征和类型l精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）, 适时制造 （JIT ：just in time）l视雇员为资产l终身雇佣制l高质量和低成本l发达的公司间网络l面向高增长行业的内部多角化投资l与政府密切的工作关系日本企业经营模式（续）日本企业经营模式（续）l日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了生产率边界。生产率边界。l随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。率上失去了领导地位。l经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争略的竞争世界半导体公司按销售收入的评级世界半导体公司按销售收入的评级l排名 1988 1992 1998 1998年市场份额l 1 NEC 英特尔 英特尔 l 2 东芝 NEC NEC 6.0 l 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 l 4 摩托罗拉 东芝 东芝 l 5 德州仪器 日立 德州仪器 l 6 富士通 德州仪器 三星 l 7 英特尔 富士通 日立 l 8 三菱 三菱 飞利浦 l 9 松下 飞利浦 ST微电子 l 10 飞利浦 松下 富士通 日本半导体厂商的战略日本半导体厂商的战略 细分市场细分市场 NEC 东芝东芝 日立日立 富士通富士通 三菱三菱 英特尔英特尔 德州仪器德州仪器 摩托罗拉摩托罗拉 飞利浦飞利浦l二极管二极管 l晶体管晶体管 l整流器整流器 l闸流晶体闸流晶体 l光声设备光声设备 l变阻器变阻器 lCCDs l集成电路集成电路 l微处理器微处理器 l门阵门阵 l存储设备存储设备 l太阳能电池太阳能电池 l显示设备显示设备 一点结论一点结论l日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚美国的厂家更加清楚什么是不应该做的什么是不应该做的。l日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。设限设限（limit） l如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情限制你想要做的事情。 l唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。产业中定位。 l借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 l有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍战略定位需要权衡取舍l权衡取舍源于三个原因公司形象或声誉的不一致性；公司形象或声誉的不一致性；更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；不同的技能和不同的管理体系；最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。制。战略建立在独特的活动上战略建立在独特的活动上l竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念l战略的本质在于行动选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验IkeaIkea家具零售商的战略定位家具零售商的战略定位l目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人l在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；但也所付出的成本也高；l与之相反，与之相反，IkeaIkea公司为那些更喜欢低价位而不需要提公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务IkeaIkea公司活动体系图公司活动体系图有限的顾客有限的顾客服务服务顾客自选顾客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的类型战略定位的类型l基于变化的战略定位（基于变化的战略定位（Variety-based positioningVariety-based positioning）：）：提供一个提供一个亚系列的产品或服务；亚系列的产品或服务；Jiffy Lube Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务；理或保修服务；战略定位为范围战略定位为范围广泛的顾客广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的服务只能满足顾客的部分需求部分需求；l基于需求的战略定位（基于需求的战略定位（needs-based positioningneeds-based positioning）即为即为特定顾客特定顾客群群的的大部分或全部需求大部分或全部需求提供产品或服务；提供产品或服务；IkeaIkea公司就是这种定位公司就是这种定位的典型例子；的典型例子；需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的经营活动也是有差异的l基于接近方式的战略定位（基于接近方式的战略定位（Access-based positioningAccess-based positioning）即接近即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如其它。如CarmikeCarmike电影公司只在人口电影公司只在人口2020万以下的小城镇经营电影院万以下的小城镇经营电影院的例子。的例子。战略建立在独特的活动上战略建立在独特的活动上l定位并不仅仅是挖掘一个利基（定位并不仅仅是挖掘一个利基（NicheNiche）；）；l无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；l现在来回答什么是战略的问题现在来回答什么是战略的问题战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；战略定位的本质战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动；是选择与竞争者不同的活动；如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效参考数目和文献参考数目和文献l波特波特竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势l伊丹敬之伊丹敬之新的经营战略新的经营战略l普蕾赫莱德、哈默普蕾赫莱德、哈默 竞争大未来竞争大未来l电子版讲义，王迎军、柳茂平等编电子版讲义，王迎军、柳茂平等编lHitt，Ireland，Hoskisson，STRATEGIC MANAGEMENTl其他各种版本的战略管理教材和案例其他各种版本的战略管理教材和案例l要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。一些网站等。战略管理战略管理 第二讲第二讲 战略管理的过程战略管理的过程南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系 王迎军王迎军 上一讲的要点上一讲的要点l战略管理的学科特点战略管理的学科特点l竞争的层次性竞争的层次性l企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素l组织的外部环境与内部结构的关系组织的外部环境与内部结构的关系l明茨伯格关于战略的明茨伯格关于战略的5Ps的观点的观点lAnsoff的战略构成观的战略构成观lPorter对生产率边界和战略是取舍的解释对生产率边界和战略是取舍的解释思考题：思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？续性，相对于谁和为什么？本讲主要内容本讲主要内容 一、战略作为思考未来的工具一、战略作为思考未来的工具二、战略管理的过程战略管理的过程补充材料：平衡记分卡补充材料：平衡记分卡补充材料：战略管理者补充材料：战略管理者 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。还需要从头再来。 罗文罗文 吉布森吉布森一、战略作为思考未来的工具一、战略作为思考未来的工具重思未来的方法重思未来的方法l制定战略的过程可使人们了解内部制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，和外部变化，公开新的设想， 抛弃抛弃不切实际的老设想。当人们思考这不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。意向逐步前进。隐含的战略与明确的战略隐含的战略与明确的战略l每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。说，每个企业都有自己的战略。l隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。来，也被称为浮现战略。l明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。时，行动中隐含的才是真正的战略内容。l为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。成功战略的特点成功战略的特点l透现出超前的战略意识透现出超前的战略意识l富有创新的内容富有创新的内容l往往围绕一组关键概念展开往往围绕一组关键概念展开l具有挑战性具有挑战性l战略具有一定的稳定性战略具有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性l对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。构性驱动因素本身具有惯性。l许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。l战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。思想混乱。l一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。程本身又是对既定战略的学习过程。 对战略内容进行适时的局部的调整，不对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。护稳定性。二、战略管理的过程模型二、战略管理的过程模型l战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。组活动、一组工作。l战略管理是一个连续循环的过程。战略管理是一个连续循环的过程。l战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程战略管理的过程-模型之一模型之一环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 学院派对战略管学院派对战略管理过程有多种描理过程有多种描述，有的把环境述，有的把环境分析放在前面，分析放在前面，有的把设定目标有的把设定目标放在前面，有的放在前面，有的把战略实施与战把战略实施与战略控制合并为一略控制合并为一个步骤。个步骤。战略管理过程-模型之二任务和目标任务和目标外部环境分析：机会和威胁外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择适当战略的选择战略的实施战略的实施The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5Develop Strategic Vision and MissionSetting ObjectivesCrafting Strategy to achieve ObjectivesImplementing & Executing StrategyEvaluatingand correctingRecycle as neededRevise as neededRevise as neededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT1.Defining Business,stating a mission, &forming a strategic vision2.Setting measurable objective3.Crafting a strategy to achieve objectives4.Implementing & executing strategy5.Evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment战略管理步骤之一：环境分析战略管理步骤之一：环境分析l这里所说的环境包括企业的外部环境这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即与外部环境不相适应的部分，即找出找出问题问题。l 环境分析的关键词环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是与其说是一种分析工具，还不如说是人人们归纳环境分析结果的一种格式们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环；注意，环境分析还会境分析还会产生其他许多有用的结果产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系环境分析的内容及与战略的关系外外部部内内部部过去过去 现在现在 未未来来组织沿革中蕴涵的组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决惯性力量，未解决的重大问题，组织的重大问题，组织具有的优势和劣势。具有的优势和劣势。环境变化中隐含的环境变化中隐含的支配性力量，产业支配性力量，产业的重大议题，竞争的重大议题，竞争对手的行为特征。对手的行为特征。环境变化的趋势，环境变化的趋势，企业将面对的机遇企业将面对的机遇与威胁以及成功关与威胁以及成功关键因素。键因素。企业的战略意图、企业的战略意图、战略目标以及为实战略目标以及为实现目标所需采取的现目标所需采取的行动。行动。战略管理步骤之二：设定目标战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命企业的愿景与使命l公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：十年的发展愿景给出清楚的描述：l说明公司的说明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）l明确各项活动的意义（明确各项活动的意义（WHAT we do ）l指明公司的长期发展方向（指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景时需要思考的一些问题制定公司愿景时需要思考的一些问题l我们现在从事哪些领域的经营活动我们现在从事哪些领域的经营活动?l我们希望进入哪些领域我们希望进入哪些领域?l我们的顾客将来会有那些需求我们的顾客将来会有那些需求?l利益相关者对我们有哪些期盼利益相关者对我们有哪些期盼?l谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?l我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?l哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?l企业未来环境的企业未来环境的“情景情景”大致是什么形态大致是什么形态?对战略愿景的共识对战略愿景的共识l当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：l企业容易形成共同的行为准则；企业容易形成共同的行为准则；l有助于减少日常决策中的冲突；有助于减少日常决策中的冲突；l有助于日常工作的持续改进。有助于日常工作的持续改进。描述企业使命的例子描述企业使命的例子lOtis ElevatorlKey Market: To provide any customerlContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distanceslDistinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企业使命的例子描述企业使命的例子lMcDonaldslKey Market: To offer the fast food customerlContribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. lDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.设定发展目标设定发展目标l企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。l目标应该反映出企业的愿景和使命；l目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；l目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；l目标应可行，但是在积极意义下的可行。 BSC的目标体系的目标体系l综合记分卡（综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：的目标：财务方面顾客方面内部过程方面学习与创新方面l在战略策划中，要回答的问题包括：在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！战略管理步骤之三战略管理步骤之三-战略策划战略策划顾客顾客产品产品市场市场技术技术单单一一事事业业重重点点事事业业同同心心多多样样化化无无关关多多样样化化内内部部化化成成长长战战略略联联盟盟外外部部化化成成长长企企业业集集团团模式模式类型类型方向方向企业成长的三个维度企业成长的三个维度战略案例战略案例: McDONALDsl战略和财务目标战略和财务目标l持续的成长持续的成长l对客户提供特别的关怀对客户提供特别的关怀l保持有效率和高质量的生产保持有效率和高质量的生产l提供高的价值提供高的价值l有效的市场营销，在全球范围创办有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌品牌McDonald战略的要素战略的要素l每年增加700-900个餐厅l用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量l精心选择特许经营的合作方l从方便顾客的角度来选择餐厅地点l集中在有限的生产线，保持一贯的质量l努力提高储存管理效率l广泛的广告和使用Mc字样l雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。l战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：着特定的要求，主要有：l-要进行充分的准备要进行充分的准备l-要具有实施战略的领导能力要具有实施战略的领导能力l战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施战略管理步骤之四：战略实施组织动员组织动员l组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：个员工，常用的手段包括：l-宣传口号宣传口号l-象征性行动象征性行动l-典型任务的示范典型任务的示范结构调整结构调整l在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：调整：l确保新的活动、新的职能确保新的活动、新的职能l消除组织惯性的不良影响消除组织惯性的不良影响制定内部政策制定内部政策l内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，作方针，l内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。方案的制度化表现。管理重心管理重心l每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。企业应该对管理重心进行不断的调整。l高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。的具体体现。l战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。l对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。l对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。战略管理步骤之五：战略控制战略管理步骤之五：战略控制补充材料：综合计分卡补充材料：综合计分卡l出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略力制定战略，而是由于不能有效地实施战略l战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。标，而下属却不知所措。 l许多人认为，许多人认为，“If you cant measure it, you cant manage it.”也就是说，战略管理系也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。统需要一组可测度的指标作为支持性工具。l美国学者和在美国学者和在1992年提出年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工具。这种方方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。法一经问世，就引起了强烈的反响。BSC的基本结构的基本结构lBSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。方面来综合评价企业的战略绩效。lBSC是一种成功的格式，但不是一种定式。是一种成功的格式，但不是一种定式。lBSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。映事物外形的一组镜面。 平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。 Robert David 平衡计分卡提供转换战略的架构平衡计分卡提供转换战略的架构澄清与诠释澄清与诠释愿景及战略愿景及战略规划与规划与设定指标设定指标沟通沟通与与衔接衔接战略战略回馈回馈与学习与学习平衡計分卡1. 1.策略是所有管理流程的准绳策略是所有管理流程的准绳2. 2.共同愿景是策略学习的基础共同愿景是策略学习的基础1. 1.设定与超前指标设定与超前指标 辨明策略行动方案辨明策略行动方案2. 2.以策略来决定投资方向以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结年度预算与长期计划连结1. 1.上下一致校准上下一致校准目标目标2. 2.策略相关教育策略相关教育与公开与公开3. 3.讨论是授权员讨论是授权员工的基础工的基础4. 4.薪资制度与策薪资制度与策略联结略联结1. 1.以以回回馈馈系系统统策策测测试试策策略略所所依依据的假设据的假设2. 2.以以团团队队来来解决问题解决问题3. 3.策策略略发发展展是是延延续续不不断的流程断的流程战略实施管理体系战略实施管理体系战略实施管理体系战略实施管理体系BSC作为战略管理系统作为战略管理系统lBSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。向既定的战略目标演进。l人们发现，以人们发现，以BSC为基础构建战略管理为基础构建战略管理的的系统系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的略的学习能力学习能力。 l对战略的对战略的“学习学习”需要以一个系统为基础，这需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。l对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。方法迅速扩散的原因。BSC管理系统的建立管理系统的建立1.转化愿景：转化愿景：将战略转化为经营术语，建立战略地图；2.沟通与整合：沟通与整合：将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工作相结合；3.事业规划：事业规划：使战略成为持续性过程，规划与预算；4.回馈与学习：回馈与学习：修订战略，改进工作。转化愿景的重点工作转化愿景的重点工作示例：服务型组织的计分卡示例：服务型组织的计分卡客户视角客户视角学习与成长视角学习与成长视角财务视角财务视角内部经营视角内部经营视角 响应速度响应速度服务准确率服务准确率服务网络建设程度服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度客户联系部门的知识水平与服务态度人力利用程度人力利用程度服务成本服务成本员工发展情况员工发展情况: 参加实践参加实践/培训的机会；培训的机会；内部知识与技术积累内部知识与技术积累员工士气员工士气 (访谈访谈/流动率流动率/缺席率缺席率)工作流程的准确性与及时性工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率行政管理人员占到的比率评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们这才是我们认为重要的认为重要的东西！东西！l组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。 评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值价值高 低时间时间 需要进一步的研究的问题需要进一步的研究的问题lBSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。lBSC与信息系统结合成为引人注目的动向。与信息系统结合成为引人注目的动向。1998年，年，ORACLE公司收购了一家专门从事公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。咨询的公司。lBSC与战略管理其他学说的结合与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。lBSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。位论文很好的选题。l如何把如何把BSC与业绩提升计划联系起来？与业绩提升计划联系起来？补充材料：战略管理者补充材料：战略管理者lNeed to perform tasks never goes away because changes occur regularlylBoundaries among tasks are blurrylDoing the 5 tasks is not isolated from other managerial activitieslTime required to do tasks corns in lumps & spurtslPushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy, & improving strategy execution 谁承担着战略管理的任务谁承担着战略管理的任务lChief Executive Officer & Other Senior Corporate level ExecutiveslManagers of Subsidiary Business UnitslFunctional Area Managers Within a Subsidiary Business UnitlManagers of Major operating Departments & Geographic Units战略计划编制者的角色战略计划编制者的角色lCOLLECT INFORMATION needed by strategy managerslConduct BACKGROUND ANALYES as needed lEstablish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLElCOORDINATE review & approval process of strategic planslASSIST all managers to focus on strategic issueslWARNINGlPlanners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers为什么计划编制不等于战略决策为什么计划编制不等于战略决策lPlanners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action planlSeparates responsibility & accountability for for strategy-making from implementing lA MAJOR FLAW!lAllows managers to toss decisions to planners & avoid doing own strategic thinkinglImplementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLElStrategy-making is NOT a proper task for strategic planners!STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORSlSee that five strategic management tasks are performed adequatelylReview important strategic move & officially approve strategic planslEnsure strategic proposals are adequately analyzed & superior to alternativeslEvaluate caliber of top managements strategy-making & implementing skillsSTRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLElA board of directors role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making!战略管理战略管理 第三讲第三讲 一般环境分析与产业一般环境分析与产业环境分析环境分析 南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系 王迎军王迎军 上一讲的要点上一讲的要点l成功战略的特点成功战略的特点l战略管理的过程模型战略管理的过程模型l组织沿革所形成的惯性对战略的影响组织沿革所形成的惯性对战略的影响l描述企业使命的典型方式描述企业使命的典型方式l战略实施阶段要完成的主要工作战略实施阶段要完成的主要工作l平衡计分卡的基本结构与作用平衡计分卡的基本结构与作用思考题：思考题：如果在战略分析阶段引入平衡计分卡，如果在战略分析阶段引入平衡计分卡，如何与其他环境分析相结合？如何与其他环境分析相结合？本讲主要内容本讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析方法一、一般外部环境的构成与分析方法二、二、 产业环境分析的基本框架产业环境分析的基本框架三、潜在进入者与进入障碍分析三、潜在进入者与进入障碍分析四、识别替代威胁四、识别替代威胁五、买方与卖方的争价力五、买方与卖方的争价力六、影响产业内部竞争的因素六、影响产业内部竞争的因素一、外部环境的构成与分析方法一、外部环境的构成与分析方法l企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。部环境和产业竞争环境。l所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。生影响的共同的外部因素。l企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。争环境。企业的外部环境构成企业的外部环境构成Political/Political/LegalLegalEconomicEconomicTechnologicalTechnologicalGlobalGlobalDemographicDemographicSocioculturalSocioculturalCompetitiveCompetitiveEnvironmentEnvironmentIndustry Industry EnvironmentEnvironmentComponents of the General EnvironmentComponents of the General Environment环境的不确定性与可知性环境的不确定性与可知性l对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。环境的基本特征。 不确定不确定不可知不可知l等人在等人在不确定性之下的战略不确定性之下的战略一文中指出，一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。分析。四个层次的不确定性四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划第二层次：多种未来第二层次：多种未来例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO第三层次：在一定范围内的未来第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要不要做与战略关系不大的预测做与战略关系不大的预测”第四层次：地地道道的不确定性第四层次：地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。PEST分析分析l一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：即：l政策与法律方面：如政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。l经济方面：如经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。l社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。l技术方面：重大技术成果的影响。技术方面：重大技术成果的影响。医药工业医药工业PEST分析：分析：政策与法律环境l我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。l新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。l我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业医药工业PEST分析：经济环境分析：经济环境l城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。l我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业医药工业PEST分析：社会环境分析：社会环境l国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。l人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业医药工业PEST分析：技术环境分析：技术环境l各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。l生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。一般环境的分析步骤一般环境的分析步骤 1. 扫描（扫描（Scanning）：在一定范围内发现变）：在一定范围内发现变化化 2. 监测（监测（Monitoring）：观察变化）：观察变化 3. 预测（预测（Forecasting）：预测未来变化）：预测未来变化 4. 评估（评估（Assessing）：未来变化的影响）：未来变化的影响脚本法的简单介绍脚本法的简单介绍l1950年代，由年代，由Kahn学者提出情境描述（学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自）自1970年代开始从事未来年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。划系统。l壳牌（壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。石油危机所带给该企业的重大冲击。 l情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在在1977年时，美国一千大企业中，有年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预使用情境预测分析法，而在测分析法，而在1981年，其使用率由年，其使用率由22%骤升至骤升至50%。脚本法的基本步骤脚本法的基本步骤 （1）确认决策焦点（）确认决策焦点（decision focus）：意即确定）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。须做的决策。 （2）确定关键决策因素（）确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。 （3）分析外在驱动力量（）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。未来状态。脚本法的基本步骤（续）脚本法的基本步骤（续） （4）选择不确定轴面（）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。决策方面考量之。 二、产业环境分析的基本框架二、产业环境分析的基本框架l波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。的前期研究中。波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者l 产业的范围产业的范围l产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？属于玩具产业？还是自行车产业？l波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个看作是一个产业产业么？么？五力分析的应用五力分析的应用l五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。l一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。重要构成。三、潜在进入者与进入障碍分析三、潜在进入者与进入障碍分析l进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素进入障碍的构成因素1. 规模经济（规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。 单单位位产产品品成成本本规规 模模最低有效规模最低有效规模关于规模经济的说明关于规模经济的说明l每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（业广告（红线红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。出，反之广告就更突出一些。单单位位产产品品成成本本规规 模模年产年产1万吨万吨规模经济突出的环节有可规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。能是竞争的关键环节。进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）2. 差异化程度差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容：差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3. 转换成本转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。l供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续） 转换成本包括以下方面转换成本包括以下方面l重新培训自己的员工所需的成本；重新培训自己的员工所需的成本；l新的辅助设备的成本；新的辅助设备的成本；l检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；l需要销售者提供技术上的帮助；需要销售者提供技术上的帮助；l新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；l建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系强化企业与顾客的联系阅读材料阅读材料-子目录子目录-管理论文管理论文創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）4. 技术障碍技术障碍 专利技术；专有技术（专利技术；专有技术（know-how技术）；技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。成本优势。单单位位产产品品成成本本累计产量累计产量进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。品牌等，例如汽车的专销商体制。6. 政策与法律政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。国家政策对某些产业进行保护，如金融业。思考：进入障碍的形成机制思考：进入障碍的形成机制 合合-未必双赢，竞未必双赢，竞-未必双败未必双败四、识别替代威胁四、识别替代威胁 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争替代往往是企业面对的主要竞争。识别替代的步骤识别替代的步骤l列出替代清单列出替代清单 例：打火机的替代物，如何识别？例：打火机的替代物，如何识别？ 例：电子书的替代与互补产品例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备图书馆的阅览设备 口袋丛书？口袋丛书？ 英语学习用书？英语学习用书？替代产品与互补产品替代产品与互补产品l与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。的需求就会影响到另一类。l分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。谱。识别替代的步骤（续）识别替代的步骤（续）l如何使替代清单完整如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？它们的功能特征是什么？l产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过一组功能，价值可以通过“价值曲线价值曲线”来描述。来描述。 价值与价值曲线价值与价值曲线AccorAccor公司的经济型公司的经济型旅店旅店 高低饮食饮食建筑美感建筑美感大堂大堂房间大小房间大小服务员的水平服务员的水平房间设备和舒适度房间设备和舒适度床的质量床的质量卫生卫生房间的安静程度房间的安静程度价格价格Formule 1Formule 1计划计划计划计划广义替代广义替代l概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少求的减少l广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。业产品需求的减少。 波特提出的四种广义替代：波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。决定替代的因素决定替代的因素l相对价值价格比（相对价值价格比（relative value verses price，简称，简称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。l转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。格低或性能可靠，则转换成本就高。l顾客的替代欲望（替代倾向）顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。是顾客需求的变化。替代过程替代过程市场份额100%T时间替代产品替代产品原产品原产品面对替代威胁的对策面对替代威胁的对策l替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。l如果原产品与替代产品处在如果原产品与替代产品处在“均衡均衡”状态，通状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。向替代。l面对历史性的、不可逆转的替代面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。加入到生产替代品的行列。五、买方和卖方的争价力五、买方和卖方的争价力影响买方议价实力的因素l产业产业.集中程度。集中程度。l后向一体化的能力。如后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。l转换成本。转换成本降低买方的议价实力。转换成本。转换成本降低买方的议价实力。l差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。l价格敏感性。价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。收益水平等会影响买方的价格敏感性。 T 型生产结构型生产结构上上 供应商供应商 企企 业业 供应商供应商游游 供供 货货 自行生产自行生产 供供 货货下下 企业生产能力企业生产能力游游下游企业具有一定的上游生产能力可以提高下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。方式，以少量的资本投入来控制上游。如果买方和卖方都具有争价力如果买方和卖方都具有争价力l在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。 互补产品对顾客争价力的影响l出现了新的互补产品导致互补关系的改变出现了新的互补产品导致互补关系的改变l互补产品市场进入障碍的变化互补产品市场进入障碍的变化五种竞争力量模型五种竞争力量模型-增加互补产品后的增加互补产品后的修正修正替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者顾客策略顾客策略合理选择买方合理选择买方l波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准波特提出了选择顾客的以下四项标准l顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求内容：与企业能力的一致性。l顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。具有较好的成长性。l内在的议价实力：低。内在的议价实力：低。l供货成本：合理。供货成本：合理。顾客策略顾客策略顾客的比例构成顾客的比例构成l伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。采购策略采购策略l采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。基于竞争关系的价格驱动采购策略基于竞争关系的价格驱动采购策略l最佳的后向一体化程度l分散购买l促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。l防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。l评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制加以控制主轴：控制供应商的议价力主轴：控制供应商的议价力基于合作关系的采购策略基于合作关系的采购策略l在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。确性。l实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。l建立联合的任务小组解决共同关心的问题。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。l供应商和制造商经常互访。供应商和制造商经常互访。l合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中六、产业内竞争的一般因素六、产业内竞争的一般因素1. 市场需求及波动性市场需求及波动性2. 产业集中度产业集中度3. 成本结构成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。的竞争。4. 产业差异性和转换成本产业差异性和转换成本5. 退出障碍退出障碍产业退出障碍产业退出障碍 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。大小。波特列举了五项产业退出障碍。1. 专用性资产专用性资产2. 退出产业的固定成本退出产业的固定成本3. 战略牵连战略牵连4. 感情障碍感情障碍5. 政府与社会的约束政府与社会的约束进入、推出障碍与产业利润进入、推出障碍与产业利润战略管理战略管理 第四讲第四讲 战略群、竞争对手分析战略群、竞争对手分析与产业演变与产业演变南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系 王迎军王迎军 上一讲的要点上一讲的要点lPEST分析分析l进入障碍与退出障碍的构成进入障碍与退出障碍的构成l决定替代的三个因素决定替代的三个因素l广义替代的几种形式广义替代的几种形式l影响争价力的产业结构特征影响争价力的产业结构特征l顾客策略与采购策略顾客策略与采购策略思考题：锁定顾客的成功事例及分析思考题：锁定顾客的成功事例及分析思考题：互补产品对替代关系的影响思考题：互补产品对替代关系的影响本讲主要内容本讲主要内容一、战略群分析一、战略群分析二、竞争对手分析二、竞争对手分析三、产业演变三、产业演变四、产业群理论简介四、产业群理论简介五、产业的集中与分散五、产业的集中与分散战略群组分析战略群组分析l1972年，年，Hunt提出了战略分组的思想，用以提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。l战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。划分成一组，每个组被称为一个战略群。l战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。竞争格局。产业的次结构产业的次结构-战略群组战略群组这张简单的图形能够说明什么呢？战略变量和战略分组步骤战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量战略分组常用的战略变量包括：包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出变量或是反映出企业的战略定位，或是，或是已经具有的竞争优势，或是，或是竞争优势可能的来源。战略分组步骤战略分组步骤：1. 选择重要的战略变量；选择重要的战略变量；2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3. 绘制战略分组图；绘制战略分组图；4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。战略群组内竞争和组间竞争战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。争波及到了另一个群。移动障碍移动障碍 战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。收益。 特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。CBABCA用战略分组图描述产业的演变用战略分组图描述产业的演变新新 设备先进性设备先进性 旧旧高高 低低多多角角化化程程度度战略分组与企业战略战略分组与企业战略企业的战略选择企业的战略选择可考虑的战略方向包括：可考虑的战略方向包括：l巩固企业在所处战略群组中的地位；巩固企业在所处战略群组中的地位；l向另一个市场地位更有利的战略群组发展；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；l创造一个新的战略群组创造一个新的战略群组二、竞争对手分析二、竞争对手分析l识别竞争对手范围：识别竞争对手范围： 对企业构成威胁的同业企业；对企业构成威胁的同业企业； 一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； 企业选定的攻击目标。企业选定的攻击目标。l分析内容包括：分析内容包括： 产品产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷市场层面，竞争产品的优点和缺陷 竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 竞争对手的资源与能力竞争对手的资源与能力 竞争对手的战略设想竞争对手的战略设想Competitor AnalysisCompetitor AnalysisAssumptionsAssumptionsWhat assumptions do our competitors hold about the future of industry and themselves?Current StrategyCurrent StrategyDoes our current strategy support changes in the competitive environment?Future ObjectivesFuture ObjectivesHow do our goals compare to our competitors goals?CapabilitiesCapabilitiesHow do our capabilities compare to our competitors?ResponseResponseWhat will our What will our competitors do in the competitors do in the future?future?Where do we have a Where do we have a competitive competitive advantage?advantage?How will this change How will this change our relationship with our relationship with our competition?our competition?三、产业演变l本节主要讨论：本节主要讨论： 一、产业演变的现象一、产业演变的现象 二、产业演变的驱动力量二、产业演变的驱动力量 三、产业生命周期三、产业生命周期 四、产业价值链的动态变化四、产业价值链的动态变化 五、产业群理论五、产业群理论 六、产业的集中与分散六、产业的集中与分散一、产业演变现象一、产业演变现象l产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：如： 市场增长由快变慢；市场增长由快变慢； 产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； 一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； 产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；l研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。能面对的机遇和威胁。二、产业演变的驱动力量二、产业演变的驱动力量 （一）需求（一）需求 需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。（二）技术（二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。 （三）资源成本（三）资源成本 一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。 （四）竞争（四）竞争 一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。推进演变的进程。思考题：从思考题：从OEMOEM到到ODMODM再到再到OBMOBM，是什么力量发挥着作用？，是什么力量发挥着作用？三、产业生命周期三、产业生命周期产业演变与企业数量的变化产业演变与企业数量的变化新兴产业的特征新兴产业的特征l基本特征-无序l顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。l产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。l企业裂变现象。l高初始成本，但成本会迅速下降。l高附加值，但企业的净利可能很低。成熟期产业的特征成熟期产业的特征l需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。l产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。l竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。l经验曲线降至很低的水平。l渗透策略成为重要的竞争策略。战略陷阱战略陷阱l成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：l盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。l错误地判断自己的市场地位。l错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。产业价值链的动态变化产业价值链的动态变化l产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。化，都是产业演变中值得重视的现象。l微笑曲线说明的就是后一种。微笑曲线说明的就是后一种。l产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些的两端，一些BTO和和OBM厂家则需要厂家则需要OEM的的配合。配合。 技术技术 制造制造 规模规模 品牌品牌 行销渠道行销渠道 运筹能力运筹能力软体软体微处理器微处理器动态记忆体动态记忆体液晶显示器液晶显示器集成电路集成电路监视器监视器主机板主机板硬碟机硬碟机附加价值附加价值 速度成本速度成本速度成本速度成本零组件零组件 组合组合 配销配销依产品线区隔依产品线区隔 依国家区隔依国家区隔 全球性的竞争全球性的竞争 地区性的竞争地区性的竞争个人电脑系统个人电脑系统微笑曲线微笑曲线 个人电脑产业附加价值曲线个人电脑产业附加价值曲线四、产业群理论四、产业群理论l波特在出版竞争战略和竞争优势两部波特在出版竞争战略和竞争优势两部力著之后，又撰写了国家竞争优势一书，力著之后，又撰写了国家竞争优势一书，探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争优势。优势。l波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国家在这些领域中并不具有自然资源的优势。家在这些领域中并不具有自然资源的优势。l波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地区产业竞争力的新解释。区产业竞争力的新解释。产业群（产业群（Industrys cluster)l波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群落或产业聚集。落或产业聚集。l聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围内时，企业的经营环境就会有所改善。内时，企业的经营环境就会有所改善。l波特提出的产业群的钻石模型，却很有新意。波特提出的产业群的钻石模型，却很有新意。l其他机构如其他机构如SRI和和BCG等研究机构，也都提出等研究机构，也都提出过自己的产业群理论。过自己的产业群理论。钻石模型钻石模型企业结构企业结构与企业竞与企业竞争策略争策略资源供应资源供应与基础设与基础设施条件施条件相关产业相关产业的支持的支持市场需求市场需求政策环境当企业选当企业选择投资地择投资地点时点时,钻石钻石模型也是模型也是一种有力一种有力的分析工的分析工具。具。具有竞争力的产业群的特征具有竞争力的产业群的特征l具有一定规模和技术水平的企业以及适度的竞具有一定规模和技术水平的企业以及适度的竞争关系；争关系； l强劲的、挑剔的顾客需求；强劲的、挑剔的顾客需求；l相关产业的有力支持或发达的供应商网络；相关产业的有力支持或发达的供应商网络；l训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和基础设施（交通、通讯等）；基础设施（交通、通讯等）； l政府的政策导向。政府的政策导向。区域经济一体化下的产业群区域经济一体化下的产业群l交通与通讯的发展，使得聚集不在表现为狭隘交通与通讯的发展，使得聚集不在表现为狭隘地理范围内的聚集。地理范围内的聚集。l大型企业的跨地域经营活动，推进了区域经济大型企业的跨地域经营活动，推进了区域经济一体化，一个地区的企业可以得到另一个地区一体化，一个地区的企业可以得到另一个地区相关产业的支持。相关产业的支持。l地区性的市场失去了重要性，发达的贸易网络地区性的市场失去了重要性，发达的贸易网络有可能把其他地区的需求传递到本地区来。有可能把其他地区的需求传递到本地区来。五、产业的集中与分散五、产业的集中与分散（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；）企业可否通过扩大规模来寻求发展； （2）未来产业的集中程度及竞争形式。）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容研究内容l产业分散的原因；产业分散的原因；l克服分散。克服分散。产业分散的原因产业分散的原因1. 产业的进入障碍低。产业的进入障碍低。2.不存在规模经济或经验曲线。不存在规模经济或经验曲线。3.高运输成本。高运输成本。4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。5.市场具有波动性。市场具有波动性。6. 需求分散。需求分散。7.近地优势，等。近地优势，等。例：几个典型的分散产业例：几个典型的分散产业律师事务所、报关行、房地产开发、。律师事务所、报关行、房地产开发、。寻求集中的机遇与陷阱寻求集中的机遇与陷阱 机遇机遇-创造规模经济和经验曲线创造规模经济和经验曲线l通过技术来创造。产品技术和经营管理技术通过技术来创造。产品技术和经营管理技术l促使需求标准化来克服分散。促使需求标准化来克服分散。 如彩电、空调、汽车。如彩电、空调、汽车。l使分散因素与其他因素分离。使分散因素与其他因素分离。 非分散因素实现规模经济非分散因素实现规模经济 分散因素：通过标准化，实现可靠性。分散因素：通过标准化，实现可靠性。思考题：新经济思考题：新经济-新逻辑？新逻辑？l新、旧经济之间的差别没那么巨大，新旧经济终将整合在一起。l传统企业的成人每天必须辛苦钻研管理、负责赚钱 ; 新经济中没有经验的小孩不必管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。 迈克尔 波特 l创造价值的规则没有改变！创造价值的规则没有改变！l根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！l技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游戏规则始终在改变！戏规则始终在改变！l当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律时，就难免犯战略性的错误。时，就难免犯战略性的错误。战略管理战略管理 第五讲第五讲 企业经营结构分析企业经营结构分析南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系 王迎军王迎军 上一讲的主要内容上一讲的主要内容l战略分组的方法与战略群战略分组的方法与战略群l移动障碍移动障碍l产业演变的驱动力产业演变的驱动力l产业演变的阶段性及其主要特征产业演变的阶段性及其主要特征l产业演变中的战略陷阱产业演变中的战略陷阱 思考题：以某个具体的产业为例，说明该思考题：以某个具体的产业为例，说明该产业的阶段性特征。产业的阶段性特征。企业内部结构企业内部结构l企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。长的一个特定阶段。l企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生影响。影响。本讲的主要内容本讲的主要内容l一、一、BCG方法的主要内容方法的主要内容l二、二、BCG方法的三个基本逻辑方法的三个基本逻辑l三、三、BCG矩阵的局限性矩阵的局限性l四、战略经营领域四、战略经营领域l五、麦金斯（五、麦金斯（Mckinsey）方法）方法一、一、BCG方法的主要内容方法的主要内容波士顿咨询公司是由在波士顿咨询公司是由在1963年年创办的一家咨询公司，主要从事创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的悉的图形堪称是公司的“标志标志”。方法的产生方法的产生l波士顿咨询公司的创始人波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。不断地调整产品结构。l对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。结构也需要不断调整。l例：一家固体饮料公司的市场选择问题例：一家固体饮料公司的市场选择问题。划分经营领域划分经营领域l战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给实现优化，首先要明确资源配置给“谁谁”，经，经营领域就是资源的配置对象。营领域就是资源的配置对象。lBCG最先提出划分领域的问题，希望最先提出划分领域的问题，希望“通过划通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素键因素”。价格竞争和非价格竞争价格竞争和非价格竞争l有人说有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用方法是用“划分划分”绕开了非价格竞争。绕开了非价格竞争。l那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？l把它们划分为两个领域！把它们划分为两个领域！经营领域评价经营领域评价lBCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为也被成为BCG矩阵。矩阵。l在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。 BCG BCG 的增长的增长- -份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗绘制绘制BCG矩阵矩阵l相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额的份额通常以通常以0 .75或或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。是市场的领导者。l市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用可以用经济增长率作为标准，或者用10%。l圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。动为准）画的。例：一家自行车公司例：一家自行车公司l三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵高高 相对市场份额相对市场份额 低低高高市市场场增增长长率率低低 明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地 资源配置的基本思路资源配置的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗二、二、BCG方法的三个基本逻辑方法的三个基本逻辑l经验曲线经验曲线l成本变化与竞争成本变化与竞争l矩阵的财务特征矩阵的财务特征经验曲线经验曲线l经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。四种因素促成的。单位产品成本累计产量成本变化与竞争成本变化与竞争l随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在步降低。特别是在A和和B阶段，企业的竞争地阶段，企业的竞争地位容易发生变化。位容易发生变化。A阶段 B阶段 C阶段价格成本矩阵的财务特性矩阵的财务特性l净现金流净现金流 （经营收入直接成本）追加投资（经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资毛利润追加投资明星 毛利润 + + 追加投资 + +问号 毛利润 + 追加投资 + +收获 毛利润 + + 追加投资 +失败 毛利润 + 追加投资 +方法的特点方法的特点l强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 l把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系l解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。先权。l胜利的结局胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛问题产品改造成新星，而后变成金牛l两种灾难性的结局两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍牛失去了地位而进入狗舍三、三、BCG矩阵的局限性矩阵的局限性l把企业经营领域分为四类过于简单把企业经营领域分为四类过于简单l矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会的投资机会l无法反映出企业尚未涉足的领域无法反映出企业尚未涉足的领域l在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中中l经验曲线的局限经验曲线的局限-福特公司的福特公司的T型车型车BCG矩阵的局限性矩阵的局限性l仅用增长仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。很可能是不充分的。l经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观益却很可观BCG矩阵的优点矩阵的优点l直观生动直观生动l含有较少的主观因素含有较少的主观因素l可以用于战略研究初期阶段的分析工作可以用于战略研究初期阶段的分析工作l一一些些企企业业如如日日本本某某公公司司在在工工厂厂（相相当当于于事事业业部部）中推行这种方法，获得了一定的成效。中推行这种方法，获得了一定的成效。豪尔的实证研究结论豪尔的实证研究结论（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后后进进公公司司在在质质量量或或成成本本方方面面竞竞争争力力的的下下降降将将会会面面对对灾难性的后果；灾难性的后果；（3）许许多多成成功功的的企企业业不不象象所所建建议议的的那那样样，将将收收获获的的资资金金投投入入到到其其它它领领域域，而而是是坚坚持持不不断断地地在在一一个个领领域域内投资；内投资；（4）激激烈烈的的竞竞争争导导致致了了市市场场对对产产品品的的更更高高要要求求，那那些些质质量量平平庸庸的的廉廉价价产产品品是是高高质质量量、高高价价格格的的产产品品，它它们们的的市场都变得更小了；市场都变得更小了； 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7 7）在）在6464家公司中，只有家公司中，只有3 3家通过家通过多样化扩张改善了经多样化扩张改善了经营业绩。营业绩。案例：方法的局限性案例：方法的局限性l某某企企业业生生产产三三种种产产品品，电电机机、家家用用电电器器和和电电子子产产品品。公公司却选择了发展家用电器，为什么？司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机四、战略经营领域四、战略经营领域l划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性上的灵活性l每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构的一级组织机构l战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。战略经营领域的划分战略经营领域的划分每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；引起各不相同的反应；两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；不同，或是竞争对手不同；战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。杂而失去意义。案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制lIBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。l70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对一新领域的突起构成了对IBM新的危机。新的危机。l为此，为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。争环境，争取全局的主动权。案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制l1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。l独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制l战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。 l它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。l战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。l战略经营领域是投资中心吗？战略经营领域的性质战略经营领域的性质l战略经营单位既然是战略经营单位既然是“战略中心战略中心”（有在一定（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。中心的特点。l投资范围与领域应该一致，不妨称为投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投领域投资中心资中心”。l公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。五、麦金斯（五、麦金斯（Mckinsey）方法）方法 这种方法也称为这种方法也称为GE方法，其特点是使用两方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个影到一个“屏幕屏幕”上。这个屏幕也被称为策略上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。事业矩阵。通用电器的吸引力通用电器的吸引力- -相对竞争地位矩阵相对竞争地位矩阵行业吸引力行业吸引力市场容量市场容量增长率增长率收益水平收益水平竞争强度竞争强度季节性波动季节性波动周期性波动周期性波动技术与资本需求技术与资本需求社会影响社会影响法律法规法律法规环境保护的限制环境保护的限制机遇和威胁机遇和威胁进入和退出障碍进入和退出障碍强强 中中 弱弱相对竞争地位相对竞争地位市场份额市场份额 相对成本水平相对成本水平核心竞争力核心竞争力 知识知识相对于竞争对手的利润水平相对于竞争对手的利润水平 技术能力技术能力 价格价格/ /服务竞争能力服务竞争能力 管理才干管理才干 强强 中中 弱弱评价战略经营领域的常用指标评价战略经营领域的常用指标l行业吸引力行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。l相对市场地位相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。行业吸引力评价步骤行业吸引力评价步骤lStep 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力选择一组指标用以比较各行业的吸引力lStep 2:给出每个因素的权重给出每个因素的权重lStep 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到到 10变化。变化。lStep 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。权平均值。相对竞争地位评价步骤相对竞争地位评价步骤lStep 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位lStep 2:给出每个指标的权重给出每个指标的权重lStep 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到到 10变化。变化。lStep 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。位的加权平均值。例：某公司的行业吸引力评价方法例：某公司的行业吸引力评价方法等级 低 中 高行业收益率 x% x% y%国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感社会环境约束不利一般有利增长率 a% a% b%投资密度 高 中 低附加值来源非技术工人 技术工人 科技开发如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。麦金斯方法的资源配置矩阵麦金斯方法的资源配置矩阵关于关于 Mckinsey 方法方法l对于公司尚未涉足的领域，如何评价？对于公司尚未涉足的领域，如何评价？ -这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！l由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。法就会失效。例：相对竞争地位评价例：相对竞争地位评价- -技术支持水平技术支持水平合作关系强 弱高 低合作伙伴水平对手A对手B企业100分50分0分战略管理战略管理 第六讲第六讲 价值链分析价值链分析 上一讲的要点上一讲的要点lBCG方法的主要内容方法的主要内容lBCG方法的局限性方法的局限性l战略经营单位的管理体制战略经营单位的管理体制lMckinsey方法的主要内容方法的主要内容lMckinsey方法的局限性方法的局限性 思考题：在什么条件下可以把战略经营单思考题：在什么条件下可以把战略经营单位看作一个投资中心，这时应如何考核？位看作一个投资中心，这时应如何考核？本讲主要内容本讲主要内容一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤二、价值链分析的基本步骤三、价值活动体系三、价值活动体系四、虚拟价值链四、虚拟价值链五、价值链的改进五、价值链的改进一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链l迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的待，是无法理解企业的竞争优势的”。l竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。而又相互衔接的活动。l战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”案例：人民捷运公司案例：人民捷运公司售票服务售票服务 飞机作业飞机作业 机上服务机上服务 行李托运行李托运机上售票机上售票旧飞机旧飞机不供餐饮不供餐饮 收费托运收费托运市区售票市区售票新飞机新飞机免费餐饮免费餐饮 免费托运免费托运价值链价值链人民人民捷运捷运大公司大公司案例：卡西欧案例：卡西欧集成电路设计集成电路设计及制造及制造产品设计产品设计与生产与生产产品销售产品销售自行设计自行设计委托加工委托加工使用专用集成使用专用集成电路开发产品电路开发产品注重对零售商注重对零售商的准联合的准联合购买标准购买标准集成电路集成电路使用标准集成使用标准集成电路开发产品电路开发产品通过零售商通过零售商价值链价值链卡西欧卡西欧其他其他企业企业价值链的概念价值链的概念l价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。l价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。两类：基础活动和支持性活动。l价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 进货进货进货进货 物流物流物流物流运营运营运营运营生产生产生产生产发货发货发货发货物流物流物流物流市场市场市场市场& & 销售销售销售销售服务服务服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN价值链的构成价值链的构成l上面每一项活动又可以进一步分解，如：上面每一项活动又可以进一步分解，如：价值系统价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链的关键环节价值链的关键环节l在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。往能够在竞争中占据主动。l例：碳酸饮料例：碳酸饮料二、价值链分析二、价值链分析价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：l识别和界定活动识别和界定活动l分析活动的意义和效率分析活动的意义和效率l需求提高活动效率或重组的途径需求提高活动效率或重组的途径识别活动识别活动l如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为的工作都作为“活动活动”，分析将过于繁杂并失，分析将过于繁杂并失去战略意义去战略意义l区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动活动l区分开占成本比重大的活动区分开占成本比重大的活动l区分开成本正在迅速上升的活动区分开成本正在迅速上升的活动l区分开区分开“经济性经济性”不同的活动不同的活动例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动活动的经济性活动的经济性l活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。l区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。提高效率、降低成本。活动分析活动分析对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：l这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？重要吗？l我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？更合理的方式？更先进的技术？l这项活动花费了多少费用？这项活动花费了多少费用？结构性成本驱动因素结构性成本驱动因素l规模效益规模效益l学习曲线学习曲线l技术条件技术条件l资金密集程度资金密集程度l产品线的复杂性产品线的复杂性运营性成本驱动因素运营性成本驱动因素l员工对持续改进工作的认同程度员工对持续改进工作的认同程度l质量意识和质量管理能力质量意识和质量管理能力l新产品的市场开发周期新产品的市场开发周期l利用现有设备能力利用现有设备能力l工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效l企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本成本标杆成本标杆l对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。不足。l许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。效的管理手段。三、价值活动体系三、价值活动体系l波特在波特在“战略是什么战略是什么”一文中，进一步发挥了价一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。久竞争优势的基础。战略定位与价值活动战略定位与价值活动以西南航空公司为例以西南航空公司为例l市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；l西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司活动体系西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动活动的配合活动的配合l定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；l西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；互配合以及相互加强；l配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面配合的类型配合的类型l每项活动或功能与总战略的简单一致性配合每项活动或功能与总战略的简单一致性配合l第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第二种配合是在加强活动的联系时出现的；l第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（特所称的努力最优化（optimization of optimization of efforteffort）跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。配合与可持续性配合与可持续性l大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性战略定位更具持续性l一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；从公司外部解开，因而也很难模仿；l公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。了运营的有效性，从而使模仿更加困难。四、虚拟价值链四、虚拟价值链l虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。时，这就对传统的运营方式提出了挑战。l人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。值增殖过程。信息技术与企业价值链信息技术与企业价值链辅助活动辅助活动基本活动基本活动企业基企业基础设施础设施人力资人力资源管理源管理技术开技术开发发采购采购企业企业内物内物流流经营活经营活动动企业企业外物外物流流营销与营销与销售销售服务服务盈利盈利规划设计模型规划设计模型自动人事管理自动人事管理电脑辅助设计电脑辅助设计电子市场调查电子市场调查在线零部件采购在线零部件采购自动仓自动仓储管理储管理灵活灵活生产生产制造制造自动订自动订单处理单处理网上营网上营销销销售终销售终端机端机远程远程服务服务电脑辅电脑辅助服务助服务信息的五项价值增殖活动信息的五项价值增殖活动l从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值收集信息，分析和整理信息，针对顾客的需要选择信息，为信息加上更醒目的标识（包装）或图象，分发有价值的信息。利用信息技术的利用信息技术的“价值机会矩阵价值机会矩阵”分发信息包装信息选择信息分析信息收集信息虚拟价值链的运作过程虚拟价值链的运作过程l虚拟价值链的运作过程是非线形的虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。求，为他们创造出新的价值。利用信息创造价值的三个阶段利用信息创造价值的三个阶段l第一阶段第一阶段“清晰性清晰性”，即企业利用信息获得一种，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；更为有效地控制有形操作的能力；l第二阶段，第二阶段，“映射能力映射能力”，企业用虚拟活动代替，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；有形活动，在三维市场创造平行的价值链；l第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。五、价值链的改进五、价值链的改进改进价值链的两种途径改进价值链的两种途径l提高活动的效率提高活动的效率l重组价值链重组价值链重组价值链的几种方式重组价值链的几种方式l工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）l重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）l以完全不同的方式完成活动（人民捷运）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）l专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：提供5万集管理视频课程下载，详情查看：提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：2万GB高清管理视频课程目录下载：高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。咨询 ：值班手机：网站在线文档： :/foxdoc